Buchvorabdruck aus „Kanzleimanagement in der Praxis“: „Ihr Auftraggeber muss Sie mögen“

 

Buchauszug aus: „Kanzleimanagement in der Praxis – Führung und Management für Kanzleien und Wirtschaftsprüfer“ (2.Auflage)

Hrsg. Claudia Schieblon 

 

„Erfolgreiches Business Networking“ von Robin Fritz

Rechtsanwalt Robin Fritz

 


Jeder Mensch ist – bewusst oder unbewusst, beabsichtigt oder unbeabsichtigt – Teil unzähliger Netzwerke, geprägt oder beeinflusst beispielsweise durch Familie, Freunde, Sportvereine, Nationalität, soziale Schicht, politische Parteien oder auch berufliche Vereinigungen.

Networking ist daher zunächst der Überbegriff für den Aufbau und die Aufrechterhaltung von persönlichen und beruflichen Kontakten. Bei den beruflichen Netzwerken handelt es sich um ein bewusstes und beabsichtigtes Verhalten mit dem Zweck, im und durch den Job voneinander zu profitieren. Dabei geht es nicht um das Knüpfen loser Kontakte und es geht auch nicht darum, sich einseitig Vorteile oder Geschäftsopportunitäten zu verschaffen. Vielmehr steht der Aufbau langfristiger Beziehungen im Vordergrund, die geprägt sind von wechselseitigem Vertrauen. Dies in Verbindung mit wechselseitiger Unterstützung führt letztendlich zu einem gemeinsamen Benefit. Mit Seilschaften, Filz, „Vitamin B“, oder Klüngeleien hat dies nichts zu tun.

Zum Thema Networking gibt es eine Vielzahl von Literatur, wie man professionell und gezielt netzwerkt.

Dort findet der interessierte Leser viele nützliche Tipps, Hinweise und Anleitungen für erfolgreiches Netzwerken. Doch wie sieht dies bei wirtschaftsberatenden Berufen (Anwälte, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer) aus? Auf diese spezielle Berufsgruppe möchte ich mich nachfolgend konzentrieren und Ihnen die Bedeutung von strategischem Netzwerken in diesem Kontext darstellen.

Dabei werde ich stichpunktartig auch einige Instrumente ansprechen und Ihnen Hinweise geben, wie Sie ein funktionierendes Networking-System in Ihrer Kanzlei installieren können.

Trotz des begrenzten Umfangs erhalten Sie einen umfassenden Überblick über die wesentlichen Zusammenhänge zum Thema Business Networking in Kanzleien.

 

Was bedeutet Business Networking für Kanzleien?

Was Business Networking im Allgemeinen bedeutet, haben wir gerade festgestellt. Aber was heißt das konkret? Ein Freund von mir ist letztes Jahr mit seiner Familie von München nach Frankfurt gezogen. Benötigt wurde die richtige Schule für die Kinder, ein vernünftiger Sportverein und darüber hinaus alles, was man üblicherweise so braucht – vom Arzt, über den Friseur, bis hin zu einer guten Reinigung. Wie finden Sie all das? Natürlich fragen Sie jemanden, den Sie kennen und von dem Sie annehmen, dass er Ihnen eine bestmögliche Empfehlung gibt.

 (1 Vergleiche dazu etwa Monika Scheddin, Erfolgsstrategie Networking, 2009, Allitera Verlag, Hermann Scherer, Wie man Bill Clinton nach Deutschland holt, Networking für Fortgeschrittene, 2006, Campus- Verlag, Sabine Piarry, Erfolgreich Netzwerken! 2008, Books On Demand GmbH und sehr empfehlenswert Troy A. Waugh, Günter Halvax, Power up Your Profits, 2003, Verlag Dr. Otto Schmidt)


Übertragen Sie dieses sehr einfache Beispiel auf Ihren beruflichen Alltag. Wenn der Bedarf an Leistungen für wirtschaftsberatende Berufe entsteht, rufen die meisten Kunden einen Wirtschaftsberater an, den sie persönlich kennen. Wenn sie niemanden selber kennen, fragen sie jemand anderen in ihrem persönlichen Umfeld oder einen anderen Wirtschaftsberater. In der Regel wird der neue Mandant nicht rein zufällig bei Ihnen landen. Jeder Mensch braucht demgemäß in den häufigsten Fällen Kontakte, um in seinem Beruf erfolgreich zu sein. Dabei kann es bei Mandatserteilungen den entscheidenden Unterschied ausmachen, die richtige „Bekanntschaft“ zu haben. Beide Seiten gewinnen insoweit, indem sie

  – Erfahrungen austauschen,

 – sich empfehlen,

– Geschäfte miteinander machen,

–  einander Feedback geben und sich beraten,

 Marktinformationen austauschen,

 sich miteinander vergleichen (Benchmarking),

– gemeinsame Projekte durchführen und Synergien nutzen,

– sich im/am Markt positionieren und sich eine Reputation aufbauen.

 

I. Wie laufen Einkaufsentscheidungen bei der Beauftragung von Kanzleien/Beratern ab?

Sie sind Rechtsanwalt, Steuerberater oder Wirtschaftsprüfer. Sie wollen zweierlei Mandanten: Hochqualifizierte und hochinteressante. Das sind solche, denen Sie bei komplizierten oder komplexen Sachverhalten im Hinblick auf Ihre Spezialisierung eine erfolgreiche Beratung anbieten können und die insoweit hochinteressant sind, als dass sie bereit und in der Lage sind, Sie für Ihre Tätigkeit angemessen zu vergüten und auch zukünftig mit guten Mandaten zu versorgen.

Der Mandant wiederum bewegt sich heute in einem äußerst transparenten Angebotsmarkt. Er kann sich seine Berater in einem wettbewerbsintensiven Umfeld aussuchen und verlangen, dass Sie ihm Zeit und Geld ersparen. Wenn Sie die von Ihrem Mandanten benötigten Leistungen nicht zur passenden Zeit und zu einem angemessenen Preis anbieten können, wird sich er sich nach einem besseren Berater umsehen. Kundentreue existiert für wirtschaftsberatende Berufe demgemäß nur, wenn Sie für Ihren Mandanten Werte schaffen. Ergebnisse sind gefragt, keine Gutachten oder Berichte.

Vor diesem Hintergrund ist es wichtig zu verstehen, dass die Vermarktung persönlicher Dienstleistungen nicht dasselbe ist wie die Vermarktung von Produkten. Wenn Sie ein Auto, einen schönen Anzug (oder Kostüm) oder schicke Schuhe kaufen, ist es Ihnen in der Regel gleichgültig, wer der Vorstandsvorsitzende oder Sprecher der Geschäftsführung  des Herstellers ist. Bei Dienstleistungen kauft der Kunde SIE. Wie auch bei einem Arzt ist der Mandant aber oftmals überhaupt nicht im Stande, die Qualität Ihrer Leistung zu beurteilen. Das bedeutet wiederum für den Berater, dass er in der Vorstellung seines (Ziel-)Mandanten ein vorteilhaftes Image erzeugen muss, welches Qualität signalisiert. Ebenso wie der Mandant Ihnen vertrauen muss, hat auch die Chemie zu stimmen. Voraussetzung ist, dass der Berater seinen Mandanten davon überzeugen kann, dass seine Beratungsleistungen für ihn vorteilhaft sind.

Ein wesentlicher Gesichtspunkt – um nicht zu sagen der entscheidende Gesichtspunkt – ist das Entstehen von Vertrautheit. Für wirtschaftsberatende Berufe wird Vertrautheit bei (potenziellen) Mandanten unter anderem durch Gespräche, Branchentreffen und Networking erzeugt.

Wir können also Folgendes festhalten: Bei Dienstleistungen kauft der Mandant Sie!

Damit Sie aber mandatiert werden, muss der Auftraggeber Sie

–  kennen,

 mögen (denn kein Mensch macht Geschäfte mit Menschen, die er nicht mag),

– Ihnen vertrauen.

Der Mandant wird Ihnen dann vertrauen, wenn er davon ausgeht, dass Sie das liefern, was Sie versprechen und dem Mandanten demgemäß in der Regel Zeit und Geld sparen, ihm also einen Mehrwert schaffen. Es geht folglich um Leistungsfähigkeit und Qualifikation, Beziehungen und das Bild, das der Mandant von Ihnen hat.

Das wird soweit für Sie möglicherweise nichts Neues sein. Überraschender könnte für Sie aber sein, wie diese drei Bereiche zu gewichten sind, wenn es um eine Mandatserteilung geht. Diverse Studien belegen, dass es bei einer Mandatserteilung auf Folgendes ankommt (3 Siehe unter anderem Scherer a.a.O., Seite 25 Scheddin a.a.O., Seite 16):

– 10% auf Leistung und Qualifikation,

– zu 30% auf Image und Selbstdarstellung und

– zu 60% auf Kontakte und Beziehungen (bei Anwälten bzw. Steuerberatern geht man sogar von 80% aus).

Der Mandant kennt Sie also (vorher wird er Sie ansonsten ohnehin nicht beauftragen), er vertraut Ihnen und es entsteht ein konkretes Beratungsbedürfnis. In dieser Situation wird der Mandant überlegen, wer ihm sein Problem wohl am effizientesten lösen kann. An dieser Stelle sei daran erinnert, dass wir uns allein im Rechtsmarkt mit insgesamt über 150.000 Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälten in Deutschland in einem außerordentlich wettbewerbsintensiven Umfeld bewegen. Der Berater muss also zeigen, dass und wie sich seine Leistungen von denen seiner Wettbewerber unterscheiden und wie er die Problemstellung des Mandanten lösen möchte.

Handelt es sich um eine sehr spezielle Fragestellung, dann hilft es natürlich, wenn Sie auf dem bestimmten Rechtsgebiet oder in der bestimmten Branche als Spezialist gelten. Es ist heute gerade bei großen Beratungsmandaten gang und gäbe, dass der Mandant nach ihrem „Track-Record“ fragt oder danach, wie viele andere Unternehmen Sie in seiner Branche betreuen.

David Meister schreibt in seinem richtungsweisenden Buch „Managing the professional Service Form“: „Ausgezeichnete Fähigkeiten sind wesentlich dafür, dass Sie in die Endauswahl kommen, aber engagiert werden Sie wegen anderer Dinge.“ ((4 Zitiert nach Waugh/Halvax a.a.O., Seite 29.)

Demgemäß ist auch die noch weit verbreitete Vorstellung von Kollegen unzutreffend, dass sie wegen ihrer hervorragenden juristischen Qualifikation mandatiert werden. Es fehlt in Deutschland nicht an einer ausreichenden Anzahl außerordentlich gut qualifizierter Berater. Dies gilt für sämtliche Branchen und ganz sicher auch für alle größeren wirtschaftsrechtlich ausgerichteten Kanzleien. Die Qualifikation, das juristische oder steuerliche Know-how, ist in der Regel kein geeignetes Abgrenzungskriterium, sondern wird von den Mandanten als selbstverständlich vorausgesetzt.

Eine Ausnahme mag gelten bei einer hohen Spezialisierung in einem engen Markt (so beispielsweise wenn Sie spezialisiert sind im Bereich Krankenhauszulassungsrecht oder Weinrecht etc.).

Nachdem also klar ist, dass der Mandant Sie kennt, Ihnen vertraut und Sie auch als möglicher Auftragnehmer in die „Endauswahl“ gekommen sind, werden Ihre immateriellen Qualitäten betrachtet. Kann der Mandant bzw. können seine Führungskräfte Sie leiden? Hält man Sie für belastbar und engagiert? Wie sieht es mit Ihrer Erreichbarkeit aus? Wie werden Sie sich verhalten, wenn es zu Schwierigkeiten oder Problemen in dem Mandat kommt? Hält man Sie für sozialkompetent und lösungsorientiert?

Neben diesen „immateriellen“ Qualitäten kommt noch ein weiterer Gesichtspunkt hinzu, der zunehmend an Bedeutung gewinnt. Die Mandanten wollen wissen, wie es um Ihre anderen beruflichen Beziehungen steht. Sie wollen wissen, welche anderen Vorteile der Mandant aus seiner Beziehung zu Ihnen, aus seiner Zusammenarbeit mit Ihnen in seinem eigenen Geschäftsbereich hat. Und natürlich spielt auch der Preis eine wichtige Rolle. Ihren Kontakten und Beziehungen kommen aber bei der Auftragserteilung eine überragende Rolle zu.

Der Volksmund sagt zu Recht: „Beziehungen schaden nur dem, der keine hat“. Ein erfolgreiches Beziehungsmanagement und Networking ist demgemäß ausschlaggebend für den beruflichen Erfolg von Wirtschaftsberatern. Ein professionelles Networking ist daher Voraussetzung für die Zukunftsfähigkeit von Kanzleien.

II. Was will ich mit Netzwerken erreichen?

Businessnetzwerke müssen gezielt analysiert, aufgebaut und gepflegt werden. Wenn Sie sich näher mit den einschlägigen Ratgebern (siehe auch die Literaturhinweise in diesem Kapitel) beschäftigen, dann finden Sie eine Vielzahl von nützlichen Hinweisen, um die richtige Art von Netzwerken zu finden, wie Sie sich in Netzwerken verhalten, wie Sie

Kontakte aufbauen und pflegen und was Sie an konkreten Networking-Maßnahmen unternehmen können. Sie können also eine Menge Zeit und Geld in Ihr Networking investieren. Der Unterschied zwischen einem gezielten Business Networking und dem wahllosen Maximieren von Kontakten ist allerdings eine gewisse Systematik.

Zunächst sollten Sie eine klare Vorstellung von Ihren Zielen haben. Als Berater müssen Sie heute eine klare Vorstellung von Ihrer strategischen Ausrichtung haben. Insbesondere der anwaltliche Beratungsmarkt ist heute stark segmentiert und äußerst transparent (siehe auch Kapitel 2). Der Mandant kann sich demgemäß unter einer Vielzahl von mehr oder weniger gleich gut qualifizierten Beratern entscheiden. Das bedeutet für Sie, dass Sie zunächst einmal genau wissen müssen, mit welchen Produkten (Dienstleistungen) Sie für wen in welchem Marktsegment eigentlich tätig werden wollen. Im Hinblick auf die zunehmende Segmentierung des Marktes und immer größerer Spezialisierung werden Sie nur in einer geringen Anzahl von Fachgebieten eine glaubwürdige Expertise aufbauen können. Wenn Ihr Bereich also das Arbeitsrecht und vielleicht auch das Sozialrecht ist, wird es wenig Sinn machen, wenn Sie Ihre Zeit bei wettbewerbsrechtlichen Veranstaltungen oder Mietrechts-Seminaren verbringen, es sei denn, Sie würden gerade auf diesen Veranstaltungen nutzbringende Kontakte für Ihr Spezialgebiet erwarten.

Sie müssen sich also darüber klar werden, wen Sie eigentlich kennenlernen wollen, was Sie von diesen Kontakten erwarten und was Sie mit diesen Kontakten erreichen wollen.

Als Nächstes sollten Sie sich fokussieren und auf Qualität achten. Weniger kann durchaus mehr sein. Ihren Freundeskreis suchen Sie sich (hoffentlich) ausschließlich nach Sympathie und größter wechselseitiger Wertschätzung aus. In Businessnetzwerken bauen Sie dagegen zielgerichtet ein Beziehungskonstrukt auf und aus. Dieses Netzwerk ist nur so wertvoll, wie seine Mitglieder. Insoweit gilt lieber Klasse statt Masse. Das praktische Problem liegt in der Regel darin, dass Sie zu Beginn nicht genug wissen, um die Qualität des angepeilten Netzwerkes zu beurteilen. Erfolgreiches Networking konzentriert sich auf die Bedürfnisse potenzieller Mandanten, aber Ihre neuen Netzwerk-Kontakte werden wahrscheinlich gerade dann, wenn Sie sie kennen lernen, nicht unbedingt Beratungsbedarf haben. Untersuchungen gehen davon aus, dass über 90% der Geschäftsleute, die Sie kennenlernen, zunächst überhaupt gar keinen Bedarf an Ihren Leistungen haben, wenn Sie einander das erste Mal begegnen. Beinahe jeder von diesen Geschäftsleuten wird aber innerhalb der nächsten zehn Jahre Bedarf an steuerlichen oder anwaltlichen Beratungsleistungen haben. Auch insoweit sind also Nachhaltigkeit, Ausdauer, Geduld und Kontinuität gefragt.

Netzwerken bedeutet, auch andere zu unterstützen

Als Drittes sollten Sie nicht fragen, was das Netzwerk für Sie tun kann. Fragen Sie lieber, was Sie für Ihr Netzwerk tun können. Business Networking bringt denjenigen am meisten, die zunächst einmal das Netzwerk nutzen, um andere zu unterstützen. Wer Business Networking als reine Akquise-Veranstaltung missversteht, wird keinen Erfolg haben. Sie dürfen daher Networking nicht gleichsetzen mit gesteigerten Umsatzzahlen. Ihr Erfolg stellt sich mit wachsender Vernetzung und zunehmender Bekanntheit dann ein, wenn man Ihnen vertraut und wenn Ihr Gegenüber nicht den Eindruck hat, dass Sie den Kontakt nicht nur deshalb pflegen, um ihm Ihre Dienstleistungen zu verkaufen.

Und schließlich: Pflegen Sie Ihre Verbindungen. Funktionierende Beziehungsgeflechte sind das Ergebnis von Vertrauen und Vertrauen entsteht mit der Zeit (siehe dazu auch im Einzelnen nachfolgend unter B).

Instrumente

Sie alle kennen die Naturtalente – Menschen, die aufgrund ihrer positiven Ausstrahlung, ihres Auftretens und ihrer Präsenz sofort Mittelpunkt einer jeden Gesellschaft sind und, ob sie wollen oder nicht, von jeder Veranstaltung mit mindestens einem vielversprechenden Geschäftskontakt nach Hause kommen. Das sind seltene Begabungen und ich glaube auch nicht, dass man diese Fähigkeit erlernen kann. Die meisten von uns gehören allerdings nicht zu dieser Kategorie Mensch. Dennoch können wir Networking sehr gut lernen und für uns nutzen. Am Ende des Tages geht es schlicht und einfach darum, wechselseitig fruchtbare Beziehungen aufzubauen.

Untersuchungen belegen, dass es um ein Vielfaches einfacher ist, bestehende Mandatsbeziehungen auszubauen, als ein neues Mandat zu akquirieren. Sie sollten sich also zunächst einmal darüber klar werden, über welche guten Kontakte Sie bereits verfügen. Darauf aufbauend können Sie nun diese Namen mit Geschäftsansätzen in Verbindung bringen: Wem können Sie behilflich sein? Wer kann Ihnen helfen? Wer könnte gerade Ihre fachliche Expertise benötigen? Wer könnte über interessante Kontakte verfügen, die für Sie wichtig sind?

Ich nehme an, dass Sie einige Namen auf Ihrer Liste haben. Es gibt eine Vielzahl von guten Möglichkeiten, mit diesen Menschen Kontakt zu halten. Sie können ihnen einen persönlichen Brief oder eine E-Mail schreiben. Vielleicht geben Sie ohnehin einen Newsletter heraus und senden diesen mit einem persönlichen Anschreiben an Ihren Kontakt. Sie lesen in der Zeitung einen interessanten Artikel und leiten diesen an Ihren Kontakt weiter. Sie haben Ideen, Empfehlungen oder schulden einen Dank.

Besonders wichtig sind persönliche Kontakte. Sie können sich zu persönlichen Einzelterminen zu Mittag oder zu Abend treffen. Sie können sich am Nachmittag für eine halbe Stunde auf einen Kaffee treffen oder zum Frühstück verabreden.

Die nachstehenden Anregungen können bei besonderen Beziehungsgruppen angewendet werden.( 6 Vergleiche dazu Waugh/Halvax a.a.O., Seite 146)

Mandanten

– Mandanten-Seminare bei Ihnen und beim Mandanten

– Überprüfung von vertraglichen Standards (AGBen, Musterverträgen etc.), Mandanten-Diskussionsgruppen und Mandanten-Umfragen

–  Mitwirkung in Beiräten

 

Anwälte/Steuerberater

 – Anwalts-/Steuerberater-Newsletter

 Ausbildungsveranstaltungen

Wechselseitige Mandantentermine

– Büroempfänge


Banker

 Newsletter für Banken

– Jährliche Besprechungen über neue Entwicklungen

 Andere Berufsgruppen oder Branchen

– Inhouse-Schulungen

– Gemeinsame Fortbildungs- oder Branchenveranstaltungen

–  Rundschreiben


Ein kleines Praxisbeispiel:

Im Jahre 2005 haben Christoph Hartmann und Paul Ritter ihr Jurastudium in Frankfurt am Main erfolgreich abgeschlossen. Sie hatten beide Prädikatsexamina und schlossen kurz nach ihrem zweiten juristischen Staatsexamen ihre Promotion ab. Sie traten in einer guten mittelgroßen wirtschaftsrechtlich ausgerichteten Kanzlei ein. Sie waren gleich alt und arbeiteten beide im selben Rechtsgebiet. Beides waren angenehme, offene und sympathische Kollegen. Heute verdient Christoph 90.000 Euro als angestellter Rechtsanwalt in einer anderen Kanzlei und Paul ist Juniorpartner in der Kanzlei, in der er seinerzeit eingetreten ist und verdient 250.000 Euro im Jahr.


Wie ist es dazu gekommen? Hat Paul mehr gearbeitet als Christoph? War er am Ende doch der Klügere oder hatte er einfach nur mehr Glück?

Die Antwort ist einfach. Zunächst arbeiteten beide gleich viele Stunden, hatten vergleichbare Aufgaben, nahmen eine ähnliche Entwicklung in der Kanzlei und leisteten fachlich hervorragende Arbeit. Der wesentliche Unterschied lag darin, wie Paul etwa drei Stunden pro Woche verbrachte. So wie Paul aß auch Christoph drei Mahlzeiten täglich, entweder zu Mittag ein Sandwich im Büro oder auch einmal mit Kollegen im Restaurant. Paul machte das ähnlich, ging aber zweimal die Woche mit jungen Geschäftsleuten, die er auf Empfängen oder Veranstaltungen kennenlernte zum Frühstück oder zum Lunch. Bei diesen Treffen konnte Paul in Vier-Augen-Gesprächen seine hervorragende juristische Expertise unter Beweis stellen und eine persönliche Beziehung aufbauen. Als dann nach einiger Zeit tatsächlich einmal ein Beratungsbedarf entstand, war es kein Zufall, dass er jedenfalls die Chance bekam, sich um das Mandat zu bemühen. Im Hinblick auf seine gute juristische Qualifikation und die Leistungsfähigkeit seiner Kanzlei insgesamt konnte er das Mandat akquirieren und auch zur Zufriedenheit seines Auftraggebers bearbeiten. Mit einigen seiner Frühstücks- und Lunchpartner ist Paul heute eng befreundet; man sieht sich privat und spielt zusammen Golf. Mit den entsprechenden Unternehmen bestehen dauerhafte Beratungsmandate und Paul wird gerne empfohlen, wenn andere einen Anwalt suchen.

 

Wie installiert man ein erfolgreiches Networking-System in Kanzleien?

Im oben genannten Beispiel hat Paul drei Stunden seiner wöchentlichen Zeit zum Aufbau von Geschäftsbeziehungen verwendet. Wenn Sie ein funktionierendes Netzwerk aufbauen wollen, so müssen Sie zwingend einen bestimmten Teil Ihrer Arbeitszeit Ihrem Netzwerk widmen. Die Verwaltung der notwendigen Informationen über Ihr Netzwerk von Mandanten, potentiellen Auftraggebern und anderen wichtigen Kontakten ist für den Geschäftserfolg von zentraler Bedeutung.

I. Netzwerken kostet Zeit

Wenn Sie beispielsweise von einer Fachmesse oder Vortragsveranstaltung zurückkommen, gibt es zwei Möglichkeiten: Sie können darauf hoffen, dass Sie derjenige, dem Sie Ihre Visitenkarte gegeben hatten, anruft oder Sie können sich eine Kommunikationsstrategie zur Aufrechterhaltung der Verbindung überlegen.

Ersteres ist natürlich leichter und zeitsparend. Das Ergebnis wird allerdings voraussichtlich so sein, dass der Kontakt im Sand verläuft. Mühsamer und zeitaufwendiger ist es, den Kontakt aktiv aufrecht zu erhalten. Nur dann haben Sie aber in der Regel überhaupt eine Chance, dass sich aus Ihrem Kontakt einmal eine Geschäftsbeziehung entwickelt. Return on Investment bedeutet zunächst einmal Investment. Sie können davon ausgehen, dass 50% oder mehr Ihrer Networking-Aktivitäten völlig nutzlos sind. Allerdings wissen Sie vorher nicht, welche 50% das sein werden.

Unterstellen wir einmal 40 Kontaktaufnahmen pro Jahr (also eine pro Woche, abzüglich Urlaub, Krankheit etc.).

Mathematische Formeln für Netzwerken gibt´s nicht

Es gibt keine Patentrezepte und es ist klar, dass Business Networking eine Investition ist, die messbare Ergebnisse erzielen muss. Die Schwierigkeit liegt darin, dass Sie nicht wissen, ob sich Ihre Investition überhaupt bereits im ersten Jahr oder vielleicht erst nach zwei, drei oder auch fünf Jahren bezahlt macht. Hier sollten Sie sich selbst klare Ziele setzen, die Sie erreichen wollen. Bauen Sie ein Zeitmanagement auf und nutzen Sie ggf. auch externe Berater. Niemand wird Ihnen aber eine „mathematische Formel“ an die Hand geben können, mit der Sie unter Berücksichtigung von Zeitaufwand und finanziellem Einsatz bestimmte Umsatzziele erreichen könnten. Sie können sich natürlich Budgets geben, aber am Ende des Tages müssen Sie vor sich selbst (und selbstverständlich auch vor Ihren Partnern) jederzeit Rechenschaft ablegen können, ob Aufwand und Ertragschance noch in einem angemessenen Verhältnis stehen. Der Flug von Frankfurt nach New York, um dort an einer wichtigen Veranstaltung teilzunehmen und am nächsten Tag wieder zurückzufliegen, kann ein sehr sinnvolles Investment sein oder auch völliger Unfug mit Blick auf Aufwand und möglichen Ertrag.

Fest steht jedenfalls, dass Sie für Ihre Networking-Aktivitäten zunächst einmal Geld ausgeben müssen, um damit Geld einzunehmen.

Es soll nachfolgend davon ausgegangen werden, dass Sie der Kanzlei, in der Sie tätig sind, Ihre volle Arbeitskraft schulden. Die auch Ihnen zur Verfügung stehenden 24 Stunden pro Tag können Sie demgemäß auf zweierlei Arten verbringen: Privat, d.h. für Familie, Freunde und Ihre persönlichen Interessen, oder für die Kanzlei.

Als Partner (und demgemäß Unternehmer!) werden Sie sicher mehr als 2.000, eher 2.500 bis 3.000 Stunden pro Jahr arbeiten. Damit ist allerdings noch keine Aussage darüber getroffen, ob diese Zeit abrechenbar oder nicht abrechenbar ist.

Da die Zeit für Anwälte in der Regel der entscheidende Maßstab dafür ist, um zu beurteilen, ob die Tätigkeit erfolgreich oder erfolglos ist, neigen Wirtschaftsberater dazu, 60 Minuten mit einem bestimmten Stundensatz zu multiplizieren und dann auf das Jahr gesehen zu einem bestimmten Umsatz zu gelangen. Daran wird dann oft der Erfolg oder eben auch der fehlende Erfolg des betreffenden Partners festgemacht.

Nun haben wir bereits festgestellt, dass die Zukunftsfähigkeit von Wirtschaftskanzleien entscheidend davon abhängt, ob es ihr gelingt, ein professionelles Networking aufzubauen.

Networking-Aktivitäten sind aber zeitaufwendig und gehören zweifellos zu den nicht abrechenbaren Aktivitäten eines Beraters.

Es stellt sich also die spannende Frage, wie viel für Networking ausgegeben werden soll. Soll es ein Networking-Budget geben und welche Elemente sollten darin enthalten sein? Gibt es zusätzliche Mitarbeiter, die derartige Aktivitäten unterstützen und sollte deren Gehalt in diesem Budget erscheinen? Wie messe ich Ergebnisse und wie wirkt sich das auf die Gewinnverteilung aus?

Die Gewinnverteilung gehört zu den schwierigsten Fragen in Kanzleien. Sie kann „Kitt“ oder „Sprengstoff“ sein. Im Prinzip gibt es vier unterschiedliche Arten von Gewinnverteilungssystemen.

 

– Gleiche Anteile

– Lockstep (Gewinnerhöhung nach Kanzleizugehörigkeit)

– Profitcenter (Eat-what-you-kill)

– Mischformen (im Wesentlichen aus Lockstep und Profitcenter sowie ggf. unter Berücksichtigung weiterer Gesichtspunkte)

Am einfachsten ist die Situation bei Profitcenter-Systemen. Der Gewinn des Partners hängt entscheidend von seinem eigenen finanziellen Beitrag ab. Wie viel er arbeitet und mit welchem Aufwand an Personal, Raumkapazitäten etc. er diese Ergebnisse erzielt, lässt sich durch entsprechende Kostenstellenzuordnungen relativ eindeutig errechnen. Zu diesen Kosten zählen dann selbstverständlich auch die Networking-Aufwendungen.

Bei allen anderen Gewinnverteilungssystemen ist die Sache schon schwieriger, denn nun müssen Sie eine Entscheidung darüber treffen, welchen Wert Sie dieser nicht abrechenbaren Zeit zuschreiben.

II. Unterschiede der Partner akzeptieren

Anwaltskanzleien sind äußerst filigrane Gebilde. Der Unternehmenskultur kommt eine entscheidende Bedeutung zu. So wie bei den meisten Unternehmen spüren Sie auch in der Regel bei einer Kanzlei sofort bei Betreten der Räume, welche Stimmung dort herrscht. Ist es Angst und Leistungsdruck oder ist es Freude, Ungezwungenheit und ein menschliches Miteinander. Anwälte – insbesondere Anwälte in den größeren und erfolgreichen Kanzleien – sind starke Persönlichkeiten, oftmals schwierig, empfindlich, sehr selbstbewusst und selbstverständlich wissen sie alles und meistens alles besser. Nun sind es aber durchweg unterschiedliche Menschen mit sehr unterschiedlichen Fähigkeiten und Talenten. Ohne an dieser Stelle zu weit auszuholen, ist der Vergleich mit einer Fußballmannschaft ganz treffend. Eine Fußballmannschaft ist ein Team mit elf sehr unterschiedlichen Spielern, die alle über unterschiedliche Qualitäten verfügen. Nur wenn es einen Teamgeist gibt und ein einheitliches abgestimmtes Spielsystem, an das sich alle halten, wird die Mannschaft erfolgreich und auch in der Lage sein, andere Mannschaften, die möglicherweise über viel bessere Einzelspieler verfügen (aber eben über kein einheitliches Spielsystem) zu gewinnen. Mit Spielern eines Schlags wie Oliver Kahn gewinnen Sie keine Fußballspiele (siehe Kapitel 7).

Manche Kanzleien verfügen über begnadete „Rainmaker“, also Anwälte, die in der Lage sind, hochkarätige Mandanten und große Mandate in die Kanzlei zu bringen. Sie brauchen aber auch Anwälte, die diese Mandate in hoher Qualität abarbeiten können. Manche Rechtsgebiete oder Mandate sind auch nicht annähernd kostendeckend, müssen aber gleichwohl von der Kanzlei abgearbeitet werden, um andere lukrative Mandate desselben Mandanten überhaupt zu bekommen. Hier können Sie den entsprechenden Partner nicht verantwortlich machen für seine schwachen Umsätze. All das müssen Sie in einem gerechten Gewinnverteilungssystem abbilden. Letztendlich ist entscheidend, dass die Mehrheit der Partner das bestehende Gewinnverteilungssystem als transparent, fair und gerecht anerkennt.

Erfolg von Networking ist eben nicht direkt messbar

Es gibt Kanzleien, die ihren Partnern untersagen, mehr als 1.000 abrechenbare Stunden im Jahr selbst zu arbeiten. Bei anderen Kanzleien sind es teilweise 600 Stunden oder weniger. Die restliche Zeit wird aufgewandt für interne Organisation, strategische Fragen, Ausbildung, Vorträge, Veröffentlichungen, möglicherweise Managementaufgaben und eben auch Networking-Aktivitäten.

Gerade weil Networking-Aktivitäten oftmals keinen unmittelbaren messbaren Erfolg bringen, werden diese Aktivitäten teilweise mit Argwohn betrachtet oder man räumt ihnen nicht den notwendigen Stellenwert ein.

Der Klassiker ist insoweit folgende Situation: Der Partner kommt nach einer viertägigen Geschäftsreise von San Francisco zurück. Der Flug landet um 7.00 Uhr morgens in Frankfurt und der pflichtbewusste Partner geht, nachdem er sich geduscht und umgezogen hat, um 11.00 Uhr ins Büro. Er wird dort von einem anderen Partner lächelnd mit der Frage begrüßt, wie es denn im Urlaub gewesen sei. Soweit dies mit einem „Augenzwinkern“ geschieht, ist das harmlos und – im Gegenteil – Teil einer lockeren und positiven Betriebskultur. Wenn dies allerdings im Kern ernst gemeint war, wird die Partnerschaft über kurz oder lang ein ernstes Problem bekommen. Networking ist harte und ernsthafte Arbeit und unverzichtbar für die Zukunftsfähigkeit der Kanzlei. Da – wie bereits gesagt – der Erfolg aber oftmals nicht unmittelbar messbar ist, sind diese Aktivitäten auch leicht angreifbar. Es sind die Neider, Nörgler und Nichtversteher, die dann zur Höchstform auflaufen. Dabei sind die Nichtversteher eher harmlos. Oftmals handelt es sich um ältere Kollegen, die immer noch glauben, dass der anwaltliche Erfolg abhängt von der Qualität der Arbeit, der Reputation unter den Kollegen oder gar bei Gericht. Manchmal handelt es sich auch um jüngere Kollegen, die schlicht und einfach die heutige Wettbewerbssituation und das Marktumfeld nicht verstehen.

Mühsamer und gefährlicher sind demgegenüber die Neider und Nörgler. Die Neider verstehen im Prinzip schon ganz gut die Bedeutung und Wichtigkeit des Business Networking für die Kanzlei, gönnen Ihnen aber die Erfolge nicht oder haben ihre eigene Agenda, um Ihre Position in der Sozietät zu untergraben oder zu schwächen.

Nörgler, die nur hinterfragen

Die Nörgler wissen ohnehin alles besser, sind nicht wirklich bösartig, stellen aber ständig Fragen, deren Beantwortung auf Dauer auch anstrengend ist, weil es eben keine eindeutigen Antworten gibt. Selbstverständlich kann immer hinterfragt werden, ob die Geschäftsreise, jenes Abendessen oder diese Veranstaltung bzw. Einladung zielführend ist oder ob man das Geld nicht vielleicht doch viel besser für etwas anderes hätte ausgeben können.

Auch die erfolgreichsten Netzwerker können nie von Beginn an sicher sein, welche ihrer Aktivitäten und Investments letztendlich erfolgreich sein werden. Jeder Partner, der einen Teil seiner Zeit für nicht abrechenbare Aktivitäten verwendet, muss vor sich und gleichermaßen auch vor seinen Partnern verantworten können, dass dieser Einsatz legitimiert ist im Hinblick auf seine Verpflichtung, optimale Leistungsbeiträge für die Kanzlei zu erbringen. Er wird daher stets auch eine gewisse Unsicherheit in sich tragen und sich hinterfragen müssen. Hier müssen Sie ehrlich und selbstkritisch mit sich umgehen. Die Zeit wird Ihnen zeigen und auch ein sicheres Gefühl dafür geben, welche Investitionen gerechtfertigt sind und welche nicht. Hier benötigen Sie Zuversicht und eine positive Grundeinstellung.

…meiden Sie Nörger, Nichtversteher und Neider

Von den Neidern, Nörglern und Nichtverstehern müssen Sie sich fernhalten. Diese Leute leisten keine konstruktiven Beiträge. Sie bringen die Kanzlei nicht weiter. Mit ihrer ewig destruktiven Kritik, ihrem Gejammer, ihren Beschwerden und Gegenvorstellungen rauben diese negativen Kollegen Ihnen die Energie, die Sie brauchen, um erfolgreiches Networking zu betreiben. Wenn diese Kollegen in Ihrer Kanzlei eine Minderheit bilden, wird es schon ausreichen, wenn Sie sich von Ihnen fernhalten. Falls diese Kollegen aber maßgeblich die Stimmung in Ihrer Kanzlei prägen, dann wird das über kurz oder lang auf eine Trennung hinauslaufen.

Wenn Sie die hier angesprochenen Aspekte beachten und sich bei Ihrer eigenen Strategie noch des einen oder anderen Handbuchs bedienen, werden Sie mit Sicherheit erfolgreich netzwerken (und ich werde mich dann fragen, wieso ich eigentlich dieses Kapitel geschrieben habe).

 

Über den Autor: Robin Fritz geschäftsführender Partner bei FPS Rechtsanwälte & Notare in Frankfurt: http://www.fps-law.de/anwaeltenotare/anwaelte/robin-lfritz.html

Über die Herausgeberin: Claudia Schieblon ist  Gründerin von PMN, dem Netzwerk für Management und Business Services in Kanzleien  :      : http://www.schieblon.com/

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