Buchauszug: Thorsten Hofmann „Das FBI-Prinzip – Verhandlungstaktiken für Gewinner“

 

 

 

 

 

Grundsätzliches zur Verhandlung

Vorbereitung ist alles

Zwar werden Sie als Leser dieses Buches hoffentlich niemals mit jemandem verhandeln, der, auf einem Brückenvorsprung stehend, mit Selbstmord droht, oder mit jemandem, der ei-nen anderen Menschen töten will, sollten seine Forderungen nicht erfüllt werden.

Gleichwohl gehen Sie täglich mit eigenen Krisensituationen um. Dazu zählen das Entwickeln und Führen von Verkaufsgesprächen, das Aushandeln von Vertragsbedingungen (zum Beispiel beim Hauskauf), das Entwickeln und Durchsetzen von Entscheidungsstrategien bei der Arbeit, die Erteilung von Anweisungen an Mitarbeiter und die Festlegung von Finanz- und Budgetplänen. Manchmal kann auch die Wochenend- oder Urlaubsplanung mit Partnern oder der Familie schon zu belastenden Konfliktsituationen führen. Tagtäglich kommen Menschen in Situationen, in denen sie verhandeln müssen.

Tagtäglich unbemerkte Verhandlungssituationen

Allerdings ist ihnen das meistens gar nicht bewusst. Wie oft steht in einem Terminkalender »Besprechung«, »Sitzung«, »Lunchtermin« oder Ähnliches, aber eigentlich verbirgt sich dahinter inhaltlich eine Verhandlung. Wie häufig ruft ein Geschäftspartner, ein Freund, ein Chef, ein Kunde an und Sie merken gar nicht, dass Sie sich unversehens in einer Verhandlungssituation befinden.

Woran lässt sich eine Verhandlungssituation erkennen? Was sind die Parameter? Jedenfalls verhindert ein Bewusstsein dafür, wann man sich in einer Verhandlung befindet, dass man über den Tisch gezogen wird. Es schafft eigene Re- aktionsmöglichkeiten. »Die gefährlichste Verhandlung ist diejenige, die Ihnen nicht bewusst ist, obwohl Sie sich mittendrin befinden«, hat Chris Voss, der frühere internationale Verhandlungsleiter (Chief International Hostage and Kidnapping Negotiator) des FBI, einmal gesagt. (Anmerkung 2)

An sich sind diese Rahmenbedingungen ganz einfach zu erkennen: Eine Verhandlung setzt voraus, dass mindestens zwei Parteien an einem Thema unterschiedliche Interessen haben. Beide Seiten – und das sollten Sie sich immer wieder bewusst machen – sind dabei voneinander abhängig. Es liegen deshalb ungefähr gleiche Machtverhältnisse vor. Beide Parteien haben grundsätzlich dasselbe Ziel: nämlich eine Übereinkunft zu erzielen, die in ein Ergebnis mündet. Vor allem müssen sich die Verhandler klarmachen, dass trotz des gemeinsamen Wunsches, ein Ergebnis zu erzielen, immer ein Interessenkonflikt besteht.

Was genau ist ein Konflikt? Der Begriff leitet sich vom lateinischen confligere ab: zusammenstoßen, aufeinanderprallen. Entsprechend ist der Konfliktgegenstand in der Regel ein Interessengegensatz, also das Aufeinanderprallen verschiedener Motive. Nehmen wir das Beispiel Autokauf oder -verkauf. Käufer und Verkäufer haben beide ein Ziel – sie wollen handelseinig werden.

Naturgemäß begegnen sich hier jedoch unterschiedliche Interessen. Der Verkäufer möchte zu einem möglichst hohen Preis verkaufen, der Käufer hingegen möchte etwas Gutes haben und dafür möglichst wenig ausgeben. Doch dahinter liegen weitere Motive, die auf den ersten Blick nicht sichtbar sind. Denn hinter diesem eigentlichen Konfliktgegenstand verbergen sich unterschiedliche Bedürfnisse und Wertevorstellungen. Ein leidenschaftlicher Autonarr, der zu seinem Wagen ein beinahe sinnliches Verhältnis hat, wird es im Falle eines Verkaufes sicher wichtig finden, dass der Käufer die liebevoll gepflegte Karosse wertschätzt und nicht nur als Gebrauchsgegenstand betrachtet.

Das Bedürfnis nach Orientierung

Entscheidend sind auch Persönlichkeitsmerkmale, aus denen sich unterschiedliche Beurteilungen, Gefühle und Ziele ergeben. So führt etwa bei einer Geiselnahme häufig Verlustangst zu Gewalt, vor allem Angst um die eigene Zukunft. Der Geiselnehmer fragt sich, wo er diese verbringen wird. Er hat ein Bedürfnis nach Orientierung, nach Hoffnung, er giert nach einer positiven Erwartung, an der er sich festhalten kann. Oft habe ich in Verhandlungen genau diese Angst gespürt und herausgearbeitet, um sie zu nutzen. Andere Verlustängste sind mir bei Menschen begegnet, die auf den Dächern von Hochhäusern standen und sich das Leben nehmen wollten. Hier war es oft der Verlust von Wertschätzung, der die Situation verschärfte. Ein Bedürfnis nach Sicherheit und Bindung, nach Anerkennung oder Zugehörigkeit – teilweise auch das Bedürfnis nach Verwurzelung, einem Zuhause.

Bei manchen Menschen, die in eine solche verzweifelte Situation hineingeraten, kann auch der Strukturverlust ausschlaggebend sein. Sie haben ein starkes Bedürfnis nach Bedeutung, Beteiligung und Wertschätzung, gerade weil sie aus einer bestehenden Struktur herausgenommen wurden, etwa weil sie ihren Job verloren haben oder weil eine Familie auseinandergebrochen ist. Hinzu kommt oft ein Bedeutungsverlust. Die Betroffenen stellen sich die Sinnfrage – und tendieren zu einer negativen Antwort.

Thorsten Hofmann: „Das FBI-Prinzip“, Ariston Verlag, 18 Euro, 288 Seiten https://www.randomhouse.de/Paperback/Das-FBI-Prinzip/Thorsten-Hofmann/Ariston/e523533.rhd

Die Analyse: Was einem Konflikt zugrunde liegt

Bei Kriminellen kommt häufig die Angst vor Kontrollverlust hinzu. Zum Beispiel, wenn aufgrund falscher Zeitplanungen die Polizei schneller am Tatort eines Banküberfalls er- scheint als erwartet. Die Angst, das eigene Schicksal könnte sich wenden, die Furcht vor den Folgen, wenn die Kontrolle über die Situation nicht rechtzeitig wiedererlangt wird, kann ein Auslöser für Gewalt sein. Die Analyse solcher Mechanismen ist notwendig, um die Ursachen und Dynamiken zwischenmenschlicher Konflikte besser zu verstehen. Gerade weil in jeder Verhandlung die zwischenmenschlichen Beziehungen und das gegensätzliche Verhalten handelnder Personen zu Konflikten, Irritationen und Verhärtungen in der Verhandlung führen kann, ist es notwendig zu analysieren, was genau einem Konflikt zugrunde liegt und an welcher Stelle er sich wie entwickeln kann. In meiner Ausbildung hieß es, man müsse »die Tiefenströmung in der Verhandlung erkennen«.

Tauchen in den Untiefen der Verhandlung

Das Ziel: Abbringen und Umlenken

In Verhandlungen bei Krisen und Geiselnahmen besteht das Ziel darin, eine Verhaltensveränderung bei einem Menschen herbeizuführen, um eine freiwillige Deeskalation oder Aufgabe zu erreichen. Anders ausgedrückt: Wir wollen einen Menschen dazu bewegen, nicht länger so zu handeln, wie er aktuell handelt, und ihn gleichzeitig motivieren, so zu handeln, wie wir es wollen. Genau dieses doppelte Ziel steht auch bei vielen Verhandlungen im beruflichen und privaten Umfeld im Vordergrund.

Negative Gefühle reduzieren, Rationalität aktivieren

Gemeinsam ist den oben geschilderten Extremverhandlungen und Verhandlungen im privaten und beruflichen Bereich (die im Einzelfall durchaus auch »extrem« sein können), dass die Handlungen von Menschen in Krisensituationen von Gefühlen und nicht von rationalem Denken bestimmt werden. Daher versucht ein erfolgreicher Krisenverhandler, die negativen Gefühle, die die Handlungen des Verhandlungspartners bestimmen, zu reduzieren und einen rationaleren Denkprozess zu reaktivieren.

Doch welche Fähigkeiten benötigt er dazu? Was schafft die Möglichkeit, negative Emotionen des Gegenübers zu reduzieren und die Verhandlung zu kontrollieren?

Was in der Verhandlung mit Schwerstkriminellen bei Geiselnahmen und Erpressungen notwendig ist, kann zu großen Teilen auch auf Verhandlungen mit Geschäftspartnern, Freunden, Kunden und Partnern übertragen werden. Denn auch hier geht es darum, Konfliktquellen herauszuarbeiten: die unterschiedlichen Ziele und Interessen, die zu Differenzen führen können – Differenzen über die Wahrnehmung eines Problems oder des eigenen Machtstatus. Solche unterschiedlichen Interessen herausarbeiten zu können, ist eine der Grundvoraussetzungen für erfolgreiche Verhandlungen.

Die Fähigkeit, andere zu analysieren – und Bindungen aufzubauen

Neben der Fähigkeit, den anderen zu analysieren, ist ein weiteres Geheimnis einer erfolgreichen Konfliktbewältigung die Fähigkeit, Bindungen aufzubauen, sie dauerhaft zu erhalten und immer wieder zu erneuern. Nur dann sind Sie in der Lage, bei Ihrem Verhandlungspartner Sprachfähigkeit zu er zeugen. Ohne Beziehungsfähigkeit gibt es keine zufriedenstellende Konfliktlösung – das müssen Sie verinnerlichen. In der Verhandlungsausbildung von FBI und CIA nennt man das auch taktische Empathie. Gary Noesner, pensionierter Chefverhandlungsführer beim FBI, erklärt das wie folgt: (Anmerkung 3)

»Wir alle müssen gute Zuhörer sein und lernen, den Problemen, Bedürfnissen und Fragen anderer Menschen mit Empathie und Verständnis zu begegnen. Nur dann können wir hoffen, ihr Verhalten in unserem Sinne zu beeinflussen.«

In einem Konflikt, der nichts Negatives bedeutet

Vorannahmen abzustreifen, neugierig Informationen zu sammeln, kreative Fragetechniken einzusetzen und nach Kooperation zu streben, ohne sein eigenes Ziel aus dem Auge zu lassen – darauf kommt es an. Denn aktiv nach einer Lösung zu suchen, dient auch Ihrem Erfolg. Machen Sie sich klar, dass Sie sich gerade in einem Konflikt befinden, dass dies jedoch nichts Negatives ist.

Jeder kann lernen, Konflikte zu beherrschen und zu lösen

Unser Bewusstsein dafür, dass wir hart unsere Ziele verfolgen und trotzdem die Beziehung zu unserem Verhandlungspartner stabil halten können, muss geschärft werden. Konflikte entstehen schließlich überall und ständig. Im Privaten wie im Berufsleben, auf nationaler Ebene wie auch im globalen Kontext. Zu beobachten ist dies etwa bei Handelskriegen, beim Wiederaufflammen des Konfliktes zwischen den USA und Russland oder beim Kettenrasseln in Nordkorea. Die gute Nachricht ist, dass jeder lernen kann, Konflikte zu beherrschen und zu lösen. Voraussetzung ist das richtige Maß an Beziehungspflege, Engagement, Kooperation, Bereitschaft, etwas auszuhandeln, und Kontrolle der eigenen Emotionen. Wir müssen uns von manchen Vorstellungen verabschieden, wenn dies einem größeren Nutzen dient.

Das Wort »Konflikt« muss seinen Schrecken verlieren. Alles ist lösbar, auch wenn unser Gehirn, genau genommen unser limbisches System, darauf geeicht ist, einen Konfliktherd zu vermeiden oder ihn zu zerstören. Jedes Mal, wenn wir einen Konflikt erkennen, warnt unser limbisches System: »Vorsicht, es könnte gefährlich werden! Lass uns diesen Konflikt vermeiden oder bekämpfen.« Der Flucht- oder der Angriffsreflex übernimmt die Kontrolle, die Emotionen dominieren das Geschehen. Professionelle Verhandlungsführer sind sich dieser Situation bewusst und haben deshalb eine Reihe von Taktiken entwickelt, um dieses Verhalten bei sich selbst und ihrem Gegenüber zu kontrollieren.

Es gibt immer mehrere Möglichkeiten, einen Konflikt zu lösen.

Vermeidung einer Verhandlung oder Auseinandersetzung

Das Vermeiden von Konflikten liegt oft in der Persönlichkeit des Verhandlers begründet. Es gibt Menschen, die eher harmoniebedürftig und personenbezogen sind. Sie versuchen oft, Konflikten aus dem Weg zu gehen. Oftmals wissen sie gar nicht, dass dadurch in der Regel alles schlimmer wird. Solche Persönlichkeiten kommen für Verhandlungen eher nicht infrage. Kundenbetreuer, die auf ihrem Gebiet sehr gut sind, aber ein hohes Harmoniebedürfnis haben, sind möglicherweise für eine Verhandlung nicht geeignet. Denn für solche Menschen sind Verhandlungen eine Zumutung. Sie wollen ihrer Natur entsprechend möglichst schnell aus der Konfliktsituation herauskommen, haben Sorge um die Störung der Harmonie und tendieren dazu, viele und schnelle Zugeständnisse zu machen. Sie wollen ein schnelles Ergebnis erhalten. Dass dieses dann wohl kaum mit den eigenen Zielen vereinbar ist, liegt auf der Hand.

Durchsetzung der Interessen ohne Verhandlung

Dies funktioniert nur, wenn keinerlei Abhängigkeit vom Verhandlungspartner besteht. Wenn man selbst entscheiden kann und keinen anderen dazu braucht. In einem solchen Fall sind Menschen bestenfalls bereit, Verhandlungen für die Bühne zu führen. Wir kennen so etwas aus der Politik. Wähler und Medien erwarten beispielsweise, dass man sich mit einer Oppositionspartei oder einer Nichtregierungsorganisation auseinandersetzt und mit ihr verhandelt. Das zieht man dann über mehrere Runden vor den Kameras der versammelten Medienlandschaft hin, bis schließlich festgestellt wird, was eigentlich von Anfang an feststand: Man ist zu keinem gemeinsamen Ergebnis gekommen. Zum Schluss werden dann doch ausschließlich die eigenen Interessen durchgesetzt. Nur wenn keinerlei Abhängigkeit besteht, nur wenn Sie die Macht haben, alles allein zu entscheiden, können Sie auf eine Verhandlung verzichten.

Das Führen von Verhandlungen

Dies kann natürlich auf unterschiedliche Arten geschehen. Zum einen auf konstruktive Art und Weise. Das wäre der Idealfall einer Verhandlung, in der alles sachlich zugeht, Sachargumente überwiegen, beide Parteien arbeiten gemeinschaftlich an einer Lösung, verhalten sich dabei rational und gehen faire, belastbare Beziehungen miteinander ein. Bekannte Modelle wie das Harvard-Konzept streben dies an. Man geht von einer strikten Trennung zwischen Sachen und Personen aus – Emotionen spielen keine Rolle. Ein wunderbarer Gedanke – der leider in der Realität kaum Bestand hat.

Viel öfter haben wir es nämlich mit zwei anderen Arten der Verhandlung zu tun: In einer manipulativen Verhandlung arbeitet man mit Appellen an Moral und Verstand, man täuscht und nutzt unsaubere Tricks. Und beim Verhandeln auf konfrontative Art versucht man, sich selber in eine verstärkte Machtposition zu bringen. Oft wird mit Drohungen und Benachteiligungen gearbeitet, häufig tritt ein echtes oder gespieltes irrationales Verhalten zutage.

Irrationale Verhaltensmuster: angegriffen, verletzt und angstbehaftet

Für alle Arten von Verhandlungen, konstruktive, manipulative wie konfrontative, ist das Verhandlungssystem F.I.R.E. geeignet. Natürlich wäre es wünschenswert, dass alle Menschen in Verhandlungssituationen konstruktiv wären und Sachargumente abwägen sowie die Beziehungsebene stabilisieren würden. Doch eine Verhandlung ist nun mal ein Konflikt. Und in einem Konflikt fühlen wir uns angegriffen, verletzt und haben Ängste, dass unsere Bedürfnisse nicht berücksichtigt werden. Das führt manchmal auch bei uns selbst zu Verhaltensmustern, die anderen völlig irrational erscheinen. Rationalität liegt immer auch im Auge des Betrachters.

Zuhören, Reinhören oder Überhören

Die Grundlage zum Lösen eines Konfliktes ist der Dialog. Die Wurzeln des Wortes »Dialog« stammen aus dem Griechischen: aus dem Wort dia, was so viel heißt wie »durch«, und logos, was unter anderem für »Wort« oder »Form« steht. Logos war zudem für die Griechen eine Eigenschaft der menschlichen Seele. Sie gab den Dingen eine Form. Worte sind solche Formen oder auch Formeln und Verpackungen für die Übermittlung der Bedeutung, die ein Mensch in sich trägt. Ein Dialog findet erst dann statt, wenn mindestens zwei Menschen Worte, Formeln und Behältnisse für die Dinge, die sie in sich tragen, austauschen. Dialog ist somit die gemeinsame Erforschung einer Art zu denken und zu reflektieren – eines der Grundwerkzeuge erfolgreicher Verhandler.

Emotionen bestimmen das Denken, Argumente helfen wenig

Der Fokus liegt darauf, ein Verständnis für den Dialog- oder Verhandlungspartner zu finden. Verständnis dafür, was seine wahren Motive hinter den Positionen sind, die er in der Verhandlung vertritt. Verständnis dafür, in welchen Abhängigkeiten er oder sie sich befindet. Und auch ein Verständnis dafür, bis zu welchem Punkt er oder sie zu einer Lösung bereit ist. Ein Dialog ist jedoch nicht mit einer Debatte identisch, auch nicht mit dem Austausch von Argumenten.

Bei Debatten oder Streitgesprächen, genauso wie bei Verhandlungen vor Gericht, gibt es ein Publikum und/oder Schiedsrichter. Dann sind Argumente entscheidend. Bei einer Verhandlung hingegen gibt es nur Abhängigkeiten, gefühlte und echte Abhängigkeiten. Das Affektive überwiegt. Emotionen bestimmen unser Denken. Also müssen wir in der Verhandlung auch mit Emotionen arbeiten. Argumente helfen da wenig.

In Abhängigkeiten

Es gibt immer einen Grund, weshalb sich jemand mit Ihnen an einen Tisch setzt. Und der Grund ist, dass er ein Problem nicht ohne Sie lösen kann. Daraus entsteht eine Abhängigkeit. Und manchmal auch Hilflosigkeit. Das sollten wir uns bei einer Verhandlung grundsätzlich verdeutlichen. Es gehört zum Selbstbewusstsein und zum eigenen Selbstverständnis: Unser Verhandlungsgegenüber befindet sich auch in einer Abhängigkeit uns gegenüber. Sonst würde er oder sie doch gar nicht mit uns verhandeln.

Egal, ob es die Chefin ist, die viel machtvoller erscheint, oder der Einkäufer eines Konzerns, der so unglaublich viel Machtpotenzial hinter sich hat und uns gerne spüren lassen möchte, dass wir machtlos sind – machen Sie sich stets klar: Es gibt einen Grund, weshalb die anderen mit Ihnen am Tisch sitzen. Dieser Grund ist eine wechselseitige Abhängigkeit.

Nur wer reinhört, kann steuern

Der Lösungsweg aus dem Konflikt, der jeder Verhandlung innewohnt, ist der Dialog, also der gemeinschaftliche Austausch. Im Kontext einer Verhandlung herrscht ein kontrollierter und gesteuerter Dialog. Und zu jedem Dialog gehören sowohl die individuellen Motive, Vorstellungen, Emotionen, verbale und nonverbale Ausdrucksformen als auch die dahinterstehenden Abhängigkeiten. Diese Punkte zu sehen und zu hören ist das, was wir im Verhandlungskontext Reinhören nennen. Das ist mehr als nur zuzuhören. Denn nur, wenn Sie in der Lage sind, in einen Menschen reinzuhören, sind Sie auch in der Lage, ihn in Ihrem Sinne zu steuern, zu führen und zu einem Ergebnis zu bewegen, das am Ende Ihnen nutzt. Verstehen Sie mich nicht falsch: Das bedeutet nicht, dass wir uns hier im Bereich des Coachings oder Therapierens befinden. Wir haben ein klares Konzept: unsere eigenen Ziele zu erreichen.

Relevante Fähigkeiten – eine Übersicht

Doch welche Fähigkeiten werden dafür benötigt? Was benötigt man, um seine Ziele in der Verhandlung durchzusetzen? Was schafft die Möglichkeit, negative Emotionen des Gegen- übers zu reduzieren und die Verhandlung zu kontrollieren?

In den Trainingseinheiten, die für Spezialkräfte zur Bewältigung von Krisen und Geiselnahmen weltweit durchgeführt werden, wird eine Reihe von Kernfähigkeiten vermittelt, die auch in beruflichen und privaten Verhandlungsprozessen erfolgskritisch sind:

• professioneller Beziehungsaufbau,

• taktische Empathie,

• aktives Reinhören,

• ein Konzept der Kontrolle,

• Ausnutzung des Faktors »Zeit«,

• gezielte Einflussnahme auf den oder die anderen.

Diese Fähigkeiten tragen nachweislich dazu bei, auch unter extremen Bedingungen das Zepter des Handelns in der Hand zu behalten, die Verhandlung zu steuern und sie im eigenen Sinn zu einem guten Ergebnis zu führen.

Wenn diese Fähigkeiten schon in Extremsituationen zu großen Erfolgen geführt haben, was können sie dann erst bei Ihren weniger dramatischen Verhandlungen bewirken? Wie können Sie in irrationalen Verhandlungen für sich selbst raionale Ergebnisse erzielen? Und wie können Sie bei grundsätzlich rationalen Verhandlungspartnern noch bessere Ergebnisse erzielen?

Krisenverhandlungen bei Sicherheitsbehörden und Nachrichtendiensten basieren natürlich auf vielen vorangegangenen Trainingsstunden und kontinuierlichem Training während der gesamten beruflichen Laufbahn. Die Trainingseinheiten umfassen Rollenspiele und das Bearbeiten von lebensechten Krisenszenarien. Hinzu kommt die Bereitschaft, stets auf dem neuesten Stand der Forschung zu sein. Dieses permanente Training entscheidet am Ende häufig im wahrsten Sinne des Wortes über Leben und Tod.

Professioneller Beziehungsaufbau

Unter dem professionellen Aufbau einer Beziehung ist zu verstehen, dass Sie Ihrem Gegenüber Ihre Aufmerksamkeit schenken, ihm positiv gegenübertreten und Ihre Kommunikation disziplinieren und koordinieren. Darum wird eine solche Beziehung in hohem Maße von aktivem Zuhören bestimmt. Wenn Sie eine Beziehung erfolgreich aufbauen wollen, müssen Sie dafür sorgen, dass sich Ihre verbale mit Ihrer nonverbalen Kommunikation deckt. Das schließt Ihren Tonfall, offene Gesten und Augenkontakt ein.

Taktische Empathie: Erkennen, verstehen

Sie müssen in der Lage sein, die Emotionen und stressbedingten Veränderungen bei Ihrem Gegenüber zu erkennen und interaktiv darauf einzugehen. Wer als Verhandlungsführer beim Verhandlungspartner eine Verhaltensänderung herbeiführen will, muss dessen aktuelle Gefühle und Verhaltensweisen verstehen. Empathie ist genau das – die Perspektive des anderen zu ergründen und zu verstehen. Das Facial Action Coding System (FACS), ein weltweit von Psychologen angewandtes Verfahren zum Decodieren nonverbaler Signale, verschafft uns die Möglichkeit, auf der Grundlage von kleinsten mimischen Reaktionen – sogenannten Mikroexpressionen – die Emotionen des Gegenübers genau zu erkennen.

Erfolgreiche Verhandlungsführer benötigen die Fähigkeit, taktische Empathie gezielt einzusetzen und zugleich schnelle nonverbale Signale zu erkennen und auf dieser Basis ihr Vorgehen anzupassen. Die gute Nachricht lautet, dass das Erlernen des FACS und das Erkennen von schnellen Mikroexpressionen heute mit Onlinelernportalen sehr gut funktioniert und leichter ist, als es sich anhört. Der Mehrwert in einer Verhandlung ist allerdings unbezahlbar.

Aktives Reinhören

Einfach ausgedrückt, stellt das aktive Reinhören die wichtigste Kommunikationsfähigkeit dar, die ein Verhandlungsführer in einer Krise nicht nur anwenden, sondern auch richtig anwenden muss. Im Einzelnen gehören zum aktiven Reinhören:

• die Verwendung offener Fragen,

• die Verwendung emotionaler Labels,

• das Spiegeln/Reflektieren,

• das Schweigen,

• das Paraphrasieren.

Aktives Reinhören ermöglicht es einem Verhandlungs- oder Vernehmungsführer, von einem anderen wichtige Informatonen (in der Verhandlungssprache als »Interessen hinter den Positionen« bezeichnet) zu erhalten. Gleichzeitig ist es von ebenso großer Bedeutung, Empathie und Beziehungsbereitschaft zu demonstrieren.

Aktives Reinhören ist vor allem dann erfolgreich, wenn alle eben genannten Techniken im Kontext gemeinsam eingesetzt werden. Sie dürfen nicht einfach nur willkürlich isoliert, sondern müssen strategisch eingesetzt werden. In einer Verhandlung sitzen Sie Menschen gegenüber, die an das zu behandelnde Thema Gewinn- und Verlusterwartungen haben. Erwartungen, die häufig mit Sorgen, Bedürfnissen und Ängsten verknüpft sind. Man spricht dabei auch gerne von einer krisenhaften Situation.

Denken Sie an Ihre letzte Krise: Wollten Sie da mit einem anderen Menschen sprechen oder ihm zuhören? Die Antwort ist, dass Menschen, die sich in einer Krise befinden, sprechen und nicht zuhören wollen! Aktives Zuhören erlaubt dem Verhandlungspartner weiterzusprechen, während Sie mit Ihren kurzen Reaktionen das Gespräch kontrollieren und Ihrem Gegenüber signalisieren, dass es gehört wird. Eine Reduktion seiner negativen Emotionen ist die Folge, der Erhalt von verhandlungsrelevanten Informationen Ihr zusätzlicher Gewinn.

Das Konzept der Kontrolle

Befindet sich ein Mensch in der Krise, hat er höchstwahrscheinlich das Gefühl, dass etwas Wichtiges fehlt: die Kontrolle – zum Beispiel über sein Leben –, und genau das stürzt ihn in eine Krise. Wenn Sie diesen Menschen in den Entscheidungsprozess einbeziehen, trägt das wesentlich dazu bei, dass Sie am Ende bekommen, was Sie wollen. In nicht polizeilichen Verhandlungen bedeutet dies meist, »etwas zu geben«, um »etwas zu erreichen«. Man spricht hier von motivbedingtem Verhandeln.

Jemand reden lassen – um Kontrolle zu bekommen

Geben Sie Ihrem Gegenüber das Gefühl, dass er oder sie in den Prozess einbezogen ist. Ihn am Prozess teilnehmen zu lassen, bedeutet zunächst, ihn reden zu lassen, Informationen zu gewinnen und ihn dann am Aushandlungsprozess zu beteiligen.

Gleich zu Beginn einer Verhandlungsausbildung wird immer wieder klargestellt, dass die Bereitschaft, einem anderen Menschen ein Gefühl der Kontrolle zu geben, nicht bedeutet, dass Sie Ihre eigene Kontrolle aufgeben. Im Gegenteil, Sie vermitteln Ihrem Gegenüber nur das Gefühl der Kontrolle, um ihn zu steuern. Tatsächlich besitzen Sie selbst während des ganzen Prozesses die Kontrolle.

Nicht in Emotionen anderer verstricken

Denken Sie aber daran, dass Sie auch die Kontrolle über sich selbst behalten müssen – insbesondere über Ihre Emotionen. Emotionen sind ansteckend, und wenn Sie sich in eine Krisensituation begeben, in der die Handlungen eines anderen Menschen von einer Vielzahl negativer Emotionen bestimmt werden, müssen Sie sicherstellen, dass Sie nicht in dessen Emotionen verstrickt werden. Wenn Sie sich dagegen selbst unter Kontrolle haben (Tonfall und andere nonverbale Hinweise), kann Ihre Gelassenheit zur Deeskalation der angespannten Lage beitragen.

Kontrolle über das Gegenüber und sich selbst erhalten Sie dadurch, dass Sie die Verhandlung steuern. Dazu muss Ihnen natürlich auch bewusst sein, welche Phasen eine Verhandlung durchläuft und in welcher dieser Phasen Sie sich gerade befinden. Gelegentlich müssen Sie sich fragen, ob Sie gegebenenfalls eine Phase erneut durchlaufen müssen, um zu einem Ergebnis zu kommen.

Der Faktor Zeit

 Zeit kann in einer Verhandlung Freund oder Feind sein. Aber eines ist sie auf jeden Fall: Macht! Deshalb ist Zeit auch der wichtigste Verbündete eines Verhandlungsführers. Das bedeutet, eher langsamer vorzugehen, als nach einer schnellen Lösung zu suchen. Treibt man den Prozess überstürzt voran, verstärkt man nur die negativen Gefühle, übersieht Informationen und löst Stress aus – schlimmstenfalls auch bei sich selbst.

Die Devise: Tempo runter, Entschleunigung

Verhandlungs- und Vernehmungsführer bei Sicherheitsbehörden und Nachrichtendiensten werden ständig dazu angehalten, das Tempo zu reduzieren, und daran erinnert, dass es genau wie beim Balancieren auf einem Balken sinnvoller ist, einen Schritt nach dem anderen zu machen, wenn man nicht stolpern, die Kontrolle verlieren und abstürzen will. Die Berücksichtigung jedes einzelnen Schrittes trägt zur Entschleunigung bei und ermöglicht die Anwendung der übrigen fünf Fähigkeiten.

Einflussnahme

Mithilfe der vorgenannten Fähigkeiten können Sie als Verhandlungsführer kritische und extreme Situationen entschärfen. Bei Kriseneinsätzen besteht die Aufgabe darin, zu verhandeln und den Versuch zu unternehmen, die aktuell vorliegende Krise zu bewältigen. Es ist sinnvoll, den Prozess zu entschleunigen und durch aktives Zuhören Empathie zu demonstrieren sowie eine Beziehung aufzubauen.

Doch es geht nicht nur darum, eine menschliche Verbindung herzustellen; Verhandlungen zweier Parteien erfordern, dass man ein Ziel hat und dieses nicht aus den Augen verliert.

Sein eigenes Ziel zu definieren und auch zu wissen, was ein nicht mehr zu akzeptierendes Verhandlungsergebnis wäre, ist Bestandteil einer jeden gründlichen Verhandlungsvorbereitung und schafft die Sicherheit für den anstehenden Verhand-lungsprozess.

Vorbereitung ist alles (2)

Erfolg beginnt vor der Verhandlung

Intensive und systematische Vorbereitungen sind bei allen Verhandlungen definitiv ein erfolgskritischer Faktor. Haben Sie sich auch schon mal kurz vor einer Verhandlung im Auto oder »zwischen Tür und Angel« schnell noch mit einem Kollegen abgestimmt? Und haben Sie dann auch in der Verhandlung die Erfahrung gemacht, dass an der einen oder anderen Stelle Unsicherheit aufkam? Dass ihnen nicht klar war, wie Sie reagieren sollten und was jetzt zu tun war? Dass Sie aus dem Bauch heraus gehandelt haben? Dass Sie mit dem Ergebnis dann aber nicht zufrieden waren? Und dass Ihnen nach der Verhandlung, auf dem Nachhauseweg plötzlich ganz großartige Ideen kamen, was Sie hätten tun sollen und was Sie besser gelassen hätten?

Nun, dann haben Sie einen elementaren Verhandlungsfehler begangen. Sie waren nicht ausreichend vorbereitet. Sie wussten nicht, was auf Sie zukam, und waren sich auch nicht im Klaren darüber, was Sie alles wollten. Sie hatten sich weder inhaltlich noch psychologisch für die anstehende Herausforderung präpariert. Doch …

Vorbereitung schafft Sicherheit

In der Wissenschaft ist unbestritten, dass mindestens 70 Prozent des Verhandlungserfolgs mit Psychologie zu tun haben. Entsprechend wichtig ist es, die psychologischen Effekte bereits bei der Vorbereitung mit zu bedenken. Kein Sportler würde unvorbereitet und »uneingestellt« in einen Wettkampf gehen.

Kein Profi würde unvorbereitet in eine Verhandlung starten. Jeder Boxer oder auch jede Fußballmannschaft stellt sich individuell auf den Gegner ein. Denn Vorbereitung schafft Sicherheit.

Verhandlungsexperten setzen sich vor einer Verhandlung mit Geiselnehmern oder vor einer Vernehmung von Schwer- kriminellen intensiv mit der Person und der dahinterstehenden Organisation auseinander. Alle vorliegenden Informationen werden genau analysiert. Eigene Ziele werden festgelegt, Forderungen aufgebaut, Eskalations-, Entscheidungs- und Informationsstruktur für die Verhandlung geschaffen.

Und immer gilt: Je besser man vorbereitet ist, desto sicherer tritt man in der Verhandlung auf. Doch was genau ist bei der Vorbereitung konkret zu tun, um in einer Verhandlung erfolgreich zu sein? Und wer ist – je nach Verhandlung – zwingend einzubeziehen?

Das Argument ist der Tod der Verhandlung

Ich war auf dem Weg in die USA, nach Virginia, besser gesagt: nach Quantico. Diese kleine Stadt, 0,2 Quadratkilometer groß, besteht an drei Seiten aus Kasernen und grenzt an der vierten an den Potomac River. Rund 500 Menschen leben hier – der krasse Gegenentwurf zu New York City oder Dallas. Ich kam hierher, um zu lernen, denn auf dem Gelände der US-Marine Corps Base Quantico befindet sich die FBI-Akademie. Sie war mein Ziel. Meine Erwartungen an diesen Lehrgang zum Thema Gesprächs- und Verhandlungsführung waren groß. Ich erhoffte mir, rhetorische Tricks und Finessen zu erlernen, die ich damals noch für den Dreh- und Angelpunkt erfolgreicher Verhandlungen hielt. Meine hohen Erwartungen wurden tatsächlich er- füllt – aber auf völlig andere Weise.

Unser Ausbilder betrat den Hörsaal, in dem unsere aus  15 Personen bestehende Gruppe ein wenig verloren wirkte. Er musterte uns kurz und projizierte wortlos ein Bild an die Wand. Es zeigte einen Mann mit einem rund 30 Zentimeter langen Messer, mit dem er auf eine andere Person einstach. Der Oberkörper des Opfers war blutüberströmt, es war offensichtlich schon mehrfach getroffen worden. Eine grausame Szene.

„Argumente sind Serienkiller“ – und töten Dialoge

Das schockierende Bild war die Eröffnung des Vortrages. Der Ausbilder ließ es einen Moment wirken und sagte dann: »Argumente sind Serienkiller.« Wie bitte? Waren Argumente denn nicht das beste Mittel, um jemanden zu überzeugen? Je besser ein Argument, desto leichter muss es doch sein, den eigenen Standpunkt durchzusetzen. Wer konnte sich dem verschließen!? Ich schaute mich um zu meinen Kollegen. Auch in deren Gesichtern las ich Verwunderung und Irritation. Unser Ausbilder, der diesen Effekt einkalkuliert hatte, wiederholte den ungeheuerlichen Satz: »Argumente sind Serienkiller.« Er machte eine Pause. »Sie töten jeden Dialog.« Doch genau der Dialog sei es, der es uns ermögliche, in die Erfahrungs- und Erwartungswelt des Ge- sprächspartners einzudringen und ihn letztendlich auch zu steuern. Doch wer permanent mit Argumenten den Gesprächsfluss abtöte, werde nie erfahren, was sich hinter der Haltung eines Täters verberge. Und so würden wir nie erfolgreich sein in Verhandlungen. Damals musste ich ihm glauben. Heute weiß ich aus langjähriger persönlicher Erfahrung, dass er recht hatte.

Natürlich wäre es bei Verhandlungen mit einem Geiselnehmer nicht zielführend, ihn mit Argumenten zum Einlenken bewegen zu wollen. Stellen Sie sich nur mal folgenden Dialog vor:

»Lieber Geiselnehmer, was Sie da tun, ist strafbar. Denn …

• eine Tat ist strafbar, wenn sie im Strafgesetzbuch oder in einem anderen Gesetz als unzulässig beschrieben und mit einer Strafe bedroht ist. Ihr Handeln ist in Paragraf 239 b des Strafgesetzbuches geregelt. Dieser stellt Geiselnahme ausdrücklich unter Strafe.

• Strafbar ist demnach bewusst schuldhaftes Handeln. Sie haben als Geiselnehmer bewusst Ihr unschuldiges Opfer entführt und ihm die Freiheit entzogen.

• Der Täter muss ohne Rechtfertigungsgründe gehandelt haben. Dass Sie jetzt 100.000 Euro erpressen wollen, um Ihrer Gruppierung weitere Waffen zu kaufen, zählt nicht als Rechtfertigungsgrund.

Meine schlüssige und lückenlose Argumentation sollte doch ausreichen, um Sie zur Freilassung der Geisel zu bewegen. Ich denke, da sind wir uns einig, oder?«

Wenn dem Gegenüber das Gesagte egal ist

Sie werden mir beipflichten, dass diese Form der Verhandlungsführung nicht zum Erfolg führen kann, weil sie komplett an der Motivlage des Geiselnehmers vorbeigeht. Trotzdem erlebe ich ein solches Vorgehen immer wieder in den unterschiedlichsten Verhandlungssituationen, zum Beispiel im wirtschaftlichen Umfeld. Man argumentiert rein aus der eigenen Betrachtung heraus. Zusätzlich bereitet man noch ein Ar- gumentationspingpong vor. Das heißt, man überlegt sich, was man selbst sagt, wie das Gegenüber darauf reagieren wird, was man darauf dann erwidern kann und so weiter. Meist endet die eigene Vorbereitung damit, dass man sich selbst versichert: »Darauf können sie dann nichts mehr sagen.«

Klar doch. Muss das Gegenüber auch gar nicht, weil es ihm im Zweifel ohnehin egal ist. Noch schlimmer ist allerdings, dass sich auch an Ihrer eigenen Einstellung nichts geändert hat. Und am allerschlimmsten ist, dass Ihr Gegenüber jetzt möglicherweise in einer kompletten Konfrontationshaltung Ihnen gegenüber verharrt und es Ihnen jetzt mal so richtig zeigen will.

Das betrifft nicht nur Geiselnehmer oder Kriminelle. Dieses Verhalten ist auch bei Kindern zu beobachten. Jeder, der schon mal mit Kindern einkaufen war, hat eine ähnliche Situation vielleicht schon erlebt: Tochter oder Sohn verlangen an der Kasse, dort, wo die »Quengelware« liegt, nach einem Überraschungsei. Wer jetzt anfängt zu argumentieren, dass zu Hause ein gesundes Abendessen aus Kartoffeln, Spinat und Spiegelei warte, weshalb es jetzt keine Schokolade gebe, da das Kind sonst keinen Appetit mehr habe, hat zwar alle Argumente auf seiner Seite. Allein, sie verhallen ungehört, wenn der Nach- wuchs jetzt Lust auf etwas Süßes hat, das noch dazu ein Spielzeug enthält.

Je ernsthafter man hier argumentiert, umso bockiger wird das Kind. Es wird laut – was Eltern nie angenehm ist – und wirft sich im Ernstfall schreiend auf den Boden. Um die peinliche Situation zu entschärfen – denn natürlich sind die meisten Mitmenschen genervt und einige sparen auch nicht mit Kommentaren wie »Da muss man sich jetzt mal richtig durchsetzen« oder »Kinder brauchen diese Phasen, um sich zu freien Menschen entwickeln zu können« –, kapitulieren die meisten Eltern bei den ersten Anzeichen eines kindlichen Wutausbruches und kaufen das Überraschungsei.

Argumentiert – und verloren

Was lernt das Kind daraus? Dass es Macht und Möglichkeiten hat und die Eltern dann doch tun, was sie vorher keineswegs wollten. Mehr Gesichtsverlust ist kaum möglich. Das Kind hat die Bedürfnislage der Eltern nach Ruhe und Harmonie perfekt genutzt. Zusätzlich hat es den vorhandenen Zeit- und Öffentlichkeitsdruck an der Kasse instrumentalisiert. Der betroffene Elternteil hat argumentiert und verloren.

Was man hat, das schätzt an mehr

Das ist frustrierend – und psychologisch zu erklären. Es sind vor allem zwei psychologische Effekte, die Argumente an dieser Stelle regelrecht verpuffen lassen: die sogenannte Einstellungsimpfung und der Besitztumseffekt. Letzterer besagt, dass wir etwas mehr schätzen, wenn wir es besitzen. Studien zeigen, dass wir einem Gegenstand, den wir in den Händen halten, einen höheren Wert beimessen, als wenn wir ihn nur aus der Ferne betrachten.

Gleichzeitig gilt dies auch im übertragenen Sinne, etwa wenn wir eine Meinung »besitzen«. Wie bei all unseren Besitztümern wollen wir sie weder verlieren noch wollen wir, dass uns jemand diese Meinung wegnimmt. Um das zu verhindern, greift ein Mechanismus, den man in der Psychologie »Einstellungsimpfung« nennt: Wir setzen uns kleinen Mengen an gegenteiligen Meinungen aus, damit wir, wenn es hart auf hart kommt, »immun« gegen Versuche der Beeinflussung sind.

Anhand dieser beiden genannten psychologischen Effekte lässt sich erklären, warum Argumente in Verhandlungen oftmals ins Leere laufen. Nämlich weil wir unsere eigenen Argumente überschätzen – Besitztumseffekt –, während wir die Abwehrkräfte des Gegenübers unterschätzen beziehungsweise diese sogar noch stärken – das ist die Einstellungsimpfung.

Hinzu kommt, dass sich Einstellungen ohnehin nur schwer verändern lassen. Bei einer Einstellung handelt es sich im psychologischen Sinne um eine Bewertung von Menschen oder Dingen, die sich aus vier Komponenten zusammensetzt: genetische Veranlagung, Affekt, Kognition und Verhalten. Entscheidend an dieser Stelle ist, dass von den vier Teilaspekten nur ein einziger, nämlich die affektive Komponente, direkt be- einflusst werden kann, die anderen allenfalls indirekt. Allerdings nicht durch Argumente, sondern vielmehr durch Emotionen.

Argumente dienen vor allem uns selbst

Trotzdem wird bei der Vorbereitung von Verhandlungen oft vorrangig darüber nachgedacht, mit welchen Argumenten man in die Verhandlungsschlacht zieht. Viele Menschen sind geradezu vernarrt in Argumente. Und wir übersehen gerne, was schon lange belegt ist: Argumente dienen vor allem uns selbst. Wir selbst sind es, die wir damit überzeugen. Auch hierfür sind die Ursachen in der Psychologie zu finden.

Egozentrismus werfen wir uns nicht nur in zwischenmenschlichen Konflikten gerne vor; es handelt sich tatsächlich um einen wissenschaftlich nachgewiesenen kognitiven Zustand. Der Entwicklungspsychologe Jean Piaget reihte vor kleinen Kindern drei Modellberge mit unterschiedlicher Größe auf und fragte sie, was sie sähen. Einen kleinen, einen mittleren und einen großen Berg, so die richtige Antwort der Kinder. Die gleiche Antwort gaben sie allerdings auch, als sie die Berge aus der Sicht einer Puppe beschreiben sollten, die Piaget zuvor auf den größten Berg gesetzt hatte. Tatsächlich sieht die Puppe aber nur zwei kleinere Berge.

Die eigenen Argumente geben ein gutes Gefühl

Hintergrund ist, dass Kinder nicht, besser gesagt, noch nicht in der Lage sind, eine andere als die eigene Perspektive einzunehmen. Sie sind egozentrisch«. Im Laufe unseres Lebens lernen wir nach und nach, Dinge auch aus anderen Blickwinkeln zu betrachten. Doch ganz ablegen können wir unsere egozentrische Veranlagung nie.

Auch deshalb geben uns eigene Argumente ein gutes Gefühl. Doch stellt sich die Frage, wie viel Zeit man aufwenden will, um dieses stumpfe Schwert zu nutzen, und wie viel Zeit bei der Vorbereitung in andere Bereiche investiert werden soll. Häufig habe ich bei Verhandlungen beobachtet, dass man sich im Vorfeld mit seinen Argumenten auseinandersetzte, vielleicht auch die Ziele definierte, aber nicht in Betracht zog, wie das Ende aussehen könnte, wann zum Beispiel der Zeitpunkt gekommen wäre, die Verhandlung sinnvollerweise abzubrechen. Wer all dies nicht bedenkt, läuft Gefahr, entweder ganz zu scheitern oder ein für ihn unvorteilhaftes Ergebnis zu erzielen.

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