Buchauszug: „Männer an der Seite erfolgreicher Frauen“

Erfolg im Doppelpack

Karriere als Partnererfolg neu definieren – so lautet die Aufforderung von Ulrich Goldschmidt. Ein partnerschaftlicher Ansatz in der Karriereplanung ist wohl das Modell, mit dem Gleichberechtigung in einer Paarbeziehung am besten gelebt werden kann. Oftmals wirken sich die Karrieren der Partner befruchtend aus – der eine erklimmt die Karriereleiter, den anderen beflügelt der Erfolg des Partners und er macht sich auf in die Selbstständigkeit. (Anm.der Red.: Ulrich Goldschmidt ist Vorstandsvorsitzender des Berufsverbandes DFK – Die Führungskräfte)

 

 

„Männer an der Seite erfolgreicher Frauen“  von Vanessa Conin‑Ohnsorge / Martina Lackner / Angelika Weinländer‑Mölders, Haufe Verlag, 198 Seiten, 29,95 Euro

 

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Nach einer Studie der Universität Hohenheim wünschen sich karriereorientierte Menschen auch karriereorientierte Partner, so Studienleiterin Marion Büttgen: https://www.uni-hohenheim.de/pressemitteilung?tx_ttnews%5Btt_news%5D=33570&cHash=fd65ef8edc632ea7bc4ef0918ceb345c).
Sogenannte Double-Career-Paare sind Paare, bei denen meist beide Partner akademisch ausgebildet sind und hohe berufliche Ambitionen haben – die beide auch umsetzen wollen. Doppelkarriere-Paare stehen damit vor der Herausforderung, zwei Individualkarrieren miteinander zu vereinbaren, ohne dabei die gemeinsame Partnerschaft aufs Spiel zu setzen.

 

Schwieriges Unterfangen oder ein Kinderspiel? Das kommt vor allem auf das Umfeld an. Ulrich Goldschmidt: Karriere als Partnererfolg neu definieren

Wenn wir heute kritisieren müssen, dass wir noch immer zu wenig Frauen in den Führungspositionen unserer Unternehmen haben, hat das nichts mit etwaigen gender-romantischen Anwandlungen zu tun. Dahinter stehen vielmehr handfeste ökonomische Gründe. Dieser Gender Career Gap ist inzwischen eine ernst zu nehmende Gefahr für unsere Wirtschaft. Es ist höchst fahrlässig, bei der Besetzung von Führungspositionen auf Frauen und damit auf mindestens 50 % des intellektuellen Potenzials unserer Gesellschaft zu verzichten. Weder Volkswirtschaften noch Unternehmen können sich das in einem immer globaler werdenden Wettbewerbsumfeld auf Dauer erlauben.

 

Der Gender Career Gap hält sich

Trotzdem hält sich der Gender Career Gap hartnäckig. Gewiss, es gibt Fortschritte, aber 2017 lag der Frauenanteil in den Führungsfunktionen der Unternehmen in Deutschland bei gerade einmal 22 %. Ein Wert, der weder dem Anteil der Frauen an der Bevölkerung noch ihrer Qualifikation für Führungsaufgaben entspricht. Dafür gibt es zweifellos Gründe, die auch in den Unternehmen zu finden sind. Mitunter wird der Aufstieg von Frauen in Führungspositionen sogar gezielt verhindert. Nach einer Untersuchung des Berufsverbandes DFK – DIE FÜHRUNGSKRÄFTE geben rund 75 % der weiblichen Führungskräfte an, schon einmal aufgrund ihres Geschlechts am Arbeitsplatz diskriminiert worden zu sein – eine erschreckend hohe Zahl.

 

Unverständlich ist dabei, dass das Thema auf der Prioritätenliste der Unternehmen im Tagesgeschäft nicht weit oben platziert zu sein scheint. Oft wird es der Einfachheit halber unter „Diversity“ gleich mit abgehandelt. Nachhaltigkeit ist dabei nur selten zu erkennen. Die Bereitschaft, sich auch als Unternehmensleitung mit der Frage zu beschäftigen, wie es denn nun gelingen kann, mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen, dort zu halten und dafür Verantwortung zu übernehmen, ist eher schwach ausgeprägt.

 

Die Ursachen hierfür liegen zwar in Fehleinschätzungen in den Unternehmen begründet. Aber diese sind oft auch nur das Echo auf überkommene gesellschaftliche Normen und Verhaltensweisen. Solange man Männern einredet, nach einer erfolgreich abgeschlossenen Ausbildung an einer Hochschule sei man regelrecht verpflichtet, nun auch den Weg auf der Karriereleiter nach oben zielstrebig zu erklimmen, wenn man die gesellschaftliche Anerkennung nicht verlieren wolle, darf man sich nicht darüber wundern, dass diese Männer wenig Bereitschaft zeigen, auf eine Karriere zugunsten ihrer Partnerin zu verzichten. Den gleichermaßen qualifizierten Frauen bleiben in diesem Gesellschaftsmodell dann in der Tat die Aufgaben Kinder und Küche. Frauen, die sich damit intellektuell unterfordert fühlen, mögen sich dann eventuell noch ehrenamtlich in Schule oder Kirche engagieren. Eine eigene Karriere findet oft genug nicht statt. Welch eine Verschwendung von Potenzial!

 

Nun mag es so sein, dass nach den unlängst veröffentlichten Zahlen des Statistischen Bundesamtes inzwischen rund 72 % der Frauen im Alter zwischen 25 und 55 Jahren ihren überwiegenden Lebensunterhalt aus eigener Erwerbstätigkeit bestreiten. Dagegen lag der Anteil der Männer, welche vorrangig von einem Einkommen eines Partners oder eines anderen Angehörigen lebten, zuletzt bei rund 3 %. Damit ist aber noch keine Aussage darüber getroffen, ob eine gleichberechtigte Karriereentwicklung für beide Partner der Regelfall ist. Schaut man sich den Anteil von Frauen in Führungspositionen an, darf dies getrost bezweifelt werden. Zwischen der Zahl erwerbstätiger Frauen und der Teilhabe von Frauen an Führungsfunktionen klafft nach wie vor der Gender Career Gap wie ein personalwirtschaftlicher Grand Canyon. Und das hat nicht nur, aber eben auch damit zu tun, dass Karriereplanungen und Karriereentwicklungen in der Partnerschaft nicht austariert sind.

 

 

 

Karrierevorrang oder partnerschaftlicher Ansatz?

Es wäre allerdings eine grobe Fehleinschätzung, wollte man den Gender Career Gap nun handstreichartig dadurch schließen, dass man das Denken in traditionellen Strukturen, das im „Normalfall“ von der Ehe als reiner Versorgungsgemeinschaft mit einem „Mann ernährt Frau“-Modell ausgeht, umstandslos ersetzt durch ein Modell, in dem die Berufskarrieren der Frauen ausnahmslos Vorrang genießen würden. Gesellschaftliche Prägungen wird man nur verändern können, wenn man für alle Beteiligten Angebote unterbreitet, mit denen gesellschaftliche Akzeptanz geschaffen wird.

 

Bislang ist die Situation bei Paaren, die gleichermaßen über erfolgreich abgeschlossene Ausbildungen und nach ihrer Qualifikation grundsätzlich gleiche Karrierechancen verfügen, immer noch maßgeblich dadurch beeinflusst, dass spätestens nach der Geburt des ersten Kindes oder des Eintretens einer Pflegesituation in der Familie, Karriereentscheidungen zugunsten des einen und zulasten des anderen Partners getroffen werden. In der Regel gehen dabei die Karriereaussichten des Mannes vor. In den seltensten Fällen ist es so, dass die Frau ihre Karriereerwartungen umsetzt und der Mann, der zwar durchaus berufsorientiert und -interessiert ist, zugunsten seiner Partnerin zurücksteckt, weil er entweder nicht karriereinteressiert ist, oder eher geringe Karriereaussichten hat.

 

Sowohl das eine als auch das andere ist heute immer noch mit einem gewissen gesellschaftlichen Makel versehen, auch wenn dies gegenüber den Betroffenen üblicherweise nicht offen ausgesprochen wird. Solche gesellschaftlichen Vorbehalte und Wertungen beruhen im Wesentlichen auf einem überkommenen Karriere- und Rollenverständnis. Gedacht wird an den Einzelkämpfer, der sich unter angemessenen Mühen nach oben arbeitet. Alles, was außerhalb des Betriebes stattfindet, ist Hobby und Privatvergnügen und damit nicht wirklich ernst zu nehmen.

 

Die Lösung: Wir müssen dringend Abschied nehmen von diesem Entweder-oder-Denken. Selbst in den Unternehmen definieren wir Erfolg immer seltener als das Ergebnis individueller Anstrengungen. Im Vordergrund steht das Gesamtergebnis, der Teamerfolg. Seien wir also einmal revolutionär und denken dies in die Partnerschaft hinein. Definieren wir Karriere neu.

 

Karrieren neu definiert

Wenn wir in diesem Sinne die Partnerschaft, die Familie als Team verstehen, können wir den Karrierebegriff als Partnererfolg neu definieren. Hier geht es nicht mehr um die Karriere nur eines Teils dieser Partnerschaft, dieses Teams. Setzen wir den traditionellen Gender-Vorstellungen nicht-traditionelle Modelle entgegen, die auf Verhandlungslösungen der Partner beruhen. Die Partner definieren für sich, was sie gemeinsam unter einer Karriere ihres Teams, d. h. ihrer Partnerschaft verstehen.

 

Wesentlich ist dabei das gemeinsame Verständnis, dass jeder Beitrag der beiden Partner für die gemeinsame Karriere gleichgewichtig ist und nicht in Euro-Beträge aufgerechnet wird. Diese Verhandlungslösungen müssen so flexibel sein, dass sie auf unterschiedliche Entwicklungen in der Familie ebenso wie im Beruf reagieren können.
Eine mögliche Hierarchisierung in dieser Karrieredefinition darf nicht endgültig festgelegt sein. So kann am Anfang durchaus eine Koordinierung von Doppelkarrieren stehen. Das Denken in solchen Doppelstrategien kann dann abgelöst werden durch die, möglicherweise auch nur vorübergehende, Priorisierung des Berufsweges einer der Partner. Eine solche Priorisierung darf aber niemals genderspezifisch vorgegeben sein. Das gemeinsame Verständnis und die gemeinsame Kommunikation dieses Verständnisses müssen immer darauf abzielen, dass jeder der Partner wesentlicher Teil der gemeinsamen Karrierestrategie und -umsetzung ist. Wechselseitige Unterstützung durch das Teilen von Wissen, Erfahrung, Netzwerk etc. muss selbstverständlich sein.

 

Veränderungen der gemeinsamen Karrierestrategie sind nur gemeinsam zu entscheiden. Dabei kann sich auch die Priorisierung grundlegend ändern. Wichtig ist, dass die Konfektionierung der gemeinsamen Karriere nicht nur für beide Partner der richtige Weg ist, sondern dass solche Modelle auch die gesellschaftliche Akzeptanz erfahren. Fehlt die gesellschaftliche Akzeptanz, schlägt dies auch auf die Akzeptanz innerhalb der Partnerschaft zurück. Fehlt die Akzeptanz in der Partnerschaft, sind alle Überlegungen, Karriere als Partnererfolg neu definieren zu wollen, von vornherein zum Scheitern verurteilt, weil sich dann immer einer der Beteiligten zurückgesetzt und nicht genügend wertgeschätzt fühlen wird.

 

Deshalb sollten wir uns auch von veralteten Karriere-Vorstellungen des letzten Jahrhunderts verabschieden, die uns vorgaukeln wollen, Karriere sei nur in Vollzeit möglich. Heute wissen wir, dass Führung auch in Teilzeit funktioniert. Es ist nur eine Frage des Wollens und der Organisation dieses Wollens. Der gern vorgebrachte Einwand „Verantwortung ist nicht teilbar“, ist in diesem Zusammenhang nur ein schwaches Scheinargument. Verantwortung mag nicht teilbar sein. Die Führungsaufgabe ist es aber schon.

 

Teilzeit darf deshalb nicht das Ende der Karriere bedeuten. Weder für Frauen noch für Männer. Es ist ein unsägliches, aber noch immer weitverbreitetes Vorurteil, Teilzeit sei nur etwas für Mütter und Low Performer. Auch High Performer würden aber vielleicht gern ein Teilzeit-Modell für sich vereinbaren, wenn das Image von Teilzeit besser wäre. Hier bewegt sich etwas, aber noch viel zu langsam.

 

Teilzeit ist dabei nur ein Beispiel. Alle Formen von flexibler Arbeitsgestaltung, auch über Arbeitszeit und -ort hinausgedacht, sollten als Werkzeuge des partnerschaftlichen Vereinbarungsmanagements in Betracht kommen. Die Digitalisierung wird hier helfen, sowohl das familiäre Tagesgeschäft als auch die gemeinsame Karriereplanung besser zu organisieren.Im Ergebnis wird sich hoffentlich der Gender Career Gap etwas zügiger schließen, als dies bisher geschehen ist.

 

Schluss mit genderspezifischen Vorprägungen

Neben allen Bemühungen in der Partnerschaft selbst, brauchen wir aber auch weitere grundlegende Veränderungen im Denken und in der Einstellung unserer Gesellschaft. Genderspezifische Vorprägungen, die schon Mädchen und Jungen in bestimmte Rollen drängen und ihnen andere Pläne verbauen wollen, müssen der Vergangenheit angehören. Dazu können die Familie, aber auch die Schulen beitragen. Arbeitgeber und Politik sind gefordert, die Rahmenbedingungen zu schaffen, die Frauen und Männern gleichermaßen die Vereinbarung von Beruf und Familie ermöglichen. Und die Gesellschaft insgesamt muss lernen, die in der Partnerschaft herausgearbeiteten gemeinsamen Karrierestrategien vorbehaltlos zu akzeptieren. Männer werden viel eher bereit sein, zugunsten ihrer Partnerinnen auf eine allein für sie selbst zugeschnittene Karrierestrategie zu verzichten und stattdessen partnerschaftliche Vereinbarungslösungen zu finden, wenn damit für sie kein gesellschaftliches Statusgefälle verbunden ist.

 

Der neu definierte Karrierebegriff im Sinne einer partnerschaftlichen Gemeinschaftskarriere lässt Männer und Frauen, die Unternehmen und letztlich die gesamte Volkswirtschaft davon profitieren, dass niemand vom Karriereweg ausgeschlossen wird, weil es immer schon so war.

 

Zum Autor: Ulrich Goldschmidt ist Vorstandsvorsitzender des Berufsverbandes DFK – Die Führungskräfte mit rund 25.000 Mitgliedern im Bundesgebiet. Der Jurist ist Spezialist für Führungsfragen, Vergütung und Corporate Governance. Außerdem ist er Ansprechpartner für die Sprecherausschüsse der Leitenden Angestellten sowie Berater und Coach für Vorstände und Aufsichtsratsmitglieder. Ulrich Goldschmidt ist Autor zahlreicher Fachpublikationen und war Mitglied in verschiedenen Kommissionen des Bundesarbeitsministeriums. Er hat zum Beispiel an der Novellierung des Mitbestimmungsgesetzes und des Aktiengesetzes mitgearbeitet.