Buchauszug aus „Menschlichkeit rechnet sich. Warum Wertschätzung über den Erfolg von Unternehmen unterscheidet“ von Stephan Brockhoff und Klaus Panreck – beide im ersten Beruf Steuerberater, aber inzwischen auch als Coaches tätig. 

 

 

 

 

 

 

Bislang ging es um die Bausteine, die Rahmenbedingungen und die immateriellen Auswirkungen von Menschlichkeit: emotional engagierte Mitarbeiter, die unternehmerisch denken, eine bessere Kundenbindung, eine konfliktfreiere Kommunikation, bessere Teamarbeit und eine neue Form von Führung. Das klingt alles wunderbar – doch vielleicht fragt sich der eine oder die andere unter Ihnen immer noch: Rechnet sich das wirklich?

Deshalb: »Butter bei die Fische«, wie man so schön sagt. In diesem Teil des Buches soll es um Zahlen und Fakten gehen. Sicherlich sind ein positives und spannungsfreies Miteinander und ein selbstverantwortliches Arbeiten nicht in jedem Aspekt eins zu eins in Zahlen und Summen umzurechnen. Aber die Auswirkungen sind auf jeden Fall nachweisbar – und sei es auch nur durch den Wegfall von Kosten.

Fassen wir noch einmal ganz knapp zusammen: Ein menschlicher Umgang innerhalb eines Unternehmens, ein respektvolles, wertschätzendes, authentisches Miteinander führt zu zufriedenen Mitarbeitern. Und zufriedene Mitarbeiter sind die Grundvoraussetzung für den nachhaltigen betriebswirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens, denn zufriedene Mitarbeiter

• sind motivierter,

• sind seltener krank,

• denken kreativer und schaffen so echte Innovationen,

• bleiben dem Unternehmen treu.

Lassen Sie uns diese vier Punkte einmal unter dem Kostenaspekt anschauen.

 

Effizienz statt innerer Kündigung

Dass zufriedene Mitarbeiter engagierter arbeiten als unzufriedene, das bedarf eigentlich keiner größeren Erklärung. Dank ihres Engagements arbeiten sie auch effizienter, da kein innerer Widerstand überwunden werden muss. Aber macht das tatsächlich einen großen Unterschied, ob jemand sich seinem Arbeitgeber emotional verbunden fühlt oder innerlich gekündigt hat? Oder anders gefragt: Wie hoch sind die Kosten für fehlendes Engagement?

Bereits im Vorwort haben wir die Ergebnisse des Gallup Engagement Index Deutschland 2015 erwähnt. Seit 2001 bemisst das Institut jährlich den Grad der inneren Verbundenheit der Angestellten zu ihren Arbeitgebern bei einer repräsentativen Auswahl von Mitarbeitern über 18 Jahren. Im Jahr 2015 hatten 16 Prozent der Arbeitnehmer innerlich gekündigt, 68 Prozent taten Dienst nach Vorschrift. Diese geringe emotionale Bindung zum Unternehmen kostet die deutsche Wirtschaft jährlich zwischen 76 und 99 Milliarden Euro, zu diesem Ergebnis kommt Gallup.

Zwar ist der Anteil derjenigen, die innerlich gekündigt haben, in den letzten vier Jahren gesunken, doch ist im Gegenzug die Zahl der innerlich dem Unternehmen Verbundenen nicht im gleichen Maße gestiegen. Sie ist heute auf dem gleichen Niveau wie 2001 und 2013.

Was bedeutet das für das einzelne Unternehmen? Nehmen wir einmal an, ein Angestellter beschäftigt sich Tag für Tag 15 Minuten ausschließlich mit privaten Dingen während der Arbeitszeit. Eine Viertelstunde – das scheint nicht viel. Die Arbeit, die in dieser Zeitspanne nicht erledigt wird, verschiebt sich auf den nächsten Tag. Die Arbeitskosten sind somit ohne Gegenleistung.

Stellen wir einmal eine Modellkostenrechnung auf. Diese kann nur stark vergröbernd sein, mit geschätzten Zahlen, die keinen Anspruch auf Korrektheit erheben, das versteht sich von selbst. Aber auf diese Weise lässt sich die grundsätzliche Dimension dessen erkennen, worum es uns geht. Wir veranschlagen einmal 16 Euro Arbeitgeberbelastung pro Stunde und Arbeitnehmer. Damit entständen in unserem Beispielfall pro Tag Kosten ohne Ertrag in Höhe von 4 Euro, in der Woche 20 Euro und 920 Euro pro Jahr (230 Arbeitstage mal 4 Euro); beziehungsweise: pro Woche eine Zeitressource von 1,25 Stunden pro Mitarbeiter.

Für ein Unternehmen mit 100 Mitarbeitern, von denen lediglich 15 wirklich engagiert sind, während sich 85 dem Arbeitgeber kaum bis gar nicht verbunden fühlen, bedeutet dies im Jahr Kosten von 78.200 Euro (85 Mitarbeiter mal 230 Tage mal 4 Euro) beziehungsweise 4.887,5 Stunden.

Und dies alles nur, weil sich Arbeitnehmer für 15 Minuten privaten Dingen während der Arbeitszeit widmen.

 

„Menschlichkeit rechnet sich. Warum Wertschätzung über den Erfolg von Unternehmen unterscheidet“, Stephan Brockhoff und Klaus Panreck, Campus Verlag, 256 Seiten, 39,95 Euro: http://www.campus.de/buecher-campus-verlag/business/management-unternehmensfuehrung/menschlichkeit_rechnet_sich-10411.html

 

Exkurs: Verschärfte Kontrolle ist der falsche Weg

Verstehen Sie uns bitte nicht falsch: Dies ist kein Plädoyer für eine lückenlose Erfassung der Arbeitszeit. In manchen Unternehmen ist es längst der Fall, dass jede Viertelstunde belegt werden muss. Doch dadurch lassen sich keinerlei Kosten sparen: Denn um diese Kontrolle zu gewährleisten, braucht es jemanden, der die Zeiterfassung auswertet – Arbeitskraft, die an anderer Stelle sinnvoller eingesetzt werden könnte. Oder es ist womöglich eine Neueinstellung notwendig, was zusätzliche Kosten nach sich zieht (siehe dazu auch unten den Abschnitt zum Thema Fluktuation).

 

Kontrollen senken die Effizienz

Außerdem ist kaum damit zu rechnen, dass sich Mitarbeiter unter einer strengeren Kontrolle mehr ins Zeug legen – das Gegenteil ist meist der Fall: Wer sich nicht engagieren möchte, wird Strategien entwickeln, sich der Kontrolle zu entziehen. Zudem steigert vermehrte Kontrolle die Unzufriedenheit der Mitarbeiter, wodurch weitere Angestellte in die innere Kündigung getrieben werden.

 

Teure Kontrollen – mit hohen verborgenen Kosten – bringen wenig

Lassen Sie uns dies anhand eines Beispiels betrachten. Nehmen wir ein Unternehmen mit 500 Mitarbeitern. Hard- und Software eines Zeiterfassungssystems inklusive Installation und Schulung des Personals erfordern eine Investition von rund 9.000 Euro. Regelmäßige Software-Updates schlagen mit 900 Euro pro Jahr zu Buche. Zudem muss das System an die Gegebenheiten der Firma angepasst werden, damit die einzelnen Arbeitsschritte angemessen eingegeben werden können. Dies verursacht zusätzliche Kosten von 5.000 Euro. Auch diese Anpassung benötigt ein regelmäßiges Update, das wiederum 500 Euro pro Jahr kostet. Die erhobenen Daten müssen von der Personalabteilung ausgewertet werden: Dies nimmt 80 Prozent der Zeit einer Arbeitskraft in Anspruch, die ihren Arbeitgeber rund 32.000 Euro im Jahr kostet. 25.600 Euro (80 Prozent des Gehalts; ohne Gemeinkosten) erfordert also die Zeiterfassung zusätzlich im Jahr. Auf fünf Jahre gerechnet ergeben sich so insgesamt 135.000 Euro (14.000 Euro einmalig sowie 27.000 Euro jährlich).

 

Das Ergebnis der Zeitkontrolle: In fünf Jahren werden drei Abmahnungen erteilt, insgesamt werden 23 Gespräche wegen mangelnder Leistung geführt. Für jeden Angestellten kostet die Zeiterfassung 20 Minuten pro Tag. Bei 500 Mitarbeitern fallen somit 166,67 Stunden pro Tag an, 833,33 Stunden pro Woche. Angesichts von durchschnittlichen Arbeitskosten in Höhe von 35.000 Euro pro Jahr kommen in fünf Jahren 3.640.000 Euro zusammen.

Insgesamt betragen die Kosten für die Zeiterfassung in einem Zeitraum von fünf Jahren also 3.775.000 Euro. Hinzu kommen eine verschlechterte Stimmung und eine geringere Motivation, weil die Belegschaft sich durch das mangelnde Vertrauen verletzt fühlt und sich ärgert. Die Arbeitsfreude sinkt. Die Folge ist eine erhöhte Personalfluktuation, die Rate steigt von 4 auf 6 Prozent. So entstehen weitere Kosten von 350.000 Euro im Jahr. Damit sind wir bei 4.125.000 Euro – eine stattliche Summe. Wäre der gleiche Betrag in eine Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit geflossen, hätte am Ende ein deutliches Plus stehen können.

 

Vorbild Toyota in Göteborg: Mehr Gewinn dank weniger Arbeitszeit

Dass es auch ganz anders geht, zeigen Beispiele aus Schweden: Im Jahr 2002 reduzierte eine Toyota-Niederlassung in Göteborg die Arbeitsstunden von täglich acht auf sechs bei vollem Lohnausgleich. Das Ergebnis: Die Bilanz wies einen höheren Gewinn aus. Es gab weitere Effekte dank der verringerten Arbeitszeit: Die Zufriedenheit der Arbeitnehmer stieg, der Krankenstand sank signifikant, die Kundenzufriedenheit wuchs dank motivierterem Service.

Diese Arbeitszeitgestaltung, die in Skandinavien nicht selten ist, wird seit Sommer 2014 in Göteborg auch auf kommunaler Ebene getestet: In einem Pilotprojekt arbeiten städtische Angestellte ein Jahr lang sechs statt acht Stunden bei gleichbleibenden Bezügen. Sicherlich spielen in diesen Beispielen auch weitere Dinge mit hinein, aber sie zeigen: Zufriedenheit legt die Basis für Motivation, die für ein effizienteres Arbeiten und einen zuvorkommenderen Umgang mit Kunden sorgt – bei gleichzeitig sinkendem Krankenstand. Ein minutengenaues Controlling wird auf diese Weise überflüssig, was weitere Kosten vermeidet.

 

Engagement statt Krankenstand

Wenn wir von einem Unternehmen als Coaches zur Begleitung von Firmenprozessen hinzugezogen werden, fragen wir oft zuerst nach der Abteilung, in der meisten gelben Scheine eingereicht werden. Das ist in der Regel die Abteilung, in der die Probleme eines Unternehmens am deutlichsten zutage treten. In den allermeisten Fällen geht ein hoher Krankenstand mit einer großen Unzufriedenheit der Angestellten einher und die Gründe dafür liegen zumeist – wir sind schon darauf eingegangen – in der Führung.

 

Schlechte Führungskräfte machen Mitarbeiter krank

Gut zu wissen: Schlechte Führungskräfte machen ihre Mitarbeiter krank, da sie für erhöhten Stress sorgen. Dies belegt der Stressreport 2012 der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. Für eine deutliche Verringerung des Drucks hingegen sorgen inhaltliche und zeitliche Spielräume für Mitarbeiter sowie eine gesprächsbereite und unterstützende Führungskraft – mithin: eine menschliche Führung.

 

Direkte Vorgesetzte beeinflussen die emotionale Bindung ihrer Leute an die Firma 

Zudem hängt vom Verhalten der Führungskraft direkt ab, ob sich ein Arbeitnehmer dem Unternehmen verbunden fühlt. Dies belegt der Engagement Index Deutschland des Gallup Instituts aus dem Jahr 2014. Er betont, dass »die emotionale Mitarbeiterbindung unmittelbar von dem Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten beeinflusst« wird. Und die emotionale Bindung hat direkte Auswirkungen auf den Krankenstand.

Die Gallup-Studie zeigt: Mitarbeiter ohne emotionale Bindung ans Unternehmen weisen fünf Fehltage mehr auf als ihre emotional stark gebundenen Kollegen.

Gut zu wissen: Im Schnitt fehlten im Jahr 2014

• Mitarbeiter mit hoher Bindung 3,8 Tage,

• Mitarbeiter mit geringer Bindung 6,5 Tage,

• Mitarbeiter ohne Bindung 8,8 Tage.

Quelle: Gallup, Engagement Index Deutschland 2014

 

Teure Fehltage

Wenn man bedenkt, dass jeder Fehltag ein Unternehmen zwischen 200 und 400 Euro kostet, kommt man bei 100 Mitarbeitern auf erhebliche Summen. Kosten, die sich vermeiden lassen durch eine menschliche Führung. Aber es bleibt ja nicht bei diesen Fehltagen allein. Fällt eine Kollegin, ein Kollege aus, bleiben Aufgaben unerledigt oder müssen an Mitarbeiter delegiert werden, die nun unter einer stärkeren Belastung stehen als zuvor. Ist das Betriebsklima sowieso schon angeschlagen, kann dies die Stimmung und die innere Bindung zusätzlich beschädigen. Die Folge sind womöglich weitere Fehltage.

Gut zu wissen: Laut der Gallup-Studie entstehen der deutschen Wirtschaft durch fehlende oder geringe emotionale Bindung von Mitarbeitern an ihr Unternehmen jährlich Kosten in Höhe von 22,3 Milliarden Euro – und dies nur aufgrund von Fehlzeiten: 88,5 Millionen Fehltage insgesamt.

Würden bei einem Unternehmen mit 500 Beschäftigten alle Mitarbeiter nur jene 3,8 Tage pro Jahr fehlen, wie es bei den emotional stark Gebundenen der Fall ist, würde dies eine jährliche Einsparung von 333.000 Euro bedeuten. Bei einem Unternehmen mit 2.000 Mitarbeitern wären es 1,3 Millionen Euro.

 

Transparenz statt Konflikte

Schwelende Konflikte können ein Unternehmen auf Dauer schädigen. Werden Dissonanzen jedoch von vornherein offen und ehrlich angesprochen und in einem respektvollen, diskussionsoffenen Klima aufgelöst, kann schwerwiegenden Problemen schnell und ohne großen Aufwand vorgebeugt werden. Das klingt vielleicht im ersten Moment banal, doch wenn man bedenkt, dass der volkswirtschaftliche Schaden, den Konflikte in der deutschen Wirtschaft jährlich verursachen, in Höhe von 50 Milliarden Euro liegt – dies schätzt das Institut für die deutsche Wirtschaft –, dann ist es mehr als einsichtig, frühzeitig etwas gegen lähmende Auseinandersetzungen zu unternehmen.

 

Un-menschlich geführte Unternehmen begünstigen Mobbig

Ein Unternehmen, das nicht menschlich geführt wird, begünstigt zudem Mobbing, in seiner Führungskräftevariante auch Bossing genannt. Der Mobbing-Report der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin schätzte bereits 2002 die Kosten der Produktionsausfälle durch Mobbing auf rund 12,5 Milliarden Euro – sie dürften in der Zwischenzeit nicht weniger geworden sein. Der Deutsche Gewerkschaftsbund geht von einem volkswirtschaftlichen Schaden in Höhe von bis zu 25 Milliarden Euro jährlich durch Mobbing aus. Hinzu kommt der menschliche Schaden, den ein solches Verhalten anrichtet.

Gut zu wissen: Die Konfliktkostenstudie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KMPG von 2009 fasst folgende Punkte zusammen:

• 10 bis 15 Prozent der Arbeitszeit in jedem Unternehmen werden für Konfliktbewältigung verbraucht.

• 30 bis 50 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit von Führungskräften werden direkt oder indirekt mit Reibungsverlusten, Konflikten oder Konfliktfolgen verbracht.

• Fehlzeiten aufgrund betrieblicher Ängste und Mobbing am Arbeitsplatz belasten Unternehmen jährlich mit rund 30 Milliarden Euro.

• Die Kosten pro Mobbingfall betragen im Durchschnitt 60.000 Euro.

• Fluktuationskosten, Abfindungszahlungen, Gesundheitskosten aufgrund innerbetrieblicher Konflikte belasten Unternehmen jährlich mit mehreren Milliarden Euro.

• Ein Prozent der Mitarbeiterkosten pro Jahr gehen für unverarbeitete Konflikte verloren.

• Rund 25 Prozent des Umsatzes hängen von der Kommunikationsqualität ab.

• In Betrieben bis zu 100 Mitarbeiter entstehen jährliche Konfliktkosten von 100.000 bis 500.000 Euro. In größeren Betrieben können es auch weit mehr sein

 

Kreativität statt Angst

Wirklich innovative Produkte oder Dienstleistungen zu erdenken war noch nie einfach. In einer Wirtschaftswelt, die dank der Globalisierung immer enger zusammenwächst, wird dies noch schwieriger, da die Zahl der Mitbewerber außerordentlich gestiegen ist und immer weiter steigt.

Die meisten Ideen sind schon einmal gedacht worden – zumeist geht es heute darum, bereits Existierendes zu verbessern und kundenfreundlicher zu machen. Nun könnte ein Unternehmen ja einfach die Kunden fragen, was sie sich wünschen – das Ergebnis müsste doch ein Verkaufsschlager sein. Doch in der Regel erweist sich dieser Weg als Sackgasse: Kunden wünschen sich in erster Linie das, was sie bereits kennen. Ein Produkt, das ausschließlich nach Kundenideen gestaltet ist, wird grundsolide sein – aber in keiner Weise überraschen. Das ist nicht verwunderlich, denn Kunden sind weder Ingenieure noch Konstrukteure, die in die Zukunft vorausdenken. Das ist schließlich die Aufgabe der produzierenden Industrie. Und Fortschritt entsteht, indem Neues gedacht und gewagt wird.

 

Natürlich kann man grundsolide Produkte und Dienstleistungen anbieten. Dies ist ein durchaus gangbarer Weg – die Frage ist nur, wie anhaltend der betriebliche Erfolg ist. Denn mit solchen Angeboten steht man nicht allein. Die Konkurrenz ist groß, der eigentliche Unterschied ist oft nur der Preis, der immer weiter unterboten wird – gerade für kleinere Unternehmen wird so das Überleben immer schwieriger. Besonders sie benötigen Innovationen, um sich von Mitbewerbern abzusetzen und ein eigenes, unverwechselbares Profil zu entwickeln.

 

Aus Fehlschlägen können große Erfolge hervorgehen

Dafür ist Kreativität gefragt. Doch leider fördern nur wenige Unternehmen eine Atmosphäre, in der Kreativität gedeihen kann. Kreativität braucht Freiräume, Spielwiesen und Fehlerfreundlichkeit. Denn Neues und Innovatives entsteht in der Regel durch einen langen Prozess von trial and error – Versuch und Irrtum. Denken Sie nur an die Erfolgsgeschichte der Post-its: Die Firma 3M, welche die praktischen Klebezettel herstellt, war eigentlich auf der Suche nach einem Superkleber – doch der Klebstoff, der entwickelt wurde, hielt nicht dauerhaft. Eine schlechte Voraussetzung für einen superstarken Kleber. Es dauerte Jahre und mehrere verworfene Ideen, bis das entstand, was heute aus keinem Büro und keinem Haushalt wegzudenken ist: wieder ablösbare Haftzettel. Ein Fehlschlag, der zum Welterfolg wurde.

Es gibt weitere Beispiele dieser Art. Ihnen allen ist gemeinsam, dass aus einem vermeintlichen Misserfolg, einer scheinbaren Fehlentwicklung etwas Neues erwuchs. Hierfür braucht es Spielraum – in mehr als einer Hinsicht. Kreativität lässt sich nicht erzwingen. Ein spielerisches Herangehen an Probleme kann sie jedoch befördern. Nicht jede Idee, die erdacht wird, führt zur Lösung eines Problems – doch sie kann der Ausgangspunkt für weitere Entwicklungen sein. Oder die Lösung für ein ganz anderes Problem darstellen.

 

Eine Kultur der Angst verhindert eine gute Fehlerkultur

Eine offene Fehlerkultur kann Kreativität begünstigen, indem Fehler als Lernchance und Wachstumsmöglichkeit verstanden werden. Leider herrscht in deutschen Unternehmen viel zu oft das Gegenteil vor. Laut der schon im zweiten Kapitel erwähnten Studie der Unternehmensberatung Rochus Mummert beklagt jeder fünfte Deutsche eine »Kultur der Angst« am Arbeitsplatz. Fast jeder zweite hat sogar Angst, etwas falsch zu machen, weil dies Nachteile für ihn bringt. Diese mangelhafte Fehlerkultur begünstigt Alkohol-, Medikamenten- oder Drogenmissbrauch: Jeder sechste Angestellte in Deutschland ist anfällig dafür, so Rochus Mummert.

Ein offener Umgang mit Fehlern ist notwendig, um eine Atmosphäre des Vertrauens zu schaffen, in der Innovationen entstehen können. Unternehmer sollten darum ihre Mitarbeiter ermuntern, Fehler zu kommunizieren: Fehler und Misserfolge legen das Verbesserungspotenzial eine Unternehmens offen.

Gut zu wissen: Jeder offengelegte Fehler ist eine Chance, etwas zu verbessern, jeder verschwiegene Fehler ist eine teure Stolperfalle, die auch ernsthafte Verletzungen nach sich ziehen kann. Leider wird in Unternehmen oft demjenigen, der Misserfolge und Fehler offen benennt, die Schuld dafür zugeschoben.

Bereits bei den alten Griechen wurde der Überbringer schlechter Nachrichten zur Verantwortung gezogen – wir sollten heute klüger sein: In den allermeisten Fällen hat der Mitarbeiter, der eine unangenehme Tatsache offenlegt, nichts mit ihren Ursachen zu tun. Seien es zurückgehende Gewinne oder sinkende Kundenzahlen: Die Gründe hierfür liegen in der Regel in der Unternehmensführung.

 

Fehlermeldungen willkommen heißen

Deshalb sollte jede Fehlermeldung willkommen geheißen werden: Sie kann ausschlaggebend für eine künftige Wende zum Besseren sein. Ebenso sollten Unternehmen ihre Mitarbeiter ermuntern, Verbesserungsvorschläge zu machen – und seien sie auch noch so klein: Das Beispiel der Post-its zeigt, dass daraus Großes entstehen kann.

Gut zu wissen: Große Konzerne ermuntern schon seit Längerem ihre Mitarbeiter, Verbesserungsvorschläge einzubringen. Wie die Frankfurter Allgemeine Zeitung im Mai 2015 berichtete, sparte der Technikkonzern Bosch im Jahr 2014 33,4 Millionen Euro durch die Findigkeit seiner Belegschaft: Fast 23.000 Mitarbeiter haben 47.000 Ideen eingereicht. Der Konzern zahlte dafür Prämien in Höhe von 7,3 Millionen Euro. Dem Autokonzern Daimler brachten die Ideen der Mitarbeiter Einsparungen von rund 70 Millionen Euro. Diese erhielten dafür Prämien in Höhe von 19 Millionen Euro.

 

Emotionale Verbundenheit statt Personalfluktuation

Wer sich emotional seinem Arbeitgeber verbunden fühlt, bleibt ihm treu. Dies zeigt der Engagement Index Deutschland 2014 des Gallup Instituts unmissverständlich: »19 Prozent der Mitarbeiter ohne emotionale Bindung sind aktiv auf der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz. Weitere 23 Prozent schauen sich um, suchen aber nicht aktiv. Unter den emotional hoch gebundenen Mitarbeitern ist hingegen nur 1 Prozent der Mitarbeiter aktiv auf Arbeitsplatzsuche und 6 Prozent schauen sich um.«

Angesichts des wachsenden Fachkräftemangels ist es keine gute Ausgangslage, wenn ein großer Teil der Belegschaft dem Unternehmen nicht engagiert zur Seite steht. Personalfluktuation verursacht eine große Summe materieller und immaterieller Kosten, die man im ersten Moment gar nicht so im Blick hat.

 

Teuere Fluktuationskosten

Gut zu wissen: Für ein Unternehmen mit 500 Mitarbeitern ergeben sich nach Berechnungen des Gallup Instituts unter den gegenwärtigen Bedingungen jährlich 617.000 Euro Fluktuationskosten. Wird einem Mitarbeiter gekündigt, ist zum Beispiel eine Abfindung zu zahlen. Ist der Kollege noch bis zum Ende der Kündigungsfrist im Unternehmen tätig, wird sein Arbeitseifer deutlich gedämpft sein: Falls er vorher noch nicht innerlich gekündigt hatte, wird dies spätestens jetzt geschehen.

So wird weiterhin Gehalt bezahlt, ohne dass es eine adäquate Gegenleistung gibt. Die Kollegen müssen diese verminderte Arbeitsleistung von nun an ausgleichen. Sie sind dadurch einer höheren Belastung ausgesetzt. Dies wird über einige Monate so bleiben: nicht nur, bis jemand Neues gefunden wurde, sondern bis er zu 100 Prozent eingearbeitet ist. Handelt es sich um eine Fachkraftstelle, können in dieser Zeit nur eingeschränkt neue Projekte angegangen werden, eventuell müssen sogar Kundenaufträge abgelehnt werden, weil die Personaldecke zu dünn ist oder die entsprechende Fachkraft einfach fehlt.

Hinzu kommen Kosten, die durch die Suche nach einem neuen Mitarbeiter entstehen: für Anzeigen, Headhunter, Assessment-Center. Der gesamte Auswahlprozess nimmt eine Menge Zeit in Anspruch, denken Sie nur an die Auswahlgespräche, die mit wirklich interessanten Anwärtern über mehrere Runden gehen. In dieser Zeit bleiben andere Aufgaben liegen, werden an Dritte delegiert – deren Arbeitsaufwand wiederum steigt – oder in Überstunden erledigt.

 

Die Einarbeitungszeit dauert Monate

Ist jemand gefunden, beginnt die Einarbeitungszeit. In der Regel dauert es Monate, bis ein Mitarbeiter das volle Potenzial am neuen Arbeitsplatz entfalten kann. Bis dahin ist er auf Unterstützung verschiedenster Art angewiesen. Man geht davon aus, dass neue Mitarbeiter in der Einarbeitungszeit rund 70 Prozent ihrer normalen Leistung erbringen. Dem Unternehmen entstehen in dieser Zeit monatliche Kosten in Höhe von 30 Prozent des Monatsgehalts des neuen Mitarbeiters. Hinzu kommen die Mehrleistungen der Kollegen, die diese 30 Prozent der Leistungen ausgleichen müssen. In den meisten Fällen kommen weitere Kosten hinzu durch Schulungen und Weiterbildungen, denn nur selten ist es ja der Fall, dass jemand gefunden wird, der hundertprozentig auf die ausgeschriebene Stelle passt. Neben Seminarkosten ergeben sich so Abwesenheitszeiten, in denen wiederum Kollegen einspringen müssen. Oder der neue Mitarbeiter absolviert diese Schulungen in der Freizeit, die in irgendeiner Form entgolten werden muss.

 

Gut zu wissen: Professor Günther Schust, unter anderem Dozent an der Universität St.Gallen, kommt zu dem Ergebnis, dass beim Wechsel einer qualifizierten Fachkraft Kosten in Höhe vom ein- bis zweifachen Jahresgehalt entstehen. Beim Wechsel einer Führungskraft kann man gar vom zwei- bis dreifachen Jahresgehalt ausgehen.

Die Studie »Kosten mangelnder Mitarbeiterbindung« der Unternehmensberatung WIOG Consulting stützt diese Einschätzung. Eine Befragung von 300 Managern mit mehr als 1.000 Mitarbeitern ergab, dass sich die direkten und indirekten Fluktuationskosten pro Mitarbeiter auf mindestens 36.911 Euro belaufen.

 

Nicht bedacht: Wissensverlust und gestörte Kundenbeziehungen

Noch nicht bedacht sind bislang die Kosten, die sich nur schwer in Zahlen fassen lassen. So geht mit jedem Mitarbeiter, der ein Unternehmen verlässt: Wissen verloren – Know-how, das unter Umständen nicht wieder eingebracht werden kann. Da meist die Mitarbeiter den Kontakt zum Kunden halten, wird die Beziehung zum Kunden irritiert, wenn nicht gar gestört. Auch das Image des Unternehmens leidet, wenn Kunden mit einem häufigen Personalwechsel konfrontiert werden.

Jeder Mitarbeiterwechsel wirkt sich außerdem intern stark auf das jeweils betroffene Team aus. Dieses muss sich neu zusammenfinden, sich erneut erschaffen, damit es wieder harmonisch funktionieren kann.

Oben hatten wir es bereits angesprochen und auch schon in Kapitel 4 erörtert: Zukünftig wird im wachsenden Maße der Fachkräftemangel durch den demografischen Wandel spürbar. In einer Studie vom April 2015 kommt die Unternehmensberatung Boston Consulting Group (BCG) zu dem Ergebnis, dass bereits 2030 zwischen 6,1 und 7,8 Millionen Arbeitskräfte in Deutschland fehlen werden. Im schlimmsten Fall wird 2030 der deutschen Wirtschaft ein Schaden von 550 Milliarden Euro entstehen.

Es wird also von Jahr zu Jahr schwieriger werden, gut ausgebildete Mitarbeiter anzuwerben, da diese eine immer größere Auswahl an Arbeitsplätzen haben. Bleibt eine Fachstelle in einem Unternehmen eine Weile unbesetzt, können Aufträge nicht mehr übernommen und ausgeführt werden. Fehlen gleich mehrere Fachkräfte, kann dies ein Unternehmen in die Knie zwingen.

 

Hohe Wechselkosten

Die Vorteile einer menschlichen Unternehmensführung liegen auf der Hand: Sind Mitarbeiter zufrieden und dem Unternehmen positiv verbunden, bleiben sie ihm treu. Wechselkosten in ihrem materiellen und immateriellen Umfang entstehen gar nicht erst.

Gut zu wissen: Das Gallup Institut hat errechnet: Reduziert ein Unternehmen mit 500 Beschäftigten den Anteil derjenigen Mitarbeiter, die ohne emotionale Bindung sind, um 5 Prozentpunkte (von 15 auf 10 Prozent) und erhöht gleichzeitig den Anteil der emotional hoch engagierten Mitarbeiter um 5 Prozentpunkte (von 15 auf 20 Prozent), vermindern sich die jährlichen Fluktuationskosten um 92.000 Euro. Bei Unternehmen mit 2.000 Beschäftigten können auf diese Weise sogar 265.000 Euro eingespart werden und bei Unternehmen mit 30.000 Mitarbeitern 5,5 Millionen Euro.

Sollte es dennoch zu einem Wechsel kommen, werden die Kosten geringer sein, denn es wird nicht nur eine Win-win-Situation mit dem scheidenden Mitarbeiter gesucht werden, dieser wird außerdem seine Arbeitskraft in der Übergangsphase zwischen Kündigung und tatsächlicher Beendigung des Arbeitsverhältnisses nicht so reduzieren, als wenn er innerlich gekündigt hätte.

 

Schnellere Suche nach neuen Mitarbeitern

Die frei gewordene Stelle wird umso schneller wieder besetzt werden können, je attraktiver der Arbeitgeber für Fachkräfte ist. Dies ist nicht allein eine Frage des monetären Anreizes. Gehalt ist Mitarbeitern oft weniger wichtig, als Unternehmen vermuten. In Umfragen, die wir in mittleren und größeren Firmen durchgeführt haben, landete das Gehalt auf dem siebten Rang. Weitaus wichtiger sind Arbeitnehmern Zukunftsperspektiven (Platz eins), ein fairer Umgang miteinander (Platz zwei) und Informationen über die Entwicklung des Unternehmens (Platz drei).

Gut zu wissen: Dies bestätigt auch der Gallup Engagement Index Deutschland 2015: Auf die Frage, was sie tun würden, wenn sie durch eine Erbschaft ausreichend Geld zum Leben hätten, antworteten 74 Prozent aller Arbeitnehmer: weiterhin ihrer Arbeit nachgehen. Geld ist also nicht der alleinige Anreiz zur Arbeit.

Ist Ihr Unternehmen bekannt für seine menschliche Arbeitsatmosphäre, werden sich Fachkräfte von ganz allein bei Ihnen bewerben, weil sie für Sie tätig werden wollen. Hilfreich ist hierfür zum Beispiel der Titel »Bester Arbeitgeber«. Das Forschungs- und Beratungsinstitut Great Place to Work kürt jährlich die besten Arbeitgeber auf lokaler, überregionaler und europäischer Ebene in verschiedenen Branchen und in verschiedenen Größenkategorien. Angesichts des sich verschärfenden Wettbewerbs um qualifizierte Fachkräfte ist so eine Auszeichnung ein förderliches Prädikat.

Für das in diesem Buch porträtierte Unternehmen orderbase Consulting (siehe Ende Kapitel 2) war die erste Bewerbung um den Titel als bester Arbeitgeber die Initialzündung, sich mit Mitarbeiterorientierung und menschlicher Unternehmensführung auseinanderzusetzen, wie uns die Geschäftsleitung berichtete. Und Sie sehen, was daraus geworden ist: eine Erfolgsgeschichte.

 

Ein gutes Image in der Gesellschaft

Es wird künftig also immer wichtiger werden, gute Mitarbeiter zu finden und zu halten. Dabei ist es von Vorteil, wenn Ihr Unternehmen einen guten Ruf hat. Aber wie erwirbt sich eine Firma einen solchen? Es fängt mit der fairen und menschlichen Behandlung der Belegschaft an. Erinnern Sie sich an das schlechte Image, das der Drogeriemarkt Schlecker hatte? Das absolute Gegenteil zum positiven Bild seines direkten Konkurrenten dm. Schlecker beutete seine (in erster Linie) Mitarbeiterinnen aus und überwachte und kontrollierte sie auf unmenschliche und gesetzeswidrige Weise. Je mehr davon bekannt wurde, umso mehr Kunden boykottierten die Kette, was diese letztlich in die Insolvenz trieb.

 

Gut behandelte Mitarbeiter bewirken treue Kunden

Ganz anders das Image des Drogisten dm: Dieses Unternehmen wurde in einer Studie des Nachrichtenmagazin Focus in Zusammenarbeit mit dem sozialen Netzwerk XING im Januar 2014 zum zweiten Mal in Folge zu Deutschlands beliebtestem Arbeitgeber im Einzelhandel gewählt (nicht zu verwechseln mit dem gerade erwähnten Wettbewerb Great Place to Work). dm setzt sich für sein Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ihre Familien ein, wofür der Konzern schon mehrfach ausgezeichnet wurde, verfolgt einen anthroposophischen Ansatz und engagiert sich gesellschaftlich und kulturell. Die Kunden belohnen dies mit Treue: 48 Prozent sind Stammkunden – ein äußerst beachtlicher Anteil.

Steht ein Unternehmen zu seinen Werten und behandelt seine Belegschaft respektvoll und wertschätzend, dann überträgt sich dies nach außen. Lieferanten und Kunden nehmen es wahr und wertschätzen es ihrerseits.

 

Mitarbeiter erkennen PR-Maßnahmen als Schönheitspflaster

Es gibt Firmenleitungen, die denken, es reicht, einem Kindergarten oder Sportverein eine beachtliche Summe Geld zu spenden – am besten mit großem Foto in der Lokalzeitung von der Schecküberreichung. Doch geht dies nicht einher mit einem menschlichen Umgang innerhalb des Unternehmens, erkennen Außenstehende schnell, dass es sich hierbei nur um eine PR-Maßnahmen handelt: ein Schönheitspflaster, das die menschlichen Defizite der Firma verbergen soll. Konsequent gelebte Menschlichkeit inner- wie außerhalb eines Unternehmens braucht solche Spielchen nicht.

Ein faires und respektvolles Miteinander legt den Grundstein für einen guten Ruf als Arbeitgeber, was den Boden bereitet für ein gutes Image in der Gesellschaft. Auf diese Weise steigt der Bekanntheitsgrad des Unternehmens, was nicht nur den Kundenkreis erweitert, sondern auch die Chancen erhöht, auf dem Kapitalmarkt Unterstützung zu erhalten.

 

Das eigene Unternehmen empfehlen

Gut zu wissen: Emotional stark gebundene Angestellte stehen auch nach außen für ihren Arbeitgeber ein und vertiefen so dessen guten Ruf: 75 Prozent von ihnen würden Freunden und Verwandten ihren Arbeitgeber als einen hervorragenden Arbeitsplatz empfehlen. Zu diesem Ergebnis kommt der Engagement Index Deutschland 2015 des Gallup Instituts.

Von den emotional gering Gebundenen würden dies nur 27 Prozent tun, von jenen Mitarbeitern ohne Bindung lediglich 3 Prozent. Mit wachsendem Bekanntheitsgrad und einer soliden Kapitalbasis verbessern sich die Marktchancen, was wiederum den Aufbau einer Marke befördert – wie es zum Beispiel dm gelungen ist. Damit fällt es Unternehmen leichter, auf enger werdenden Märkten eine Alleinstellungsposition zu erreichen.

Ohne positives Image keine erfolgreiche Marke – und ohne eigene Marke keine erfolgreiche Zukunft. Dies lässt sich nicht in einen konkreten Ertrag umrechnen – doch die Vorteile liegen klar auf der Hand.

 

Sog-Marketing statt Kundenabwanderung

Über den Zusammenhang von menschlicher Unternehmensführung und erfolgreicher Kundenbindung haben wir bereits gesprochen. An dieser Stelle möchten wir das Gesagte deshalb nur kurz ergänzen. Zufriedene Mitarbeiter sind im Umgang mit Kunden engagierter und verbindlicher – und dies nicht, weil sie sonst Ärger mit ihrem Vorgesetzen bekämen, sondern weil sie aus innerem Antrieb daran interessiert sind, dem Kunden zu helfen und auf seine Wünsche einzugehen. Dies ist – wie schon erwähnt – bei wachsendem globalen Wettbewerb, bei dem alle Teilnehmer nahezu identische Produkte oder Dienstleistungen zu immer günstigeren Preisen anbieten, der entscheidende Wettbewerbsvorteil. Denn gerade die Kundenbindung wird künftig marktentscheidend sein.

Wirkliche Stammkundschaft entsteht nur, wenn Kunden aus ganzem Herzen dem Unternehmen zugetan sind. Wenn sie nicht nur Kunden, sondern wirkliche Fans sind. Nur dann werden sie das Unternehmen weiterempfehlen – und etwas Besseres kann Ihnen gar nicht passieren: Es entsteht ein Sog-Marketing. Statt dass Sie auf Kunden zugehen müssen, also ein sogenanntes Druck-Marketing betreiben, kommen diese zu Ihnen, weil sie von Ihren Produkten, Ihren Dienstleistungen und vor allem von Ihrem Service überzeugt sind. Das spart nicht nur Kosten, sondern auch Zeit, da keine aufwendigen Mailings, Anzeigenkampagnen oder Telefonmarketing mehr notwendig sind.

 

78 Prozent empfehlen die Produkte ihrer Firmen weiter

Gut zu wissen: Auch bei diesem Aspekt zeigt sich, wie unschätzbar wertvoll emotional stark gebundene Mitarbeiter sind: Laut Gallup Engagement Index Deutschland 2015 sind 78 Prozent von ihnen so überzeugt von den Produkten und Dienstleistungen ihres Arbeitgebers, dass sie diese an Freunde und Familienangehörige weiterempfehlen. Sie werden aus freien Stücken ehrenamtliche Markenbotschafter ihres Unternehmens. Von den Mitarbeitern mit geringer Bindung empfehlen lediglich 46 Prozent die Produkte und Dienstleistungen ihres Arbeitgebers, von jenen ohne Bindung sind es gerade einmal 16 Prozent.

 

Einfachere Honorarverhandlungen

Ein weiterer Vorteil im Umgang mit Kunden, die vom Unternehmen begeistert sind: Honorarverhandlungen werden einfacher, weil ein größeres Vertrauen auf beiden Seiten herrscht. Die Kunden vertrauen darauf, dass sie einen adäquaten Gegenwert für ihr Honorar erhalten, die Unternehmen können sich sicher sein, dass dank einer langfristigen Bindung ein Entgegenkommen sich auszahlt. Aus dem gleichen Grund können Konflikte schneller und ohne schädliche Nachwirkungen gelöst werden.

Auch dies lässt sich nicht mit harten Zahlen beziffern – aber Sie können sich ausrechnen, was der Wegfall eines wichtigen Kunden für Ihr Unternehmen bedeutet. Allein schon daraus ergibt sich der eindeutige Vorteil, der in einem guten Image, einer soliden, auf Wertschätzung basierenden Kundenbindung und einer menschlichen Unternehmensführung liegt.