{"id":688141,"date":"2026-07-06T10:47:10","date_gmt":"2026-07-06T08:47:10","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=688141"},"modified":"2026-07-07T02:31:36","modified_gmt":"2026-07-07T00:31:36","slug":"wenn-manager-sich-lieber-mit-fleissarbeiten-ueberlasten-als-die-eine-ueberfaellige-entscheidung-zu-faellen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2026\/07\/06\/wenn-manager-sich-lieber-mit-fleissarbeiten-ueberlasten-als-die-eine-ueberfaellige-entscheidung-zu-faellen\/","title":{"rendered":"Wenn Manager sich lieber mit Flei\u00dfarbeiten \u00fcberlasten, als die eine \u00fcberf\u00e4llige Entscheidung zu f\u00e4llen"},"content":{"rendered":"

Wenn die Arbeitstage vielbesch\u00e4ftigter Manager nur so verrinnen. Wenn sie das Gef\u00fchl haben, im immer gleichen Hamsterrad zu strampeln, ohne vorw\u00e4rtszukommen, k\u00f6nnen sie das auch \u00e4ndern. Sie wissen oft sogar, was das w\u00e4re \u2013 nur tun sie es nicht. CEO-Coach Julius Bachmann<\/a> beschreibt das Ph\u00e4nomen hier im Gastbeitrag, das er nicht nur aus seinen Beratungen kennt, sondern auch aus seiner Zeit als VC-Investor und Finanzchef.<\/h1>\n

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Julius Bachmann (Foto: PR\/Bachmann)<\/p><\/div>\n

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Die eine Entscheidung, die alles drehen w\u00fcrde, kennt selbst der Praktikant \u2013 und auch der spricht es nicht aus<\/strong><\/p>\n

Der Praktikant wei\u00df es. Er ist seit drei Wochen da, und er wei\u00df es. Er traut sich nur nicht, es laut zu sagen, weil es auch sonst niemand tut. Aber abends, wenn er seinen Freunden von seinem ersten richtigen Job erz\u00e4hlt, sagt er vielleicht nach dem zweiten Bier: \u201eDa gibt es dieses eine riesige Thema, das alle kennen, aber keiner anfasst.\u201c<\/p>\n

Und damit hat er recht. In fast jedem Unternehmen, das ich von innen sehe, gibt es eine Entscheidung, die alles drehen w\u00fcrde \u2013 und die seit Monaten aufgeschoben wird, weil sie wehtun w\u00fcrde.<\/p>\n

K\u00fcrzlich sitzt mir ein Gr\u00fcnder und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer gegen\u00fcber. Er hat acht Themen dabei, alle davon nat\u00fcrlich Prio eins. Seine Woche hat mehr als 80 Stunden, sein Team l\u00e4uft am Anschlag. Irgendwann sagt er frustriert: \u201eIch renne seit einem Jahr und komme keinen Meter weiter.\u201c Ich frage ihn, welche Entscheidung er seit Monaten vor sich herschiebt, und sage ihm, dass ich damit nicht die acht Punkte auf seiner Liste meine.<\/p>\n

Er kommt ins Nachdenken. Ich muss ein paar Mal nachfragen. Schlie\u00dflich sagt er: \u201eIch muss mich von meinem Mitgr\u00fcnder trennen. Das wei\u00df ich eigentlich seit einem Jahr. Wir haben zusammen angefangen, wir kennen uns seit dem Studium. Aber es geht nicht mehr. Und ich krieg’s einfach nicht \u00fcber die Lippen.\u201c<\/p>\n

Jeder in seiner Firma sp\u00fcrt, dass da eine Blockade ist, aber keiner spricht es aus, und er selbst begr\u00e4bt diese echte Prio eins unter acht anderen Priorit\u00e4ten, die sich dringender anf\u00fchlen \u2013 weil sie weniger wehtun.<\/p>\n

Aktivit\u00e4t ist das beliebteste Versteck vor der eigentlichen Aufgabe<\/strong><\/p>\n

Ich kenne das von mir selbst. Es gab Phasen in meinem Berufsleben, in denen ich Wochen damit verbracht habe, Prozesse zu verbessern, die gar nicht das Problem waren. Es f\u00fchlte sich halt besser an, etwas zu tun, irgendetwas, um nicht den einen Anruf zu machen, der wirklich f\u00e4llig war. Stattdessen sa\u00df ich an Tabellen oder Strategiepapieren oder habe das Team mit neuen Ideen besch\u00e4ftigt. Alles vermeintlich wichtig und dringend und eine elegante Umleitung an der einen Sache vorbei, die eigentlich dran war.<\/p>\n

In \u00fcber 200 Mandaten mit Gesch\u00e4ftsf\u00fchrern und Inhabern habe ich immer dasselbe gesehen: Es wird nicht zu wenig gearbeitet, sondern an allem gleichzeitig \u2013 nur nicht an dem einen Punkt, an dem alles h\u00e4ngt. Der Hebel liegt unber\u00fchrt auf dem Tisch, seit Monaten oder auch schon seit Jahren. Drumherum herrscht hektische Betriebsamkeit, die alle beruhigt, weil sie sich anf\u00fchlt wie Fortschritt. Man f\u00e4llt abends ersch\u00f6pft ins Bett und denkt, man hat alles gegeben. Man hat Mails geschrieben und sa\u00df in Meetings und hat To-dos von einer Liste gestrichen. Nur da, wo es gez\u00e4hlt h\u00e4tte, hat man nicht angepackt.<\/p>\n

Die Entscheidungen, die z\u00e4hlen, sind die, vor denen man sich f\u00fcrchtet<\/strong><\/p>\n

Einen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer austauschen, den man selbst eingestellt und vor dem Aufsichtsrat verteidigt hat. Einen Standort schlie\u00dfen, in den man das erste Investorengeld gesteckt hat. Eine Nachfolge ansto\u00dfen, obwohl man morgens immer noch als Erster im B\u00fcro steht und nicht wei\u00df, wer man ohne diese Firma eigentlich ist.<\/p>\n

Solche Entscheidungen ber\u00fchren Loyalit\u00e4ten, Machtfragen, manchmal ganze Lebensgeschichten und die eigene Identit\u00e4t. Sie erfordern ein Gespr\u00e4ch, nach dem nichts mehr so ist wie vorher. Also optimiert man, stellt ein, restrukturiert \u2013 zumindest ein bisschen. Das System belohnt einen daf\u00fcr: Wer sichtbar besch\u00e4ftigt ist, gilt als engagiert. Wer eine einzige Entscheidung trifft und sich zur\u00fccklehnt, wirkt fast faul \u2013 obwohl genau diese Entscheidung mehr bewegt hat als alles andere zusammen.<\/p>\n

Flei\u00dfarbeit statt das Richtige zu entscheiden<\/strong><\/p>\n

Ich sitze regelm\u00e4\u00dfig mit Menschen in einem Raum, die vor hundert Investoren pr\u00e4sentieren, ohne mit der Wimper zu zucken. Aber bei dieser einen Entscheidung werden sie still. Sie wissen genau, was sie kosten w\u00fcrde. Und sie wissen, dass sich dieser Preis in keiner Vorstandspr\u00e4sentation erkl\u00e4ren l\u00e4sst.<\/p>\n

Die Entscheidungen, die am meisten z\u00e4hlen, kann einem niemand abnehmen. Und solange sie nicht getroffen werden, dreht sich das Unternehmen im Kreis. Drumherum wird neu strukturiert, aufger\u00e4umt, m\u00f6glichst sichtbare Flei\u00dfarbeit geleistet \u2013 und doch tauchen vormals erledigte Themen immer wieder auf wie Geister.<\/p>\n

Was Intel \u00fcber solche Momente lehrt<\/strong><\/p>\n

1985 verlor Intel sein Speichergesch\u00e4ft Quartal um Quartal an Japan. Auch hier wieder das Muster: Alle wussten es. Gleichzeitig wurde monatelang \u00fcber Optimierungen und Sparprogramme diskutiert \u2013 an allem wurde geschraubt, nur nicht am eigentlichen Hebel.<\/p>\n

Intel-Mitbegr\u00fcnder Andy Grove \u2013 er ist inzwischen verstorben \u2013 hat die entscheidende Szene sp\u00e4ter selbst erz\u00e4hlt. Er sa\u00df mit seinem Mitgr\u00fcnder Gordon Moore \u2013 er ist ebenfalls inzwischen verstorben \u2013 im B\u00fcro und stellte die Frage, die alles ver\u00e4nderte: \u201eWas w\u00fcrde ein neues Management tun, wenn der Aufsichtsrat uns beide heute rauswirft?\u201c<\/p>\n

Moore \u00fcberlegte kurz: \u201eEs w\u00fcrde aus dem Speichergesch\u00e4ft aussteigen.\u201c<\/p>\n

Grove sah ihn an: \u201eWarum gehen wir dann nicht selbst zur T\u00fcr raus, kommen wieder rein und tun genau das?\u201c<\/p>\n

Intel war Speicher \u2013 das war ihre Identit\u00e4t. Damit hatten sie angefangen, damit waren sie gro\u00df geworden. Der Ausstieg war kein analytisches Problem, alle Zahlen lagen l\u00e4ngst auf dem Tisch. Es war ein Abschied von dem Bild, das sich Intel \u00fcber Jahrzehnte von sich selbst gemacht hatte.<\/p>\n

Drei Fragen, die an den Punkt f\u00fchren, um den man seit Monaten heruml\u00e4uft<\/strong><\/p>\n