{"id":686745,"date":"2025-09-30T12:08:21","date_gmt":"2025-09-30T10:08:21","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=686745"},"modified":"2025-09-30T12:16:59","modified_gmt":"2025-09-30T10:16:59","slug":"buchauszug-ulrich-toedtmann-marc-winstel-der-vorstand-praxishandbuch-fuer-ag-und-se","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2025\/09\/30\/buchauszug-ulrich-toedtmann-marc-winstel-der-vorstand-praxishandbuch-fuer-ag-und-se\/","title":{"rendered":"Buchauszug Ulrich T\u00f6dtmann\/ Marc Winstel: Der Vorstand. Praxishandbuch f\u00fcr AG und SE"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Ulrich T\u00f6dtmann\/Marc Winstel: Der Vorstand
\nPraxishandbuch f\u00fcr AG und SE<\/a><\/strong><\/p>\n

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Human Resource Management<\/strong><\/p>\n

Eine Hauptaufgabe der HR-Organisation ist es, f\u00fcr das Unternehmen die Menschen zu rekrutieren und einzusetzen, die es braucht, um zu bestehen und zu \u00fcberleben. Daf\u00fcr ist eine \u2013 betriebsgerechte \u2013 Personalentwicklung einzurichten und zu betreiben, die den gesamten Employee Life Cycle ber\u00fccksichtigt, von der Suche der geeigneten Besch\u00e4ftigten an in allen Stadien des Arbeitslebens im Unternehmen.<\/p>\n

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Sonja Schwald (Foto: PR\/Rittershaus)<\/p><\/div>\n

Die Zukunftsplanung des Unternehmens verlangt auch die Planung der zuk\u00fcnftig ben\u00f6tigten Qualifikationen, die sich mit dem Unternehmen und der Arbeitswelt \u00e4ndern. Diese Bed\u00fcrfnisse sind m\u00f6glichst fr\u00fchzeitig zu erkennen, um sie im richtigen Zeitpunkt befriedigen zu k\u00f6nnen. Gibt es diese Qualifikationen schon heute? Sind Schritte einzuleiten, um entsprechende Ausbildungen \u00fcberhaupt anbieten zu k\u00f6nnen?<\/p>\n

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Ulrich T\u00f6dtmann (Foto: PR\/Rittershaus)<\/p><\/div>\n

Unbedingt im Auge zu behalten sind die demografische Struktur und damit anstehenden Nachbesetzungserfordernisse. So werden die Grundlagen f\u00fcr eine Personalplanung gelegt, die zu einer arbeitsf\u00e4higen Unternehmensstruktur f\u00fchren.\u00a0 Voraussetzung f\u00fcr eine sinnvolle Personalbedarfsplanung ist zun\u00e4chst eine Gesamt-Budgetplanung des Unternehmens. Daraus ist \u2013 auch der Plan f\u00fcr den Personalbedarf zu entwickeln und zu budgetieren. Die notwendige Feinplanung innerhalb der groben Budgetplanung l\u00e4uft dann umgekehrt von \u201eunten nach oben\u201c: Die einzelnen F\u00fchrungskr\u00e4fte setzen die ihnen zugeordneten im Rahmen der Unternehmensorganisation in einzelne Arbeitspl\u00e4tze um und bestimmen die daf\u00fcr jeweils erforderlichen Qualifikationen bestimmen. Die Mitwirkungsrechte des Betriebsrats nach \u00a7\u00a092 BetrVG sind zu ber\u00fccksichtigen.<\/p>\n


\nPersonalentwicklung<\/strong><\/p>\n

Personalentwicklung ist auch f\u00fcr Besch\u00e4ftigte zunehmend wichtig und die Aussicht auf eine aktive, unterst\u00fctzende Personalentwicklung ein Kriterium, um sich f\u00fcr ein Unternehmen zu entscheiden. Das Unternehmen profitiert von gelungener Personalentwicklung durch qualifizierte und motivierte Besch\u00e4ftigte.<\/p>\n

Eine Systematisierung der Personalentwicklung ist sinnvoll. Fallen, die vermieden werden sollten, sind \u00dcbersystematisierung, die die individuellen Bed\u00fcrfnisse \u00fcbersieht, und Kopflastigkeit mit verfehltem Fokus nur auf besonders relevante F\u00fchrungspositionen. Personalentwicklung muss auch die vielen Besch\u00e4ftigten erreichen, die eine im Tagesgesch\u00e4ft notwendige und erfolgreiche Arbeit verrichten sollen.<\/p>\n

Um das f\u00fcr das Unternehmen passende System der Personalentwicklung zu finden, muss ein breites, nahezu un\u00fcberblickbares Angebot \u00fcberpr\u00fcft werden. Besonders n\u00fctzlich, aber mit entsprechendem Aufwand verbunden sind selbst entwickelte Systeme, erarbeitet durch eine Projektgruppe. Ihr sollten alle angeh\u00f6ren, die f\u00fcr die sp\u00e4tere Umsetzung zu sorgen haben: Management, F\u00fchrungskr\u00e4fte und Belegschaft, gegebenenfalls vertreten durch den Betriebsrat und den Sprecherausschuss. Professionelle Hilfe k\u00f6nnen Institute, Coaches und Berater geben. Die Feinarbeit kann die HR-Organisation leisten und den Rahmen f\u00fcr die Umsetzung im Unternehmen festlegen.<\/p>\n

Compliance<\/strong><\/p>\n

Die HR-Organisation muss die Compliance-Organisation\u00a0 bei der Einhaltung der arbeitsrechtlichen Vorschriften unterst\u00fctzen. Bei der Umsetzung ihrer Aufgaben muss die HR-Organisation die Einhaltung der ma\u00dfgeblichen Vorschriften gew\u00e4hrleisten. Bu\u00dfgeldbewehrt sind insbesondere Verst\u00f6\u00dfe gegen Datenschutz (ausf\u00fchrlich \u2192 \u00a7 10 Rn. 81 f.) und die Einhaltung der sozialversicherungs- und steuerrechtlichen Abrechnungsvorschriften. Strafrechtlich besonders relevant sind die Benachteiligungs- und Vorteilsgew\u00e4hrungsverbote des \u00a7 119 BetrVG und die Strafbarkeit des Vorenthaltens von Arbeitsentgelt gem. \u00a7\u00a0266a StGB. Wichtiger Ankn\u00fcpfungspunkt ist die Frage, wie Verst\u00f6\u00dfe durch Besch\u00e4ftigte gegen Compliance-Vorschriften sanktioniert werden sollen. In Frage kommen hier vor allem Abmahnung (\u2192 Rn. 166 ff.). und verhaltensbedingte K\u00fcndigung. Sanktionierungsrichtlinien helfen, ein abgestimmtes einheitliches Vorgehen zu etablieren.<\/p>\n

HR-Prozesse und IT-Systeme<\/strong><\/p>\n

Die HR-Organisation muss die anstehenden besch\u00e4ftigungsbezogenen Vorg\u00e4nge \u2013 von der Stellenausschreibung bis zum Offboarding \u2013 effektiv und effiziert umsetzen.<\/p>\n

Kernpunkte der Vorg\u00e4nge f\u00fcr die Besch\u00e4ftigtenbetreuung sind unter anderem Aktenf\u00fchrung, Entgeltabrechnung und die Aktualisierung von betrieblichen Regelungen (Betriebsvereinbarungen, Tarifvertr\u00e4ge, Arbeitsvertragsvorlagen, Policies\/Unternehmensrichtlinien).<\/p>\n

M\u00f6glichst miteinander \u00fcber automatisierte Schnittstellen kommunizierende IT-Systeme\u00a0 reduzieren den Administrationsaufwand gerade einfacher T\u00e4tigkeiten erheblich, reduzieren die Fehleranf\u00e4lligkeit und tragen au\u00dferdem dazu bei, dass Einhaltung der Datenschutz-Vorgaben erleichtert wird, da manuelle Datenverarbeitungs-Vorg\u00e4nge reduziert werden.<\/p>\n

Besch\u00e4ftigte erwarten ebenfalls immer mehr, dass Digitalisierung sie in ihren Aufgaben unterst\u00fctzt und sie in ihrer pers\u00f6nlichen Entwicklung nicht von der Digitalisierung im Markt abgeh\u00e4ngt werden. Vor allem f\u00fcr neue Besch\u00e4ftigte kann eine attraktive IT-Landschaft Voraussetzung f\u00fcr die Entscheidung sein, in einem bestimmten Unternehmen t\u00e4tig zu werden. Kandidatinnen und Kandidaten erwarten im Rekrutierungsverfahren einfach zug\u00e4ngliche, optisch ansprechende Bewerbungsportale, bei denen sie im Idealfall ihre Bewerbung mit wenigen Klicks aus Daten der sozialen Plattformen erstellen und schnell abschicken k\u00f6nnen.<\/p>\n

Entsprechend h\u00f6her ist jedoch auch der Einmal-Aufwand bei Einf\u00fchrung solcher Systeme, da neben der Mitbestimmung des Betriebsrats\u00a0die umgebende IT-Landschaft des Unternehmens ber\u00fccksichtigt werden muss und die Systeme bezogen auf den technischen und rechtlichen Datenschutz zu pr\u00fcfen sind.<\/p>\n

Verg\u00fctung und Nebenleistungen (Compensation & Benefits)<\/strong><\/p>\n

Die HR-Organisation unterst\u00fctzt das Unternehmen darin, ein Arbeitgeberangebot aus Entgelt und weiteren Leistungen zu definieren, mit dem das Budget eingehalten wird und der Personalbedarf gestillt werden kann (dh es gelingt, neue Besch\u00e4ftigte zu rekrutieren und die aktuellen Besch\u00e4ftigten im Unternehmen zu halten), kurz: das Gesamtangebot muss wettbewerbsf\u00e4hig sein.<\/p>\n

F\u00fcr die Pr\u00fcfung und ggf. Anpassung des Arbeitgeberangebots k\u00f6nnen externe Benchmarks herangezogen werden.<\/p>\n

Das Leistungspaket muss zur Unternehmensstrategie, und -Politik und -Kultur passen. Wenn zB das Unternehmen (oder der Konzern) vor allem Wert auf eine Unternehmenskultur als einheitliches Unternehmen legt, ist eine Anbindung auf die Ergebnisse einzelner Teile des Unternehmens\/Konzerns f\u00fcr eine variable Verg\u00fctung ein widerspr\u00fcchliches Signal \u2013 konsequent w\u00e4re in diesem Fall, auf die wirtschaftlichen Ergebnisse des Gesamtkonzerns zu zielen.<\/p>\n

Die Anwendung von Verbandstarifvertr\u00e4gen bringt den Vorteil, dass diese durch ihre Geltung f\u00fcr eine komplette Branche eine gewisse Wettbewerbsgleichheit herstellen, also eigentlich ein \u2013 grundgesetzlich durch Art.\u00a09 GG zugelassenes und gef\u00f6rdertes \u2013 Kartell darstellen. Um sich innerhalb dieses Systems noch von Mitbewerbern abzuheben, k\u00f6nnen Zusatzleistungen \u00fcbertariflich und freiwillig eingef\u00fchrt werden.<\/p>\n

Bei der Wahl der Leistungen gebietet eine Gesamtkostenbetrachtung, auch eventuelle Aufw\u00e4nde f\u00fcr die Betreuung zu ber\u00fccksichtigen und Automatisierungsm\u00f6glichkeiten oder auch externe Unterst\u00fctzung zu nutzen.<\/p>\n

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(Foto: PR\/C.H.Beck)<\/p><\/div>\n

T\u00f6dtmann \/ Winstel | Der Vorstand | 4. Auflage | 2025 | beck-shop.de<\/a> 934 Seiten, 229,– Euro<\/p>\n

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Zusammenarbeit mit internen Stakeholdern einschlie\u00dflich Arbeitnehmervertretungen<\/strong><\/p>\n

Die erfolgreiche Etablierung und Erhaltung einer vertrauensvollen Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat und einer Sozialpartnerschaft mit der Gewerkschaft kann nicht fremdvergeben werden.<\/p>\n

Da die vom Betriebsrat im Rahmen des BetrVG verursachten Kosten und vor allem die Kosten von Auseinandersetzungen und Streitigkeiten vom Arbeitgeber getragen werden, ist eine gute Zusammenarbeit fast nicht in Gold aufzuwiegen. Allerdings neigen Unternehmensleitungen dazu, die Anstrengungen und Aufwendungen zu untersch\u00e4tzen, solange alles (noch) gut l\u00e4uft.<\/p>\n

Personalcontrolling<\/strong><\/p>\n

Das Personalcontrolling soll mit urspr\u00fcnglich f\u00fcr das Finanzcontrolling entwickelten Methoden den unternehmerischen Beitrag der HR-Organisation f\u00fcr das Unternehmensziel ermitteln. Dazu m\u00fcssen die Einzelvorg\u00e4nge und Leistungen in Kennzahlen umgesetzt werden, um so die Ergebnisse innerhalb und auch au\u00dferhalb des Unternehmens darstellen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n

Nur wenige Kennzahlen ergeben sich im Personalbereich aus sich heraus \u2013 meist muss das Unternehmen f\u00fcr einen bestimmten Faktor einen konkreten Wert festlegen. Kann zB der Wert der Einstellung eines Mitarbeiters am Preis des Headhunters ausgerichtet werden? Wie hoch sind die Vergleichswerte der PHR-Organisation? Wie werden die Kosten der in beiden F\u00e4llen erforderlichen Vor- und Nachbereitung einer Einstellung eingebracht? Welchen Wert hat die \u201eErfolgszusage\u201c des Headhunters? Soll auch das Betriebsklima als Wert eingebracht werden? Je exakter und umfassender die Wertigkeiten erfasst bzw. festgelegt werden, umso h\u00f6her ist der zu leistende Aufwand des Unternehmens, insbesondere aber des Personalcontrollings. Viele Unternehmen haben Personalcontrolling-Systeme anhand ihrer eigenen Bed\u00fcrfnisse entwickelt, um mit vertretbarem Aufwand zu aussagekr\u00e4ftigen Ergebnissen zu kommen.<\/p>\n

Als Gradmesser f\u00fcr Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterzufriedenheit hat sich die Mitarbeiterbefragung als wichtiges Instrument etabliert. Unternehmen gehen sogar dazu \u00fcber, Kernwerte aus Mitarbeiterbefragungen \u2013 zB einen \u201eEngagement Index\u201c \u2013 in ihren Gesch\u00e4ftsberichten zu ver\u00f6ffentlichen.<\/p>\n

Eine auf das Entgelt zur\u00fcckzuf\u00fchrende Unzufriedenheit ist oft einfach zu kl\u00e4ren. Entweder wird der Betroffene von sich selbst oder von seinem Vorgesetzten falsch eingesch\u00e4tzt, oder das Entgelt- bzw. Gesamtverg\u00fctungssystem(total compensation) ist (aus einer subjektiven, nicht zwingend objektiven Sicht) nicht (mehr) marktgerecht. Die Erfahrung zeigt, dass in vielen F\u00e4llen tats\u00e4chlich ein anderer eigentlicher Grund hinter der Unzufriedenheit verborgen liegt, vor allem empfunden mangelnde Wertsch\u00e4tzung oder missliche Umst\u00e4nde im n\u00e4heren Arbeitsumfeld. Auch \u201eMobbing\u201c geh\u00f6rt hier oft zu den berechtigten Vorw\u00fcrfen.<\/p>\n

Liegt die Unzufriedenheit an den R\u00e4umlichkeiten des Arbeitsplatzes oder der Ausstattung, ist zu fragen, ob Ver\u00e4nderungen erforderlich und sinnvoll sind. Nicht nur im Bereich der klassischen Produktion geh\u00f6ren auch Ma\u00dfnahmen des (physischen und psychischen) Arbeitsschutzes zu diesen Bedingungen. In diesem Umfeld ergibt sich eine weitere, f\u00fcr die Unternehmensf\u00fchrung wichtige Zahl: die Unfallquote. Sie wird nach den Vorgaben der zust\u00e4ndigen Berufsgenossenschaft erhoben. Sie zeigt, wo umsichtig gearbeitet wird. Au\u00dferdem beeinflusst sie wesentlich die H\u00f6he des zu leistenden Beitrags \u2013 ein bezifferbarer, den einzelnen Bereichen auch unmittelbar zuzurechnender Geldwert. Diese Quote zeigt auch, wie wichtig es ist, die einzelnen Schadensf\u00e4lle genau in ihren Ursachen zu erforschen \u2013 waren sie vermeidbar oder nicht. So sind nicht nur Kosten zu steuern. Vielmehr kann menschliches Leid verhindert oder verringert werden \u2013 ein besonders wichtiges, wenngleich nicht bezifferbares Ergebnis.<\/p>\n

Folgebefragungen oder Pulse Checks im Nachgang zu gro\u00dfen Mitarbeiterumfragen, ggf. gezielt in den Abteilungen mit entsprechenden Ergebnissen, tragen zur Ursachenforschung bei.<\/p>\n

Unabh\u00e4ngig von jeder Form systematischen Personalcontrollings fallen im Personal- und Sozialbereich Kennzahlen an, die zu n\u00fctzlichen Erkenntnissen f\u00fchren. Dazu geh\u00f6ren die Fluktuations- und Abwesenheits-\/Fehlzeitenquoten. Beiden gemeinsam ist ein harter Kern, die unvermeidbaren und naturgegebenen F\u00e4lle. Dazu kommen die vermeidbaren F\u00e4lle, die diese Quoten in die H\u00f6he treiben. Daraus resultieren beachtliche, oft vermeidbare Kosten. Schon innerhalb des Unternehmens wird es dabei ganz unterschiedliche Ergebnisse f\u00fcr einzelne Bereiche und Gruppen geben, die zum Vergleich einladen. Allerdings ist eine sorgf\u00e4ltige Analyse der F\u00e4lle voranzustellen. Unklare F\u00e4lle sind in entsprechend behutsam gef\u00fchrten Gespr\u00e4chen aufzukl\u00e4ren. Schnell wird man so erkennen, dass die Fluktuations- und Abwesenheits-\/Fehlzeitenquoten oft auf Unzufriedenheit mit dem Unternehmen, dem Vorgesetzten oder dem Umfeld beruhen. Dem kann durch entsprechende Gegensteuerung abgeholfen werden.<\/p>\n

Einrichtung von Meldestellen\/Hotlines<\/strong><\/p>\n

Die rechtlichen Grundlagen f\u00fcr diese Meldestellen sind \u00fcberwiegend noch sehr neu. \u00dcbergeordnetes Ziel ist es, Besch\u00e4ftigten die \u2013 bei Bedarf auch anonyme \u2013 M\u00f6glichkeit zu geben, auf Missst\u00e4nde (die nicht notwendigerweise sie jeweils selbst individuell betreffen) hinzuweisen. Daher ist eine gute L\u00f6sung f\u00fcr diese Meldewege wichtig f\u00fcr Unternehmen, da eine gute Akzeptanz dieser Einrichtungen die M\u00f6glichkeit innerbetrieblicher L\u00f6sungen er\u00f6ffnet und vermeiden kann, dass Interna nach au\u00dfen dringen.<\/p>\n

Die Verantwortung f\u00fcr die Meldestellen muss nicht bei HR liegen; ggf. k\u00f6nnen sie auch zB der Rechts- oder Compliance-Organisation anvertraut werden. F\u00fcr eine Einbeziehung von HR ist f\u00fcr die ggf. erforderlichen Umsetzungsma\u00dfnahmen zu sorgen.<\/p>\n

Compliance Hotline<\/strong><\/p>\n

Compliance-Hotlines\u00a0geh\u00f6ren bereits seit L\u00e4ngerem zum Standard vor allem f\u00fcr gr\u00f6\u00dfere Unternehmen und Konzerne als Teil ihres Business Compliance Programms, neben Regelungen eines Code of Conduct und Compliance Officer(s) und erlaubt Besch\u00e4ftigten, Compliance Probleme zu melden. Um die Anonymit\u00e4t, falls von den Meldenden gew\u00fcnscht, gew\u00e4hrleisten zu k\u00f6nnen, dienen Ombudspersonen oder externe Hinweisstellen, zB bei Rechtsanwaltskanzeleier, als Empf\u00e4nger der Meldungen. Die Erreichbarkeit der Compliance Hotline sollte leicht zug\u00e4nglich sein, zB \u00fcber Ver\u00f6ffentlichung im Intranet.<\/p>\n

Meldestellen f\u00fcr Whistleblower\/Hinweisgeber<\/strong><\/p>\n

Am 2.7.2023 ist das Hinweisgeberschutzgesetz (HinSchG) in Umsetzung der Hinweisgeberschutz-RL (RL (EU) 2019\/1937) in Kraft getreten. Ab 50 Besch\u00e4ftigten besteht die Pflicht, eine interne Meldestelle einzurichten und zu betreiben (\u00a7\u00a012 Abs.\u00a01 und 2 HinSchG). Themen f\u00fcr diese Meldestelle sind in \u00a7\u00a02 HinSchG angegeben; \u00a7\u00a7\u00a012\u00a0ff. HinSchG machen Vorgaben zur Meldestelle. Eine zentrale Meldestelle in Konzernen wird zul\u00e4ssig sein. Auch sonst l\u00e4sst das Gesetz viele Freir\u00e4ume f\u00fcr die Unternehmen, wie sie ihr Meldesystem ausgestalten.<\/p>\n

Meldestelle nach AGG<\/strong><\/p>\n

F\u00fcr Besch\u00e4ftigte, die \u201eim Zusammenhang mit dem Besch\u00e4ftigungsverh\u00e4ltnis\u201c im Sinne des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) benachteiligt f\u00fchlen, sind zust\u00e4ndige Beschwerdestellen einzurichten (\u00a7\u00a013 Abs.\u00a01 AGG). Die Gestaltung der Meldestelle ist den Unternehmen \u00fcberlassen und kann mit der Meldestelle f\u00fcr Hinweisgeber nach dem HinSchG kombiniert werden.<\/p>\n

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Digitalisierung<\/strong><\/p>\n

Digitalisierung ist f\u00fcr die meisten Unternehmen mit eines der entscheidendsten Gebiete f\u00fcr ihre Zukunft. Insbesondere die Integration K\u00fcnstlicher Intelligenz (KI) in Software und Apps wird als \u00e4hnlich gro\u00dfer Sprung f\u00fcr die Unternehmen und Arbeitswelt angesehen wie die Industrialisierung und Automatisierung.<\/p>\n

Einen besonderen Mehrwert verspricht KI in Verbindung mit der Grundlage f\u00fcr ihr Selbstlernen, n\u00e4mlich gro\u00dfer Datenmengen (Big Data).<\/p>\n

F\u00fcr HR ist Digitalisierung unter eine wichtige Aufgabe nicht nur aus dem Aspekt, Digitalisierungsm\u00f6glichkeiten f\u00fcr die Erf\u00fcllung von HR-Aufgaben laufend zu pr\u00fcfen, sondern vor allem, Digitalisierung im Unternehmen zu erm\u00f6glichen.<\/p>\n

Dabei gibt sich die gro\u00dfe Aufgabe f\u00fcr HR daraus, dass dem Betriebsrat umfangreiche Mitbestimmungsrechte f\u00fcr die Digitalisierung zustehen und HR damit unterst\u00fctzen muss, dass mit dem Betriebsrat eine gute Zusammenarbeit und Einf\u00fchrung von Digitalisierungsumsetzungen gelingt.<\/p>\n

Grundlage f\u00fcr die Mitbestimmung ist die Regelung des \u00a7 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG, die zu den erzwingbaren Mitbestimmungsrechten geh\u00f6rt und damit ggf. durch eine Einigungsstelle ausgefochten wird. Durch die seit Langem etablierte Rechtsprechung des BAG ist \u00a7 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG zu einem fast allumfassenden Mitbestimmungsrecht f\u00fcr die Einf\u00fchrung und Nutzung praktisch aller IT-Systeme, Software, Programme und Apps geworden.<\/p>\n

Mit Wirkung zum 18.6.2021 f\u00fchrte der deutsche Gesetzgeber in \u00a7\u00a080 Abs.\u00a03 S.\u00a02 und 3 BetrVG das ausdr\u00fcckliche Recht f\u00fcr Betriebsr\u00e4te ein, f\u00fcr die Beurteilung von KI (ggf. auch externe) Sachverst\u00e4ndige hinzuziehen. Was als Erleichterung f\u00fcr die Betriebsratsarbeit gedacht war, f\u00fchrt in der Praxis dazu, dass Betriebsr\u00e4te verunsichert sind und dazu neigen k\u00f6nnen, dem Einsatz von jedenfalls Software, die KI nutzt, nicht ohne Sachverst\u00e4ndigenrat zuzustimmen.<\/p>\n

Immerhin hat das ArbG Hamburg in einer viel beachteten Entscheidung eine Anweisung zur Nutzung von ChatGPT als Arbeitsmittel nicht der Mitbestimmung des Betriebsrats unterworfen. Allerdings liegt dem die Besonderheit gegen\u00fcber internen IT-Systemen zugrunde, dass der Arbeitgeber bereits technisch keinen Zugriff auf die Datenbest\u00e4nde und Chatverl\u00e4ufe von ChatGPT hat.<\/p>\n

Gesamthaft muss das Thema KI sp\u00e4testens seit Inkrafttreten der europ\u00e4ischen KI-VO (AI Act) am 1.8.2024 zusammen mit dem Betriebsrat betrachtet werden.<\/p>\n

Punkte, auf die Betriebsr\u00e4te bei der Beurteilung von IT-Systemen besonders achten, sind in der Praxis:<\/p>\n

\u2013\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Wird der Datenschutz eingehalten (vgl. \u00a7\u00a080 Abs.\u00a01 Nr.\u00a01 BetrVG)? Das hei\u00dft vor allem: Sind die Systeme technisch ausreichend vor unerlaubten Zugriffen gesch\u00fctzt? Sind datenschutzrechtliche Vorgaben wie Grundsatz der Datensparsamkeit und need-to-know-Prinzip eingehalten? Sind angemessene L\u00f6schfristen vorgesehen?<\/p>\n

\u2013\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Welche Auswirkungen k\u00f6nnte die Nutzung f\u00fcr Besch\u00e4ftigte bedeuten: Sind Schulungen erforderlich? Fallen durch Digitalisierung und Automatisierung Arbeitspl\u00e4tze weg oder \u00e4ndern sich Arbeitspl\u00e4tze so weitgehend, dass Besch\u00e4ftigte nicht weiterbesch\u00e4ftigt werden k\u00f6nnen?<\/p>\n

\u2013\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Ist nachvollziehbar, dass die Software eine Verbesserung f\u00fcr das Unternehmen ist \u2013 was sind Vorteile, Risiken, Nachteil, Kosten? Ist die Software gut nutzbar f\u00fcr Besch\u00e4ftigte, auch im Kontext mit bereits vorhandenen Systemen?<\/p>\n

\u2013\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Insbesondere bei Software, die in der HR-Organisation zur Anwendung vorgesehen ist: Sind alle Rechte der Besch\u00e4ftigten als Subjekte der Datenverarbeitung gewahrt?<\/p>\n

\u2013\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Kann der Betriebsrat sicher sein, dass aktuell und auch k\u00fcnftig keine un\u00fcbersehbaren Nachteile f\u00fcr die Belegschaft drohen?<\/p>\n

Faktoren, die eine (schnelle) Zustimmung von Betriebsr\u00e4ten erschweren k\u00f6nnen, sind:<\/p>\n

\u2013\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Eine bereits belastete Beziehung zwischen den Betriebsparteien \u2013 etwa in Zusammenhang mit anstehenden Restrukturierungsma\u00dfnahmen, Leistungsk\u00fcrzungen oder anderen einschneidenden Ma\u00dfnahmen; nach erlebten Vertrauensbr\u00fcchen oder fehlender pers\u00f6nlicher Beziehung;<\/p>\n

\u2013\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Schlechte Vorbereitung von Digitalisierungsprojekten, bei denen die Informationen des Betriebsrats erst m\u00fchsam nachtr\u00e4glich aufbereitet m\u00fcssen, insbesondere, wenn Unternehmen nicht gen\u00fcgend Zeit f\u00fcr die Umsetzung eingeplant haben (und dann im schlechtesten Fall auch noch eine Schuld f\u00fcr verpasste Einf\u00fchrungstermine beim Betriebsrat sehen und kundtun);<\/p>\n

\u2013\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Zusammensetzung der Betriebsr\u00e4te \u2013 faktisch sind Betriebsratsmitglieder oft langgediente Besch\u00e4ftigte, die entsprechend nicht immer pers\u00f6nlich IT-affin sind und sich mit Ver\u00e4nderungen schwertun. Eine Digitalisierungsoffensive bedarf daher eines umfassenden Change Managements, um Erfolg bringen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n

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Um den Lesefluss nicht zu behindern, wird in Management-Blog-Texten nur die m\u00e4nnliche Form genannt, aber immer sind die weibliche und andere Formen gleicherma\u00dfen mit gemeint.<\/strong><\/p>\n<\/article>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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Buchauszug Ulrich T\u00f6dtmann\/Marc Winstel: Der Vorstand Praxishandbuch f\u00fcr AG und SE   Human Resource Management Eine Hauptaufgabe der HR-Organisation ist es, f\u00fcr das Unternehmen die Menschen zu rekrutieren und einzusetzen, die es braucht, um zu bestehen und zu \u00fcberleben. Daf\u00fcr … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[12445,1690,1890,10412,12446,3367],"class_list":["post-686745","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-der-vorstand-praxishandbuch-fuer-ag-und-se","tag-beck-verlag","tag-buchauszug","tag-marc-winstel","tag-sonja-schwald","tag-ulrich-todtmann"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/686745","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=686745"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/686745\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":686779,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/686745\/revisions\/686779"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=686745"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=686745"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=686745"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}