Preis-Projekte statt Cost-Cutting: Nach vier Monaten amortisiert und den Gewinn gesteigert – Gastbeitrag von Gregor Buchwald mit dem Fallbeispiel TTS Marine

Der Preis – der unterschätzte Ertragshebel

Restrukturierung: Die Kostensenker sind inzwischen am Ende, alles ist ausgereizt. Die Preise optimieren, steigert den Ertrag dagegen deutlich mehr. Ganz abgesehen davon, dass dies schneller umzusetzen ist und weniger Investitionen kostet. Ein Gastbeitrag von Gregor Buchwald, Gesellschafter und Partner bei Roll & Pastuch – Management Consultants mit dem Fallbeispiel einem seiner Pricing-Projekte, das Gewinner wurde beim Best-of-Consulting der „WirtschaftsWoche“ in 2014.

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Gregor Buchwald, Roll & Pastuch

Gregor Buchwald, Roll & Pastuch – Management Consultants

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Siemens streicht 7800 Stellen – der Solarkonzern SMA 1000 Arbeitsplätze – der Maschinenhersteller Voith ebenfalls 1000: Kaum ein Tag vergeht, ohne dass es die Restrukturierungs- und Sparprogramme großer Konzerne in die Medien schaffen.

Was so gut wie nie Gegenstand der Berichterstattung ist: die Einnahmenseite. Genauer gesagt Preisstrategien und -maßnahmen. Das spiegelt die Denke vieler Führungskräfte wider: Fast 40 Prozent der Führungskräfte beschränken sich lieber aufs Kostensenken statt zu überlegen, wie sie die Erträge steigern können, also die Einnahmenseite optimieren.

Das bestätigt die Umfrage im Rahmen unserer – noch unveröffentlichten – Roll & Pastuch – Studie*. Das, obwohl Preismaßnahmen eins zu eins auf den Gewinn durchschlagen würden – und zwar positiv. Meine Erfahrungen aus zahlreichen Pricing-Projekten zeigt, dass die Umsatzrendite mit der Optimierung des Preismanagements um zwei und mehr Prozentpunkte zu steigern ist.

Die Rechnung funktioniert so: Gelingt es einem Unternehmen – mit einer Umsatzrendite von fünf Prozent – eine ein-prozentige Preissteigerung ohne Mengenverluste im Markt durchzusetzen, erhöht sich dadurch der Gewinn um 20 Prozent. Vorausgesetzt, die Preise werden nicht nach dem Gießkannenprinzip pauschal bei allen Produkte erhöht. Das wäre eine nutzlose wie riskante Strategie.

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Neue Konditionen- und Rabattsysteme für mehr Ertrag

Wichtig ist stattdessen, mehrere Preishebel zu nutzen: Zum Beispiel die Rabatt- und Konditionensysteme neu auszurichten oder für Produkte, Ersatzteile und Komponenten wertbasierte Preise einzuführen.

Zur Roll & Pastuch-Umfrage im Detail: Warum die meisten Manager keine intelligenten Preissysteme einsetzen? Wahrscheinlich kennen sie sich damit nicht aus, wissen nicht einmal um die enorme  Hebelwirkung.

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Jeder vierte Manager will sein Preissystem auf den Prüfstand bringen

Zumal: Nicht mal jeder vierte Manager glaubt, dass er ein gutes Preismanagement hat. Jeder dritte hält seins gerade mal für ausreichend oder sogar mangelhaft. Immerhin will jeder vierte Befragte das Thema Preismanagement künftig gezielt angehen.

Jedoch geben mehr als 50 Prozent der Befragten an, dass Sie keine Mitarbeiter haben, die sich auf das Preismanagement spezialisiert haben. Von einer eigenen Pricing-Abteilung ganz zu schweigen.

Wo das Preismanagement in den Betrieben organisatorisch aufgehängt ist? In 60 Prozent der Unternehmen beim Vertrieb. Ich warne aber davor: Damit macht man den Bock zum Gärtner. Preismanagement gehört als Zentralfunktion entweder zum strategischen Marketing oder zum Controlling.

Mein Fazit: Keine andere Maßnah­me führt auf vergleichsweise schnellem und einfachem Weg zu derart hoher Ergebniswirkung wie das Thema Preismanagement.

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Containerschiff

So wie beim Schiffsausrüster TTS Marine, dem Projekt, mit dem Roll & Pastuch beim Best-of-Consulting-Wettbewerb der „WirtschaftsWoche“ antrat – und Gewinner wurde. Hier die Langfassung meines – Claudia Tödtmanns – Print-Artikels im November 2014:

Andere Unternehmensberater wollten den Job gar nicht erst haben. Oder sie forderten Mondpreise – zur Abschreckung. Doch Frank Rudnik, Manager beim Schiffsausrüster TTS Marine in Bremen, war klar: Sie brauchten dringend eine neue Preisstruktur für unsere Ersatzteile und besseres Verständnis vom Ersatzteilmarkt, damit die Preisfindung für neue Artikel nicht mehr schief gehen kann.

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Zuerst eine Bestandsaufnahme

Kurz: Die Bremer mussten erst mal eine Bestandsaufnahme aller rund 30 000 Produkte machen, sie kategorisieren und dann ein neues System aufstellen. Ein mühseliges Geschäft – aber nicht für Roll & Pastuch, die auf solche Pricing-Themen spezialisiert sind und Rudnik ausgerechnet von einem Wettbewerber empfohlen wurden.

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Den Wildwuchs bekämpfen

Was die Komplexität des Projekts noch erhöhte: TTS-Marine gehört mit insgesamt 26 anderen Firmen zur norwegischen TTS-Group, die vor 18 Jahren gegründet worden und durch viele Firmenzukäufe auf 1100 Mitarbeiter gewachsen war. Im Laufe der Jahre war beim Thema Preise ein Wildwuchs entstanden, beschreibt Rudnik.

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Was schief gelaufen war? Die Mitarbeiter hatten sich bislang, wenn sie Preise festsetzten, an einem allzu einfachen Schema orientiert. Auf die Produktionskosten rechneten sie sturheil einen Faktor X oben drauf. Ohne dass andere wichtige Kriterien dabei überhaupt eine Rolle spielten.

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Manche Teile zu billig, andere zu teuer

Die gravierenden Folgen: TTS-Marine hatte sich am Markt fatalerweise bereits einen entsprechenden Ruf eingehandelt: Man galt als Apotheke, manche Preise waren einfach zu hoch, erzählt Rudnik. Vor allem für Teile, die austauschbar waren und auch von anderen Herstellern billiger angeboten wurden. Andere Teile wiederum, die nur TTS-Marine liefern konnte, waren dafür zu billig zu haben. „Ein Motorteil, das man nur bei TTS-Marine bekommen kann, kann nicht nach derselben Methode bepreist werden wie eine Schraube nach DIN, die überall zu bekommen ist“, sagt der verantwortliche Berater in diesem Projekt, Gregor Buchwald von Roll & Pastuch.

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Bei über 1000 Teilen die Preise gesenkt, Verkauf um 15 Prozent gesteigert

„Wir analysieren den Wert der einzelnen Produkte, kategorisierten alles neu und loteten aus, aus welchen man mehr herausholen kann“, so der Preis-Profi. Doch nicht nur: Bei mehr als tausend Teilen wurden die Preise gesenkt. Der Ersatzteilverkauf stieg dank der neuen Differenzierung um 15 Prozent. Heute steht die neue Struktur, so dass die TTS-Marine-Mitarbeiter für alle Artikel einen guten Preis klar und sauber entwickeln können.

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Beraterhonorar, das sich in vier Monaten auszahlt

„Inzwischen unser Bild draußen besser geworden“, resümiert Rudnik. Die Bremer sollen nun das Pilotprojekt für die gesamte TTS-Gruppe sein, erste weitere Projekte sind in Norwegen bereits angelaufen. Vor allem: Der Einsatz der Berater hatte sich schon nach vier Monaten amortisiert.

Roll & Pastuch: http://www.roll-pastuch.de/de/

* Studie Roll & Pastuch – Management Consultants 2015: „Preismanagement als Hebel zur Ertragsoptimierung“

 

 

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