Synergien: Der überschätzte Faktor beim Unternehmenskauf
Wachstum, höhere Marktanteile, Effizienzsteigerung und Synergieeffekte – diese Vorteile werden bei jeder Fusion oder dem Kauf eines Unternehmens erwartet. Sowieso. Doch die erhofften Synergien sind in den allermeisten Fällen reines Wunschdenken und nicht realisierbar, sagt Hans-Werner Feick, Gründer und Chef der Unternehmensberatung Kobaltblau, die auf Strategie- und Digitalprojekte spezialisiert ist. Ein Gastbeitrag.
In diesem Jahr sind die Manager schon wieder im Fusionsfieber: ThyssenKrupp, Linde, Bayer zählen zu den größten. Sowohl in Deutschland als auch weltweit plant jedes zweite Unternehmen in den kommenden zwölf Monaten Firmenzukäufe.Das ermittelten die Wirtschaftsprüfer von Ernst & Young. 2015 gaben Unternehmen weltweit 2,7 Billionen Euro für Fusionen und Übernahmen aus. Das sind 45 Prozent mehr als im Vorjahr.
Fusionen mit viel zu viel Optimismus
Dabei: Zu oft erlebe ich, dass die Verantwortlichen dieser Zusammenschlüsse viel zu optimistisch planen. Immer wieder höre ich, dass sich bei diesen Vorhaben gigantische Synergien realisieren ließen. Das Problem ist dabei nur, dass es selten funktioniert.
Viele Unternehmen glauben zum Beispiel, dass sich ihr Vorhaben rechnet, weil sich den Prozessen erhebliche Synergien realisieren ließen. Der Vorstandschef ist von seiner Vision begeistert – oft verknüpft er seine persönliche Karriere und seinen Verbleib im Unternehmen und seinen Erfolg mit der Fusions-Idee. Kritische Nachfrage stellen die verantwortlichen Führungskräften ihnen meist nicht.
Kosten der IT-Integration werden unterschätzt – dem CEO fehlt Detailwissen
Der CEO selbst hat aber meist nicht genügend Detailkenntnis, um wirklich abzuschätzen, inwieweit sich die Prozesse, IT oder Produktpaletten von zwei Unternehmen ergänzen.
Zwar fragt man sich: Merkt denn kein Experte nicht spätestens bei der Due Dilligence wie schwer es wird, die Synergien zu heben? Aber die Analyse des Unternehmens wird von großen Investmentbanken oder Wirtschaftsprüfern durchgeführt. Und die verdienen am besten an den Deals, wenn der Kauf zustande kommt.
Zum Beispiel: Alle Unternehmen sind stark von IT-Landschaften durchdrungen, also verschiedenen und nicht aufeinander abgestimmten Systemen. Sie zu harmonisieren, so dass überhaupt Synergien entstehen, ist kompliziert und teuer. Aber kein Investmentbanker beschäftigt sich in der Tiefe mit den Kosten einer IT-Integration. Und die, die es wissen könnten – die IT-Abteilungen – werden bei der Due Dilligence kaum gefragt.
Emotionen, Firmenpolitik und Machtkämpfe regieren – statt kühler Überlegung
Die möglichen Synergien werden in der Regel erst nach dem Deal auf der operativen Ebene beziffert. Erst wenn es in die konkrete Projektplanung geht, um etwa aus zwei IT-Systemen eines zu machen, errechnet man die zu erwartenden Einsparungen, um das Budget des Projekts zu bemessen.
Doch selbst auf dieser Ebene werden Entscheidungen oft nicht aus kühler Überlegung getroffen. Wichtiger sind Emotionen, Politik und Machtkämpfe – es geht selten um Sachlichkeit. Wer kauft, entscheidet. Und dabei wird auch gerne übersehen, dass zum Beispiel das IT-System der kleinen, übernommenen Firma die bessere Alternative für das Gesamtunternehmen sein könnte. Die Folge: Synergien bleiben auf der Strecke.
Wenn die Kosten der Scheidung immens sind
Die Frage lautet dann eines Tages: Scheidung der Unternehmen oder Nachbesserung? Beides wird teuer. Fachleute glauben, dass beispielsweise allein die endgültige Scheidung von Daimler und Chrysler vor acht Jahren die Stuttgarter 40 Milliarden Euro gekostet hat.
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In diesem Jahr sind die Manager schon wieder im Fusionsfieber: ThysenKrupp, Linde, Bayer zählen zu den größten. Sowohl in Deutschland als auch weltweit plant jedes zweite Unternehmen in den kommenden zwölf Monaten Firmenzukäufe.Das ermittelten die Wirtschaftsprüfer von Ernst & Young. 2015 gaben Unternehmen weltweit 2,7 Billionen Euro für Fusionen und Übernahmen aus. Das sind 45 Prozent mehr als im Vorjahr.
Dabei: Zu oft erlebe ich, dass die Verantwortlichen dieser Zusammenschlüsse viel zu optimistisch planen. Immer wieder höre ich, dass sich bei diesen Vorhaben gigantische Synergien realisieren ließen. Das Problem ist dabei nur, dass es nur selten funktioniert.
Viele Unternehmen glauben zum Beispiel, dass sich ihr Vorhaben rechnet, weil sich den Prozessen erhebliche Synergien realisieren ließen. Der Vorstandschef ist von seiner Vision begeistert – oft verknüpft er seine persönliche Karriere und seinen Verbleib im Unternehmen und seinen Erfolg mit der Fusions-Idee. Kritische Nachfrage stellen die verantwortlichen Führungskräften ihnen meist nicht.
Kosten der IT-Integration werden unterschätzt und dem CEO fehlt Detailwissen
Der CEO selbst hat aber meist nicht genügend Detailkenntnis, um wirklich abzuschätzen, inwieweit sich die Prozesse, IT oder Produktpaletten von zwei Unternehmen ergänzen.
Zwar fragt man sich: Merkt denn kein Experte nicht spätestens bei der Due Dilligence wie schwer es wird, die Synergien zu heben? Aber die Analyse des Unternehmens wird von großen Investmentbanken oder Wirtschaftsprüfern durchgeführt. Und die verdienen am besten an den Deals, wenn der Kauf zustande kommt.
Wer bescheid weiß, wird nicht gefragt: die IT-Abteilungen
Zum Beispiel: Alle Unternehmen sind stark von IT-Landschaften durchdrungen, also verschiedenen und nicht aufeinander abgestimmten Systemen. Sie zu harmonisieren, so dass überhaupt Synergien entstehen, ist kompliziert und teuer. Aber kein Investmentbanker beschäftigt sich in der Tiefe mit den Kosten einer IT-Integration. Und die, die es wissen könnten – die IT-Abteilungen – werden bei der Due Dilligence kaum gefragt.
Emotionen, Firmenpolitik und Machtkämpfe regieren – statt kühler Überlegung
Die möglichen Synergien werden in der Regel erst nach dem Deal auf der operativen Ebene beziffert. Erst wenn es in die konkrete Projektplanung geht, um etwa aus zwei IT-Systemen eines zu machen, errechnet man die zu erwartenden Einsparungen, um das Budget des Projekts zu bemessen.
Doch selbst auf dieser Ebene werden Entscheidungen oft nicht aus kühler Überlegung getroffen. Wichtiger sind Emotionen, Politik und Machtkämpfe – es geht selten um Sachlichkeit. Wer kauft, entscheidet. Und dabei wird auch gerne übersehen, dass zum Beispiel das IT-System der kleinen, übernommenen Firma die bessere Alternative für das Gesamtunternehmen sein könnte. Die Folge: Synergien bleiben auf der Strecke.
Wenn die Kosten der Unternehmens-Scheidung immens sind
Die Frage lautet dann eines Tages: Scheidung der Unternehmen oder Nachbesserung? Beides wird teuer. Fachleute glauben, dass beispielsweise allein die endgültige Scheidung von Daimler und Chrysler vor acht Jahren die Stuttgarter 40 Milliarden Euro gekostet hat.
