{"id":688058,"date":"2026-05-31T06:00:39","date_gmt":"2026-05-31T04:00:39","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=688058"},"modified":"2026-06-01T16:14:19","modified_gmt":"2026-06-01T14:14:19","slug":"buchauszug-dirk-lippold-und-wolfram-saathoff-aus-dem-maschinenraum-des-consultings-was-sie-ueber-die-unternehmensberatung-wissen-sollten","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2026\/05\/31\/buchauszug-dirk-lippold-und-wolfram-saathoff-aus-dem-maschinenraum-des-consultings-was-sie-ueber-die-unternehmensberatung-wissen-sollten\/","title":{"rendered":"Buchauszug Dirk Lippold und Wolfram Saathoff: „Aus dem Maschinenraum des Consultings – Was Sie \u00fcber die Unternehmensberatung wissen sollten“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Dirk Lippold und Wolfram Saathoff: „Aus dem Maschinenraum des Consultings \u2013 Was Sie \u00fcber die Unternehmensberatung wissen sollten“<\/a><\/h1>\n

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Wolfram Saathoff (Foto: PR\/Walter de Gruyter)<\/p><\/div>\n

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Dirk Lippold (Foto: PR\/Walter de Gruyter)<\/p><\/div>\n

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Consulting und Kunden<\/h1>\n

Ach, was w\u00e4re das Consulting nur ohne die Kunden. \u00dcberfl\u00fcssig, w\u00fcrde man vermuten. \u203a\u00dcberfl\u00fcssiger\u2039, w\u00fcrden manche unken, l\u00e4gen aber meilenweit daneben. Wie aber kommen Consultants und Kunden zusammen? Und warum \u00fcberhaupt?<\/strong><\/p>\n

In diesem Kapitel besuchen wir den Schamanen und lassen Ihnen die Karten legen: Welche Rollen sollten Sie als Beraterin oder Berater am besten einnehmen? Warum schmeckt Kuchen besser als Wurm? Was ist der Unterschied zwischen Kauf und Verkauf?<\/p>\n

Ein wichtiges Take-away vorweg: Nach dem N\u00fcrnberger hat nun auch der Verkaufstrichter ausgedient. Statt getrichtert wird zuk\u00fcnftig gefiltert. Was und wie \u2013 das verr\u00e4t Dirk Lippold, seien Sie gespannt!<\/p>\n

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Wenn Beraterrollen auf Kundenerwartungen treffen<\/strong><\/p>\n

Die Erwartungen an die Leistung von Unternehmensberatern k\u00f6nnen je nach Projekt und Kundenunternehmen unterschiedlich ausfallen. Um diese besser einsch\u00e4tzen zu k\u00f6nnen, hilft es, diese an bestimmten Rollen festzumachen, findet Kolumnist Prof. Lippold, und erl\u00e4utert, was es beispielsweise mit dem Irritierenden, dem Schamanen und dem Benchmarker auf sich hat.<\/p>\n

Der Schamane als Beratertyp vermittelt zwischen verschiedenen Sph\u00e4ren und kann Kr\u00e4fte jenseits der Ratio wecken.\u00a0<\/em><\/p>\n

Wenn Beraterrollen auf Kundenerwartungen treffen, wird es spannend. Werden die Kundenerwartungen erf\u00fcllt oder gar \u00fcbertroffen, spricht man von Kundenzufriedenheit.\u00a0Werden sie nicht getroffen, stellt sich Frust ein. Insofern sind die Erwartungen des Kunden Ausgangspunkt jeder Beratungsleistung. Daher ist es nur konsequent, dass Beratende den\u00a0Erwartungswert\u00a0ihrer Leistung hinterfragen.<\/p>\n

Da bei einer Dienstleistung die Erwartungen auch immer an bestimmte Personen gerichtet sind, ist es bisweilen anschaulicher, die Erwartungen an bestimmten Rollen festzumachen und den Mehrwert dieser Rollen zu hinterfragen. Folgende Rollen sollen hier beispielhaft erl\u00e4utert werden:<\/p>\n

Der Irritierende.<\/strong>\u00a0In der Rolle des Irritierenden unterbricht der Berater Routinen und st\u00f6rt Bestehendes. Das k\u00f6nnen Strukturen, Weltbilder, mentale Modelle, soziale Schemata, Einstellungen, Normen oder Regeln sein, kurz alles, was der Berechenbarkeit der Organisation dient. Seinen Mehrwert stiftet der Irritierende durch Perspektiven, die das Kundenunternehmen selbst vielleicht nie verfolgt h\u00e4tte.<\/p>\n

Der Mentor.<\/strong>\u00a0Mit der Rolle des Mentors verbindet man einen erfahrenen Ratgeber und Helfer. Er f\u00fchrt das Kundenunternehmen durch schwierige Themen (Markt, Technologie) und besticht durch das breite Spektrum seiner Kompetenzen. Er hilft, wahrgenommene Komplexit\u00e4t zu bew\u00e4ltigen. Sein Mehrwert entsteht aus intensiver Beobachtung, aktivem Zuh\u00f6ren und gemeinsamer Reflexion.<\/p>\n

Der Konzeptlieferant.<\/strong>\u00a0Der Konzeptlieferant\u00a0bietet Werkzeuge (engl.\u00a0Tools<\/em>) an, die \u2013 sofern sie zu den Problemen passen \u2013 als kosteng\u00fcnstige L\u00f6sung einen erheblichen Mehrwert bieten k\u00f6nnen. Allerdings ist beim Konzeptlieferanten die Versuchung gro\u00df, dass das Verkaufen der Tools \u00fcber die Beratung gestellt wird.<\/p>\n

Der Schamane.<\/strong>\u00a0Der Schamane\u00a0ist Mittler zwischen der gruppengemeinsamen Alltagsrealit\u00e4t und der transzendenten Welt. Er steht besonders den beiden Problemfeldern von Organisationen sehr nahe: der Zukunft und der Kultur. Sein Mehrwert kann darin liegen, dass er die Kr\u00e4fte jenseits der Ratio zu wecken wei\u00df.<\/p>\n

Der Benchmarker.<\/strong> Benchmarking, d.h. das Lernen von den Besten und das Gucken \u00fcber den Tellerrand, ist eine ureigene Disziplin des Beraters. Aufgrund seiner Branchenkenntnisse verf\u00fcgt keiner \u00fcber so viel Benchmark-Know-how wie der Berater. Der Mehrwert des Benchmarkers liegt darin, dass das Kundenunternehmen Einsicht in das (anonyme!) Wettbewerberumfeld bekommt und von den Besten lernen kann.<\/p>\n

Der Umsetzer.<\/strong>\u00a0Der Umsetzer stellt sein Handeln \u00fcber das Denken. Er ist der Macher unter den Beratern. Im Gegensatz zum Konzeptlieferanten kann das Konzept beim Macher durchaus auch vom Kunden selbst oder ggfs. auch von anderen Beratern kommen. Und anders als beim Mentor pocht er auf eine rasche Umsetzung, die den Mehrwert seiner Aktivit\u00e4ten darstellt.<\/p>\n

Der Spiegel.<\/strong>\u00a0Von Zeit zu Zeit ist es unumg\u00e4nglich, dass Organisationen einen Blick in den Spiegel werfen. Berater halten diesen Spiegel sehr gerne vor, weil sich im Spiegelbild einer Organisation immer Abweichungen vom Idealzustand finden lassen. Die Rolle des Spiegels hat insbesondere den Mehrwert, dass ein Problembewusstsein in der Organisation geschaffen wird.<\/p>\n

Der Legitimator.<\/strong>\u00a0H\u00e4ufig gibt es Ideen im Kundenunternehmen, die weder auf fremden Konzepten beruhen noch einer Umsetzung durch andere bed\u00fcrfen. Doch da der \u201eProphet im eigenen Lande\u201c nichts z\u00e4hlt, ist es sehr schwierig, solche Ideen umzusetzen. Hier springt der Berater als Legitimator\u00a0ein. Sein Mehrwert liegt darin, dass er der Idee oder dem Projekt seinen guten Ruf leiht.<\/p>\n

Der Change Agent.<\/strong>\u00a0Unternehmen auf neue Trends und Zukunftsm\u00e4rkte vorzubereiten, das ist die Aufgabe von Change Agents. Mit dieser Rolle wird der Berater zum Br\u00fcckenbauer zwischen Wissenschaft und Praxis. Mit seinen profunden IT-Kenntnissen sp\u00fcrt er neue Entwicklungen auf und hilft dabei, den Anwendungsbezug verst\u00e4ndlich zu machen und diese Trends in Innovationsfelder und neue Produkte zu transferieren.<\/p>\n

Der Zeitarbeiter.<\/strong>\u00a0Zeitweise geht es den Kundenunternehmen einfach nur darum, vorhandene Kapazit\u00e4tsspitzen abzudecken bzw. auszugleichen, ohne gleich neue Mitarbeiter, die man nach Projektabschluss nicht mehr ben\u00f6tigt, einstellen zu m\u00fcssen. Hier ist die Rolle des Beraters als Zeitarbeiter gefragt. Dieser arbeitet zwar nicht konzeptionell, sein Mehrwert liegt aber in der Beseitigung von Kapazit\u00e4tsengp\u00e4ssen.<\/p>\n

Der Moderator.<\/strong>\u00a0Die Rolle des Beraters als Moderator\u00a0ist mehr auf der Managementebene angesiedelt. Der Moderator hat nicht den Ehrgeiz und Willen, dem Kunden neues Wissen zu vermitteln. Ihm geht es vielmehr um eine neutrale Einflussnahme und Steuerung, um Arbeitsgruppen in die Lage zu versetzen, effektiv und effizient zu arbeiten.<\/p>\n

Der Coach.<\/strong>\u00a0Coaching\u00a0ist ein Mittel zur F\u00f6rderung der Entwicklung von F\u00fchrungskr\u00e4ften und Mitarbeitern und vereinfacht in der Regel dadurch angesto\u00dfene Ver\u00e4nderungsprozesse. Der\u00a0Coach<\/em>\u00a0zieht diverse Gespr\u00e4chstechniken und seine professionelle Erfahrung heran, um den\u00a0Coachee<\/em> dabei zu unterst\u00fctzen, dessen gesetzte Ziele zu erreichen.<\/p>\n

Der Gutachter.<\/strong>\u00a0Der Gutachter wird besonders in Zweifelsf\u00e4llen herangezogen. Er bewertet Gesch\u00e4ftsvorf\u00e4lle und stellt so etwas wie eine letzte, unumst\u00f6\u00dfliche Instanz dar. Sein Mehrwert besteht haupts\u00e4chlich darin, Projektergebnisse gegen\u00fcber einem interessierten Kreis zu plausibilisieren und zu evaluieren.<\/p>\n

Alle hier aufgef\u00fchrten Rollen sind nicht \u00fcberschneidungsfrei und damit h\u00e4ufig auch nicht isoliert zu sehen. So kann ein Berater durchaus in mehrere Rollen schl\u00fcpfen. Ein\u00a0Change Agent\u00a0kann irritieren, spiegeln oder umsetzen. Oder er kann als Mentor, Schamane oder Legitimator agieren.<\/p>\n

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Der Haken am Wurm \u2013 Warum Beratermarketing h\u00e4ufig am Kunden vorbeifischt<\/h1>\n

Offensichtlich wissen viele Beratungsunternehmen nicht, wer ihre Kunden sind und was deren Bed\u00fcrfnisse sind. Anders kann sich Kolumnist und Tiefseeangler Wolfram Saathoff nicht erkl\u00e4ren, warum eine derart gro\u00dfe Masse an Beratermarketing vollkommen an der Zielgruppe vorbeigek\u00fcbelt wird. Eine Spurensuche in einem ges\u00e4ttigten Markt.<\/strong><\/p>\n

Menschenfischen im Jemen \u2013 Beratermarketing anno 2024<\/p>\n

Ich will es mal in aller Deutlichkeit sagen: Viele Beratungsunternehmen denken, ihr Auftritt m\u00fcsste ihnen selbst gefallen. Deshalb lesen sich viele Texte so verquarzt (mehr dazu in \u203aMarketing zum Hirnverbiegen? \u2013 Das k\u00f6nnen Sie von McKinsey, Roland Berger & Co. lernen!\u2039), deshalb sind Logos gerne total \u00fcberladen (mehr dazu in \u203aDas Kreuz mit dem Pfeil\u2039 und \u203aDas Typochen auf dem i \u2013 \u00dcber Logos in der Beratungsbranche\u2039) und deshalb sind die meisten Farbkonzepte stinkendlangweilig. Wer mit seinem eigenen Geschmack argumentiert, argumentiert in der Regel vollkommen an seiner Kundschaft vorbei. Marketing ist keine Frage von \u203aSch\u00f6n\u2039 und \u203agef\u00e4llt mir\u2039, sondern von \u203afunktioniert\u2039 \u2013 oder es funktioniert eben nicht. Geschmack hat da nichts verloren!<\/p>\n

Kurz gesagt: Als Beratungsunternehmen bewerben Sie sich nicht bei sich selbst und auch nicht bei anderen Beratungsunternehmen. Sondern bei Unternehmen, die Ihre Beratung brauchen. Deren Logik muss Ihr Marketing folgen, deren<\/em> Bed\u00fcrfnisse m\u00fcssen Sie in Ihrer Kommunikation adressieren.<\/p>\n

Dabei geht es nicht darum, um jeden Preis aufzufallen. Hab ich auch schon oft genug geschrieben. Sondern es geht darum, sich von den Mitbewerbern zu unterscheiden.<\/p>\n

Mein Kollege Bernhard Kuntz schrieb in einem sehr lesenswerten Beitrag auf Consulting.de, dass es Neukunden im Beratungsmarkt (fast) nicht gibt: \u00bbNeukunden gewinnen \u2013 das klingt banal. In der Praxis erweist sich dieses Vorhaben im B2B-Bereich aber meist als schwierig, denn Neukunden gibt es zwar aus Sicht der Berater, doch nicht aus Marktsicht. Aus Marktsicht sind die sogenannten Neukunden (sieht man von den Start-ups ab) fast stets Wettbewerberkunden \u2013 also Unternehmen, die bisher mit anderen Beratern zusammenarbeiten.\u00ab<\/p>\n

Es stimmt: Der Markt ist einigerma\u00dfen ges\u00e4ttigt, die Angebote aus Sicht der zu gewinnenden Kunden austauschbar. Und am Ende entscheidet sich der Kunde dann halt nicht f\u00fcr das beste Angebot, sondern f\u00fcr das billigste.<\/p>\n

Die Banalit\u00e4t des \u00d6den<\/strong><\/p>\n

Glauben Sie nicht? Machen Sie den Test und lesen Sie sich einfach mal den Text auf Ihrer eigenen Internetseite durch. Ich wette, da steht ganz viel \u00fcber die Leidenschaft, die Sie f\u00fcr Ihre Arbeit empfinden, Worte wie \u203aSparringspartner\u2039, \u203agemeinsam\u2039, \u203amehr als Beratung\u2039, \u203awas wichtig ist\u2039, \u203awir stellen die richtigen Fragen\u2039, \u203adynamisches Team\u2039 so und so \u00e4hnlich ad infinitum. Daneben ein blaues oder weinrotes Logo und ein paar Bilder von Menschen in Anz\u00fcgen, die mit verschr\u00e4nkten Armen in die Kamera l\u00e4cheln, miteinander reden, auf Flipcharts zeigen oder in eine \u203aspannende Zukunft\u2039 blicken.<\/p>\n

Und jetzt \u00f6ffnen Sie mal die Websites Ihrer Mitbewerber. Ich wette, da steht ganz viel \u00fcber die Leidenschaft, die ihr Mitbewerber f\u00fcr seine Arbeit empfindet, Worte wie \u203aSparringspartner\u2039, \u203agemeinsam\u2039, \u203amehr als Beratung\u2039, \u203awas wichtig ist\u2039, \u203awir stellen die richtigen Fragen\u2039, \u203adynamisches Team\u2039 so und so \u00e4hnlich ad infinitum. Daneben ein blaues oder weinrotes Logo und ein paar Bilder von Menschen in Anz\u00fcgen, die mit verschr\u00e4nkten Armen in die Kamera l\u00e4cheln, miteinander reden, auf Flipcharts zeigen oder in eine \u203aspannende Zukunft\u2039 blicken.<\/p>\n

Sehen Sie?!<\/p>\n

Das liegt daran, dass Sie \u2013 genau wie alle anderen \u2013 Ihre Website f\u00fcr sich selbst entwickelt haben. Sie haben die Texte geschrieben, die Fotos gemacht, die Farben ausgew\u00e4hlt, als w\u00e4ren Sie selbst Ihr Kunde. Das ist, mit Verlaub, Quatsch. Ihre Website muss nicht Ihnen gefallen, sondern Ihren Kunden. Und Ihre Kunden haben andere Bed\u00fcrfnisse als Sie!<\/p>\n

\u00bbAber meine Internetseite muss mir doch auch gefallen!?\u00ab, h\u00f6re ich Sie jetzt murmeln, lege Ihnen sanft die Hand auf die Schulter, blicke Ihnen ganz tief in die Augen und sage: \u00bbNope!\u00ab Wer Fische fangen will, sollte W\u00fcrmer an den Angelhaken machen und nicht Kuchen! H\u00f6ren Sie also auf, Ihren Kunden zu erz\u00e4hlen, warum Sie sich selbst <\/em>engagieren w\u00fcrden. Zeigen Sie lieber, was Sie von all den anderen unterscheidet, was Sie besser, besonderer macht. Warum man Sie<\/em> beauftragen sollte und nicht Ihren Mitbewerber.<\/p>\n

Oder, anders gesagt: Behalten Sie den Kuchen f\u00fcr sich \u2013 lassen Sie Ihre Kunden W\u00fcrmer fressen!<\/p>\n

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Dirk Lippold,\u00a0Wolfram Saathoff:\u00a0„Aus dem Maschinenraum des Consultings \u2013<\/a><\/h1>\n

Was Sie \u00fcber die Unternehmensberatung wissen sollten“, Verlag Walter de Gruyter, 29,95 Euro<\/h1>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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B2B: Wenn sich Buying Center und Selling Center gegen\u00fcberstehen<\/strong><\/p>\n

Der Akquisitionsprozess im B2B-Bereich l\u00e4uft grunds\u00e4tzlich rationaler, systematischer, formeller und langfristiger ab als bei B2C-G\u00fctern. Doch ebenso wie bei Konsumg\u00fctern gibt es auch beim Verkauf von erkl\u00e4rungsbed\u00fcrftigen Produkten und Leistungen keinen festgeschriebenen Prozess. Besonders interessant ist hier, auf welcher Seite welche Personen mit welchen Aktivit\u00e4ten zum Einsatz kommen k\u00f6nnen.<\/strong><\/p>\n

Die Personen, die auf der\u00a0Einkaufsseite<\/strong>\u00a0mitwirken, werden h\u00e4ufig in einem Gremium zusammengefasst, das bekannterweise als\u00a0Buying Center<\/strong>\u00a0bezeichnet wird. Es weist den Beteiligten verschiedene Rollen im Hinblick auf den Beschaffungsprozess zu: Initiatoren, Informationsselektierer (Gatekeeper), Beeinflusser (Influencer), Entscheider (Decider), Eink\u00e4ufer (Buyer) und Benutzer (User) sind hier die (sprechenden) Rollenbezeichnungen, die k\u00fcrzlich die beiden Professoren Michael Fretschner und Jan-Paul L\u00fcdtke in ihrer Kolumne \u201e50 Jahre Buying Center \u2013 Wer kauft da eigentlich ein?<\/a>\u201c beschrieben.<\/p>\n

Den teilweise sehr hohen Anforderungen beim Vertrieb\u00a0von komplexen und h\u00f6chst erkl\u00e4rungsbed\u00fcrftigen Produkten und Leistungen kann der Verk\u00e4ufer als Einzelperson in aller Regel nicht mit glei\u00adcher Qualit\u00e4t entsprechen.<\/p>\n

Es ist also nicht ganz einfach, dem Buying Center\u00a0etwas Ad\u00e4quates auf der Verk\u00e4uferseite gegen\u00fcberzustellen. H\u00e4ufig ist es dann die\u00a0Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung<\/em>\u00a0selbst, die evtl. vorhan\u00addene Defizite im Qualifikationsprofil durch ihre hierarchische Stellung wettmachen kann. Eine weitere M\u00f6glichkeit ist darin zusehen, dem Vertriebsmanagement (Vertriebsleiter) Spezialisten, zum Beispiel f\u00fcr systemtechnische oder konzeptionelle Fragen, an die Seite zu stellen.<\/p>\n

Quasi als Antwort auf das Buying Center\u00a0hat sich auf der Grundlage dieser Idee der Teambildung das\u00a0Selling Center\u00a0als multipersonale Form der Akquisition f\u00fcr gr\u00f6\u00dfere Projekte etabliert. Teammitglieder im Vertrieb\u00a0von komplexen Produkten (und Leistungen) k\u00f6nnen Verk\u00e4ufer, Key Account Manager, System- und Anwendungsspezialisten oder die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung selbst sein. Mit dieser Teambildung kann man dem vielf\u00e4ltigen Informationsanspruch der Einkaufsseite ein entsprechendes Gewicht auf der Verkaufsseite gegen\u00fcberstellen.<\/p>\n

In Abbildung 1 sind die Teammitglieder des Buying Center den entsprechenden Vertriebsrepr\u00e4sentanten des Selling Centers beispielhaft gegen\u00fcbergestellt.<\/p>\n

Die Darstellung kann als typisch f\u00fcr die meisten gr\u00f6\u00dferen Akquisitionsprozesse, besonders im Gesch\u00e4ft mit komplexen Produkten und Leistungen (zum Beispiel IT-Projekte, High Tech-Produkte, Anlagen, Systeme), angesehen werden. Eine etwas vereinfachte Form des Selling Centers ist die Bildung eines Tandems, bestehend aus einem Kunden- und einem Konzeptmanager, aus einem anwendungsorientierten und einem systemorientierten Verk\u00e4ufer oder aus einem strategie- und einem umsetzungsbetonten Berater. Der Vorteil einer solchen Tandeml\u00f6sung liegt in der Einsparung von Kosten unter Aufrechterhaltung eines arbeitsteiligen Vorgehens.<\/p>\n

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In Abbildung 2 sind Anbieter- und Kundenseite im Akquisitionsprozess mit ihren jeweiligen Center-Mitgliedern beispielhaft dargestellt. Dabei wird deutlich, dass sich in Abh\u00e4ngigkeit von der Prozessphase die Zusammensetzung des jeweiligen Centers \u00e4ndern kann. Von besonderer Bedeutung f\u00fcr das B2B-Marketing ist es, die Mitglieder des Buying Center zu identifizieren und diese in ihrem Rollenverhalten zu analysieren.<\/p>\n

Selling Center bilden sich \u2013 ebenso wie Buying Center \u2013 informell und sind in der Regel nicht organisatorisch verankert. Daher sind Umfang und Struktur dieses Verkaufsgremiums auch nur sehr schwer zu erfassen. Es l\u00e4sst sich aber die These vertreten, dass die Anzahl der jeweils Beteiligten am Selling Center im Wesentlichen von folgenden Faktoren abh\u00e4ngt:<\/p>\n