{"id":686719,"date":"2025-10-12T06:00:16","date_gmt":"2025-10-12T04:00:16","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=686719"},"modified":"2025-10-11T01:14:45","modified_gmt":"2025-10-10T23:14:45","slug":"buchauszug-gudrun-happich-nature-inc-das-erfolgreichste-unternehmen-der-welt-was-wir-von-der-natur-fuer-das-management-lernen-koennen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2025\/10\/12\/buchauszug-gudrun-happich-nature-inc-das-erfolgreichste-unternehmen-der-welt-was-wir-von-der-natur-fuer-das-management-lernen-koennen\/","title":{"rendered":"Buchauszug Gudrun Happich: „Nature, Inc. \u2013 das erfolgreichste Unternehmen der Welt. Was wir von der Natur f\u00fcr das Management lernen k\u00f6nnen“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Gudrun Happich: „Nature, Inc. \u2013 das erfolgreichste Unternehmen der Welt. Was wir von der Natur f\u00fcr das Management lernen k\u00f6nnen“<\/a><\/h1>\n

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(Foto: Happich\/Privat\/ Birgitta<\/u>\u00a0Petershagen Fotografie)<\/p><\/div>\n

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SCHLAU WIE EIN RABE: KONKURRENZ UND KOOPERATION INTELLIGENT NUTZEN<\/h1>\n

Kolkraben sind misstrauische Einzelg\u00e4nger. Konkurrieren sie mit gr\u00f6\u00dferen Tieren um Nahrung, tun sie sich zusammen und setzen auf Vertrauen. In Unternehmen und Teams ist Wett\u00adbewerb gesund \u2013 in vielen Situationen braucht es aber ein starkes Miteinander. Wer geschickt konkurriert, kann auch souver\u00e4n kooperieren.<\/p>\n

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Listig und loyal: Wie Kolkraben Eigeninteresse und Teamgeist verbinden<\/strong><\/p>\n

Der am Stadtrand gelegene Erholungspark ist ein gern besuchter Ort f\u00fcr gestresste Menschen. Aber auch aus dem nahegelegenen Wald zieht es Tag f\u00fcr Tag Besucher auf die gr\u00fcnen Wiesen: Kolkraben. Die Sonne steht bereits tief am Himmel an diesem lauen Sonntagabend. Bestimmt zwanzig Raben h\u00fcpfen auf dem weitl\u00e4ufigen Areal \u00fcber das Gras und suchen Essensreste. Manchmal entsteht ein heftiger Kampf unter den Tieren \u2013 schlie\u00dflich m\u00f6chte jeder satt werden. Gl\u00fccklich ist, wer sich wie Korbinian bereits den Magen vollgeschlagen hat. Doch als er beim Fliegen ein gro\u00dfes St\u00fcck Fleisch ersp\u00e4ht, l\u00e4sst er es nicht liegen. Mit schnellem Fl\u00fcgelschlag landet er und packt das Fleisch mit seinem scharfen Schnabel, um es f\u00fcr den sp\u00e4teren Verzehr zu verstecken. Da bemerkt er, wie ihn zwei andere Raben beobachten: Max und Moritz. Max hat sich mit Korbinian fr\u00fcher schon einmal ein Wurstbrot geteilt und es gemeinsam gegen andere V\u00f6gel verteidigt, dagegen kann er Moritz nicht recht einsch\u00e4tzen.<\/p>\n

Deswegen geht Korbinian strategisch vor und stellt ihn auf die Probe: Er t\u00e4uscht vor, das Fleisch zu vergraben, scharrt demonstrativ Erde auf und blickt nerv\u00f6s um sich. Wird Moritz darauf hereinfallen? Nach kurzer Zeit beendet Korbinian sein Schauspiel und fliegt davon, das Fleisch in seinem Kehlsack verborgen. W\u00e4hrend Max die Szenerie beobachtet, durchsucht Moritz sogleich das vermeintliche Depot. Doch er findet nichts. Kein Fleisch, nur trockene Erde. Derweil be\u00e4ugt Korbinian, versteckt unter einem umgest\u00fcrzten Baum, ganz genau, was passiert. Was hat sein Vertrauenstest gezeigt? Moritz hat ihn nicht bestanden, er ist ein Konkurrent und kein verl\u00e4sslicher Kooperationspartner.<\/p>\n

Einige Tage sp\u00e4ter fliegt Korbinian durch den Wald. Pl\u00f6tzlich sieht er, wie ein Fuchs einen Hasen rei\u00dft. Er st\u00f6\u00dft einen hellen Ruf aus \u2013 ein Zeichen f\u00fcr die anderen Kolkraben, die hier am Waldrand neben dem Park leben und die sich bereits in der Vergangenheit als vertrauensw\u00fcrdig erwiesen und f\u00fcr die gemeinschaftliche Jagd \u00bbqualifiziert\u00ab haben. Die Kooperationspartner n\u00e4hern sich sofort von allen Seiten. Max fliegt einen Bogen und landet in sicherer Entfernung vom Fuchs auf dem Waldboden. Er beginnt, laut zu kr\u00e4chzen und wild mit den ausgebreiteten Fl\u00fcgeln zu schlagen, und zieht so die Aufmerksamkeit des Raubtieres auf sich. W\u00e4hrenddessen stibitzen die anderen Raben nacheinander Fleischst\u00fccke, bis vom Hasen kaum etwas \u00fcbrigbleibt. Nat\u00fcrlich erh\u00e4lt auch Max seinen Anteil \u2013 das ist der unausgesprochene \u00bbDeal\u00ab zwischen den Raben, die sich gegenseitig vertrauen. Er pickt an einem besonders saftigen St\u00fcck und List und Zusammenarbeit sie st\u00e4rker macht als ein viel gr\u00f6\u00dferes Tier.<\/p>\n

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Wie Kolkraben Konkurrenz und Kooperation praktizieren<\/strong><\/p>\n

Kolkraben konkurrieren untereinander bei der Nahrungssuche, um ihr eigenes \u00dcberleben zu sichern. Aber sie kooperieren auch mit ihren Artgenossen, wenn die Situation es erfordert und sie vertrauensw\u00fcrdige Partner finden. Die Strategie ist also keine Frage von Einstellung oder \u00dcberzeugung, sondern abh\u00e4ngig von der Situation und den Beteiligten.<\/p>\n

Unter welchen Bedingungen gibt es Kooperationen? Immer wieder in kurzfristig organisierten Teams, wenn es darum geht, Wildtiere oder andere unliebsame Raben zu vertreiben. W\u00e4chst das Vertrauen untereinander, kann das sogar zu lebenslangen Freundschaften f\u00fchren. Dann unterst\u00fctzen sich dieselben Raben immer wieder gegenseitig und teilen sogar ihr Futter miteinander. Besonders gute Networker landen in der Rangordnung der Rabengesellschaft weit oben. Um solch komplexe soziale Beziehungen kn\u00fcpfen und pflegen zu k\u00f6nnen, brauchen Raben taktisches Geschick und ein gutes Ged\u00e4chtnis. Und sie m\u00fcssen in der Lage sein, ihre Artgenossen einzusch\u00e4tzen. Aus den konkreten Erfahrungen mit anderen Raben \u2013 wie bei Korbinians Vertrauenstest \u2013 lernen sie, wem sie vertrauen k\u00f6nnen.<\/p>\n

Haben Sie sich gefragt, warum die Raben nach dem Ablenken des Fuchses\u00a0nicht einfach die gesamte Beute an sich rei\u00dfen, ohne Max einen Anteil zuzugestehen? Der Grund ist pragmatisch: Ohne das Teilen der Beute g\u00e4be es solche Kooperationen zuk\u00fcnftig nicht mehr. Keiner w\u00fcrde den Lockvogel spielen wollen, wenn er am Ende leer ausgeht. Dauerhafte Zusammenarbeit braucht die Spielregel des Gebens und Nehmens \u2013 die bei den Raben nicht aus Pflichtgef\u00fchl oder Gerechtigkeitssinn entsteht, sondern aus ganz pragmatischen Gr\u00fcnden.<\/p>\n

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Konkurrenz und Kooperation: Zwei Strategien, ein Ziel<\/strong><\/p>\n

Die Raben beherrschen die Konkurrenz und Kooperation als Strategien im Wettbewerb um \u00fcberlebenswichtige Nahrung. Aber wie gehen Menschen mit Wettbewerb um? H\u00e4ufig bevorzugen sie entweder die eine oder die andere Strategie, auch in der Welt der Wirtschaft.<\/p>\n

In konservativen Branchen, traditionellen Unternehmen und im h\u00f6heren Management, wo die Alphatiere den Ton angeben, dominiert meist immer noch der Konkurrenzgedanke \u2013 er wird sogar erwartet, so das Ergebnis einer Studie: \u00bbWer als CEO Schw\u00e4che zeigt, den oder die bestraft der Aktienmarkt.\u00ab29 Moderne Managementtheorien stellen dagegen den Geist der Kooperation in den Vordergrund, um damit ein Umfeld f\u00fcr Innovationen und Unternehmenswachstum zu schaffen.<\/p>\n

Ist eine Strategie besser als die andere? M\u00fcssen wir uns \u00fcberhaupt f\u00fcr eine entscheiden? Diese Fragen besch\u00e4ftigen die Menschen schon seit der Zeit der Aufkl\u00e4rung. Ein spannendes Experiment zu dieser Thematik haben US-amerikanische Wissenschaftler in den 1950er-Jahren entwickelt: das Gefangenendilemma.<\/p>\n

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Das Gefangenendilemma<\/strong><\/p>\n

Wie sieht die Grundkonstellation beim Gefangenendilemma aus? Zwei H\u00e4ftlinge werden beschuldigt, gemeinsam ein Verbrechen begangen zu haben, und k\u00f6nnten jeweils mit bis zu f\u00fcnf Jahren Haft verurteilt werden. Die Beweise reichen jedoch nur f\u00fcr eine Strafe von zwei Jahren. Um sie zum Reden zu bringen, wird jedem ein Deal angeboten: Gesteht einer und belastet seinen Komplizen, wird er freigesprochen, w\u00e4hrend der andere die vollen f\u00fcnf Jahre absitzen wird. Eine M\u00f6glichkeit zur Absprache haben die Gefangenen nicht. Daraus ergeben sich f\u00fcr jeden zwei M\u00f6glichkeiten: Konkurrenz oder Kooperation.<\/p>\n

1. Konkurrenz: Individuell betrachtet ist ein egoistisches Verhalten vorteilhaft. Entweder durch Freispruch \u2013 wenn der andere schweigt \u2013 oder durch vier statt f\u00fcnf Jahre Gef\u00e4ngnis \u2013 wenn beide gestehen. In dieser Logik scheint Konkurrenz \u2013 also Gestehen \u2013 f\u00fcr den Einzelnen die bessere Wahl.<\/p>\n

2. Kooperation: Schweigen beide, kommen sie mit insgesamt vier Jahren davon \u2013 das bestm\u00f6gliche Gesamtergebnis.<\/p>\n

Zugegeben, das ist eine schwierige Situation. Bevor Sie weiterlesen, mal ganz ehrlich: Wie w\u00fcrden Sie sich entscheiden? Und wie w\u00fcrden sich die meisten Menschen entscheiden? Die Antwort liefert der empirische Teil der Studie: Wird das Experiment einmalig durchgef\u00fchrt, verh\u00e4lt sich die Mehrheit egoistisch und verr\u00e4t den anderen, weil man sich nicht sicher sein kann, wie der andere agiert.<\/p>\n

Im echten Leben begegnen wir vielen Menschen aber h\u00e4ufiger als nur einmal. Wird das Experiment mehrfach wiederholt, zeigt sich, dass reiner Egoismus auf lange Sicht allen schadet. Der Politikwissenschaftler Robert Axelrod stellte in den 1980er-Jahren fest, dass eine besonders erfolgreiche Strategie darin besteht, zun\u00e4chst kooperativ zu handeln und anschlie\u00dfend das Verhalten des Gegen\u00fcbers zu spiegeln. Diese als \u00bbTit for Tat\u00ab bekannte Methode (\u00bbWie du mir, so ich dir\u00ab) f\u00fchrt h\u00e4ufig zu stabiler Zusammenarbeit. Warum? Kooperieren beide, entwickelt sich ein Vertrauensverh\u00e4ltnis und eine Zusammenarbeit zum beidseitigen Vorteil. Tut einer das nicht, entsteht ein Konkurrenzverh\u00e4ltnis. Wichtig ist dabei zum einen der Vertrauensvorschuss und damit das Angebot f\u00fcr eine Zusammenarbeit, aber auch die Bereitschaft, den Kurs zu wechseln. Ein Kollege von mir sagte einmal treffend: \u00bbErst wenn ich konkurrieren kann, kann ich mich auf eine Kooperation mit meinem Gegen\u00fcber einlassen.\u00ab<\/p>\n

Ist Kooperation also die bessere Wahl? Nicht unbedingt. Neueste Forschungen zeigen, dass starre Strategien nicht immer zu den besten Ergebnissen f\u00fchren. Langfristig ist flexibles Verhalten am erfolgreichsten. Entscheidend ist, sich dem Verhalten des Gegen\u00fcbers anzupassen und es in gewissem Ma\u00dfe zu spiegeln \u2013 allerdings immer unter Ber\u00fccksichtigung des jeweiligen Kontexts. Flexibilit\u00e4t bedeutet, die gesamte Situation in die Entscheidung einzubeziehen. Ma\u00dfgeblich sei die F\u00e4higkeit, sich an das Umfeld, die Mitspielenden und die jeweiligen Umst\u00e4nde anzupassen. Kommt Ihnen das Ergebnis der Studie bekannt vor? Was die Wissenschaftler in zahlreichen Experimenten herausgefunden haben, leben die Kolkraben auf nat\u00fcrliche Weise seit Ewigkeiten ganz selbstverst\u00e4ndlich vor.<\/p>\n

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Dynamik statt Dogma<\/strong><\/p>\n

Was zeigen Natur und Wissenschaft gleicherma\u00dfen? Ob Kooperation oder Konkurrenz zum Erfolg f\u00fchrt, ist also keine Grundsatzentscheidung, die auf pers\u00f6nlicher Vorliebe, \u00dcberzeugung, Weltanschauung oder dem Charakter basiert, sondern eine Frage der Notwendigkeit. Sie ist von der Situation und von der Haltung der Beteiligten abh\u00e4ngig. Kooperation liefert zwar in der Summe das beste Ergebnis, erfordert jedoch Vertrauen und Verzicht auf den individuellen Vorteil. Ist dies nicht gegeben, stellt sich Konkurrenz als die bessere Wahl heraus.<\/p>\n

Handelt es sich um einen einmaligen Kontakt, dann ist die Wahrscheinlichkeit f\u00fcr Konkurrenz deutlich h\u00f6her. Bei einem mehrfachen Kontakt, also einer langfristigen Beziehung, ist die Wahrscheinlichkeit f\u00fcr Kooperation deutlich h\u00f6her. Vertrauen entsteht durch (mehrmaligen) Kontakt und nicht durch Information: Je n\u00e4her, also \u00bbvertrauter\u00ab der andere wird, umso mehr kann sich eine Beziehung aufbauen, die aus Geben und Nehmen besteht. Bei einem \u00bbGeben\u00ab kann mit einer Gegenleistung gerechnet werden \u2013 wie bei den Raben. Misstrauen kann sich durch positive Erfahrungen in Vertrauen wandeln.<\/p>\n

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Das Kolkraben-Prinzip<\/strong><\/p>\n

In vielen sozialen, wirtschaftlichen und \u00f6kologischen Systemen gibt es dynamische Kreisl\u00e4ufe und Parallelit\u00e4ten zwischen Wettbewerb und Zusammenarbeit. Schauen Sie einmal auf den \u00f6konomischen Alltag: Unternehmen konkurrieren um Ressourcen, Kunden und Marktanteile, F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeiter um Positionen. Und gleichzeitig gehen Firmen Partnerschaften ein, sie nutzen Ressourcen gemeinsam, F\u00fchrungskr\u00e4fte wie Mitarbeiter bew\u00e4ltigen Aufgaben im Team und verbinden sich in Netzwerken, um Know-how und Kompetenzen zu erg\u00e4nzen und zu teilen.<\/p>\n

Beide Strategien verfolgen also nicht nur die Kolkraben in der Natur, sie sind auch in der Marktwirtschaft ganz zentrale Strategien im Wettbewerb. Beide Strategien funktionieren nach eigenen Spielregeln. Beide haben Vor- und Nachteile. Und keine ist per se besser oder schlechter. Klar ist aber auch: Kooperieren kann nur, wer auch konkurrieren kann. Erst dann kann er sich auf eine Kooperation mit dem Gegen\u00fcber einlassen, ohne Gefahr zu laufen, \u00fcbers Ohr gehauen zu werden. Die Kunst besteht darin, beide Strategien zu beherrschen und situativ richtig einzusetzen. Die Kolkraben leben dieses Prinzip vor.<\/p>\n

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(Foto: Happich PR)<\/p><\/div>\n

Gudrun Happich: „Nature, Inc. \u2013 das erfolgreichste Unternehmen der Welt. <\/a>Was wir von der Natur f\u00fcr das Management lernen k\u00f6nnen“. Campus Verlag, 240 Seiten, 30 Euro<\/h1>\n

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DAS KOLKRABEN-PRINZIP<\/strong><\/p>\n

1.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 In sozialen Systemen gibt es die Strategie der Konkurrenz wie auch die Strategie der Kooperation.<\/p>\n

2.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Die Wahl der Strategie richtet sich nach der Notwendigkeit und ist abh\u00e4ngig von der jeweiligen Situation und den Beteiligten.<\/p>\n

3.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Konkurrenz und Kooperation haben jeweils eigene Vor- und Nachteile und sto\u00dfen in bestimmten Situationen an ihre Grenzen.<\/p>\n

4.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Die Voraussetzung f\u00fcr stabile Zusammenarbeit sind Vertrauen, gleiche Ziele und klare Spielregeln.<\/p>\n

5.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Ein stabiles Vertrauensverh\u00e4ltnis entsteht durch gemeinsame Interessen und Erlebnisse sowie Ausgleich und Augenh\u00f6he.<\/p>\n

Schauen wir uns die Bedingungen f\u00fcr Kooperation und Konkurrenz sowie ihre Grenzen anhand von typischen Beispielen in Unternehmen an. Wir \u00fcberlegen, wie man Situationen und handelnde Player richtig einsch\u00e4tzt, um die richtige Entscheidung zu treffen.<\/p>\n

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Die Kunst des Miteinanders: Erfolgsfaktoren f\u00fcr Kooperation<\/strong><\/p>\n

F\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte ist es nicht immer sofort ersichtlich, ob eine Kooperation m\u00f6glich oder doch Konkurrenz die bessere Strategie ist. Wie k\u00f6nnen wir erkennen, ob eine Zusammenarbeit \u00fcberhaupt infrage kommt? Indem wir kl\u00e4ren, ob folgende Bedingungen gegeben sind:<\/p>\n

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Es existieren gemeinsame Ziele.<\/p>\n

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Alle Beteiligten zahlen in die Partnerschaft ein.<\/p>\n

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Es herrscht Vertrauen als Basis f\u00fcr Zusammenarbeit.<\/p>\n

Ein Ziel, ein Ergebnis: Wie selbst eine verordnete Kooperation Teams vereint Kooperation bedeutet, dass alle Beteiligten auf dasselbe Ziel hinarbeiten \u2013 sogar, wenn es von oben verordnet wird. Ein Beispiel: Nach einer Fusion zweier Unternehmen in K\u00f6ln und D\u00fcsseldorf sind einige Bereiche doppelt aufgestellt. Zwei Teams, die jetzt gemeinsam agieren sollen, sind sich spinnefeind und arbeiten gegeneinander. Nach drei Monaten hat der Bereichsleiter genug und leitet eine \u00bbZwangskooperation\u00ab ein: \u00bbAb heute messe ich beide Teams am Gesamtergebnis, egal wer wie viel dazu beigetragen hat, im Positi- ven wie im Negativen. Boni oder Sanktionen allein f\u00fcr D\u00fcsseldorf oder nur f\u00fcr K\u00f6ln wird es nicht mehr geben. Wie ihr das hinbekommt, ist eure Sache.\u00ab<\/p>\n

Was passiert? Die Mitglieder beider Teams haben nun \u2013 wenn auch unfreiwillig \u2013 eine gemeinsame Interessenslage. Auf einmal merken sie, dass sie miteinander klarkommen m\u00fcssen. Und es funktioniert. Warum? Weil das gemeinsame Ziel f\u00fcr alle gef\u00e4hrdet ist, wenn nur ein Teammitglied ausschert. Denken Sie an das Bild mit der Betonplatte auf der Spitze des Eiffelturms. Genau das Gleiche passiert hier: Dann greifen die Selbstreinigungskr\u00e4fte \u2013 und der St\u00f6renfried wird von den Kollegen auf Linie gebracht oder muss gehen. Ein \u00e4hnliches Verhalten zeigen Kolkraben: W\u00fcrde nach einer gemeinsamen Jagd einer die ganze Beute an sich rei\u00dfen wollen, dann d\u00fcrfte er beim n\u00e4chsten Mal nicht mehr dabei sein.<\/p>\n

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Kooperation ist ein Geben und Nehmen<\/strong><\/p>\n

Damit eine Kooperation funktioniert, muss jeder Partner etwas bieten, das f\u00fcr den anderen wertvoll ist. Nicht immer muss das Geld oder Know-how sein. Auch Kontakte zu bestimmten Personen oder gar pers\u00f6nliche Eigenschaften k\u00f6nnen eine Rolle spielen, zum Beispiel, wenn ein Partner eine gute Au\u00dfendarstellung hat, aber chaotisch ist, der andere arbeitet lieber im Hintergrund, ist aber bestens organisiert. Beide erg\u00e4nzen sich perfekt.<\/p>\n

Probleme entstehen jedoch, wenn die eine Seite denkt, dass die andere mehr nimmt als gibt. Sie kennen solche Situationen: Zum Beispiel ist da der nette Kollege, der andere st\u00e4ndig um einen Gefallen bittet, ohne sich zu revanchieren. Oder der Chef, der einer Mitarbeiterin jahrelang die Bef\u00f6rderung verspricht, wenn sie besonderen Einsatz zeigt \u2013 und sein Versprechen nie einl\u00f6st. Solche einseitigen Beziehungen werden langfristig scheitern. Die Verantwortung f\u00fcr eine ausgeglichene Zusammenarbeit liegt bei allen beteiligten Partnern. Je offener sie ihre Interessen verhandeln und klare Spielregeln festlegen, desto besser.<\/p>\n

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Gibt es eine Vertrauensbasis? Ein K\u00f6der als Testballon<\/strong><\/p>\n

Was tun wir, wenn wir es mit Menschen zu tun haben, deren Absichten wir nicht kennen und die sie m\u00f6glicherweise auch noch bewusst verschleiern? Wie k\u00f6nnen wir herausfinden, ob es eine Vertrauensbasis f\u00fcr eine Zusammenarbeit mit einem potenziellen Partner gibt? Erste Hinweise darauf kann der Vertrauenstest der Kolkraben liefern.<\/p>\n

Der erste Schritt zu einer Kooperation ist, einen Vertrauensvorschuss zu gew\u00e4hren. Ein Beispiel: Um die Kooperationsbereitschaft eines Business-Partners zu testen, kann man ihm von einer eigenen Schw\u00e4che erz\u00e4hlen, etwa dass die eigene Tochter eine F\u00fcnf in Mathe bekommen hat. Wie wird der andere reagieren? Trumpft er mit den herausragenden Schulnoten seiner eigenen Kinder auf, oder beichtet er ein eigenes Defizit? Im ersten Fall demonstriert er \u00dcberlegenheit und neigt zum Konkurrieren, im zweiten bleibt er auf Augenh\u00f6he und signalisiert Bereitschaft zur partnerschaftlichen Zusammenarbeit. Damit w\u00e4re der erste Schritt hin zu einem Vertrauensverh\u00e4ltnis getan. Nutzen Sie ein bis mehrere Vertrauenstests, bis Sie sich sicher beziehungsweise sicherer sind.<\/p>\n

Ich wurde selbst einmal von einer Klientin getestet, ohne dass ich es mitbekam. Was war der Hintergrund? Sie hatte sich gerade von einem Coach getrennt, der Informationen aus vertraulichen Gespr\u00e4chen an andere weitergegeben hatte. So etwas wollte sie nat\u00fcrlich nicht noch einmal erleben. Sp\u00e4ter erz\u00e4hlte sie mir, dass sie mich mit exklusiven Falschinformationen gef\u00fcttert hatte. Sie wollte testen, ob die Infos bei mir vertraulich aufgehoben sind \u2013 oder ob sie woanders im Unternehmen durchsickern. Am Ende hatte sie den Beweis: \u00bbHappich h\u00e4lt dicht.\u00ab Vertraulichkeit ist nicht nur ein Versprechen, sie wird auch tats\u00e4chlich eingehalten.<\/p>\n

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Verl\u00e4sslichkeit in der Praxis testen<\/strong><\/p>\n

Ein solcher Testlauf mit K\u00f6der ist ein erstes Signal. Weitere Beweise m\u00fcssen folgen. Aber Achtung: Hier kommt es auf die Taten, nicht auf Worte an. Richtig spannend wird es in der Praxis. Auch hierzu ein Beispiel: Carla kommt als Leiterin der PR-Abteilung neu in ein Unternehmen und soll gemeinsam mit dem Marketingleiter Arno die Einf\u00fchrung einer neuen Produktlinie orchestrieren. W\u00e4hrend Carla in Vorleistung geht, ihre Pl\u00e4ne immer an Arno weitergibt und ihm sogar einige Marketing-Ideen vorschl\u00e4gt, kommt von Arno \u2013 nichts. Infos zu seiner Marketingkampagne erh\u00e4lt sie erst, als ihr gemeinsamer Chef Arno f\u00fcr seine tollen Ideen lobt \u2013 und Carla dabei nicht mal erw\u00e4hnt. Eine b\u00f6se \u00dcberraschung f\u00fcr Carla, die leer ausgeht, obwohl die Ideen ja von ihr stammen. So wird ihr schnell klar, dass es in der Zusammenarbeit mit Arno keine Vertrauensbasis gibt. Zuk\u00fcnftig wird sie strategischer vorgehen, weil sie wei\u00df, dass Arno ein interner Konkurrent ist \u2013 nach dem Motto\u00a0\u00bbTit for Tat.\u00ab<\/p>\n

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Zwischen Ansporn und Abnutzung: Wie Konkurrenz Erfolg und Spannungen erzeugt<\/strong><\/p>\n

Auch wenn ich selbst denke, dass dem kooperativen F\u00fchrungsstil die Zukunft geh\u00f6rt, hat die Konkurrenz ihre Berechtigung. Warum? Wettbewerb ist ein Motor f\u00fcr Dynamik, Innovation und Vielfalt. In der Natur f\u00fchrt die Konkurrenz um Nahrung, Fortpflanzungspartner und Lebensraum durch evolution\u00e4re Anpassungen zu einer schnellen Entwicklung und Vielfalt in der Tier- und Pflanzenwelt.<\/p>\n

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Konkurrenz als Motivationsfaktor<\/strong><\/p>\n

Intensiver Wettbewerb um Kunden bringt Firmen dazu, Innovationen schneller auf den Markt zu bringen (siehe Kapitel 12). So entwickeln Apple und Samsung neue Smartphone-Modelle mit verbesserten Funktionen immer schneller, um den Markt zu dominieren. Die Rivalit\u00e4t f\u00fchrt dazu, dass Produkte in k\u00fcrzerer Zeit zur Marktreife gelangen und in Design und Technologie kontinuierlich weiterentwickelt werden. Auch in Forschungsteams hat sich gezeigt, dass Wettbewerb die Innovationsfrequenz erh\u00f6ht.33 Pharmaunternehmen wie Pfizer und Moderna stehen beispielsweise unter erheblichem Konkurrenzdruck, um neue Medikamente zu entwickeln und schneller auf den Markt zu bringen. Das sorgt daf\u00fcr, dass Qualit\u00e4tsstandards nicht nur gehalten, sondern st\u00e4ndig verbessert werden, was letztendlich die Produktqualit\u00e4t steigert.<\/p>\n

Konkurrenz bedeutet, sich mit und an anderen zu messen. Das kann ein Ansporn sein, die eigenen F\u00e4higkeiten kritisch zu hinterfragen, die eigene Expertise zu vertiefen und bessere Ergebnisse zu erzielen. Im Vertrieb f\u00f6rdert zum Beispiel ein Bonussystem, das die besten Verk\u00e4ufer belohnt, die Motivation und Leistungsbereitschaft im gesamten Vertriebsteam, wie es etwa bei Versicherungen oder Automobilfirmen \u00fcblich ist.<\/p>\n

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Die Schattenseite der Konkurrenz: Wenn Wettbewerb zur Belastung wird<\/strong><\/p>\n

Zu viel Wettbewerb kann jedoch negative Effekte haben. In gro\u00dfen Unternehmen kann ein \u00fcbertriebener Fokus auf interne Konkurrenz zu Misstrauen und abgeschotteten Abteilungen f\u00fchren, die nur ihre eigenen Ziele verfolgen, statt zusammenzuarbeiten \u2013 das ber\u00fcchtigte \u00bbSilodenken.\u00ab Besonders im Vertrieb und Marketing zeigt sich, dass ein zu starker Konkurrenzdruck Mitarbeiter dazu verleitet, kurzfristige Ziele vor langfristige strategische Ziele zu stellen. Auf pers\u00f6nlicher Ebene kann ein hoher Erfolgsdruck zu Blockaden f\u00fchren. Statt auf das gro\u00dfe Ganze zu achten, werden politische Machtspiele und pers\u00f6nliche Vorteile wichtiger. In dieser Ellenbogenkultur sind es oft die besten Talente, die das Unternehmen verlassen, weil sie in einer solchen Arbeitsatmosph\u00e4re keinen Raum zur Entfaltung sehen.<\/p>\n

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Mit der Nischenstrategie im Wettbewerb bestehen<\/strong><\/p>\n

Vielleicht kennen Sie noch einen dritten Weg, im Wettbewerb zu bestehen, der jedoch weder Kooperation noch ein direktes Konkurrenzverh\u00e4ltnis darstellt. Was ich damit meine? Es gibt M\u00e4rkte mit einer erstaunlichen Vielfalt von Wettbewerbern, die aber alle \u00fcberleben. Warum? Weil die Marktteilnehmer durch einzigartige Spezialisierungen Nischen gefunden haben. Diese Dynamik ist der Natur ebenfalls bekannt: Keine zwei Tierarten im selben Lebensraum ern\u00e4hren sich auf exakt dieselbe Weise. Gibt es keine Unterschiede, wird eine Art zwangsl\u00e4ufig verdr\u00e4ngt. Und doch beobachten wir in einem kleinen Areal am Dorfrand, wo Feldm\u00e4use leben, eine Vielzahl an J\u00e4gern: eine Eule, einen Fuchs, ein Wiesel und vielleicht auch eine Schleiereule und eine Ringelnatter. Trotz gleicher Beute verdr\u00e4ngen sich diese Arten nicht. Seit Jahrtausenden herrscht ein stabiles Gleichgewicht.<\/p>\n

Warum ist das so? Nicht ein einzelnes Merkmal sichert das \u00dcberleben einer\u00a0Tierart, sondern die Kombination verschiedener Eigenschaften. Der Fuchs jagt nachts am Boden, die Eule aus der Luft. Das Wiesel kann in die Bauten der Beutetiere eindringen, die Schlange jagt lautlos. Jede dieser Kombinationen schafft eine eigene Nische. Entscheidend ist dabei nicht nur die Differenzierung, sondern auch die \u00dcberlegenheit in bestimmten Aspekten.<\/p>\n

Dasselbe Prinzip gilt f\u00fcr M\u00e4rkte. So gibt es Spezialisierungen f\u00fcr regionale M\u00e4rkte, bestimmte Kundensegmente oder spezielle Produktkategorien, auch Preisnischen sind durch Kosten- oder Qualit\u00e4tsf\u00fchrerschaft m\u00f6glich. Ein Beispiel: Ein paar Stra\u00dfen weiter in meiner Nachbarschaft liegen gleich zwei vietnamesische Restaurants direkt nebeneinander. Sie werden sogar von derselben Familie betrieben. Und beide sind jeden Abend voll. Warum? Mit ihren asiatischen Speisen wirtschaften sie in komplett unterschiedlichen Preissegmenten und sprechen damit ganz andere Zielgruppen an \u2013 in einem regional begrenzten Gebiet. Merkmalskombinationen, die in diesem Viertel einzigartig sind und ihre Nische gefunden haben.<\/p>\n

Konkurrenz und Zusammenarbeit \u2013 ein flexibles Zusammenspiel<\/strong><\/p>\n

Wir hatten bereits festgestellt, dass die Wirksamkeit der Strategien Konkurrenz und Kooperation von der jeweiligen Situation und den Beteiligten abh\u00e4ngig ist. Entsteht eine neue Situation, kann das einen Strategiewechsel erfordern. Es kommt aber auch vor, dass Unternehmen sich miteinander im Wettbewerb befinden und gleichzeitig zusammenarbeiten. Beide Strategien verlaufen parallel nebeneinander \u2013 das Verh\u00e4ltnis wird deswegen auch Koopetition genannt.<\/p>\n

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Koopetition: Wenn Rivalen durch Zusammenarbeit gewinnen<\/strong><\/p>\n

Auch erbitterte Gegner k\u00f6nnen Partner werden. H\u00e4tten Sie gedacht, dass Apple und Samsung trotz aller Konkurrenz auf dem Smartphone-Markt miteinander kooperieren? Samsung liefert Displays und andere Bauteile f\u00fcr iPhones. In dieser Koopetition\u00a0 herrscht gleichzeitig Konkurrenz und Zusammenarbeit. Samsung verbessert dabei seine Marktstellung, senkt durch das h\u00f6here Volumen Produktions- und Materialkosten und erh\u00f6ht durch Apples hohe Anspr\u00fcche die Qualit\u00e4t f\u00fcr eigene Produkte. Apple wiederum nutzt das Know-how des Marktf\u00fchrers in der Display-Technologie, sichert sich eine stabile Lieferkette und kann sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren.<\/p>\n

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Der Balanceakt zwischen Partnerschaft und Unabh\u00e4ngigkeit<\/strong><\/p>\n

Wer kooperiert, schont in bestimmten Konstellationen Ressourcen. Die Raben k\u00f6nnen sich an dem vom Fuchs erlegten Kaninchen alle sattfressen und verbrauchen weniger Energie, als wenn sich jeder m\u00fchsam \u00bbauf eigene Kralle\u00ab kleine Futterportionen sucht und gegen andere Raben verteidigen muss. Nach demselben Prinzip sparen Unternehmen Entwicklungskosten, wenn sie gemeinsam vorgehen: Zum Beispiel schlie\u00dfen sich konkurrierende Automobilhersteller zusammen, um gemeinsam eine Plattform f\u00fcr Elektrofahrzeuge zu entwickeln. So sparen sie Zeit, Geld und setzen Marktstandards.<\/p>\n

Muss das f\u00fcr immer so bleiben? Nicht unbedingt. Stellen wir uns vor, die E-Auto-Plattform ist nach einer Weile etabliert und erfolgreich. Die gemeinsamen Standards haben aber zu einer Angleichung der Produkte gef\u00fchrt, die Modelle sind weniger unterscheidbar. Gleichzeitig f\u00fchrt die gemeinsame Plattform dazu, dass der Raum f\u00fcr Innovationen verengt ist. Der Wunsch nach Differenzierung erzeugt auf diese Weise Druck hin zur Konkurrenz. So k\u00f6nnten die Autobauer die Balance wieder st\u00e4rker in Eigenentwicklungen investieren. Die einst gemeinsame Interessenslage hat sich ver\u00e4ndert, was einen Strategiewechsel weg von Kooperation hin zu Konkurrenz notwendig macht. Kooperation funktioniert nur, solange alle beteiligten Partner davon profitieren.<\/p>\n

Schritt f\u00fcr Schritt: Konkurrieren oder kooperieren?<\/strong><\/p>\n

Zum Abschluss fasse ich noch einmal zusammen, wie die Anwendung der Strategien von Konkurrenz und Kooperation funktioniert. Es geht darum, das Spiel von Konkurrenz und Kooperation im Unternehmen ganz selbstverst\u00e4ndlich und geschickt zu beherrschen, um in jeder Situation die jeweils angemessene Strategie zu finden. Dabei k\u00f6nnen Sie neben Ihrer Intuition und Menschenkenntnis durchaus strukturiert vorgehen.<\/p>\n

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Buchauszug Gudrun Happich: „Nature, Inc. \u2013 das erfolgreichste Unternehmen der Welt. Was wir von der Natur f\u00fcr das Management lernen k\u00f6nnen“       SCHLAU WIE EIN RABE: KONKURRENZ UND KOOPERATION INTELLIGENT NUTZEN Kolkraben sind misstrauische Einzelg\u00e4nger. Konkurrieren sie mit … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[1890,2441,9741,12463],"class_list":["post-686719","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-buchauszug","tag-campus-verlag","tag-gudrun-happich","tag-nature-inc-das-erfolgreichste-unternehmen-der-welt-was-wir-von-der-natur-fuer-das-management-lernen-koennen"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/686719","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=686719"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/686719\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":686823,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/686719\/revisions\/686823"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=686719"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=686719"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=686719"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}