Leseprobe: „Chefsache Empowerment“ von Torsten Osthus: Gute Chefs machen sich überflüssig

Leseprobe aus Torsten Osthus` „Chefsache Empowerment“:

 

Torsten Osthus

Torsten Osthus

 

Rüstet ab!

Warum Ihre Mitarbeiter erst selbstständig werden, wenn Sie sich zeigen, wie Sie sind 

„Jetzt ist es passiert!“, denke ich. Erbarmungslos klingelt das Telefon noch ein drittes, ein viertes Mal, bis ich den Hörer voller Angst abnehme. Es ist der Anruf, den ich in den letzten Monaten täglich befürchtet habe: ein Freund, der mir sehr nahestand, ist tot. Für mich bricht eine Welt zusammen. Ich lege auf, versuche, Ruhe zu bewahren, und setze mich hin. Doch Trauer, Wut und Enttäuschung, all die Gefühle, die ich die letzten Wochen irgendwie in Schach gehalten habe, reißen mich mit: Ich weine still vor mich hin.

Seit Wochen stehe ich unter Dauerstress. Eine Prüfung jagt die andere. Dann ist da noch meine Freundin, die sich ihre Zeit auf eine Weise zu vertreiben scheint, die mich doch arg an ihrer Treue zweifeln lässt. Und jetzt dieser Todesfall. Verdammt. Ich bin am Limit! Gut, allen in unserer Clique war klar, dass es hoffnungslos war. Dass Andys Krankheit nicht heilbar ist. Doch die Hoffnung stirbt zuletzt. Ich wollte es nicht wahrhaben, suchte nach Alternativen, konsultierte Ärzte, las alle möglichen Fachartikel auf der Suche nach dem letzten Strohhalm.

Genauso wie ich nicht wahrhaben wollte, dass meine Freundin und ich nicht wirklich zusammenpassten. Wir stritten uns schon gar nicht mehr. Wir lebten nur nebeneinander her. Und redeten aneinander vorbei. Vergebens. In der Zeit nach diesem Anruf habe ich wie ein Löwe gekämpft. Mit Andys Tod. Mit meiner Freundin auf Abwegen. Ich konnte nicht loslassen, weder die Beziehung, die schon lange nicht mehr funktionierte, noch meinen guten Freund, den ich am liebsten wieder zum Leben erweckt hätte, wenn es irgendeine Möglichkeit gegeben hätte.

Doch nach vier Wochen konnte ich nicht mehr. Ich hatte kaum noch geschlafen, zehn Kilogramm abgenommen und war physisch und seelisch ein Wrack. In dem Moment merkte ich: Ich muss etwas tun. Ich muss aufhören, in der Vergangenheit und in der Phantasie zu leben. Meine einzige Chance ist, alles loszulassen, was nicht mehr lebendig ist. Meinen Freund – und meine Projektionen.

Ich hörte auf, Andy zurückholen zu wollen. Und ich beendete die Beziehung mit meiner Freundin. In dieser Nacht habe ich endlich wieder schlafen können. Ich wachte auf und fühlte mich wie neugeboren. Ich ging ins Bad, wusch mein Gesicht, schaute in den Spiegel, und … … Moment: Was war das? Ich rückte näher an den Spiegel. Da waren doch Löcher in meinem Bart! Die Haare fielen aus. Und am Kopf waren auch schon Lücken! Ich nahm den Kamm, fuhr damit durch die Haare und sah nur, wie sie büschelweise darin hängenblieben und im Waschbecken landeten.

Heute habe ich kein einziges Haar mehr am Körper. Totalschaden Der Grund, warum ich von dieser Episode meines Lebens so offen erzähle, ist, dass ich daraus in Sachen Führung mehr gelernt habe als aus jedem Managementbuch oder Führungskräfteseminar. Auch wenn ich Zeit dafür gebraucht habe: Ich hatte an einer Freundschaft festgehalten, obwohl mein Freund tot war. Und an einer Beziehung, die eigentlich schon vorbei war. Nur weil ich Angst hatte, etwas zu verlieren. Ich habe mich selbst in die Abhängigkeit begeben. Und dann wollte ich nicht mehr verletzt werden.

 

Angst vor Verlust lässt verlieren

Nachdem ich die Episode hundertmal reflektiert hatte, nachdem ich mit Freunden darin rumgebohrt hatte und nachdem ich in mehreren Jahren Unternehmersein gemerkt hatte, dass ich immer wieder auf denselben Mechanismus in unterschiedlichster Variation stieß, gewann ich nach und nach die Erkenntnis: Wer Angst hat vor dem Verlust, verliert am Ende genau das – und noch mehr.

Und das meine ich nicht nur in Bezug auf Beziehungen und Haare, sondern insbesondere in Bezug auf die Führung von Mitarbeitern, Kollegen, Kunden oder die eigenen Vorgesetzten. Und zwar insbesondere bei denjenigen Chefs, die verstanden haben, dass sie in ihrem Fachbereich oder ihrem Unternehmen nur mit einer starken Mannschaft Großartiges leisten können.

 

Nur sinnvolle Arbeit motiviert Mitarbeiter

Chefs, die verstanden haben, dass Mitarbeiter nur dann voll hinter ihrer Arbeit stehen, wenn diese für sie sinnvoll ist. Und dass sie nur dann ihr Bestes geben, wenn ihre intrinsische Motivation geweckt ist. Wenn Sie zu dieser Führungs-Avantgarde gehören, wissen Sie ganz genau, was das konkret bedeutet: Sie stärken Ihr Team, indem Sie jedem Mitarbeiter die volle Verantwortung für seinen Bereich, also die volle Entscheidungsmacht übertragen.

 

 

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„Chefsache Empowerment“ von Thorsten Osthuis, 168 Seiten, Linde Verlag,19,90 Euro,  http://www.lindeverlag.de/titel-1-1/chefsache_empowerment-6238/

 

Gute Chefs machen sich überflüssig

Sie zögern nicht eine Sekunde, wenn es darum geht, Aufgaben zu delegieren – auch wenn dies bedeutet, dass nicht mehr Sie die Lorbeeren von den Kunden einheimsen, sondern Ihr Team. Ihr Ego haben Sie zugunsten der Ergebnisorientierung soweit abgelegt, dass es für Sie die größte Genugtuung ist zu sehen, wie Ihr Mitarbeiter den Job inzwischen besser macht als Sie früher. Denn Sie wissen: Der Erfolg Ihres Teams ist Ihr Erfolg. Sie haben den Richtigen für die Aufgabe ausgewählt, ihn gut eingeführt und ihn befähigt, diese selbstständig zu lösen. Sie machen sich überflüssig, Stück für Stück …

 

Wer Angst hat vor dem Verlust, verliert am Ende genau das – und noch viel mehr. Das ist Führung. Im Idealfall. Aber es gibt auch die andere Welt: Chefs, die ständig einschreiten, um das aus ihrer Sicht Schlimmste zu verhindern, fahren das Team erst recht vor die Wand, auch wenn das Ergebnis am Ende stimmt.

➜➜Chefs, die in aus ihrer Sicht ineffektive Meetings eingreifen, gewinnen meist keine Zeit, sondern verzögern die Ergebnisse.

➜➜Chefs, die Misserfolge mit ihrem Team aufarbeiten, sorgen nicht für bessere Zukunftsstrategien, sondern für Demotivation.

➜➜Chefs, die am besten wissen, was ihre Kunden brauchen, sorgen dafür, dass diese definitiv nicht kaufen.

 

Und? Kaufen Sie alle diese Sätze? Wenn nicht, brauche ich nur noch ein wenig Zeit, um Sie zu überzeugen. Wenn doch, dann liefere ich Ihnen gerne noch den dahinterliegenden Grund dafür. Mitarbeiter an ihre Verantwortung zu erinnern, wenn sie diese aus den Augen verlieren, ist die naheliegendste Reaktion. Und rational betrachtet ist es auch die beste, weil konsequenteste Reaktion. Sie tun schließlich nichts anderes, als Ihrem Gegenüber aufzuzeigen, dass es seinen Teil des Deals, den es mit der Übernahme der Aufgabe eingegangen ist, nicht erfüllt.

 

Fairness, Transperenz – und Mitarbeiter wie Erwachsene behandeln

Das ist Transparenz. Das ist Fairness. Das bedeutet, Mitarbeiter ernst zu nehmen und sie wie Erwachsene zu behandeln. Doch so richtig das aus einer gewissen Sicht auch ist – es ist aus einer anderen Perspektive vollkommen falsch. Führen bedeutet nämlich ganz schlicht: Menschen zu herausragenden Ergebnissen bewegen. Menschen wohlgemerkt, nicht Maschinen.

Bei zwischenmenschlichen Beziehungen allerdings spielt nicht nur die ratio eine Rolle, sondern auch die emotio. Also nicht nur die Sachebene, sondern auch die Beziehungsebene. Und genau auf dieser emotionalen Ebene liegt die Antwort auf die Frage, warum Führungskräfte trotz bester Absichten mit ihren Kurslenkungen oder Rettungsaktionen mehr Schaden anrichten als Gutes tun.

 

„Wer hat diesen Mist gebaut?“

Ein Mitarbeiter kann nur für das Verantwortung übernehmen, was er derzeit sehen kann. Einmal angenommen, Ihr Team hat ein Projekt so richtig verbockt. Natürlich platzen Sie nicht rein und fragen: „Wer hat denn diesen Mist gebaut?“ So gehen nur cholerische Alphachefs vor. Sie nicht. Sie kennen die Freiheit zwischen Reiz und Reaktion, Sie führen Ihre Emotionen und lassen sich nicht von ihnen führen. Aber wenn Sie Ihre Führungsaufgabe ernst nehmen, werden Sie dafür sorgen, dass das Team Feedback zu seinen Ergebnissen bekommt. Sprich: Sie suchen nach den Ursachen für den Misserfolg. Und Sie fordern eine Lösung von Ihren Leuten.

Das klappt auch gut, schließlich haben Sie sie dazu erzogen, mitzudenken und selbst Entscheidungen zu treffen, statt mit jeder Schwierigkeit zu Ihnen zu kommen. Aber merkwürdigerweise macht Ihr Team bei der nächsten Gelegenheit genau die gleichen Fehler wieder. Die Situation wiederholt sich beinahe eins-zu-eins.

 

Die unausgesprochenen Botschaften zählen

 

Warum? Wegen der unausgesprochenen Botschaft, die Sie mit dieser Vorgehensweise vermittelt haben. So diplomatisch Sie sich auch ausdrücken und so sehr Sie auch betonen, dass es Ihnen nicht darum geht, Schuldige zu suchen oder Ihr Team zu bestrafen. Indem Sie es bitten, das Problem zu finden und mit Lösungen zu Ihnen zu kommen, senden Sie unbewusst die Botschaft mit: „Das Problem liegt bei euch. Ich habe alles richtig gemacht.“

 

Was aber, wenn Sie vielleicht Teil des Problems sind? Oder sogar die Ursache? Was ist dran am Fisch, der vom Kopf her stinkt? Wenn das so wäre – und das können Sie im Grunde nie wirklich ausschließen –, dann würden Sie Ihre Mitarbeiter mit dieser Herangehensweise garantiert gegen sich aufbringen.

 

Unbewusst und in bester Absicht das eigene Team klein machen

 

Selbst wenn sich herausstellt, dass das Problem tatsächlich im Team liegt: Die Vorannahme, dass es so sein muss, zeugt nicht gerade von einem großen Zutrauen Ihrer Mannschaft gegenüber. Ohne es zu merken, stellen Sie durch Ihre Art zu kommunizieren Ihr Team bloß – und machen es dadurch automatisch klein. All das passiert natürlich unbewusst. Schließlich haben Sie beste Absichten und wollen Ihren Mitarbeitern helfen, stark zu werden und sich von Ihnen zu emanzipieren. Sie möchten nicht hierarchisch, kraft Ihrer Position führen, sondern partnerschaftlich, kraft Ihrer Kompetenz und Ihres Einflusses. Und mit dem, was Sie explizit sagen, treten Sie auch als Partner auf. Mit dem, was Sie aber implizit kommunizieren – und was von Ihren Mitarbeitern nicht unbemerkt bleibt –, zeigen Sie sich als Gegner.

 

Explizit als Partner auftreten, implizit als Gegner

Oder um mit dem Kommunikationswissenschaftler Friedemann Schulz von Thun zu sprechen: Die Botschaft, die Sie senden, ist: „Ich bin auf eurer Seite.“ Die Botschaft, die bei Ihrem Gegenüber ankommt, lautet: „Ich bin gegen euch.“ Explizit treten Sie als Partner auf. Implizit als Gegner. Ihre Absichten können noch so edel sein: Am Ende ist die Wirkung Ihres Handelns das Einzige, was zählt. Und diese ist noch stärker, als Ihnen vielleicht bewusst ist. Ihre Wirkung auf das Gegenüber entsteht nur zu sieben Prozent aus Ihrer verbalen Botschaft. Die restlichen 93 Prozent generieren sich aus nonverbalen Anzeichen, also Tonspur und Körpersprache.

 

Sie können sich also noch so höflich, professionell oder gewählt ausdrücken, wenn Sie dabei unbewusst die Hände vor der Brust verschränkt halten oder sich einschüchternd nach vorne beugen, ist Ihr Gesprächspartner schon verunsichert. Die Frage ist nun: Wie und warum kommt diese ungünstige Rollenkonstellation zustande? 150.000 gegen 1

 

„Weiß ich nicht aus dem Kopf und ich habe gerade viel zu tun“, antwortet mein Mitarbeiter kurz angebunden. Dann kehrt er mir den Rücken zu und blickt starr auf seinen Controlling-Report. Dabei habe ich ihn doch nur gefragt, wie die Produktivität gerade aussieht. Der sonst so sachliche und gefasste Jörg scheint heute auf Krawall gebürstet zu sein. Vielleicht hat er Stress zu Hause, vielleicht ist er einfach nur mit seinen Aufgaben im Verzug. Ich weiß es nicht, aber ich weiß, dass ich diese Information brauche. Also bohre ich weiter: „Jörg, ich will nur wissen, ob die 150.000 Euro für die Hengelberg-Software bei dir im Monatsumsatz schon drin sind.“ Das Tastengeklapper hört schlagartig auf. Mein Mitarbeiter dreht sich in seinem Bürostuhl um 180 Grad, fixiert mich wie ein Adler und presst mir nur diesen einen Satz entgegen: „Torsten, deine Frage ist unnütz!“ Das ist nicht nur kurz angebunden, das ist auch nicht nur unhöflich. Das ist im wahrsten Sinn des Wortes aggressiv. „Wie redet Jörg mit mir?“, schießt es mir durch den Kopf. Eigentlich habe ich ihm klar gesagt, was ich brauche. Er scheint mich aber mit Absicht hinzuhalten. Mein erster Impuls ist, zum Gegenangriff überzugehen. Ihm zu zeigen, wer hier am längeren Hebel sitzt. Aber dann denke ich: Vorsicht Reiz – Reaktion! Dieser wildgewordene Stier ist doch nicht Jörg! Jörg ist einer meiner besten Mitarbeiter. Er würde mich nie ohne Grund angreifen. Aber etwas muss ihn gerade ganz schön aufgebracht haben. Bevor ich also gegen Gespenster kämpfe, sollte ich besser versuchen zu verstehen, wieso er gerade so wenig souverän reagiert. Für einige Sekunden stelle mir vor, dass ich auf seinem Stuhl sitze und die Daten in den Computer eingebe. Die Umsatzliste habe ich vor mir. Warum nervt mich die Frage meines Chefs so? Ah! Logisch. Oh Mann, dass ich nicht gleich darauf gekommen bin … Der arme Jörg hat den Eindruck, ich wolle nicht nur die Informationen haben, sondern einen Vorschlag, wie er den Umsatz noch weiter erhöhen kann. Dabei liegt mir nichts ferner, als ihn unter Druck zu setzen. Ich brauche nur Klarheit über unsere Umsätze und will einfach wissen, ob die 150.000 Euro Zusatzeinnahmen von letzter Woche bereits in der Umsatzliste drin sind oder nicht. Das ist alles. Information – kein Druck.

„Jörg, darf ich darum bitten, dass du versuchst, mich zu verstehen?“, frage ich ihn, nachdem ich mich innerlich beruhigt habe. „Denkst du, ich habe dich nicht verstanden?“, schießt er wieder zurück. „Ich glaube, ich habe mich eben nicht klar genug ausgedrückt. Ich will hier einfach nur die Lage verstehen, mehr nicht. Ok?“ Die Anspannung in seinem Oberkörper scheint sich langsam aufzulösen. Jetzt lehnt sich Jörg zurück, macht eine Pause und sagt: „Ok.“ „Jörg, nur zum Verständnis: Wenn es bei dieser Zusatzeinnahme nicht um 150.000 Euro ginge, sondern um einen Euro, wäre dieser Euro dann in der Umsatzliste bereits drin oder nicht?“ Jörg braucht gar nicht auf die Tabellen schauen. Er nickt schon. „Nein, der wäre noch nicht drin.“ „Danke, das ist alles, was ich wissen wollte“, sage ich und reiche ihm die Hand zum Abschied. „Ähhm … ach so … na dann, ist ja gut.“ Auf einmal ist Jörg wieder der Alte. Und ich um eine Erkenntnis reicher.

 

Ohne es zu merken: Den Mitarbeitern Angst machen, sie in Panik versetzen

Mit Colt und Lasso Ich weiß nicht, wie es Ihnen geht, aber für mich ist die Kommunikation nach wie vor die anspruchsvollste Aufgabe bei der Mitarbeiterführung. Da können Chefs noch so viele Rhetorik-Fortbildungen, NLP-Seminare und Führungserfahrung im Rücken haben: Die Gefahr, sich ins Fettnäpfchen zu setzen, ist trotz aller Ausdrucks- und Verkaufskunst immer noch extrem hoch. Denn ohne es zu merken sagen sie Dinge, die ihre Mitarbeiter verunsichern, ihnen Angst machen oder sie regelrecht in Panik versetzen – und sie dazu verleiten, bockig, ablehnend, unwillig, ja sogar aggressiv zu reagieren.

 

Wenn Chefs aus Angst – unbemerkt – Kämpfe anzetteln

Jawohl, zu reagieren! Wenn Mitarbeiter auf Konfrontation gehen, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass sie es nicht aus Streitlust tun, sondern weil ihr Chef sie dazu provoziert hat. Ohne zu merken, sagen Vorgesetzte Dinge, die ihre Mitarbeiter in Panik versetzen. Auch defensive Gewalt ist Gewalt. Sicher, einen Kampf anzuzetteln ist das Letzte, was eine Führungskraft vorhat. Aber die meisten Führungskräfte tun es dennoch. Ohne Absicht, ohne es zu merken. Einfach nur, weil sie selbst Angst haben.

Der Mitarbeiter ignoriert eine Bitte seines Vorgesetzten. Welcher Chef hätte da keine Angst, seine Autorität und damit die Kontrolle über seinen Bereich zu verlieren? Das Team hat trotz des Rates des Vorgesetzten anders gehandelt, als von ihm empfohlen, nun ist das Projekt beinahe versenkt. Welcher Chef hätte keine Angst, dass die Mitarbeiter genau so weitermachen, statt den Kurs zu ändern? Die Ängste fortschrittlicher Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter empowern, sind so vielfältig wie ihre guten Absichten.

Doch so menschlich dies auch ist: Diese Ängste haben Auswirkungen auf die Beziehung zum Team. Das Verhältnis zwischen einem angstgeplagten Chef und einem Mitarbeiter ist vergleichbar mit der Beziehung zwischen zwei Cowboys bei einem unvorhergesehenen Aufeinandertreffen in der Prärie. Sie kennen dieses Western-Klischee: Sonnenuntergangskulisse zwischen Kakteen: Zwei Silhouetten reiten aufeinander zu, bis einer den anderen wahrnimmt. In dem Moment bleibt er stehen und greift instinktiv zur Waffe. Der andere könnte gefährlich sein. Also unternimmt der Cowboy alles Nötige, um sich zu schützen. Wenn der Zweite ihn sieht, was denkt er? „Hilfe, ich werde angegriffen!“ Also greift auch er zu seinem Colt. Was ist Selbstverteidigung? Was ist Angriff?

 

Moderne Chefs, die defensive Gewalt ausüben

Die Auslegung hängt vom Betrachter ab. Nicht nur im Wilden Westen, nicht nur im Mittelalter, als Ritter und Krieger aufeinander trafen. Sondern auch heute – bei der Führung von Mitarbeitern. Wenn moderne Chefs also partnerschaftlich agieren möchten, dabei aber auf Widerstand stoßen, dann bedeutet es, dass der Chef Gewalt ausübt. Keine aggressive Gewalt, soviel ist klar. Der Chef versucht nur, sich zu verteidigen. Aber auch defensive Gewalt ist Gewalt. Und der Chef sitzt am längeren Hebel.

Sich und die Abteilung, den Bereich oder das Unternehmen zu schützen, und sei es nur mit Worten, ist zwar eine natürliche, gut gemeinte Reaktion, von außen, sieht sie aber aus wie ein Angriff. Es ist, wie wenn ein Ritter im Mittelalter beim Hören von unbekanntem Pferdegetrab das Visier seiner Rüstung runterklappen würde. Diese Rüstungskommunikation ist zwar zur Verteidigung gedacht, wirkt aber wie eine Kampfansage.

Und sobald eine Kampfansage einmal in der Welt ist, ist der Konflikt kaum mehr zu verhindern. Zwischen Chef und Mitarbeiter bricht der Krieg aus – genauso wie zwischen zwei Staaten. Und das, obwohl keine der beiden Seiten unbedingt vorhatte, die andere anzugreifen. Der Konflikt schaukelt sich dann von alleine weiter hoch, da die Kontrahenten immer mehr Energie hineinstecken, einander mit Dominanz und Machtbeweisen zu überbieten. Wie die USA und die UdSSR im Kalten Krieg, wo das Wettrüsten erst ein Ende nahm, als die Sowjetunion die gewaltige Rüstungsproduktion nicht mehr finanzieren konnte.

Was passiert aber konkret, wenn Chef und Mitarbeiter kommunikatives Wettrüsten betreiben? Was mit einem kleinen Eklat anfängt oder auch nur mit einer unterschwelligen Bemerkung – „Ach so, das wussten Sie nicht?“ –, wird schnell zur dauerhaft schlechten Stimmung. Es reicht, wenn sich ein Mitarbeiter nur einmal ungerecht behandelt oder nicht verstanden fühlt, schon gehen die Schuldzuweisungen los.

Anfangs subkutan, später offen. Anfangs nur zwischen Chef und Mitarbeiter, später zwischen den Mitarbeitern untereinander und kreuz und quer im ganzen Team. Die Verständigung wird immer schwieriger, der kurze Dienstweg reicht nicht mehr, um Entscheidungen zu treffen und Projekte voranzutreiben, weil die Mitarbeiter sich aus „Schutz“ jeden Arbeitsschritt absegnen lassen und dokumentieren oder keine Zusagen mehr machen. Meetings ziehen sich unglaublich in die Länge, die Stimmung ist zum Greifen gespannt, denn es geht bei diesen Besprechungen nicht nur um die Sache, sondern in erster Linie darum, persönliche Konflikte auszutragen oder, noch schlimmer, um den heißen Brei herum zu reden.

 

Das Vertrauen verlieren alle im Team – auch Unbeteiligte

 

Das Vertrauen geht nicht nur zwischen den Kontrahenten verloren, sondern im gesamten Team – weil nicht mehr alle am gleichen Strang ziehen. Die Folge sind dauerhaft schlechte Stimmung und Stellungskriege bis hin zu Mobbing. Bei diesem Spiel gibt es nur Verlierer. Rüstungskommunikation zeitigt also die denkbar schlechtesten Ergebnisse; es gibt immer einen Gewinner und einen Verlierer. Oder schlimmstenfalls – und wenn Sie es zu Ende denken, werden Sie merken, der schlimmste Fall tritt immer ein –, schlimmstenfalls gibt es sogar nur Verlierer. Weil eine von Machtspielen geschwächte Mannschaft nicht mehr ihr Bestes geben kann und immer unter ihren Möglichkeiten bleiben wird.

 

Das Negativ-Beispiel: Léo Apotheker 

 

Wie die Führungsriege von Hewlett Packard mit ihrer fatalen Entscheidung im Jahr 2010. Die Verwaltungsräte bei HP waren so zerstritten, dass sie sich auf keinen Nachfolger für den gefeuerten Firmenchef Mark Hurd einigen konnte. Als dann ein internes Komitee den Ex-SAP-Vorstandssprecher Léo Apotheker vorschlug, sagten die vom internen Gerangel ermatteten Verwaltungsräte Ja und Amen.

Doch keiner von ihnen machte sich ein Bild von dem Mann, der die Geschicke des weltweit größten Technologiekonzerns in Zukunft lenken sollte, bevor diesem die Nachfolge angetragen wurde. So kam es, dass ein Mann den Posten erhielt, dessen Führungsstil zuvor bereits auf heftigen Widerstand gestoßen war. Ein knappes Jahr später ist Apotheker schon wieder draußen, mit einer Abfindung von etwa 35 Millionen Dollar. Das US-Wirtschaftsmagazin Forbes titelte dazu: „Apotheker wasn’t the Problem at HP; It’s the Board“.

 

Den Börsenwert halbiert unter Léo Apotheker

Die Folgen dieses Zwischenspiels waren verheerend: Unter Léo Apotheker hatte sich der Wert von Hewlett Packard an der Börse nahezu halbiert. Interne Kämpfe können Unternehmen nicht nur schwächen, sondern sogar in den Ruin stürzen. Energie, die in das Austragen von Konflikten fließt, fehlt nämlich dort, wo sie wirklich gebraucht wird: am Markt, dort wo Wirkung und Nutzen erzeugt werden. An der Schnittstelle zwischen Kunden und Unternehmen. Dies ist die „Front“, die Wertschöpfung, Wachstum und Entwicklung bewirkt.

 

Entweder alle interessieren sich für Kunden – oder die Company geht pleite

 

Und diese Front ist entscheidend für das Fortkommen des Unternehmens: Entweder das ganze Team zieht an einem Strang, ist nah am Kunden, erkennt seine Wünsche und Bedürfnisse und reagiert darauf mit dem passenden Angebot – oder es ist nur noch eine Frage der Zeit, wann das Unternehmen pleite geht. Um nicht in dieses gefährliche Fahrwasser zu kommen, hilft nur eins: auf den vermeintlichen Selbstschutz, also auf jegliche Form von kommunikativer Gewalt zu verzichten. Mit anderen Worten: Abrüsten.

Das gilt zwar für beide Seiten, denn wer angefangen hat, ist immer eine Henne-Ei-Frage. Aber Sie als Chef haben nur Ihr eigenes Verhalten in der Hand. Deshalb spreche ich zu Ihnen, wenn ich sage: Rüsten Sie ab! Verzichten Sie auf den Schutz, den Sie meinen zu brauchen – gerade dann, wenn Sie ganz automatisch und intuitiv danach greifen würden.

 

Die Angst, die Karriere über Nacht zu ruinieren

Das ist Führung. Dass es einfach ist, habe ich nicht gesagt. Mir ist klar, dass Sie Ihre Angst nicht einfach ignorieren können. Und erst recht nicht überwinden. Wenn Sie sehen, dass das Entwicklungsteam drei Wochen an der falschen Aufgabenstellung gearbeitet hat, gibt es keine Technik, mit der Sie die schwitzenden Hände, die trockene Kehle und Ihre Angst, Sie könnten Ihren Ruf über Nacht ruinieren, stoppen können.

Das müssen Sie auch nicht. Aber Sie müssen auch nicht die Rüstung anziehen. Egal, wie groß Ihre Angst ist, Sie können dennoch abrüsten – oder anders gesagt: Trotz Ihrer Angst können Sie auf den Schutz verzichten.

Sie müssen sich nur klar machen, dass es sich lohnt. Helfen Sie mir! „Mir gefällt gut, wie Sie die Funktionen dargestellt haben“, lege ich los mit meinem Feedback. „Wenn es um die Detailfeatures geht, passt die Präsentation also aus meiner Sicht. Was ich mir noch wünsche, gerade am Anfang der Folien, ist, dass die Anwender, die die Software noch nicht kennen, zunächst einen Überblick über das System und dessen Einsatzbereiche bekommen. Wer das erste Mal damit in Berührung kommt, ist ohne eine Einführung am Anfang verloren. Das würde ich also noch ergänzen.“

Mein Mitarbeiter Tino Leinfelder verschränkt demonstrativ die Arme. Wie ein Sumo-Kämpfer hat er sich vor mir aufgestellt. „So langsam denke ich, Sie machen das mit Absicht“, sagt er mit rotem Kopf. Damit Sie sich die Situation besser vorstellen können: Unser Team hat eine neue Software an die Firma Gluft ausgeliefert. Timo Leinfelders Aufgabe ist es nun, diese den Anwendern zu präsentieren. Vor 30 Minuten hat er mir seine Folien geschickt und um Feedback gebeten.

Nun bin ich vorbeigekommen, um ihm meine Rückmeldung zu geben. Insofern bin ich ziemlich irritiert über seine Reaktion. „Wie meinen Sie das, Herr Leinfelder? Was mache ich mit Absicht?“ „Na, immer ein Haar in der Suppe zu finden. Alles, was ich mache, ist schlecht oder genügt nicht. Ich weiß gar nicht, ob Sie noch mit mir zusammenarbeiten wollen …“, bricht es mit Wucht aus ihm heraus.

 

Feedback-Meldung nur zum Bloßstellen?

„Was bedeutet es denn für Sie, wenn ich Ihnen ein Feedback gebe?“, will ich wissen. In dem Moment wird er nachdenklich und weiß nichts mehr zu sagen. „Fassen Sie meine Rückmeldung so auf, dass ich zeigen möchte, dass ich es besser kann, dass ich Sie bloßstellen oder dominieren will?“ In dem Moment schaut er auf den Boden und ist total irritiert; stockend antwortet er „Eigentlich nicht“ und schaut beschämt zur Seite. „Herr Leinfelder, meine Rückmeldung dient einzig und allein dazu, Sie nach vorne zu bringen, sonst nichts.“ Schließlich sagt Timo Leinfelder: „Ich wünsche mir, dass Sie mir bei der nächsten Präsentation auch wieder Feedback geben.“

 

Wie sich Probleme in Luft verwandeln: Versuchen zu verstehen

Hosen runter, Abrüsten, auf jeglichen Schutz verzichten: Was bedeutet das in der Führung? Sich genauso zeigen, wie Sie sind – auch dann, wenn Sie der Grund für einen Misserfolg sein könnten. Das Gegenüber ist mit dieser einfachen Geste schon entwaffnet. Dabei interessieren Sie sich nur ernsthaft für Ihren Mitarbeiter und sind offen für Feedback. Sie wollen zunächst nur wissen, was Sie verbessern können. Sie bleiben einfach bei sich. Indem Sie also die Waffe ablegen, indem Sie nicht auf Diskussionen einsteigen, nicht Kontra geben, sich nicht rechtfertigen, nicht einmal wenn Sie angegriffen werden, sondern den Angriff, die Kritik, die Sorge oder das schlechte Ergebnis ernst nehmen, Ihren Mitarbeiter zu verstehen versuchen und konstruktiv zusammen mit ihm nach einer Lösung suchen, verwandeln sich ganz viele Probleme in Luft.

Andere wiederum können Sie mit dieser Vorgehensweise erst klar erkennen. In beiden Fällen ist das Abrüsten ein riesiger Schritt nach vorne, um die Beziehungsebene und das Vertrauen im Team zu stärken. Wenn Sie diese Haltung konsequent einnehmen, werden sich die Ergebnisse in Ihrer Organisation sehr rasch verbessern. Doch sich derart offen zu zeigen, den Fehler und die Verbesserungsmöglichkeiten als Erstes bei sich selbst zu suchen, macht angreifbar.

 

Die unglaubliche Angst der Chefs, das Gesicht zu verlieren

Und dies ist auch der Grund, warum ich die Chefs, die konsequent abrüsten, an den Fingern einer Hand abzählen kann. Meine Beobachtung an befreundeten Führungskräften und an mir selbst ist nämlich: Unsere größte Angst ist nicht wirklich, dass Projekte scheitern, dass Kunden abspringen, dass wir unsere Ziele nicht erreichen. Diese Sorgen können zwar real sein, sie sind aber nur vordergründig. Hinter ihnen steckt ein anderes, viel mächtigeres Motiv: Wir haben unglaubliche Angst, das Gesicht zu verlieren, unser Image, unsere Autorität, unseren Status. Wir haben unglaubliche Angst, das Gesicht zu verlieren.

Wenn wir unsere Mitarbeiter empowern wollen, ihnen Befugnisse und Entscheidungsmacht geben, ihnen aber bei Misserfolgen oder wenn sie ihre Ziele nicht erreichen, zu verstehen geben, das Problem liege bei ihnen, denn dort sei ja schließlich auch die Entscheidungsmacht, dann sind wir – es ist einfach so – vollkommen angstgesteuert.

 

Die Angst vor Autoritätsverlust

Denn wir sind das Ergebnis unserer Mitarbeiter. Aber wir haben Angst, eventuelle Fehler zuzugeben. Wir haben Angst, als schlechter Chef dazustehen. Wir haben Angst, als unfähig wahrgenommen zu werden. Und wir haben Angst, dadurch unsere Autorität zu verlieren, ohne die wir unser Team nicht mehr führen können. Mit anderen Worten: Wir fürchten, unsere Position könnte geschwächt werden. Hören Sie da etwas heraus? Ich schon. Obwohl Sie intellektuell Verantwortung abgegeben haben, obwohl Sie radikal losgelassen haben, indem Sie Ihre Mitarbeiter Entscheidungen treffen lassen, obwohl Sie verstanden haben, dass Sie im 21. Jahrhundert nicht mehr über Ihre Position führen können, sondern über Kompetenz und natürliche Autorität, halten Sie paradoxerweise immer noch an Ihrer Position fest und definieren sich innerlich nach wie vor darüber.

 

Ebensowenig unfehlbar wie die Mitarbeiter

Aus Angst, die Macht aus der Hand zu geben. Operative Macht haben Sie bereits abgegeben. Aber durch die Rüstungskommunikation versuchen Sie, sie verbal zurückzuerlangen. Unbewusst. Sie drücken sich so aus, als seien Sie immer noch der Entscheider. Dabei sind Sie es in vielen Belangen nicht mehr. Sie reden so, als seien Sie unfehlbar. Das sind Sie aber genauso wenig wie Ihre Mitarbeiter. All das aus einer unnötigen Angst heraus. Dass sie unnötig ist, habe ich mit der Zeit lernen dürfen. Ich weiß heute, wozu mein Haarausfall gut war. Als mir klar wurde, dass meine Haare nicht mehr nachwachsen würden, habe ich mich kurzerhand kahl scheren lassen.

 

Schlechte Ausstrahlung, weil man sich in seiner Haut nicht wohl fühlt

Der erste Blick in den Spiegel danach war brutal. Ich fühlte mich nackt und kam mir gleichzeitig entstellt vor. Meine Wimpern und Augenbrauen waren schon weg, und nun auch meine Kopfhaare. Auf einmal sah meine Stirn wie geschwollen aus, meine schiefen Zähne wurden sichtbar, die bislang hinter dem Bart nicht aufgefallen waren, und meine Kopfform war eine ganz andere als jene, mit der ich mich seit über 25 Jahren identifizierte. Ich erkannte mich nicht wieder. Ich hatte im wahrsten Sinne des Wortes mein Gesicht verloren. Dies meine ich nicht nur äußerlich, sondern auch was meine Persönlichkeit angeht. Auf einmal wurde ich nicht mehr ins Theatercafé reingelassen, weil mich ein Kellner für einen Skinhead hielt; an der Grenze wurde ich angehalten und gefragt, ob ich eine Schusswaffe dabei hätte, und auf der Straße hatte ich das Gefühl, dass mich jeder Passant anglotzt. Das Interessante ist: Es war auch so. Mich hat auch jeder angeglotzt. Allerdings nicht, weil ich keine Haare mehr hatte – das habe ich inzwischen erfahren dürfen –, sondern weil ich vermutlich die denkbar schlechteste Ausstrahlung meines Lebens hatte. Ich fühlte mich nicht wohl in meiner Haut. Das spürten meine Mitmenschen.

 

Schwäche zeigen bedeutet Stärke

Als ich dies endlich erkannt hatte, beschloss ich, mich von jeglicher Nostalgie zu lösen, und sagte zu mir im Spiegel: „Das bin jetzt ich. Ich werde mich nicht verstellen, ich werde keine Perücke tragen und ich werde mich auch nicht über meine fehlenden Haare definieren.“ Sie ahnen schon, was dann passiert ist? Nicht ein einziges Mal wurde ich seitdem mehr schief angeschaut, aus dem Theatercafé vertrieben oder an der Grenze für einen Kriminellen gehalten. Ich hatte mich selbst angenommen und heute verliere ich keinen Gedanken mehr darüber, ob ich Haare habe oder nicht. Durch diese harte Episode meines Lebens habe ich erkannt: Schwäche zeigen bedeutet Stärke. Wenn ich mich zeige, wie ich bin, öffnen sich mir die Türen und die Menschen. Privat wie auch im Geschäft.

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