{"id":687666,"date":"2026-03-05T21:01:23","date_gmt":"2026-03-05T20:01:23","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=687666"},"modified":"2026-03-05T21:01:23","modified_gmt":"2026-03-05T20:01:23","slug":"buchauszug-david-bausch-das-ende-der-arbeitswelt-wie-wir-sie-kannten","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2026\/03\/05\/buchauszug-david-bausch-das-ende-der-arbeitswelt-wie-wir-sie-kannten\/","title":{"rendered":"Buchauszug David Bausch: „Das Ende der Arbeitswelt wie wir sie kannten“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug David Bausch: „Das Ende der Arbeitswelt wie wir sie kannten“<\/a><\/h1>\n

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David Bausch (Foto: PR\/Haufe Verlag)<\/p><\/div>\n

Wenn die Change-M\u00fcdigkeit uns ausbremst<\/strong><\/p>\n

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Ein viel zu oft untersch\u00e4tztes systemisches Ph\u00e4nomen<\/strong><\/p>\n

Seit rund 10 Jahren befinde ich mich aktiv im Berufsleben, und seit dieser Zeit begleiten mich Abbauprogramme sowie Reorganisationen, und in den letzten Jahren nat\u00fcrlich auch die stetige Zunahme externer Krisen. Das alles konnte ich bisher noch gut \u00bbwegstecken\u00ab, aber ich kenne sehr viele Menschen, die insbesondere in den letzten Jahren stark beansprucht waren und die von den st\u00e4ndigen Ver\u00e4nderungen und Krisen unserer Zeit schlichtweg m\u00fcde sind. Sie sind es leid, sich dem st\u00e4ndigen Wandel und den Herausforderungen der Krisen immer wieder aufs Neue zu stellen.<\/p>\n

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Eine Realit\u00e4t, die viele Menschen teilen \u2013 und doch ist sie schlichtweg alternativlos. Unternehmen und deren Organisationen m\u00fcssen sich zwangsl\u00e4ufig aufgrund der \u00e4u\u00dferen Bedingungen neu ausrichten, Gesch\u00e4ftsmodelle digitalisieren, sich mit der KI-Revolution auseinandersetzen \u2013 und das in einem Tempo, das oft atemlos macht. Doch was nach Agilit\u00e4t, Zukunftsorientierung und Innovationskraft klingt, hat die wenig beachtete Kehrseite der Change-M\u00fcdigkeit. Die Wissenschaft versteht darunter einen Zustand emotionaler Ersch\u00f6pfung, der entsteht, wenn Menschen \u00fcber l\u00e4ngere Zeit immer wieder \u2013 oder gar gleichzeitig \u2013 mit tiefgreifenden Ver\u00e4nderungen konfrontiert sind.<\/p>\n

Die Reaktion darauf? Zynismus, innere K\u00fcndigung, mentaler R\u00fcckzug. Selbst dann, wenn der Wandel objektiv sinnvoll oder sogar notwendig ist. In meinem Umfeld nehme ich diese Reaktion sehr h\u00e4ufig wahr. Das Bewusstsein, \u00bbwir m\u00fcssen da jetzt durch und weitermachen, aber ich bin einfach \u203afertig\u2039, denn die letzten Jahre waren zu kr\u00e4fteraubend. Change-M\u00fcdigkeit ist dabei kein individuelles Versagen, sondern ein systemisches Ph\u00e4nomen. Wahrscheinlich fallen Ihnen beim Lesen sofort Beispiele aus Ihrem eigenen beruflichen Umfeld ein. Sie entsteht vor allem dann, wenn Organisationen Ver\u00e4nderungen zu h\u00e4ufig, zu schnell oder ohne klare Kommunikation ansto\u00dfen. Zu viele parallele Projekte, mangelnde Einbindung, unklare Ziele, wechselnde F\u00fchrungsbotschaften oder ausbleibende Erfolgserlebnisse k\u00f6nnen auf Dauer zerm\u00fcrben.<\/p>\n

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Das sogenannte \u00bbEnergy-commitment-model\u00ab von Joseph Darsin und Tacy Holliday beschreibt die Change-M\u00fcdigkeit besonders gut und auch die Gefahr, dass diese mit der Anzahl gleichzeitiger oder aufeinanderfolgender Change-Initiativen steigt \u2013 ein Zustand, der im Zeitalter der Polykrisen leider zur neuen Realit\u00e4t geworden ist. Auch eine Studie der Universit\u00e4t Dresden hat ermittelt, dass jeder dritte Befragte von Change-M\u00fcdigkeit betroffen ist und dies zu Resignation, Motivationsverlust und reduziertem Engagement f\u00fchrt, was den Erfolg von Ver\u00e4nderungsprozessen erheblich gef\u00e4hrdet. Besonders spannend ist dabei, dass insbesondere in Gro\u00dfunternehmen dieses Ph\u00e4nomen stark ausgepr\u00e4gt ist, was dazu beitr\u00e4gt, dass viele Change-Initiativen scheitern.<\/p>\n

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Zur\u00fcck bleibt dann ein Gef\u00fchl von \u00dcberforderung und Kontrollverlust, das sich mit der Zeit zu einer kulturellen Ersch\u00f6pfung ausw\u00e4chst. So entsteht ein negativer Kreislauf: W\u00e4hrend die Au\u00dfenwelt st\u00e4ndige Ver\u00e4nderungsbereitschaft fordert, w\u00e4chst im Inneren der Organisation die Sehnsucht nach Stabilit\u00e4t und Konstanz. Ein paradoxes Bild \u2013 gerade in Zeiten von Polykrisen und der KI-Revolution, in denen eine proaktive, wandlungsf\u00e4hige Haltung eigentlich unverzichtbar w\u00e4re. Doch genau diese Haltung f\u00e4llt zunehmend schwer.<\/p>\n

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Mentale Ressourcen zur Anpassung<\/strong><\/p>\n

F\u00fcr dieses Kapitel habe ich bewusst den Titel Survival of the fittest gew\u00e4hlt. Das ber\u00fchmte Zitat, das urspr\u00fcnglich auf den Philosophen Herbert Spencer zur\u00fcckgeht und sp\u00e4ter von Darwin aufgegriffen \u2013 und popul\u00e4r gemacht \u2013 wurde, wird h\u00e4ufig missverstanden. Es meint nicht das \u00dcberleben des St\u00e4rksten, sondern desjenigen, der sich am besten anpassen kann. Und genau hier m\u00f6chte ich Ihnen ein Zitat aus dem Gutachten der Europ\u00e4ischen Wirtschaftsforschung aufzeigen, das im Kontext der Oxford-Studie (Kapitel 3) in Bezug auf das Automatisierungspotenzial sowie den damit in Verbindung stehenden Jobverlust entstanden ist. In diesem hei\u00dft es: \u00bbSolange Besch\u00e4ftigte in der Lage sind, ihre F\u00e4higkeiten entsprechend der ver\u00e4nderten Anforderungen in Betrieben anzupassen und neue Technologien als Arbeitsmittel einzusetzen, sind ihre Arbeitspl\u00e4tze nicht zwangsl\u00e4ufig bedroht.\u00ab (Bonin et al., 2015, S. 20). Im Kontext der heutigen Arbeitswelt wirkt der Auszug, der in den letzten Jahren in seiner Bedeutung konstant geblieben ist, wie eine Warnung: Seid anpassungsf\u00e4hig und ihr werdet \u00fcberleben.<\/p>\n

Doch genau diese Anpassungsleistung ger\u00e4t f\u00fcr viele Menschen immer mehr zur Herausforderung \u2013 ein Kernpunkt der Change-M\u00fcdigkeit. Es braucht mentale Willenskraft, sich immer wieder zu \u00fcberwinden, besonders dann, wenn die Ersch\u00f6pfung bereits da ist. Ver\u00e4nderung verlangt Energie. Und wer langfristig leistungsf\u00e4hig bleiben will, muss lernen, mit dieser Energie achtsam umzugehen. Deshalb ist mentale Gesundheit kein Randthema, sie ist die Grundlage daf\u00fcr, dass Ver\u00e4nderung \u00fcberhaupt gelingen kann. Und je stressiger und fordernder unser Alltag wird, desto wichtiger sind Phasen der Regeneration und des Ausgleichs. Martin Luther wird der Satz zugeschrieben: \u00bbIch habe heute viel zu tun, darum muss ich viel beten.\u00ab Eine Aussage, die auf den ersten Blick paradox erscheint, und doch steckt eine tiefe Wahrheit darin.<\/p>\n

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Gerade in besonders belastenden Zeiten neigen wir dazu, unsere eigenen Ressourcen hintanzustellen. Wir funktionieren, weil es gefordert ist. Aber genau dieses Funktionieren ist langfristig nur dann m\u00f6glich, wenn wir auch lernen, unsere mentalen Akkus regelm\u00e4\u00dfig aufzuladen. Selbstf\u00fcrsorge ist kein Luxus, sie ist Voraussetzung f\u00fcr Leistungsf\u00e4higkeit. Leistung ist nur dann langfristig m\u00f6glich, wenn ein gesundes Ma\u00df an Anspannung und Entspannung zusammenkommt. Wenn wir diesem Prinzip mehr Raum geben w\u00fcrden, k\u00f6nnte allein das schon ein wirksames Mittel gegen Change-M\u00fcdigkeit sein. Denn wer regeneriert ist, kann sich auch besser auf Wandel einlassen \u2013 mit Klarheit, Energie und innerer Stabilit\u00e4t. Gerade deshalb ist der bewusste Umgang mit Change-M\u00fcdigkeit so entscheidend, unabh\u00e4ngig davon, ob f\u00fcr Organisationen oder f\u00fcr Individuen.<\/p>\n

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David Bausch: „Das Ende der Arbeitswelt wie wir sie kannten“, Haufe Verlag, 224 Seiten, 29,99 Euro<\/a><\/h1>\n

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Die Folgen dieser latenten Change-M\u00fcdigkeit<\/strong><\/p>\n

Denn die Folgen von Change-M\u00fcdigkeit sind gravierend: wachsende Skepsis, sarkastische Kommentare, schwindende Initiative, Innovationsvermeidung. Oft einhergehend mit dem Verlust des Gef\u00fchls von psychologischer Sicherheit, zunehmender innerer K\u00fcndigung oder sogar einer h\u00f6heren Fluktuation. Vertrauen in F\u00fchrung geht verloren und in der Folge die strategische Wandlungsf\u00e4higkeit einer Organisation. In den letzten Jahren sind hierzu bemerkenswerte Studien erschienen. Eine von diesen tr\u00e4gt den Titel Repetitive reorganizations, uncertainty and change fatigue und wurde in der wissenschaftlichen Zeitschrift Public „Money & Management“ 2023 ver\u00f6ffentlicht. Sie zeigt ganz klar, dass mit jeder weiteren Ver\u00e4nderung die Change-M\u00fcdigkeit w\u00e4chst und das lediglich eine besonders gute Kommunikation innerhalb dieses Ver\u00e4nderungsprojekts hier etwas Abhilfe schaffen kann.<\/p>\n

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Deshalb gilt umso mehr, liebe Organisationen: Eine transparente Kommunikation, die Menschen angemessen beteiligt und ihre nat\u00fcrlicherweise bei einem Change vorhandene Unsicherheit kommunikativ adressiert, ist unumg\u00e4nglich. Denn genau darin liegt eine Chance: Durch gute Kommunikation kann Vertrauen wachsen und der Glaube daran, dass die Ver\u00e4nderung auch gelingen kann, wird gef\u00f6rdert. Dieser Glaube ist entscheidend. Denn wir wissen aus der Praxis, dass \u2013 bedauerlicherweise \u2013 die gro\u00dfe Mehrheit der Change-Projekte nicht das Ziel erreicht, das vorab mit diesen anvisiert war. Bedeutet in der Folge, dass, wenn nicht einmal das inhaltliche Ziel angemessen erreicht wird, die Change-M\u00fcdigkeit als Konsequenz umso weiter steigt. Deshalb ist eine gute Kommunikation so elementar, sodass beim Scheitern der Ver\u00e4nderungsprozesse die Flamme des Engagements nicht erlischt.<\/p>\n

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Tun, was man kann<\/strong><\/p>\n

Leider wird das Thema selten systematisch angegangen. Viel zu oft konzentriert man sich auf den sichtbaren Widerstand statt auf die dahinterliegenden Ursachen. Dabei g\u00e4be es wirksame Ans\u00e4tze, um Change-M\u00fcdigkeit vorzubeugen. Zugegeben: Viele davon stehen unter dem Vorbehalt des \u00bbso weit eben m\u00f6glich\u00ab. Aber gerade deshalb lohnt ein genauer Blick und der Versuch, Dinge \u2013 so weit m\u00f6glich \u2013 m\u00f6glich zu machen. Ein wirksamer Hebel ist das bewusste Steuern des Ver\u00e4nderungstempos nach der Devise \u00bbso weit eben m\u00f6glich\u00ab. Nicht jede Ver\u00e4nderung muss sofort umgesetzt werden, ich pl\u00e4diere f\u00fcr eine ausgewogene Adjustierung von Ver\u00e4nderungsvorhaben. Priorisierung, Pausen zwischen Projekten und realistische Ressourcenplanung k\u00f6nnen helfen, \u00dcberforderung zu vermeiden, \u00bbso weit eben m\u00f6glich\u00ab.<\/p>\n

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Doch es gibt auch Ma\u00dfnahmen, die immer m\u00f6glich sind: Zuvor hatte ich bereits die Wichtigkeit transparenter Kommunikation benannt. Es muss klar sein, welche Ziele, welcher Nutzen und welche Auswirkungen von Ver\u00e4nderungen ausgehen und wie diese vollzogen werden sollen. Zudem braucht es echte \u2013 die Betonung liegt auf echt \u2013 Beteiligung. Denn Menschen akzeptieren Wandel leichter, wenn sie mitgestalten k\u00f6nnen. \u00bbMachen Sie Betroffene zu Beteiligten\u00ab \u2013 ein Change-Management-Satz, der nicht nur gut klingt, sondern auch wirkt. F\u00fchrungskr\u00e4fte spielen dabei eine Schl\u00fcsselrolle, und zwar nicht nur operativ, sondern emotional. Sie sind die Taktgeber des Wandels, diejenigen, die Orientierung stiften, wenn andere straucheln. Pr\u00e4senz, Empathie und Zuversicht sind in Zeiten des Umbruchs keine weichen Faktoren \u2013 sie sind F\u00fchrungsst\u00e4rke in ihrer wirksamsten Form. Kapitel 8 widmet sich genau dieser Haltung: F\u00fchrung als Kulturgeber, nicht nur als Entscheidungstr\u00e4ger. Change-M\u00fcdigkeit ist kein Randph\u00e4nomen. Sie ist ein kulturelles Warnsignal. Sie zeigt uns, dass Ver\u00e4nderung immer h\u00e4ufiger als Zumutung statt als M\u00f6glichkeit empfunden wird. Wenn wir das nicht erkennen und systematisch gegensteuern, riskieren wir mehr als den Erfolg einzelner Projekte. Wir riskieren das Vertrauen in den Wandel als Ganzes.<\/p>\n

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Wertsch\u00e4tzende R\u00fcckschau und optimistische Vorschau<\/strong><\/p>\n

Deshalb braucht es meiner Auffassung nach ein neues Narrativ. Ein anderes Framing, das aus zwei ineinandergreifenden Komponenten besteht, die ich als \u00bbwertsch\u00e4tzende R\u00fcckschau\u00ab und \u00bboptimistische Vorschau\u00ab bezeichne. Was hei\u00dft das konkret? Es bedeutet, bei jeder Ver\u00e4nderung auch Raum f\u00fcr ambivalente Gef\u00fchle zu schaffen, sei es f\u00fcr Trauer, f\u00fcr Abschied, f\u00fcr Ablehnung. Wir m\u00fcssen w\u00fcrdigen, was war. Das, was wir gesch\u00e4tzt und vielleicht sogar geliebt haben. Nur wenn wir anerkennen, dass etwas zu Ende geht, entsteht die innere Bereitschaft, sich auf etwas Neues einzulassen. Erst durch diese bewusste R\u00fcckschau kann die Br\u00fccke gebaut werden, die den \u00dcbergang zum Neuen erm\u00f6glicht. Das ist der wertsch\u00e4tzende Teil und zugleich der Auftakt zur optimistischen Vorschau.<\/p>\n

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Doch genau dieser Teil wird in der Praxis oft \u00fcbergangen. Stattdessen steht meist das Neue im Vordergrund, und das zumeist gl\u00e4nzend und verhei\u00dfungsvoll, auch wenn es h\u00f6chst disruptiv ist. Und genau das erzeugt Widerstand: nicht schon wieder ein Change. Wieder eine neue Initiative, ohne dass das Alte gew\u00fcrdigt wurde. Viel wirkungsvoller w\u00e4re es, sich gemeinsam mit den betroffenen Menschen auf den Weg zu machen, mit ihnen zu reflektieren, was war, und ihnen gleichzeitig zu zeigen, dass etwas Neues entsteht, das Sinn ergibt. Etwas, das sie mitgestalten k\u00f6nnen. F\u00fchrung wird in diesem Prozess zur Quelle von Energie, jedoch nicht durch Aktionismus, sondern durch Haltung. Durch Klarheit. Durch echte Sinnvermittlung. Change-M\u00fcdigkeit ist also letztendlich ein stiller Ruf nach Menschlichkeit im Wandel. Wer ihn als F\u00fchrungskraft ignoriert, wird mit der Ersch\u00f6pfung der Belegschaft konfrontiert. Wer ihn ernst nimmt, kann ein Klima schaffen, in dem Ver\u00e4nderung nicht \u00fcberfordert, sondern sogar inspiriert. In dem Wandel nicht als Krise empfunden wird, sondern als Chance auf Zukunft. Nicht idealisiert, nicht besch\u00f6nigt, aber getragen von der \u00dcberzeugung, dass das Positive \u00fcberwiegt.<\/p>\n

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Copyright: @Claudia T\u00f6dtmann. Alle Rechte vorbehalten.\u00a0<\/strong><\/p>\n

Kontakt f\u00fcr Nutzungsrechte: claudia.toedtmann@wiwo.de<\/strong><\/p>\n

Alle inhaltlichen Rechte des Management-Blogs von Claudia T\u00f6dtmann liegen bei der Blog-Inhaberin. Jegliche Nutzung der Inhalte bedarf der ausdr\u00fccklichen Genehmigung.<\/strong><\/p>\n<\/div>\n

Um den Lesefluss nicht zu behindern, wird in Management-Blog-Texten nur die m\u00e4nnliche Form genannt, aber immer sind die weibliche und andere Formen gleicherma\u00dfen mit gemeint.<\/strong><\/p>\n<\/article>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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