{"id":686785,"date":"2025-10-27T06:00:43","date_gmt":"2025-10-27T05:00:43","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=686785"},"modified":"2026-01-11T13:39:31","modified_gmt":"2026-01-11T12:39:31","slug":"happich-1","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2025\/10\/27\/happich-1\/","title":{"rendered":"Der entscheidende Unterschied bei F\u00fchrungskr\u00e4ften im Topmanagement: Wie sich K\u00f6nner von Blendern unterscheiden. Gastbeitrag von Gudrun Happich (1)"},"content":{"rendered":"

So unterscheiden Sie gute F\u00fchrungskr\u00e4fte von Aufschneidern: K\u00f6nner und Nicht-K\u00f6nner im Topmanagement.<\/strong><\/p>\n

Gastbeitrag von F\u00fchrungskr\u00e4fte-Coach Gudrun Happich<\/a> (1)<\/strong><\/p>\n

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(Foto: Happich\/Privat)<\/p><\/div>\n

Schlechte F\u00fchrung ist nicht nur ein Risikofaktor f\u00fcr den Unternehmenserfolg, sondern auch f\u00fcr die Karrieren von Vorst\u00e4nden oder Aufsichtsr\u00e4ten, wenn sie das C-Level mit den falschen Leuten besetzen. Topmanagement-Coach Gudrun Happich erkl\u00e4rt, woran man echte K\u00f6nner und Erfolgsgaranten erkennt. (1)<\/strong><\/p>\n

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Erst k\u00fcrzlich musste der Verwaltungsratspr\u00e4sident von Nestl\u00e9, Paul Bulcke, angesichts der Entlassung des zweiten CEOs innerhalb eines Jahres, fr\u00fchzeitig zur\u00fccktreten. Die Investoren hatten das Vertrauen in sein Urteilsverm\u00f6gen verloren. So schnell kann es auf diesem Level gehen. Von den Kollegen bis zu den Klienten auf Vorstandsebene herrscht Einigkeit, da\u00df man mit den zahlreichen Multikrisen innerhalb Deutschlands erstens in den herausforderndsten Zeiten f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte leben muss und zweitens die meisten Schwierigkeiten in Unternehmen auf grobe Fehler in der Unternehmensf\u00fchrung zur\u00fcckzuf\u00fchren sind. Aber wie gelingt es, eine gute Wahl zu treffen? Echte K\u00f6nner zu finden, die nicht schon nach kurzer Zeit versagen oder nicht einhalten, was sie versprechen?<\/p>\n

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Es ist tats\u00e4chlich nicht so einfach, denn nur ein Bruchteil der Menschen in F\u00fchrungspositionen kann tats\u00e4chlich f\u00fchren. Durch meine eigenen empirischen Beobachtungen und die umfangreichen Gespr\u00e4che mit Entscheidern sch\u00e4tze ich, dass nur zehn Prozent aller F\u00fchrungskr\u00e4fte wirklich \u00fcber das notwendige Skillset verf\u00fcgen und f\u00fchren k\u00f6nnen. Dass sie ihr Unternehmen nach vorne bringen, professionell agieren, wirksam sind und sich im Einklang mit ihren Werten f\u00fcr Sache und Menschen gleicherma\u00dfen einsetzen.<\/p>\n

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Die Einsch\u00e4tzung klingt hart, entspricht aber der Realit\u00e4t, in der wir leben. Auf der obersten F\u00fchrungsebene, im C-Level, sind gute F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten \u2013 sprich echte K\u00f6nner \u2013 noch seltener. Dabei versammeln sich auf diesem Level die Menschen, die f\u00fcr strategische und politische Entscheidungen verantwortlich sind, die Auswirkungen auf das ganze Unternehmen haben \u2013 wenn nicht sogar auf die gesamte Gesellschaft. Zu den echten Leistungstr\u00e4gern z\u00e4hlen im Unternehmen durchschnittlich eh\u00b4 schon nur zwei bis f\u00fcnf Prozent der Belegschaft \u00fcber das gesamte Unternehmen verteilt. Bei einem Unternehmen mit 400 Mitarbeitenden sind das nur acht bis 20 Personen, bei einem Konzern mit 40.000 sind es 800 bis 2.000.<\/p>\n

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Dunkle Triade statt Leistungstr\u00e4ger im Topmanagement<\/strong><\/p>\n

Wie sch\u00f6n w\u00e4re es, und eigentlich logisch, wenn sich diese Leistungstr\u00e4ger auf den oberen F\u00fchrungsebenen versammeln w\u00fcrden. Das Gegenteil ist leider der Fall. Ausgerechnet im Topmanagement ist die Dunkle Triade in Form von Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie im Vergleich zur Gesamtbev\u00f6lkerung unverh\u00e4ltnism\u00e4\u00dfig stark vertreten. Allein die H\u00e4ufigkeit von Narzissmus im Topmanagement wird in einer Studie von Matthias Sure von der Hochschule Fresenius<\/a>, University of Applied Science K\u00f6ln im Jahr 2023 mit \u00fcber 53 Prozent angegeben.[1]<\/a><\/p>\n

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Den F\u00fchrungsexperten Kai Dierke und Anke Houben<\/a> zufolge k\u00f6nnen au\u00dferdem zwei von drei derjenigen, die ins C-Level aufgestiegen sind, im ersten Jahr die an sie gestellten Erwartungen nicht erreichen. Aber auch bei den erfahrenen C-Levels l\u00e4uft es nicht unbedingt besser. Drei von vier CEOs waren vor ihrer Ernennung bereits an der Spitze aktiv. Entscheider sehen sie als sichere Bank. Eine Studie der Personalberatung Spencer Stuart<\/a> hat allerdings ergeben, dass genau die Erfahrenen h\u00e4ufig zu Kostentreibern mutieren. Aber wenn man sich als Entscheider nicht mal auf Erfahrung verlassen kann, worauf muss man tats\u00e4chlich achten, um eine gute Wahl zu treffen?<\/p>\n

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Erkennungsmerkmale einer schlechten C-Level-F\u00fchrungskraft<\/strong><\/p>\n

Auch wenn F\u00fchrungskr\u00e4fte darin ge\u00fcbt sind, sich ins rechte Licht zu r\u00fccken, k\u00f6nnen Sie h\u00e4ufig mit wenigen S\u00e4tzen erkennen, ob Sie mit einem Kandidaten oder einer Kandidatin gut fahren oder nicht:<\/p>\n

\u201eIch bin sauerfolgreich\u201c, startete k\u00fcrzlich eine Anfrage und ging so weiter: \u201eAktuell bin ich im Vorstand eines internationalen Finanzunternehmens, mein Jahresgehalt ist im oberen sechsstelligen Bereich. Mein n\u00e4chster Schritt: CEO in einem anderen Unternehmen. F\u00fcr mich ist selbstverst\u00e4ndlich, dass mir mein aktuelles Unternehmen trotzdem das Coaching bezahlt. Ich kann mir das privat ja gar nicht leisten.\u201c<\/p>\n

In diesen wenigen S\u00e4tzen stecken gleich mehrere Warnsignale \u2013 auch in Bezug auf eine potenzielle Zusammenarbeit.<\/p>\n

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Die Warnsignale schlechter F\u00fchrungskr\u00e4fte:<\/u><\/p>\n

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  1. Selbst\u00fcbersch\u00e4tzung<\/li>\n
  2. Opfermentalit\u00e4t<\/li>\n
  3. Keine Verantwortungs\u00fcbernahme<\/li>\n
  4. Die eigene Karriere und ein hohes Gehalt stehen im Zentrum<\/li>\n
  5. Fokus ausschlie\u00dflich auf die Sachebene, die Beziehungsebene wird vernachl\u00e4ssigt<\/li>\n
  6. Hohe Anspr\u00fcche an andere, aber nicht an sich selbst<\/li>\n
  7. Mangelndes Commitment (\u00dcbers: Identifikation, Bindung) zur st\u00e4ndigen Verbesserung<\/li>\n<\/ol>\n

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    Bei dieser Anfrage schlie\u00dfe ich zumindest schon mal auf mangelnde Verantwortungs\u00fcbernahme. Au\u00dferdem klingt die Verfasserin f\u00fcr mich nach einer klassischen Karrieristin, die vor allem ihr eigenes Wohl, nicht das des Unternehmens im Blick hat. Man k\u00f6nnte sie auch zum Typ Politiker z\u00e4hlen.<\/p>\n

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    Politiker, Windmacher und K\u00f6nner schaffen es bis an die Spitze<\/strong><\/p>\n

    Denn es schaffen in der Regel vor allem drei Typen bis ins Topmanagement: Politiker, Windmacher und die wirklichen High Performer, die K\u00f6nner.<\/p>\n

    Die Politiker<\/strong> zu denen kommen in zwei Formen daher: als Typ, dem die Medien gerne narzisstische oder gar psychopatische Z\u00fcge zuordnen. Oder als absoluter Charmebolzen, der Menschen mit seiner manipulativen Art jedoch dazu bringt, vor allem eins zu tun: ihm die Arbeit abzunehmen. Beide haben die eigene positive Inszenierung im Blut. Sie sind geborene Netzwerker und stehen gerne im Mittelpunkt. Erfolg ist f\u00fcr sie das Wichtigste, der eigene Erfolg selbstverst\u00e4ndlich, nicht der des Unternehmens oder des Teams. Solange sich beide Ziele \u00fcberschneiden, ist alles gut, aber besonders in Krisen entscheiden sich die Politiker eher f\u00fcr ihr eigenes Wohl.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Die Windmacher<\/strong> auf der anderen Seite sind sehr wachsame Charaktere, die auch schwache Signale aufnehmen, was lebensrettend sein kann \u2013 auch f\u00fcr Unternehmen. Sie neigen allerdings zu \u00dcbertreibung, Dramatisierung und \u00dcberemotionalisierung, was f\u00fcr alle um sie herum anstrengend sein kann. Ihr ganzes Leben dreht sich um Aufmerksamkeit. Notfalls nehmen sie auch negative in Kauf.<\/p>\n

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    Die K\u00f6nner<\/strong> in den Unternehmen z\u00e4hlen f\u00fcr mich dagegen als echte Leistungsbringer, die ambitioniert und die engagiert sind \u2013 gerade, wenn es darauf ankommt \u2013 und f\u00fcr die Leistung positiv besetzt ist. Konstruktive Teamarbeit ist f\u00fcr diesen Typ ein Muss. Er\u00a0 hat einen enorm hohen Anspruch, allerdings vor allem an sich selbst, und immer das Unternehmen und das gro\u00dfe Ganze im Blick.<\/p>\n

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    Nie wieder auf Blender hereinfallen<\/strong><\/p>\n

    Wenn es sie doch gibt \u2013 die echten Leistungstr\u00e4ger \u2013, die an der Spitze dringend ben\u00f6tigt werden, warum kommen dann doch noch immer so viele Karrieristen, Egomanen, Blender und Politiker nach oben?\u00a0 Vermutlich, weil sie f\u00fcr einen gewissen Zeitraum tats\u00e4chlich so wirken, als w\u00fcrden sie Verantwortung \u00fcbernehmen. Anfangs h\u00f6rt sich alles toll an, bis irgendwann die Diskrepanz zwischen Worten und Taten un\u00fcbersehbar wird.<\/p>\n

    Blender \u00fcbernehmen zwar gerne die F\u00fchrung \u2013 aber ohne echtes Verantwortungsbewusstsein. Ihr furchtloses Selbstbewusstsein unterst\u00fctzt sie darin, schnell Entscheidungen zu treffen und sie als die einzig wahre L\u00f6sung zu propagieren. Gerade in Krisenzeiten wirken sie so frei von Selbstzweifeln und Skepsis anziehend, ihre Fehlentscheidungen kommen Unternehmen aber oft teuer zu stehen.<\/p>\n

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    K\u00f6nner w\u00e4gen dagegen sehr genau ab, was je nach Situation richtig oder falsch sein k\u00f6nnte. Das Getue anderer geht ihnen h\u00e4ufig auf die Nerven, weshalb sie sich oft freiwillig in die zweite Reihe stellen. Schafft es einer von ihnen ins C-Level, konzentriert er sich meist auf sein Kerngebiet, \u00fcbernimmt hier Verantwortung und erbringt Leistung. Allerdings ignoriert er h\u00e4ufig Ansehen, Prestige und Karrieredenken und l\u00e4sst sich so\u00a0 von anderen die Butter vom Brot nehmen. K\u00f6nner m\u00fcssen daher gefunden werden. Der Vorteil: Wenn die K\u00f6nner auf den richtigen Posten sitzen, kommen so immer mehr gute F\u00fchrungskr\u00e4fte nach.<\/p>\n

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    Erkennungsmerkmale guter F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/strong><\/p>\n

    Gute F\u00fchrungskr\u00e4fte brauchen gerade heute viele F\u00e4higkeiten. Ganze B\u00fccher lassen sich mit hilfreichen Hinweisen f\u00fcr ihren F\u00fchrungsalltag f\u00fcllen. Doch zwei Aspekte trennen die Spreu vom Weizen, K\u00f6nner von Blendern:<\/p>\n

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    1. Gute C-Level f\u00fchren mit Klarheit und Konsequenz statt mit H\u00e4rte<\/li>\n<\/ol>\n

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      Das „Handelsblatt“ titelte in einem viel beachteten Artikel: \u201eDie netten Jahre in der F\u00fchrung sind vorbei.\u201c<\/a> Aber ist das wirklich so? Neben der \u201eReturn-to-Office\u201c-Politik, ist bei SAP ein neues System zur Leistungsmessung geplant und eine Einteilung der Belegschaft in drei Gruppen: in Leistungstr\u00e4ger, Achiever und Minderleister. Das Ziel: ein Kurswechsel hin zu mehr Ergebnisorientierung und Leistungskultur. Die immer h\u00e4ufiger favorisierte L\u00f6sung: Druck weitergeben, Micromanagement und autorit\u00e4re F\u00fchrung, um im Wettbewerb zu bestehen. Aber ist das tats\u00e4chlich die L\u00f6sung, die nachhaltig funktioniert? Sicher nicht.<\/p>\n

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      Erst einmal: Ergebnisse und Leistung waren schon immer wichtig. Anscheinend haben manche jedoch die Vorstellung, dass sie mit H\u00e4rte besser erreicht werden. Sie setzen H\u00e4rte mit St\u00e4rke gleich. Allerdings w\u00fcrde sich keiner meiner Klienten hart \u2013 im Sinne von dominant \u2013 f\u00fchren lassen. Sie w\u00fcrden f\u00fcr Ver\u00e4nderung sorgen oder so einen Vorgesetzten verlassen und dem Unternehmen im Zweifelsfall als Leistungstr\u00e4ger und wichtiger Schl\u00fcsselspieler verloren gehen.<\/p>\n

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      Wirklich wichtig sind Klarheit und Konsequenz – und damit die Spielregel: Jedes Verhalten hat Konsequenzen. Sich durchzusetzen bedeutet, nicht hart per Ansage zu agieren, sondern Menschen f\u00fcr die Idee zu gewinnen, damit sie ihr Bestes geben, um das gro\u00dfe Ganze zu erreichen. K\u00f6nner geben Druck von oben nicht einfach weiter, sondern praktizieren 360-Grad-F\u00fchrung: Sie f\u00fchren ihre Mitarbeiter, arbeiten partnerschaftlich mit Kollegen, steuern den Dialog mit Vorgesetzten \u2013 und f\u00fchren vor allem sich selbst. Wenn Druck und Angst den Alltag bestimmen, stellen sich echte F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten sch\u00fctzend vor ihr Team und fangen Belastungen ab, statt sie weiterzureichen. Sie bewahren Ruhe und geben Klarheit. Sie nehmen die Leute mit, indem sie sie auf neue Wege einschw\u00f6ren und Denkgrenzen aufl\u00f6sen.<\/p>\n

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      Sie konzentrieren sich nicht nur auf das Was. Also: Was wurde erreicht? Was wurde geleistet? Im Topmanagement entscheidet das Wie, wenn es um Erfolg geht. Wie ist der Umgang mit Mitarbeitern und Kollegen? Wie gestaltet die F\u00fchrungskraft Transformationen? Wie sichtbar sind sie? Wie und nach welchen Kriterien treffen sie Entscheidungen?<\/p>\n

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      O-Ton eines K\u00f6nners aus meinem Coaching:<\/u><\/p>\n

      \u201eLetzte Woche habe ich formuliert, wo die Transformationsreise hingeht. Ich habe das gro\u00dfe Ganze aufgezeigt und wie die bessere Zukunft aussieht, betont, warum diese Sache so wichtig f\u00fcr das Unternehmen und f\u00fcr jeden Einzelnen von uns ist. Aber auch nicht verschwiegen, wo die Herausforderungen liegen und was in einzelnen Bereichen passieren wird, wenn wir uns nicht darum k\u00fcmmern. Am Ende der Woche war ich fast heiser, weil ich so viel geredet, immer und immer wieder den Dialog gesucht habe, um alle abzuholen. In einer Konferenz \u2013 mit den wichtigsten 300 F\u00fchrungskr\u00e4ften unseres Unternehmens \u2013 weinte einer meiner besten F\u00fchrungskr\u00e4fte. Ich war im ersten Moment irritiert, bis sie formulierte: \u00dcberall h\u00f6ren wir in Town-Hall-Meetings dieselben Spr\u00fcche und Sonntagsreden. Bei Ihnen ist das anders: Sie reden nicht, Sie machen vor, Sie gehen voran. Es ist das erste Mal in den vielen Jahren im Topmanagement, das ich erlebe, dass es Ihnen wirklich wichtig ist und ich mich auf Sie verlassen kann. Ich weine vor R\u00fchrung. Danke.\u201c<\/p>\n

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      Fragen Sie potenzielle Kandidaten nicht nur danach, was sie vorhaben, sondern wie sie es umsetzen wollen und was ihr eigener Anteil daran ist. Versuchen Sie herauszufinden, wie selbstreflektiert ihr Gegen\u00fcber ist.<\/p>\n

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      2. Gute F\u00fchrungskr\u00e4fte \u00fcbernehmen Verantwortung \u2013 an den richtigen Stellen<\/strong><\/p>\n

      Verantwortungs\u00fcbernahme ist f\u00fcr gute C-Level die absolute Voraussetzung und Basis von allem. Sie ist eine Pflicht, kein Luxus! Und zwar auf zahlreichen Ebenen: Verantwortung f\u00fcr das Unternehmen, die eigene Gesundheit, die eigenen Reaktionen, Handlungen und Nicht-Handlungen. Sie m\u00fcssen dabei nicht angstfrei sein. Angst bekommen und Unsicherheit erleben ist menschlich und im C-Level normal.<\/p>\n

      Ein Klient war bereits seit mehr als zehn Jahren Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer eines mittelst\u00e4ndischen Hidden Champion und verantwortlich f\u00fcr mehr als 10.000 Mitarbeiter. Er war nachweislich richtig, richtig gut. Und dennoch meinte er in einem Moment voller Selbstzweifel, als er noch mehr Verantwortung \u00fcbernehmen sollte: \u201eIch kann das nicht.\u201c<\/p>\n

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      Die Aufgaben im C-Level sind komplex, Menschen nicht immer einsch\u00e4tzbar. Andere lassen sich schwer h\u00e4ndeln. Das kann in gewissen Situationen, Momenten oder auch Phasen manchmal einfach zu viel werden. Um schlechte F\u00fchrungskr\u00e4fte handelt es sich dennoch nicht. Die entscheidende Frage ist, wie sie mit diesen Zweifeln umgehen und wieder souver\u00e4n werden. Erfolgreiche F\u00fchrungskr\u00e4fte \u00fcberlegen bei jeder Herausforderung, vor der sie stehen oder die ihnen angeboten wird, wie sie aus einer scheinbar unl\u00f6sbaren Aufgabe, eine l\u00f6sbare machen k\u00f6nnen und was sie daf\u00fcr brauchen, bevor sie die Herausforderung akzeptieren und daf\u00fcr die Verantwortung \u00fcbernehmen. Sie nehmen Jobs nicht an, um ihr Ego zu streicheln, sondern parken es f\u00fcr die gute Sache viel eher oder stellen es zumindest hintenan.<\/p>\n

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      O-Ton eines K\u00f6nners:<\/u><\/p>\n

      \u201eMein CEO ist auf dem absoluten Ego-Trip und regiert an jedem Prozess und an allen Beteiligten vorbei \u2013 in solch einem egozentrisch-patriarchalen Unternehmen wollte ich eigentlich nie arbeiten. Ich schwanke mittlerweile zwischen hinschmei\u00dfen oder nur noch Dienst nach Vorschrift machen \u2013 beides keine echten Optionen. Lieber m\u00f6chte ich einen sinnvollen Umgang mit der Situation finden, mit dem ich sowohl meinen Mitarbeitern als auch mir selbst im Spiegel noch begegnen kann.“<\/p>\n

      \n

       <\/p>\n

      Werden Sie bei Kandidaten, die zu neuen Herausforderungen gleich ja sagen, ohne weitere Fragen zu stellen oder Rahmenbedingungen zu fordern, daher lieber hellh\u00f6rig. Au\u00dferdem: Wie reagieren sie, wenn etwas schiefgeht? \u00dcbernehmen sie die volle Verantwortung oder suchen sie die Schuld bei anderen?<\/p>\n

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       <\/p>\n

      \"\"<\/a><\/p>\n

       <\/p>\n

      Copyright: @Claudia T\u00f6dtmann. Alle Rechte vorbehalten. <\/strong><\/p>\n

      Ausgenommen: Buchausz\u00fcge.<\/strong><\/p>\n

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      Um den Lesefluss nicht zu behindern, wird in Management-Blog-Texten nur die m\u00e4nnliche Form genannt, aber immer sind die weibliche und andere Formen gleicherma\u00dfen mit gemeint.<\/strong><\/p>\n<\/article>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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