Buchauszug Mark C. Schneider: „Volkswagen – Eine deutsche Geschichte“

 

Buchauszug aus Mark C. Schneiders Titel „Volkswagen – Eine deutsche Geschichte“. Er schreibt seit vielen Jahren über die Autoindustrie unter anderem bei „Capital“, „Handelsblatt“  und „Bilanz“. Unten beantwortet der Autor Fragen an ihn persönlich im Fragebogen „Nahaufnahme“.

 

Autor und Journalist Mark C. Schneider

 

Das Desaster: Dieselgate vernichtet Vertrauen und Vermögen

Der Rat des Finanzexperten

Winterkorns Themen waren Autos, Technik und Motoren, aber weniger Finanzen. Diesen Part überließ er nur allzu gern anderen. Finanzkennzahlen waren lange ein unbekanntes Land für den Naturwissenschaftler. Als Qualitätsmann bei Audi konnte er mit dem Begriff Kapitalrendite wenig anfangen – später als Vorstandschef musste er es.

Audis damaliger Finanzvorstand Peter Abele rechnete bei Winterkorns Start als Vorstandschef 2002 anfangs vor, vertiefende Schulungen folgten. Kurz darauf übernahm der Betriebswirt Rupert Stadler Audis Finanzressort und deckte den Bereich ab. Seit 2007 ist er Winterkorns Nachfolger als Audi-Chef. Mit dem Wechsel als Konzernchef nach Wolfsburg assistierte Winterkorn der langjährige Finanzvorstand Pötsch, der heute Aufsichtsratschef ist.

Managementbücher las Winterkorn selten – und wenn, meist nicht zu Ende. Er lernte in der Praxis. In den ersten Jahren bei Audi saugte er Details über die Feinheiten von Fahrwerksabstimmung und die Wirkungsgrade von Verbrennungsmotoren auf. Eines könne er ihnen aus eigener Erfahrung sagen, gab er den Studenten der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät an der Technischen Universität München im November 2011 mit auf den Weg: »Auch wenn Sie im Studium viel gelernt und viel Wissen aufgenommen haben – die eigentliche Lernphase beginnt jetzt erst!« Studium und Promotion sind wichtig, befand Winterkorn. Das meiste habe er aber im Beruf gelernt.

 

Pötsch war geschätzt als klar strukturiert, gradlinig und loyal

Seinem Finanzvorstand Pötsch vertraute er. Der gebürtige Österreicher kennt die Automobilindustrie. Von 1979 bis 1987 war er bei BMW, zuletzt leitete er dort das Controlling des Konzerns. Winterkorn schätzte Pötsch als klar strukturiert, geradlinig und loyal. Beide ergänzten sich, konnten Dinge, die der andere nicht konnte. Pötsch war in früheren Funktionen wie beim Drehmaschinenhersteller Traub und beim Maschinen- und Anlagenbauer Dürr zwar einige Jahre selbst Chef gewesen, fügte sich aber bei Volkswagen nahtlos in die Position der Nummer zwei, zunächst hinter Pischetsrieder, dann Winterkorn.

 

„Bei uns spielt keiner Golf“

Der Wirtschaftsingenieur erklärte Winterkorn & Co. die komplizierten finanzmathematischen Aspekte des Konzerns. Krisensituationen wie im Fall von Porsche und bei Übernahme der Lkw-Bauer MAN und Scania meisterte er nüchtern und in aller Regel erfolgreich. In solch heiklen Fällen erarbeitete er sich, wenn es darauf ankam bei Tag und bei Nacht, den Ruf des zuverlässigen Vermittlers. »Bei uns spielt keiner Golf«, sagte er einmal, auf die Arbeitsbelastung der VW-Spitze angesprochen.

 

Umstrittener Chefaufseher

Die Tatsache, dass Pötsch heute Aufsichtsratschef ist, hat er Piëch zu verdanken. Dabei stand Pötsch mindestens zweimal derart unter Druck, dass Beobachter davon ausgingen, sein Abgang sei nur eine Frage der Zeit. Erstmals war das der Fall, als er noch relativ neu im Vorstand war und aus Piëchs Sicht ins Lager von Pischetsrieder gehören musste, der ihn nach Wolfsburg geholt hatte.

Ein zweites Mal war das Verhältnis angespannt, als Piëch im Herbst 2013 nach den Informanten für eine Handelsblatt-Titelgeschichte über einen möglichen vorzeitigen Abgang des Aufsichtsratschefs fahndete. Dazu sagte er dem Spiegel den brutalen Satz: »Guillotinieren werde ich erst, wenn ich sicher bin, wer es war.«

 

Die Ziegelsteinlösung

Pötsch galt zu Unrecht als mögliche Quelle, weil er Nutznießer des Szenarios war. Seit Jahren gab es in Wolfsburg eine sogenannte Ziegelsteinlösung für den Fall, dass Winterkorn etwas passieren sollte: Dann wäre Pötsch Vorstandschef geworden. Und würde Winterkorn, wie vorgesehen, Piëch als Aufsichtsratschef beerben, wäre Pötsch als Vorstandschef vorgesehen, zumindest für eine Übergangsphase. Einen geregelten Generationswechsel hatten die Granden nie eingeleitet. Wer immer infrage kam wie Audis Kurzzeit-Entwicklungsvorstand Wolfgang Dürheimer, heute wieder Chef von Bentley und Bugatti, oder Volkswagens früherer China-Chef Karl-Thomas Neumann, seit Frühjahr 2013 an der Spitze von Opel, fiel früher oder später in Ungnade.

Doch als sich genau die lange geplante Aufteilung – Winterkorn neuer Aufsichtsratschef, Pötsch Vorstandschef – im Spätsommer 2015 abzeichnete, wenige Monate nach Piëchs erzwungenem Rücktritt, griff der in die Speichen des Familienrads. Heraus kam zur Verblüffung aller ein neuer Plan: Winterkorns Vertrag als Vorstandschef sollte noch einmal verlängert – und Pötsch Aufsichtsratschef werden.

Seine Rolle als praktischer Retter in der Finanzfalle des Jahres 2009 hatte ihm großen Respekt und erhebliches Vertrauen bei den Familien Porsche-Piëch eingebracht. Dass er selbst Österreicher ist, wie die meisten im Clan, schadet dabei nicht.

 

Pötsch überraschte das Ausmaß des Dieselskandals – und die Kritik an ihm selbst

Paradoxerweise ist er als Analytiker und Stratege wohl ohnehin besser geeignet, den Aufsichtsrat des Autobauers zu führen, als der Macher Winterkorn es gewesen wäre. So gesehen konnten beide mit der unerwarteten Lösung leben. Womit Pötsch nicht gerechnet hat, ist das Ausmaß des Dieselskandals und die Kritik, die sich besonders an seiner Person entzündet. Zwar gibt es keine besondere aktienrechtliche Pflicht des Finanzvorstands, aber selbstredend dürfen Anleger von ihm eine schnelle und umfassende Information erwarten.

 

 

Mark C. Schneider: „Volkswagen – Eine deutsche Geschichte“, Berlin Verlag, September 2016, 368 Seiten, 22 Euro  https://www.piper.de/autoren/mark-c-schneider-10001207

 

Als Volkswagen gegenüber den US-Behörden am 3. September 2015 die Diesel-Tricksereien einräumte, sei das ganze (finanzielle) Ausmaß noch nicht absehbar gewesen, lautet dagegen die Verteidigungslinie des Unternehmens. Zwei Wochen darauf machten die Amerikaner den Skandal publik – doch selbst da dauerte es noch vier Tage, bis das Unternehmen Aktionäre und Investoren per Ad-hoc-Mitteilung warnte. Anleger, die in der Zwischenzeit Geld verloren haben, verlangen Schadenersatz. Eine neue Klagewelle rollt auf Volkswagen zu.

Punkten konnte Pötsch nicht mit seinem unmittelbaren Wechsel aus dem Vorstand in den Aufsichtsrat im Oktober 2015. Eigentlich sieht das Aktiengesetz eine Abkühlphase (Cooling off) von zwei Jahren vor. Allerdings kann die mit mehr als 25 Prozent der Stimmen außer Kraft gesetzt werden – für die Porsche SE mit mehr als der doppelten Stimmenmenge kein Problem.

 

Pötsch – als CEO von Porsche der Holding der Familien verpflichtet

Eine weitere Schwierigkeit des Konstrukts aus Sicht von Aktionärsschützern: Als Vorstandsvorsitzender der Porsche SE ist Pötsch der Holding der Familien verpflichtet, als Aufsichtsratschef von Volkswagen dem Autobauer. Wirklich unabhängig macht ihn das nicht. Seinem Ruf diente es ebenfalls nicht, dass er eine Abfindung von fast 20 Millionen Euro für seinen bis zum Jahr 2017 laufenden Vertrag als Vorstand entgegengenommen hatte. Die darin enthaltenen Boni legten das Rekordergebnis von Volkswagen des Jahres 2014 zugrunde – nach Dieselgate ist es damit allerdings absehbar vorbei.

Kein Wunder, dass er in der folgenden, peinlichen Boni-Debatte des Vorstands einen schweren Stand hatte. Einige Vorstandsmitglieder wollten nicht auf die ihnen zustehenden erfolgsabhängigen Zahlungen verzichten, trotz der erheblichen finanziellen Verluste infolge der Dieselaffäre. Fraglos keine leichte Situation: Vertraglich hatten sie Anspruch auf den flexiblen Gehaltsanteil, hätten ihr eigenes Unternehmen verklagen oder sogar ihren Vertrag kündigen können – aber moralisch und in den Augen der Öffentlichkeit war der Anspruch ein Symbol der Gier.

Die schließlich gefundene Lösung war zudem halbherzig, schlimmer noch: Sie wirkte wie ein Taschenspielertrick. Zwar wurden die flexiblen Gehaltsbestandteile erst einmal um 30 Prozent gekürzt. Allerdings werden die im Jahr 2019 doch noch fällig, sollte der Aktienkurs dann höher liegen als der Durchschnittskurs des März 2016. Das ist angesichts des Kurseinbruchs durchaus wahrscheinlich.

 

Lutter: „VW hat hohe Schadenersatzansprüche an alle damaligen Vorstände“

Der Jurist Marcus Lutter, so etwas wie die graue Eminenz des  deutschen Wirtschaftsrechts und jahrelang Mitglied in der Regierungskommission zu den Grundsätzen der Unternehmensführung, schrieb in einer Stellungnahme, Vorstand und Aufsichtsrat hätten versagt, die vom Aktiengesetz geforderte »Legalität im Unternehmen« sicherzustellen. Daher habe Volkswagen »hohe Schadenersatzansprüche« an alle damaligen Vorstände, »der Aufsichtsrat muss sich um die Sicherung dieser Forderungen kümmern, indem er alle Boni und Gehälter bis auf monatlich 6000 Euro einbehält«. Mehr noch: Der Aufsichtsrat müsse klar machen, »dass eine Verlängerung ihrer Verträge nicht in Betracht kommt«.

Ein Boni-Verzicht wäre nicht nur zwingend geboten gewesen, befanden selbst Aufsichtsratsmitglieder, weil er das einzig richtige Symbol angesichts des Dieselbetrugs gewesen wäre – er hätte Volkswagen auch eine Menge zusätzlichen Ärger erspart. New Yorks ehrgeiziger Generalstaatsanwalt Eric Schneiderman präsentierte Mitte Juli 2016 eine Klage mehrerer Bundesstaaten, darunter neben New York etwa Maryland und Massachusetts, die trotz der Einigung in den USA »Hunderte Millionen Dollar« an zusätzlichen Strafen für die Wolfsburger verlangen. Das Beharren auf die Boni wertete der Generalstaatsanwalt als mangelnde Einsicht.

 

Spießrutenlaufen

Öffentliche Auftritte des Wolfsburger Spitzenpersonals wie die Hauptversammlungen von Volkswagen und PorscheSE im Sommer 2016 glichen eher einem Spießrutenlaufen. Trotz heftiger Kritik an seiner Person absolvierte Pötsch die Termine professionell. Aber man sah ihm an, wie nah dem bis dahin untadeligen Finanzexperten die Anwürfe gingen. Lieber begleitete er seinen Nachfolger als Finanzvorstand, Frank Witter, zu Gesprächen mit Investoren. Die kennen ihn und vertrauen ihm weiterhin, in der Regel.

Das Vertrauen der Investoren hat entscheidende Bedeutung für Volkswagen. Deshalb ist es so wichtig zu wissen, was der Dieselskandal das Unternehmen wirklich kostet. Denn nur dann kann Volkswagen einen sogenannten Prospekt samt Risikobericht erstellen, um an den Finanzmärkten die übliche Refinanzierung des eigenen Geschäfts vorzunehmen. Volkswagen hat – in normalen Zeiten, ohne Strafzahlungen – einen jährlichen Kapitalbedarf von mindestens 30 Milliarden Euro, vor allem wegen des Leasing-Geschäfts, bei dem Autos vorfinanziert werden.

 

Sparkurs trotz Rekorden

In den letzten Jahren der Ära Winterkorn war Geld scheinbar kein Problem. Im Jahr 2014 verkaufte der Konzern nicht nur mehr als zehn Millionen Autos, sondern erwirtschaftete mit gut 590 000 Beschäftigten operativ ein Ergebnis von 12,7 Milliarden Euro, bei 202,5 Milliarden Euro Umsatz. Ohne die Belastungen aus der Dieselaffäre wäre 2015 ein neues Rekordjahr geworden – stattdessen fiel operativ ein Fehlbetrag von gut vier Milliarden Euro an.

Ohnehin überdeckten die Erfolge von Audi, Škoda und Porsche die Probleme der Kernmarke Volkswagen, die Winterkorn bis Sommer 2015 in Personalunion geführt hat und die im Wettbewerbsvergleich eine viel zu geringe Rendite abwirft. Im Juli 2014 hatte sich Winterkorn deshalb zu einer Neuausrichtung entschieden.

Seine Stimme war am Nachmittag des 14. Juli 2014, einem Montag, noch brüchig, vom Anfeuern der Fußball-Nationalmannschaft im sonntäglichen Finale gegen Argentinien, das Deutschland durch ein 1:0 zum Weltmeister machte. Im Wolfsburger Mobile Life Campus, unweit des Stammwerks, erläuterte Fußballfan und Volkswagen-Chef Winterkorn den Medien seine Offensive für den US-Markt. Volkswagen tat sich schwer in Amerika, der Absatz bröckelte.

Ein neuer siebensitziger Geländewagen auf Passat-Basis, gebaut im US-Werk in Chattanooga im Süden des Landes,sollte ab Ende 2016 Abhilfe schaffen. Die meisten Stühle blieben allerdings leer im modernen fünfgeschossigen Bau aus Glas und Beton. Bestuhlt war für den Abend. Für 18 Uhr hatte Winterkorn gut 1000 Manager der Kernmarke Volkswagen geladen. Wer nicht vor Ort sein konnte, wurden in 52 Standorten weltweit zugeschaltet.

Es ging um viel: Die Marke sollte durch radikale Schritte endlich eine wettbewerbsfähige Rendite erzielen. »Das ist zwingend, denn heute ist die Ertragskraft unserer Marke noch zu gering«, sagte Winterkorn seinen Managern. Um das Ziel zu erreichen, wollte der Autoboss Maßnahmen ergreifen, die »deutlich, wirksam und auch schmerzhaft« seien. Auf diese Weise sollte der Autobauer die angepeilte Zielrendite von mindestens sechs Prozent bis zum Jahr 2018 schaffen. Erreichen musste die urdeutsche Automarke dazu einen nachhaltigen Ergebniseffekt von rund fünf Milliarden Euro jährlich – durch verbesserte Effizienz, geringere Komplexität, optimierten Einkauf, geringere Fabrik- und Fixkosten sollte er bis 2017 erreicht werden.

Der Vorstandschef nannte als Beispiel für Kostentreiber die seit 2010 um 80 Prozent gestiegenen Entwicklungskosten für neue Modelle. Ein zwiespältiges Beispiel: Hatte er die doch nicht zuletzt selbst verursacht. Und er machte auch vor bisherigen Tabus nicht Halt, so sollten die unternehmenseigenen Komponentenwerke sich von Bereichen verabschieden, die Lieferanten profitabler fertigen können. Auch das ist eine späte Einsicht. Winterkorn blieb selbstkritisch, forderte eine neue Aufstellung: »Haben wir dafür die richtigen Produkte zum richtigen Zeitpunkt?«, fragte er rhetorisch. »Oder realisieren wir manches eher, weil es machbar ist und begeistert?Und nicht so sehr, weil es sich gut verkauft oder uns beim Ergebnis voranbringt?«

Nicht alle Probleme waren hausgemacht: Negative Währungseffekte, wirtschaftliche Schwächen in den Schwellenländern, hohe Investitionen in die Reduzierung von Emissionen und ein immer härterer Wettbewerb schmälerten die Rendite ebenso wie unrentable Modelle, explizit nannte Winterkorn das schrumpfende Cabrio-Segment.

 

Der Kernrivale Toyota hatte 8,5 Prozent Rendite, VW nur 2,9 Prozent

Volkswagens Kernrivale Toyota hatte im abgelaufenen Geschäftsjahr im Autobereich eine Rendite von 8,5 Prozent erzielt, während VW 2013 – jenseits der getrennt bilanzierten China-Aktivitäten – nur 2,9 Prozent erwirtschaftete. Die Marke stand zwar für knapp die Hälfte des jährlichen Konzernumsatzes von 197 Milliarden Euro im Jahr 2013, trug aber wenig zum Gewinn bei. Ein Grund: Der Produktivitätszuwachs der Marke VW blieb hinter den steigenden Arbeitskosten zurück. »Seien wir ehrlich: Wir haben in der Produktivität gegenüber den Kernwettbewerbern unverändert erheblichen Nachholbedarf«, mahnte Winterkorn seine Manager.

Winterkorn, Chef seit mehr als sieben Jahren, plante, Prozesse, Kostendisziplin und Rendite der Wolfsburger Kernmarke »noch stärker, noch nachdrücklicher in den Mittelpunkt unseres Denken und Handelns zu stellen«. Die Planungen der Anlagen seien oft zu groß, zu komplex und zu teuer. Zudem sei die volle Verfügbarkeit häufig erst mit Verspätung gewährleistet: »Auch mit Blick auf unsere Wettbewerber sage ich: Lasst uns die bestehenden Standards kritisch hinterfragen.«

Lösen sollte die Probleme eine neue Strategie namens Future Tracks, die allerdings noch nicht fertig war. »Hier geht es nicht um Kosmetik. Hier geht es darum, vieles grundlegend infrage zu stellen«, mahnte der VW-Chef. »Wenn wir all diese Themen nicht jetzt angehen, werden wir unser Renditeziel von mindestens sechs Prozent für die Marke Volkswagen nicht erreichen.«

Aus dem Aufsichtsrat bekam Winterkorn Lob dafür, dass er selbst die Probleme anging. Hatte er eine Wahl?

 

Auf Distanz

Einer hatte intern immer lauter seinen Unmut über den Kurs des Vorstandschefs kundgetan, den man nie vergessen durfte: Piëch. Insider sprachen schon länger davon, dass er nicht mehr so sicher sei, ob Winterkorn der richtige Mann für seine Nachfolge sei. Immer öfter fiel der Name seiner Frau, Ursula Piëch, als Favoritin für den Aufsichtsratsvorsitz.

Einen schweren Stoß versetzte der »Alte« seinem Gefolgsmann, als er Herbert Diess, den bei BMW um den Vorstandsvorsitz unterlegenen Entwicklungsvorstand, als neuen Chef der Kernmarke Volkswagen verpflichtete – von der hatte Winterkorn doch immer wieder gesagt, dass er sie in Personalunion führen müsse. Nach außen durfte der Zurechtgestutzte den Coup immerhin als seine Idee verkaufen.

Seit Piëchs Ausfall Ende 2008 war die Entfremdung der beiden Männer fortgeschritten. Die Diskussion um ein mögliches Ausscheiden Piëchs im Spätsommer 2013 hatte die Vertrauensbasis weiter erodiert. Winterkorn galt irrigerweise als mögliche Quelle, schon weil er – wie Pötsch – als neuer Aufsichtsratschef davon profitiert hätte.

 

Der große Knall

Im Frühjahr 2015, zwei Monate vor Diess’ Antritt, kam der große Knall: »Ich bin auf Distanz zu Winterkorn«, sagte Piëch dem Spiegel, der die Nachricht am 10. April via Agenturmeldung und online verbreitete. Eigentlich ging es in der Geschichte um Ursula Piëch. Den Satz hätte man noch zurückholen können. Über das Wochenende entfaltete sich hektische Betriebsamkeit. Doch Piëch wollte nicht.

 

Keiner gewinnt immer

Was war geschehen, das die ungleichen, aber so lange im Tandem verbundenen Männer nach 30 Jahren brutal auseinander brachte? Die Frage kann am Ende nur Piëch wirklich beantworten. Von außen betrachtet, war es womöglich eine Mischung aus Entfremdung, gegenseitiger Enttäuschung, Geltungsbedürfnis, Meinungsverschiedenheiten über Themen wie das US-Geschäft oder günstige Autos für die Schwellenländer – vielleicht steckte auch das dann ja wirklich erfolgreiche Kalkül dahinter, Ursula Piëch aus der Schusslinie zu nehmen.

 

Zwei Lager entstanden: Piëch-Anhänger und Winterkorn-Getreue

Winterkorn selbst war überrascht von der Attacke auf ihn und konnte sich keinen Reim darauf machen. In den ersten Tagen wirkte der sonst so selbstsichere Mann bei seinen öffentlichen Auftritten wie aus der Spur geflogen. Auf der Hannover Messe stand er ungewohnt lange allein im Rampenlicht. Der Eindruck war nicht von der Hand zu weisen: Solange der Machtkampf nicht entschieden war, wollten nicht unbedingt viele in seiner Nähe gesehen werden. Zwei Lager entstanden, die lange eigentlich eines waren: das der Piëch-Anhänger und das der Winterkorn-Getreuen.

Demonstrativ stärkten der niedersächsische Ministerpräsident Stephan Weil und Betriebsratschef Bernd Osterloh dem Vorstandschef auf Abruf Winterkorn den Rücken. Nichts war normal für einige Wochen, ein Machtvakuum tat sich auf in einem Konzern, der es gewohnt war, sich wie Metallteilchen an der (magnetischen) Spitze auszurichten.

Über Jahre war es so gelaufen, dass derjenige, den Piëch anzählte, am Ende auch gehen musste. Kritik des Patriarchen war scheinbar zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung geworden. Dieser Logik nach war Winterkorns Verbleib an der Spitze eine Frage der Zeit.

 

Neu war, dass Winterkorn sich wehrte

Neu war, dass der Betroffene sich öffentlich wehrte. Er lasse sich nicht vom Hof jagen, streuten Winterkorns Leute. Anders als etwa im Fall von Pischetsrieder hatte Winterkorn zudem die Arbeitnehmervertreter und das Land hinter sich – entgegen früheren Vorstößen hatte Piëch rätselhafterweise nicht einmal ernsthaft vorher versucht, sie auf seine Seite zu ziehen.

Die Abwehr stand. Bei einem Krisengipfel des Präsidiums in Piëchs Salzburger Büro, an dem Wolfgang Porsche, Stephan Weil, Bernd Osterloh, sein Vize Stephan Wolf, der frühere IG-Metall-Chef Berthold Huber und Winterkorn teilnahmen, verhärteten sich die Fronten.

 

Rückzug oder Sturz

Kurzzeitig schien doch noch eine Lösung möglich, Winterkorns Vertrag einvernehmlich zu verlängern. Doch den Preis, auch Piëch für eine weitere Amtszeit als Aufsichtsratschef zu verlängern, wollten die anderen Präsidiumsmitglieder nicht zahlen. Man vertagte sich ohne Ergebnis.

Der nächste Krisengipfel fand, wie im Prolog geschildert, am Braunschweiger Flughafen statt. Die Piëchs waren mittlerweile isoliert, selbst in der eigenen Familie. Ferdinand Piëch blieb nur die Wahl: Rückzug oder Sturz. Er wählte den Rückzug.

 

Sollte Piëch etwa Rosen züchten oder heitere Spiele mit dem Hauskater treiben?

Endlich Rentner, nach einer einmaligen Karriere in der Automobilindustrie? Rosen züchten im Salzburger Garten? Heitere Spiele mit dem Hauskater? Und dann 2017 ein runder Geburtstag im April, der achtzigste, im Kreis der Familie, womöglich mit allen zwölf Kindern und den vielen Enkeln? Man kann es sich nicht einmal vorstellen. Weggefährten sind überzeugt, dass er längst neue Pläne schmiede und darüber sinniere, wie er offene Rechnungen begleichen könne. Die Querelen in der Familie sind das eine, die gibt es seit Jahrzehnten. Aber dass sich die Koalitionäre Land und Betriebsrat gegen ihn gestellt haben, dürfte er nicht vergessen. Besonders Osterloh dürfte er das kaum verzeihen. Einige Jahre schienen sie eng verbunden, lobten sich gegenseitig, frühstückten mitunter gemeinsam. Vorbei.

Und Winterkorn? Für den wundersam im Amt erretteten Vorstandschef schien es jetzt erst richtig los zu gehen. Der Meisterschüler war nun selbst Meister, ohne den ihn zuletzt immer mehr mit Anfragen (der Absatzeinbruch in den USA!) und Vorstößen (die Lastwagen!) quälenden Altvorderen.

 

Kurze Blüte

Ende August 2015, in  Wolfsburg waren noch Werksferien, konnten Besucher bei Gesprächen mit Topmanagern den Eindruck gewinnen, eine neue Zeitrechnung habe begonnen. Winterkorns Mannschaft schaute nach vorn.

Nachdem er sich mehr oder weniger von Piëchs Angriff erholt hatte und wider Erwarten – aufgrund von Piëchs Einwirken innerhalb der Familien Porsche-Piëch – nicht Chefaufseher von Volkswagen wurde, sondern Vorstandschef blieb, schmiedete Winterkorn Pläne für die nächsten Jahre. Aus seiner Sicht war er endlich aus eigenem Recht, ohne Piëch über ihm, Herr im Haus.

Der Konzern sollte anders aufgestellt werden. Winterkorn würde nach der als Formsache empfundenen Vertragsverlängerung das Feld bestellen und auf der Strecke, irgendwann nach seinem siebzigsten Geburtstag im Mai 2017, das Zepter an einen Jüngeren übergeben. Porsche-Chef Matthias Müller galt nach einigen Irrungen und Wirrungen längst als heißer Kandidat für die Nachfolge.

Den Aufsichtsrat führte seit dem Abgang des Patriarchen Berthold Huber, die Herren schätzten sich. Sosehr die einmalige Konstruktion außen aufstieß und sogar international Beachtung fand, dass ein Vertreter der Arbeitnehmer und ehemaliger Vorsitzender der größten Industriegewerkschaft der Welt ein halbes Jahr lang Deutschlands größtes Unternehmen beaufsichtigte – ein einmaliger Vorgang in der Wirtschaftsgeschichte, intern spielte das allerdings keine große Rolle.

 

Die Tage vor der IAA als griechische Tragödie in Nadelstreifen: Mister Volkswagen

Im Nachhinein erinnern die Tage vor der Branchenschau IAA in Frankfurt an eine griechische Tragödie in Nadelstreifen. Winterkorn war endlich nicht mehr nur Adlatus, sondern Mister Volkswagen. Hatte nicht er den Konzern zu dem gemacht, was er geworden war: Die Nummer eins in der Welt, zumindest was den Absatz anging, vor Toyota? Am Ende machte Winterkorn fast den Eindruck, er habe Piëch überholt. Würde er als zweiter Nordhoff in die Unternehmensgeschichte eingehen? Möglich war es, der Lorbeerkranz zum Greifen nah.

 

Dieselgate

Die Stimmung zum Start der 66. Internationalen Automobilausstellung in Frankfurt am Main war entsprechend aufgeräumt. Auf großer Bühne sprach der Volkswagen-Chef davon, es gehe nicht mehr allein um Autos, sondern um Werte. »Immer höher, schneller, weiter reicht nicht«, sagte Winterkorn. »Technologische Führerschaft definiert sich nicht mehr nur über PS und Drehmoment. Die Autokunden von morgen erwarten neue Antworten, neue Wege und Lösungen.«

Am Nachmittag des 15. September 2015 traf Winterkorn, teilweise mit dem neuen VW-Markenchef Diess und einigen Mitarbeitern, Journalisten zu sogenannten Hintergrundgesprächen. Keiner nahm auch nur die Spur größerer Besorgnis wahr, wie man sie im Nachhinein erwartet hätte. Für die meisten Berichterstatter war es das letzte Mal, dass sie Martin Winterkorn gesehen haben.

In derselben Woche, am frühen Freitagabend des 18. September, erreichte Deutschland die Nachricht aus Übersee, dass die kalifornische Umweltbehörde California Air Resources Board (CARB) und die United States Environmental Protection Agency bei Abgastests an Fahrzeugen mit Dieselmotoren des Wolfsburger Konzerns Manipulationen durch ein sogenanntes Defeat Device festgestellt hätten und somit gegen amerikanische Umweltgesetze verstoßen worden sei. Rund 500 000 Fahrzeuge seien betroffen. Hinweise auf Unregelmäßigkeiten beim Abgasverhalten des Motors EA 189 hatte eine vom International Council on Clean Transportation (ICCT) im Mai 2014 publizierte Studie gegeben.

 

„Wir haben das Vertrauen unserer Kunden und der Öffentlichkeit enttäuscht“

Der Ernst der Lage wurde selbst den meisten Experten erst am Sonntag klar, als sich Winterkorn am Nachmittag per Pressemitteilung äußerte: »Ich persönlich bedaure zutiefst, dass wir das Vertrauen unserer Kunden und der Öffentlichkeit enttäuscht haben.« Der Volkswagen-Chef gab die Manipulationen zu, ein ungewöhnliches Schuldeingeständnis zu diesem frühen Zeitpunkt – Ausweis der Ausweglosigkeit.

Heute steht fest, dass der Konzern bis Ende September 2015 bereits Monate hatte verstreichen lassen, ohne auf die immer dringlicheren Ermahnungen der US-Behörden einzugehen. Ein rätselhafter Vorgang.

Der Autobauer selbst erklärte dazu, US-Anwälte hätten keine großen Strafzahlungen erwartet: »Volkswagen wurde dahingehend beraten, dass Defeat Device-Verstöße nach US-amerikanischem Umweltrecht durch andere Hersteller bislang stets im Vergleichswege mit Bußgeldzahlungen geahndet wurden, die für ein Unternehmen mit der Größe Volkswagens nicht besonders hoch seien. Auch die bislang höchste Strafzahlung von 100 Millionen Dollar, die im Jahr 2014 verhängt wurde, blieb am unteren Ende des gesetzlichen Strafrahmens«, teilte der Konzern mit.

 

Der gescheiterte Versuch, Vertrauen zurückzugewinnen

Wenige Tage nach Veröffentlichung der Vorwürfe, am 23. September, trat Winterkorn mit einigem Widerwillen, aber schließlich auf Druck des Aufsichtsrats, besonders von Huber, Osterloh und Weil, als Chef von Volkswagen zurück – nach einem gescheiterten Versuch, per Videobotschaft Vertrauen zurückzugewinnen.

Eine Befragung vor einem Ausschuss des US-Kongresses, wie sie Toyota-Chef Akio Toyoda im Jahr 2010 über sich ergehen lassen musste, hätte Winterkorn schon aufgrund seiner Ungeduld nicht lange durchgehalten, waren sich VW-Kontrolleure sicher.

Über seinen Rücktritt sagte Winterkorn, er tue dies im Interesse des Unternehmens, obwohl er sich keines Fehlverhaltens bewusst sei. Sein Vertrag läuft allerdings noch bis 2018, bei entsprechenden Millionen-Bezügen. Was er wirklich vor September 2015 wusste und welche rechtlichen beziehungsweise finanziellen Folgen das für ihn haben wird, ist beim Verfassen dieses Buchs noch offen. Schon ist von einem Neustart als Aufsichtsrat die Rede. Als ihm das Ausmaß der Krise klar war, hatte der Mann, der bei Fehlern nicht ruhen konnte, jedenfalls seine Machtposition bereits verloren.

 

Trügerische Sorglosigkeit

Freitag, der 23. Mai 2014, war einer dieser Tage, in deren Folge Winterkorn wahrscheinlich alles hätte abwenden können – wenn ihm denn die Gefahr des Brandherdes klar geworden wäre. Und wenn der Manager, der am liebsten am Produkt entlang den Konzern führte und ungern am Schreibtisch saß, die umfangreichen Unterlagen komplett und akribisch gelesen hätte. Seine Wochenendpost brachte ein Fahrer meist vor Winterkorns Eintreffen am Freitagabend nach Groß Schwülper in die abgeschirmte Dienstvilla. An diesem Freitag im Mai enthielt sie eine an ihn gerichtete Notiz über die ICCT-Studie, die Unregelmäßigkeiten beim Abgasverhalten des Dieselmotors EA 189 belegte.

Volkswagens mittlerweile pensionierter Krisenmanager Bernd Gottweis, den die Süddeutsche mit der US-Feuerwehrlegende Paul Neal (»Red«) Adair (1915–2004) verglich und der den Ausschuss für Produktsicherheit führte, kurz APS, erwähnte in einem Vermerk die Probleme in den USA mit Details, die einen heute aufhorchen lassen: Sogar der Begriff des Defeat Device, der Testerkennung in den Programmen der Motorsteuergeräte, findet sich in dem Schriftsatz an Winterkorn.

Das System sorgte dafür, dass lediglich bei Tests in den Werkstätten der Zulassungsbehörden die Abgasreinigung voll arbeitete und die Autos so die erlaubten Höchstwerte einhielten. Im Alltag stießen sie dagegen ein Vielfaches an Schadstoffen aus. »Statt klimaschonender Öko-Autos wurden den VW-Käufern in Wahrheit umweltschädliche Luftverpester angedreht«, schrieb Bild am Sonntag. Die Zeitung hatte den Gottweis-Vermerk als Erste öffentlich gemacht.

Gottweis berichtete von den Messungen der amerikanischen Behörden, bei denen die zulässigen Stickstoffwerte, kurz: NOx, um das bis zu 35-Fache überschritten wurden: »Eine fundierte Erklärung für die dramatisch erhöhten NOx-Emissionen kann den Behörden nicht gegeben werden. Es ist zu vermuten, dass die Behörden die VW-Systeme daraufhin untersuchen werden, ob Volkswagen eine Testerkennung in die Motorsteuergeräte-Software implementiert hat (sogenanntes Defeat Device).« Man kann das als eine Warnung verstehen.

 

Der damalige US-Chef Horn und sein Chef Klingler in Wolfsburg haben VW verlassen

Das Bizarre an den folgenden Ausführungen der Motorentechniker: Es ging weniger um den technischen Mangel oder gar den Betrug, sondern um den taktischen Umgang mit den Behörden. Eine Aktualisierung der Software wurde ins Spiel gebracht – in dem Wissen, dass es vielleicht die Werte senken, aber nicht das Problem lösen würde. Ins Bild gesetzt wurde Volkswagens damaliger US-Chef Michael Horn, der wiederum seinen Chef in Wolfsburg, Vertriebsvorstand Christian Klingler, informiert haben soll. Beide haben das Unternehmen mittlerweile verlassen, allerdings ohne offiziellen Bezug zum Dieselskandal. Volkswagen, Winterkorn, Horn und Klingler bestreiten ein Fehlverhalten.

Sollte Winterkorn aber vorzeitig in die Vorgänge um die Motorenmanipulationen eingeweiht gewesen sein, wäre das rechtlich prekär. Denn das würde mögliche Schadenersatzforderungen, besonders in den USA, deutlich in die Höhe treiben. Weder Winterkorn noch Volkswagen äußerten sich bislang mit Blick auf laufende Ermittlungen zu der Frage, was der damalige Vorstandschef Winterkorn wann genau wusste und veranlasste.

 

Sonst kümmerte sich Winterkorn um jedes Detail – aber die Manipulationssoftware kannte er nicht?

»Gegenüber der US-Kanzlei Jones Day, die im VW-Auftrag den Skandal aufklären soll, bestätigte er bei seiner Vernehmung: Er habe damals, im Mai 2014, von den Problemen mit den überhöhten Abgaswerten in Amerika erfahren. Der Automann, der sich ansonsten um jedes Detail kümmerte, bestritt jedoch, Kenntnis von der Verwendung einer Manipulationssoftware gehabt zu haben. Andernfalls hätte er sofort eingegriffen«, schrieb die BamS in ihrer Geschichte über den Gottweis-Vermerk.

Am 14. November 2014, ebenfalls ein Freitag, erreichte Winterkorn eine weitere Notiz per Wochenendpost. Sie unterrichtete ihn über »mehrere damals aktuelle Produktschadensfälle«, teilte Volkswagen mit, die Rede war »von einem Kostenrahmen von ca. 20 Mio. EUR für die Dieselthematik in Nordamerika«. Die Angelegenheit, räumte der Autobauer ein, sei als »ein Produktthema unter vielen« behandelt worden und erhielt »zunächst auf den Führungsebenen bei Volkswagen keine besondere Aufmerksamkeit«. Zuständig war der Ausschuss für Produkt-Sicherheit, also Gottweis.

Emissionsabweichungen zwischen Prüfstands- und Straßenbetrieb kämen bei allen Automobilherstellern vor, argumentierte der Autobauer, und seien »keineswegs automatisch auf Regelverstöße zurückzuführen«. Angesichts der Beratung durch Volkswagens Anwälte »bestand die Erwartung, dass die Thematik mit den US-Behörden durch die Offenlegung der Softwareveränderung, die Vereinbarung geeigneter Maßnahmen zur Wiederherstellung eines rechtmäßigen Zustands der Fahrzeuge sowie etwaige Bußgeldzahlungen im üblichen Rahmen gelöst werden könne«.

 

Das Motto: Wir sind Volkswagen, wir kriegen das schon weg

Die juristisch fein abgewogenen Sätze kann man auch als Ausweis von Arroganz und Ignoranz lesen. Nach dem Motto: Wir sind Volkswagen, wir kriegen das schon weg. Was sind 20, 200 oder auch 300 Millionen Euro für einen Konzern, der Milliarden pro Jahr verdient? Nicht  einmal der Aufsichtsrat müsse bei einer solchen Dimension informiert werden, argumentierte Pötsch hinterher. Nachträglich wirkt es so, als hätte der Erfolg der Winterkorn-Jahre bei vielen das Gefühl erzeugt, unbesiegbar zu sein. Dabei stand den Niedersachsen das Toyota-Debakel vor Augen, als der Konzern sich in den USA für angeblich wegrutschende Fußmatten verantworten musste.

Eine Rolle mag auch gespielt haben, dass die Wolfsburger dank ihrer engen politischen Drähte in diverse Landesregierungen, das Berliner Kanzleramt und die Brüsseler Kommission davon ausgingen, auch mit den US-Behörden werde man sich schon einigen. Das sollte sich als die größte Fehleinschätzung herausstellen.

 

Dieselgate stoppte Winterkorns Aufstieg in den Manager-Olymp

Wie auch immer die rechtliche Aufarbeitung ausgehen mag: Dieselgate setzte Winterkorns steilen Aufstieg in den Manager-Olymp ein Ende. Ausgerechnet das von seinen PR-Strategen gepflegte Image des Technikers, der jede Schraube kennt, wurde ihm zum Verhängnis – denn es provozierte zwangsläufig die Frage: Wie ist es möglich, dass so jemand, ein Prototyp des deutschen Perfektionisten, nichts von entscheidenden technischen Fragen in seinem Unternehmen wusste?

Müller verteidigte Vorgänger Winterkorn im Handelsblatt: »Ein Vorstandsvorsitzender in einem Konzern wie unserem mit 600 000 Mitarbeitern, überall auf der Welt aktiv, kann nicht immer alles wissen.«

 

Am Schadenstisch in Haus 71B im erstenStock

Mindestens alle zwei Wochen stand Winterkorn in der Regel am sogenannten Schadenstisch im ersten Stock von Haus 71B in der Wolfsburger Entwicklungsabteilung und ließ sich das berüchtigte »Winterkorn-Besteck« reichen – das bestand unter anderem aus einem Stift, der die Lackdichte misst, Messer, Feuerzeug, Hammer, Lupe, Nagel, verschiedenen Schraubenziehern und diversen Zangen.

 

Das Führungsinstrument: Manchmal flogen Bauteile

Auf dem Tisch landeten Bauteile, die in Entwicklung und Produktion noch nicht richtig funktionierten. Für Winterkorn waren diese Termine ein wichtiges Führungsinstrument. Laut konnte es dort mitunter zugehen, manchmal flogen gar Bauteile, wenn der Chef besonders unzufrieden war. Dann ging er fehlerhafte Komponenten durch und prüfte etwa, warum ein Zylinderkopf nicht funktionierte. Indem er sich mit solchen Problemen bis auf den Grund auseinandersetzte, wollte er die Fachleute im Konzern zwingen, dasselbe zu tun.

An jenem Schadenstisch soll Winterkorn am 27. Juli 2015 von Mitarbeitern auf die Probleme mit den Dieselmotoren in den USA hingewiesen worden sein, zusammen mit Markenchef Diess, ergaben die internen Untersuchungen des Unternehmens. Für die Staatsanwaltschaft Braunschweig war das einer der Gründe, ein Ermittlungsverfahren gegen Winterkorn und Diess einzuleiten; beide bestreiten die Vorwürfe. Unklar ist, ob am Schadenstisch zur Sprache kam, dass die Manipulation der Software gegen die Umweltvorschriften in den USA verstieß. Volkswagen zufolge forderte Winterkorn jedenfalls »eine weitere Aufklärung des Sachverhalts«.

»Am Ende muss einer entscheiden«, befand Winterkorn in einem Interview und ließ keinen Zweifel daran, dass er darin seine Aufgabe sah. Während viele andere Vorstandschefs einen eher präsidialen Führungsstil pflegen, aufgrund von Berichten ihrer Manager entscheiden, stellte Winterkorns zupackende Art das Gegenteil dar – geradezu lustvoll befasste er sich mit den Details der Autos. Muster, Phänomene, Zahlen, sie ließen ihm keine Ruhe, bis er sie verstanden hatte. Tragisch, dass es bei Dieselgate anders lief.

 

»Da scheppert nix« brachte Winterkorn eine Million Klicks auf Youtube

Seine Wutausbrüche waren gefürchtet, nicht nur am Schadenstisch. Umso mehr ärgerte es Winterkorn, dass ausgerechnet er unfreiwillig als Testimonial für den technischen Fortschritt von Hyundai, eines schnell aufholenden Rivalen aus Südkorea, herhalten musste. Nahezu jeder Testbericht eines Hyundai in Deutschland zitierte den VW-Chef.

Ein bis heute Unbekannter hatte ihn beim üblichen Rundgang über die Stände der Konkurrenz auf der IAA im September 2011 gefilmt, wahrscheinlich mit einer unauffälligen Handykamera. Winterkorn war wie immer in solchen Fällen mit großem Tross unterwegs, begleitet vom Ehepaar Piëch und Chefdesigner de Silva, Entwicklungschef Hackenberg und Škoda-Chef Winfried Vahland. Der wackelige Film davon, mit Millionen Klicks nach wenigen Wochen ein Hit auf der Videoplattform Youtube im Internet, zeigt den VW-Chef fast fünf Minuten lang in seinem vollen Temperament.

Kaum war er am Modell i30 angekommen, einem der Rivalen des Golfs, zog der VW-Chef seinen Lackstift aus der Innentasche seines Jacketts, um die Dicke des Kofferraumlacks zu messen. Während er anschließend um das leuchtend blaue Auto herumging, wirkte Winterkorn zusehends missmutiger. Kaum auf dem Fahrersitz Platz genommen, strich der Automanager über den mit Stoff ausgelegten Autohimmel und die Materialien des Innenraums.

 

Golf-Designer Bischoff: „Wir hatten ja mal eine Lösung, die war zu teuer“

Als er das Lenkrad des i30 in der Höhe verstellte, brach es aus Winterkorn heraus. Lautstark rief er den sonst von ihm geschätzten Golf-Designer Bischoff zu sich: »Da scheppert nix. BMW kann es nicht. Wir können es nicht.« Verärgert fragte er mit Blick auf das Modell von Hyundai: »Warum kann es denn er?« Bischoffs Antwort: »Wir hatten ja mal eine Lösung gehabt, die war zu teuer …«

Nur wenige Tage vorher hatte Winterkorn in Wolfsburg mit seinen Leuten zuletzt darüber gesprochen, wie die Geräusche beim Verstellen des Lenkrads zu beseitigen wären. Die Verriegelung steht unter Spannung und verursacht beim Lösen ein Geräusch. Und dann hatte ausgerechnet Hyundai das Problem gelöst. Kaum zurück in Wolfsburg, ging Winterkorn dem nach.

Am Rande der Präsentation des neuen Beetles hatte Winterkorn bereits im Juli 2011 in Berlin davor gewarnt, dass die Koreaner Innovationen in der Branche geschickt mit gefälligem Design verbinden würden. »Die Koreaner kopieren von den Japanern und von uns, um es im zweiten Schritt noch besser zu machen«, so der VW-Chef. Nicht zufällig habe Hyundai mehrere Autoentwickler und Designer aus Deutschland abgeworben. Winterkorn identifizierte die Handschrift ehemaliger Kollegen auf der Straße. »Ich sehe genug Hyundai-Fahrzeuge, bei denen VW-Produkte Pate gestanden haben«, sagte er.

 

Kulturprobleme: Die Unerbittlichkeit des VW-CEO´s

Das Youtube-Video von »Da scheppert nix« fand große Beachtung. Erstmals konnte ein größerer Kreis von Menschen außerhalb des Volkswagen-Zirkels sehen, mit welcher Leidenschaft, aber auch Unerbittlichkeit der Vorstandschef für seine Autos brannte. Jeder, der ihn nur einige Male erlebt hatte, kannte diese Ausbrüche. Natürlich auch der Aufsichtsrat und der Betriebsrat.

Was man nicht sah: Winterkorn war tatsächlich aufbrausend, von einem Moment auf den nächsten – konnte sich aber schnell wieder beruhigen. Im Gegensatz zu Piëch ließ er seinen Emotionen in der Regel freien Lauf, positiv wie negativ. Ein Spiegel-Titel aus dem Jahr 2013 (»Die Attacke. Wie der VW-Konzern die Welt überrollt«) zeichnete das Bild eines autokratisch geführten Unternehmens und formulierte griffig: »Das ist Nordkorea minus Arbeitslager.« Viel ist darüber debattiert worden, welche Rolle diese Führungskultur bei Dieselgate gespielt hat. »Die Diktatur des Martin Winterkorn ist bei Volkswagen akzeptiert, weil er ein guter Techniker ist und gute Zahlen liefert«, schrieb der Spiegel weiter.

 

Ein „vielleicht“ reichte Winterkorn als Antwort nicht

Seine Ausbrüche waren intern gefürchtet. Und selbst extern war der Respekt vor seiner Akribie groß. »Man kann ihm nicht ein X für ein U vormachen. Dazu steckt er viel zu tief in den Themen«, hatte Manfred Wennemer als Chef des Autozulieferers Continental festgestellt, dabei galt der Manager selbst als harter Knochen. Auf ein Gespräch mit dem VW-Chef müsse man 100 Prozent vorbereitet sein. »Ein ›Vielleicht‹ reicht ihm als Antwort nicht.«

Dabei war Winterkorn zuvorderst zu sich selbst gnadenlos. Sein Programm, dauernd im Flugzeug, immer wieder nach China oder Südamerika jettend, hätte die meisten Jüngeren überfordert. Ein Hüftleiden ließ er nicht operieren. Auszeit? Nicht bei ihm. Stattdessen machte er eisern seine Übungen.

Die Führung des Konzerns war auf den Mann an der Spitze zugeschnitten. Gab es ein Problem, dann löste er es. DasZwiespältige an dem Führungsstil war nicht nur, dass er wenig sympathisch war – er degradierte Topmanager zu Kindern –, sondern extrem riskant. Denn er setzte voraus, dass niemand es wagen würde, dem Chef etwas vorzuenthalten. Aber so war es offenbar nicht.

 

Sauberer Diesel

Der Kriminalfall um den Dieselbetrug offenbart im Nachhinein die Achillesferse des Systems. Noch liegen keine Einzelheiten auf dem Tisch, aber im Grundsatz zeichnet sich folgendes Bild ab: Im Jahr 2005, unter Pischetsrieder als Vorstandschef, fiel die grundsätzliche Entscheidung, in den USA anzugreifen, mittels der sogenannten Clean Diesel-Technologie.

Weil die Grenzwerte für Schadstoffe in den USA sehr viel strenger sind als in Europa, war eine aufwendige Abgasreinigung erforderlich. Gängig wurde der Weg einer Reinigung durch Harnstoff, doch der war damals sehr aufwendig und teuer, weil die Kunden nach kurzen Abständen Harnstoff nachfüllen mussten.

Der neue Markenchef Wolfgang Bernhard setzte im Jahr 2006 auf eine Allianz mit seinem früheren Arbeitgeber Daimler, der damals noch DaimlerChrysler hieß. Die Stuttgarter hatten ein System zur Reinigung der Dieselabgase von Stickoxiden entwickelt, das sie AdBlue nannten. Volkswagen und Audi wollten es nutzen. Die Deutschen nahmen sich vor, den Diesel in den USA populärer zu machen. In Wolfsburg erging der Auftrag zur Entwicklung eines neuen Dieselmotors, des EA 189.

Toyota war bereits erfolgreich in den USA mit dem Hybridmodell Prius, das Elektro- und Verbrennungsmotor verbindet und so Verbrauch und Schadstoffausstoß senkt. Damals lehnten die Deutschen dieses System noch ab. Heute sind sie klüger.

BMW, Daimler und Volkswagen setzten stattdessen auf den Diesel, bei dieser Technologie lagen sie weit vorn. Die Dieselrate war aber in den USA minimal. Die amerikanischen Kunden verbanden Diesel mit Lastwagen und lehnten den Antrieb mehrheitlich ab. Die Zusammenarbeit mit Daimler war eigentlich eine smarte Möglichkeit für den Volkswagen-Konzern, die Kosten im Rahmen zu halten und gleichzeitig schnell an eine Lösung zu kommen.

Doch nach Pischetsrieders und Bernhards erzwungenem Abgang wollte die neue Führung von der Kooperation nichts mehr wissen. Piëch schätzte Daimler nicht sonderlich; auf die Lösung des Rivalen Mercedes-Benz angewiesen zu sein, verletzte den Stolz der Techniker an der Spitze des Konzerns. Schließlich hatte Audi unter Piëch den Turbodiesel zur Serienreife entwickelt und auf den Markt gebracht. Der neue Vorstandschef des Konzerns, Winterkorn, stoppte die Partnerschaft. Der Diesel sollte auch in den USA unter dem in Europa genutzten Kürzel TDI angeboten werden.

 

Tricks statt Technik

Erst im Jahr 2006 hatte Audi, wie geschildert, als erster Autohersteller mit einem Dieselmotor das Rennen von Le Mans gewonnen. Vorsprung durch Technik mit Mercedes-Patenten? Für die Audi-geprägte neue Mannschaft in Wolfsburg, Winterkorn, Hackenberg & Co., war das keine Alternative. Eine eigene Lösung musste her, aber bitteschön im Kosten- und Zeitrahmen. Im Jahr 2008 sollte der Motor in den USA eingeführt werden. Von da an begann das Rätselhafte, der Kriminalfall Dieselgate. Die Motorentechniker stellten fest: Ohne die aufwendige, teure und zudem für den Kunden wartungsaufwendige Harnstoffeinspritzung würde der Motor die US-Grenzwerte nicht einhalten können. Der Druck von oben war dennoch hoch.

Auf der Suche nach einem Ausweg dürfte sich irgendjemand praktischerweise eines Systems bei Audi erinnert haben, einem sogenannten Acoustic Device, wahrscheinlich jemand, der selbst von Ingolstadt nach Wolfsburg gewechselt ist, vermutet das Handelsblatt, das als Erstes darüber berichtet hat. 2007 waren das viele, Winterkorn zog sie mit nach Norden.

Die Software ist eigentlich entwickelt worden, um das störende Hämmern der Dieselmotoren beim Start, besser bekannt als Nageln, in den Griff zu bekommen. Das System erkennt, ob ein Wagen steht oder fährt. Steht er, also beim Start, dann unterdrückt es die Filterung der Schadstoffe und minimiert so den Geräuschpegel. Bei Audi kam die Software aber nicht zum Einsatz. In Wolfsburg stellte sie sich später als eine Art Zaubertrank heraus: Sie »löste« das Dilemma der Techniker. Eine Art Geheimbund entstand, aus Eingeweihten, die wussten, dass Trickserei und nicht Technik am Werk war.

 

Schweigen und vertuschen

Merkwürdigkeiten reihten sich aneinander: Scheinbar bekam niemand etwas von dem Betrug in einem doch so technikgetriebenen Konzern mit. Fragte Winterkorn nie nach, als er die Zusammenarbeit mit Mercedes-Benz stoppte, wie denn dann die Lösung aussehe? Eine Software. Reichte das als Antwort?

Dem Motor fehlte schlicht der Bauraum für einen Filter, die Alternative zum Harnstoff. Ist das niemandem aufgefallen? Und dann die nötigen Updates der Software für die Motorsteuerung: Scheinbar wurde wieder niemand misstrauisch – über Jahre hinweg.

Das alles erscheint wenig plausibel, aber bis nicht die Details der Ermittlungen der US-Anwaltskanzei Jones Day, die der Aufsichtsrat beauftragt hat, und die der Staatsanwälte vorliegen, lässt sich nur spekulieren. Und vielleicht werden wir nie erfahren, wie es wirklich war.

Kaum zu glauben, dass der Autobauer seinen scheinbar »sauberen« Diesel kräftig bewerben und Preise dafür entgegennehmen sollte. Wäre ein Vorstand, gar der Konzernchef, ein solches Risiko eingegangen? Und wenn ja, rein hypothetisch, warum hat niemand versucht, in den folgenden Jahren eine legale Lösung zu finden?

 

Ungeklärte Rolle: Der Zulieferriese Bosch

Ungeklärt ist auch die Rolle des Zulieferriesen Bosch. Die Schwaben haben Software beigesteuert, allerdings nach eigenem Bekunden unter dem klaren Hinweis, dass die nicht in Serienfahrzeugen eingesetzt werden dürfe. Das Computerprogramm konnte erkennen, ob sich ein Fahrzeug auf dem Rollenprüfstand befand oder auf der Straße.

Kurios, dass Bosch nach eigenem Bekunden nicht merkte, dass die eigene Software dann doch in der Praxis verwendet wurde. Auch Bosch sieht sich in den USA Klagen gegenüber, jedoch bestreitet das Unternehmen die Vorwürfe. Das Verhältnis zu Volkswagen ist angespannt – auch weil Bosch früh gegenüber der Politik darauf  hingewiesen hatte, wie viel sauberer der Diesel technisch noch sein könnte, zu entsprechenden Kosten für die Hersteller.

Und dann das Testsystem: Im Nachhinein wundert man sich, dass die Hersteller selbst die Tests bei zertifizierten Dritten in Auftrag geben und keine unabhängige Stelle zumindest Stichproben vornimmt. Es ist gut und nicht nur im Interesse der Verbraucher, sondern auch der unter Generalverdacht stehenden Autoindustrie, dass die Tests reformiert und die Angaben für Normverbrauch und Schadstoffausstoß an die Realität angeglichen werden. Die Branche, nicht nur Volkswagen, ist auf vertrauensbildende Maßnahmen angewiesen.

 

Betrug am Kunden

Zugegeben, rechtlich ist das Thema alles andere als trivial. Aber warum hatte man von Anfang an den Eindruck, egal ob belastet oder nicht, Volkswagens Spitzenpersonal fehle es an einer Geste des ehrlichen Bedauerns gegenüber seiner wichtigsten Interessengruppe: den Kunden? In Summe verhielten sich die Topmanager wie ein Kind, das die Eltern mit der Hand im Bonbonglas erwischt haben, sich aber keiner Schuld bewusst ist. Als es noch um Strafzahlungen in Millionenhöhe ging, machte keiner den entscheidenden Vorstoß, wie es denn eigentlich um die Kunden stehe und den Wert ihrer Fahrzeuge. Ganz zu schweigen von der zusätzlichen Belastung für Mensch und Umwelt durch den unerlaubten Ausstoß einer größeren Menge des krebserregenden Stickoxids.

Wenn Volkswagen in den USA Milliarden an Stiftungen zahlen muss, um den Umweltschaden auszugleichen – bei rund 600 000 betroffenen Fahrzeugen –, was ist mit der Umwelt im Rest der Welt, wo mehr als zehn Millionen betroffene Fahrzeuge jahrelang mehr Stickoxid ausgestoßen haben?

 

VW gab US-Anwalt Michael Hausfeld selbst einen Hebel

Zweierlei Maß legt der Autobauer auch bei den Kunden an. US-Käufer werden jeweils mit bis zu 10 000 Dollar(9000 Euro) entschädigt. Die anderen gehen leer aus. Man muss das Geschäftsprinzip internationaler Topjuristen wie Michael Hausfeld aus den USA, der auch in Europa Sammelklagen nach US-Vorbild gegen Volkswagen durchsetzen will, nicht uneingeschränkt mögen, aber das Unternehmen selbst hat ihnen einen Hebel geboten.

 

Auch Ex-Innenminister Gerhard Baum bekriegt VW als Anwalt

Auch der  frühere FDP-Innenminister Gerhart Baum, dessen Düsseldorfer Anwaltskanzlei die niederländische Stiftung Volkswagen Car Claim in Deutschland vertritt, setzt sich dafür ein, die Forderungen der europäischen Kunden auf Schadenersatz durchzusetzen.

Dabei sind die Autofahrer ja längst nicht die einzige rechtliche Baustelle der Wolfsburger: Auch Anleger, darunter große Fonds, fordern weiter Schadenersatz für die erlittenen Kursverluste ihrer Aktien.

 

Verschwörungstheorie: Hat USA einen Handelskrieg ausgelöst, um VW zu schaden?

Ein Skandal wie Dieselgate ist nicht nur ein Fest für Juristen, sondern auch für Verschwörungstheoretiker. Was wusste Piëch, als er im Frühjahr 2015 zu seiner Attacke auf Winterkorn ansetzte? Warum haben die Amerikaner ausgerechnet Autos einer deutschen Marke untersucht, die in den USA nur ein Nischendasein fristet? Welche Rolle spielt die Deutsche Umwelthilfe dabei? Hatte die Europäische Kommission schon länger Hinweise, und wenn ja, warum hat sie nichts unternommen? Welche Rolle spielt der US-Präsidentschaftswahlkampf, den Entscheidungsträger bei der Umweltschutzbehörde EPA, die wegen einiger Versäumnisse angeschlagen war, möglicherweise im Blick hatten – Dieselgate als Chance, sich für höhere Posten zu profilieren? Und schließlich: Steckt hinter allem ein Handelskrieg, den die USA ausgelöst haben, um Volkswagen zu schaden?

Die ganz großen Verschwörungstheorien treffen meist nicht zu. Aber in Teilen mögen sachfremde Motive dazu beigetragen haben, dass CARB und EPA so vehement gegen den deutschen Autobauer vorgegangen sind. Doch der hat nicht nur betrogen, sondern die Amerikaner monatelang hingehalten, selbst um den Preis eines nahezu wirkungslosen Rückrufs. Für Dieselgate ist Volkswagen verantwortlich, keine Verschwörung, welcher Art auch immer.

 

 


 

Und hier mehr über den Autor Mark C. Schneider – er beantwortet den Fragebogen „Nahaufnahme“. Inzwischen arbeitet er beim Medizintechnikunternehmen Ottobock als Leiter Investor Relations/Unternehmenskommunikation in Berlin:

 

 

Erklären Sie in einem Satz, was Ihr Unternehmen tut?

Ottobock macht Menschen wieder mobil, ermöglicht ihnen, zu gehen und zu greifen.

 

Womit beginnt Ihr Arbeitstag?

Mit der Fahrt von Potsdam nach Berlin. Entweder um 7.01 oder um 8.01 Uhr.

 

Wie würden Sie sich selbst als Chef beschreiben?

Ich bin Teil des Teams und immer ansprechbar.

 

… und was würden Ihre Mitarbeiter darauf antworten?

Manchmal ist er uns zu schnell.

 

Tee oder Kaffee?

Erst Tee, dann Kaffee.

 

Ihr Spitzname ist…?

MC

 

Verraten Sie eine Marotte?

Ist die Tür auch wirklich zu?!

 

Was bringt Sie in Harnisch?
Ausreden.

 

…und was bringt andere an Ihnen in Harnisch?

Ungeduld.

 

Was möchten Sie gerne im Ruhestand machen?

In Ruhe (!) ein Buch schreiben.

 

Was schätzen Sie an anderen Menschen am meisten?

Offenheit.

 

Auf welche drei Dinge könnten Sie niemals verzichten?

Kaffee. Dazu Gedrucktes. Am Liebsten im Garten.

 

Wenn Sie für einen Tag den Job von jemand anderem übernehmen könnten – welcher wäre das?

Arzt im Krankenhaus. Davor habe ich riesigen Respekt.

 

 

 

 

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