{"id":686621,"date":"2025-09-19T06:00:36","date_gmt":"2025-09-19T04:00:36","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=686621"},"modified":"2025-09-03T14:27:04","modified_gmt":"2025-09-03T12:27:04","slug":"buchauszug-anna-sophie-herken-christina-sontheim-leven-und-bettina-weiguny-machtgebiete-was-managerinnen-erleben-und-wie-sie-gegenhalten","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2025\/09\/19\/buchauszug-anna-sophie-herken-christina-sontheim-leven-und-bettina-weiguny-machtgebiete-was-managerinnen-erleben-und-wie-sie-gegenhalten\/","title":{"rendered":"Buchauszug Anna-Sophie Herken, Christina Sontheim-Leven und Bettina Weiguny: „Machtgebiete. Was Managerinnen erleben und wie sie gegenhalten“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug\u00a0 Anna-Sophie Herken, Christina Sontheim-Leven und Bettina Weiguny:\u00a0 \u00a0\u00bbMachtgebiete. Was Managerinnen erleben und wie sie gegenhalten\u00ab<\/a><\/h1>\n

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Fiese Allianzen \u2013 die Abw\u00e4rtsspirale<\/h1>\n
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Christina Sontheim-Leven, Bettina Weiguny und Anna Sophie Herken (v.l.n.r.)\u00a0 (Foto: PR \/ Campus Verlag)<\/p><\/div>\n

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Beim Fototermin: <\/strong>\u00bbDu musst heute nur h\u00fcbsch aussehen.\u00ab<\/p>\n

Wann ist es Zeit zu gehen? Vielleicht wenn der gemeinsame Teambuilding-Ausflug in den Wald f\u00fcr die einzige Frau im Vorstand mit Tr\u00e4nen endet, weil die Kollegen sich nicht an die ausgemachten Regeln halten, sondern gleich in die alten Muster fallen \u2013 laut werden, beleidigen, ihr ins Wort fallen. Oder wenn einen Ger\u00fcchte \u00fcber den eigenen Abgang erreichen. Wenn sich R\u00fcckenschmerzen breitmachen oder einem die Auseinandersetzungen den Schlaf rauben. Schauen wir uns diese Phase genauer an.<\/p>\n

Was auf den ersten Blick auff\u00e4llt: H\u00e4ufig zieht sich der Jobzyklus einer Topmanagerin vom ersten bis zum letzten Tag nicht ewig lange hin. Viele Top-Frauen verlassen das Unternehmen innerhalb der ersten drei Jahre. Also noch vor der ersten Verl\u00e4ngerung ihres Vorstandsvertrags. Das stellen sich zu Beginn sicher alle Beteiligten anders vor \u2013 und dann schl\u00e4gt doch wieder der Mechanismus zu, der die Frau rauskatapultiert.<\/p>\n

Zu den Gr\u00fcnden der schnellen Trennung haben wir schon einiges aufgef\u00fchrt. Ein Faktor ist, dass viele Managerinnen von au\u00dfen geholt werden, was geschlechtsunabh\u00e4ngig immer schwieriger ist f\u00fcr beide Seiten als eine interne Absetzung. Oft \u00fcbernehmen Frauen Restrukturierungsf\u00e4lle, bei denen der beste Mann abwinken w\u00fcrde. Oder sie st\u00f6\u00dft als einzige Frau auf ein eingespieltes M\u00e4nner-Team, das das andersartige Teilchen in seinen Reihen \u2013 bewusst oder unbewusst \u2013 ablehnt. Oder sie empfindet den Alltag an der Spitze so zerm\u00fcrbend, dass sie irgendwann sagt: \u00bbMir reicht\u2019s. Das tue ich mir nicht mehr an.\u00ab Irgendwie spielt alles mit rein.<\/p>\n

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Es gibt Momente, in denen einer Managerin schlagartig klar wird, dass sie unwiederbringlich angez\u00e4hlt ist im Unternehmen. Zum Bei- spiel, wenn sie wie eine der j\u00fcngeren Vorst\u00e4ndinnen abends arglos in der Stadt unterwegs ist, etwas trinken geht, Leute trifft und dann jemand zu ihr \u2013 out of the blue \u2013 sagt: \u00bbIhr setzt jetzt doch diese neue Zwei-Jahres-Strategie um. Stimmt es, dass du bis zur Umsetzung gar nicht mehr da bist?\u00ab Sie fragt nach: Was meinst du damit? \u00bbAch, das h\u00f6rt man so. Das erz\u00e4hlen der Kollege x und der Kollege y.\u00ab<\/p>\n

Also fragt die Vorst\u00e4ndin die beiden Kollegen x und y in der n\u00e4chsten Sitzung: \u00bbWas erz\u00e4hlt man sich in der Stadt \u2026?\u00ab Aber nat\u00fcrlich bekommt sie keine Antwort. \u00bbDie haben nur gro\u00dfe Augen gemacht und abgewiegelt.\u00ab Eine Reaktion, die die Managerin nur zu gut kennt. Seit Monaten gehen ihr die M\u00e4nner aus dem Weg. Sie reden gegen\u00fcber Kollegen schlecht \u00fcber sie. Sie schneiden sie von Informationen ab. Sie schreiben Aussagen von ihr in die Sitzungsprotokolle, die sie nicht gemacht hat.<\/p>\n

\u00bbSie haben mir sogar untersagt, Kontakt zum Compliance-Officer aufzunehmen. Das habe ich noch nie erlebt. Als Mithaftende hat es mich nat\u00fcrlich zu interessieren, was da so aufl\u00e4uft an F\u00e4llen. Aber der CEO hat ihn angewiesen, mich nicht \u00fcber F\u00e4lle zu informieren.\u00ab Sie befindet sich stets in einer misslichen Unterzahl-Lage: \u00bbEins gegen X, eins gegen \u00dcberzahl.\u00ab Das zehrt an ihr. \u00bbManchmal bin ich abends aus den Sitzungen rausgekrochen.\u00ab<\/p>\n

Die Animosit\u00e4ten im Vorstand nehmen zu und werden immer pers\u00f6nlicher. Die Angriffe sind h\u00e4ufig nicht inhaltlicher Art, sondern zielen aufs \u00c4u\u00dfere. Vor einem Pressetermin wird kurz abgestimmt, wer was sagt. Da hei\u00dft es: \u203aDer Kollege x sagt gleich etwas dazu, Kollege y sagt etwas hierzu. Und unsere Vorst\u00e4ndin, ja, die darf heute einfach nur gut aussehen.\u2039 Alle grinsen. \u00bbDas ist abwertend.\u00ab Ein Muster, das sie auch aus vorherigen Positionen kennt. Einmal f\u00e4hrt sie als Expertin mit zu einem externen Termin. Hinterher sagt der Vorgesetzte zu ihr: \u00bbBeim n\u00e4chsten Mal darfst du dich gerne auf deine dekorative Rolle beschr\u00e4nken.\u00ab<\/p>\n

Ein weiterer Termin demonstriert ihr eindr\u00fccklich ihr mieses Stan- ding innerhalb des Kindergartens in der Chefetage. Es sollten neue Vorstandsbilder gemacht werden. Daf\u00fcr wurde extra eine Star-Fotografin eingeflogen. Vorab gab es ein Briefing per Mail: \u00bbBitte tragt einen\u00a0dunklen Anzug. Keine Krawatte.\u00ab Die einzige Vorst\u00e4ndin schrieb zur\u00fcck: \u00bbAnzug ist nicht so mein Stil. Ich ziehe ein dunkelblaues Kleid an, wenn das in Ordnung ist.\u00ab<\/p>\n

Beim Fototermin platziert die Fotografin den CEO in die Mitte, daneben stellt sie die Neue und auf der anderen Seite einen Mann, der in etwa ihre Gr\u00f6\u00dfe hat, die anderen dann links und rechts. Kaum hatte sie die ersten Bilder geschossen, ging der CEO zur Fotografin, fl\u00fcstert ihr etwas ins Ohr und kehrt zur\u00fcck an seinen Platz. Die Fotografin sagt dann leicht pickiert: Sorry, we have to switch places. Die Vorst\u00e4ndin muss sich weiter an den Rand stellen, was auf einem Foto weniger harmonisch aussieht. Ihren Platz neben dem CEO bekam der \u00bbbest buddy\u00ab vom CEO.<\/p>\n

Funfact: Die Bilder kamen kaum noch zum Einsatz, weil der CEO kurz darauf das Unternehmen verlie\u00df.<\/p>\n

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Teambuilding im Wald<\/strong>: \u00bbDas war ein Versagen der Kontrollfunktion.\u00ab<\/p>\n

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Was machen Teams, wenn die Stimmung so vergiftet ist, dass ein Arbeiten nicht mehr m\u00f6glich ist? In der Regel holen sie sich einen externen Experten, der die Konfliktherde aufzubrechen versucht.<\/p>\n

Eine neue Vorst\u00e4ndin schl\u00e4gt eben dies f\u00fcr ihren Vorstand vor. \u00bbEin halbes Jahr lang haben die anderen Vorst\u00e4nde das abgelehnt.\u00ab Irgendwann aber hatte sie sich durchgesetzt. Die angesetzten zwei Tage wurden auf einen zusammengek\u00fcrzt, aber dann hie\u00df es: Wir fahren in den Wald in eine H\u00fctte. Im Wald \u2013 ohne externen Coach \u2013 ist die Situation wie immer, vier gegen eins. Am Abend eskaliert die Lage. Sie wird beschuldigt, man f\u00e4hrt ihr \u00fcber den Mund, einer wird sogar laut. Irgendwann zieht sie sich zur\u00fcck und geht ins Bett.<\/p>\n

Am n\u00e4chsten Morgen konfrontiert sie die Kollegen, als diese kommentarlos zur Tagesordnung \u00fcbergehen wollen: \u00bbWisst ihr \u00fcberhaupt, was ihr gestern gemacht habt?\u00ab Betretenes Schweigen. Sie sagt: \u00bbIch habe gestern Nacht erst mal ins Kissen geweint.\u00ab<\/p>\n

Es war das letzte Teambuilding des Vorstands in dieser Konstellation. \u00bbIch kam fix und fertig nach Hause.\u00ab<\/p>\n

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Monate danach haben sie sich mit einer Trainerin Kommunikationsregeln f\u00fcr Meetings gegeben: Ausreden lassen. Nicht der Lauteste gewinnt. Wenn die Emotionen hochkochen, kehren wir auf die Sachebene zur\u00fcck und so weiter. Sie haben daraus ein sch\u00f6nes Paper gemacht und im Vorstandsraum ausgelegt. \u00bbEs hat exakt ein Meeting gedauert, dann hatten die Kollegen die zusammen erarbeiteten Regeln beiseitegeschoben.\u00ab<\/p>\n

\u00bbEs hei\u00dft oft, Frauen nehmen viele Dinge pers\u00f6nlicher als M\u00e4nner\u00ab, sagt die Managerin. \u00bbDas mag stimmen. Es wird aber oft auch pers\u00f6nlicher als bei M\u00e4nnern.\u00ab Eine Folge ist, dass die Managerinnen, noch bevor sie aus dem Amt ausscheiden, an einem bestimmten Punkt innerlich k\u00fcndigen.<\/p>\n

Davon erz\u00e4hlt Christina B\u00f6senberg. Sie war als junge F\u00fchrungskraft ins Talentprogramm eines Dax-Konzerns aufgenommen worden. \u00bbIch war eine Tech-Innovations-Stimme. Das ist eine sehr exponierte Rolle, die du hast, wenn du eins von diesen 30 Talenten weltweit bist.\u00ab Sie f\u00fchlte sich sehr wohl, sehr gef\u00f6rdert.<\/p>\n

Eines Tages allerdings geht sie in der Vorstandsetage zum Kopierer, 2003 war das. Unter dem Kopierdeckel liegt eine Excel-Liste, die jemand dort vergessen hatte. Und auf der Liste sind die Geh\u00e4lter ihrer Talent- Gruppe aufgelistet. \u00bbDa habe ich gesehen, dass alle M\u00e4nner 30 Prozent mehr verdient haben als ich.\u00ab Das verletzte sie. \u00bbIch habe meine Leistung und meinen Einsatz als hoch empfunden \u2013 so war auch das Feedback. Die anderen waren jedenfalls nicht besser \u2013 nur m\u00e4nnlich.\u00ab Sie bringt das Thema bei HR und beim CEO auf. \u00bbIch habe gesagt:<\/p>\n

\u203aDas geht gar nicht.\u2039 Und ich hatte fest damit gerechnet, dass sie das angleichen.\u00ab Aber die Antwort war ein kategorisches Nein. \u00bbDas machen wir hier nicht.\u00ab Das k\u00f6nne man sukzessive angleichen. \u00bbDie hatten \u00fcberhaupt kein Bewusstsein daf\u00fcr, dass das ungerecht war.\u00ab<\/p>\n

Das ist ein Punkt, wo sich viel zum Positiven ver\u00e4ndert hat. Der \u203aGender Pay Gap\u2039 wird seit 2006 vom Statistischen Bundesamt ermittelt, seit zehn Jahren ist die geschlechtsspezifische Einkommensl\u00fccke in aller Munde, vor allem durch Social Media. Es gibt Zahlen, Daten, Fakten dazu. \u00bbDamals gab es das alles gar nicht. Es gab keine bekannte Datenbasis. Heute stellt sich auch jeder Minister, jede Ministerin hin und fordert, dass sich das \u00e4ndern muss. Damals, vor 20, 25 Jahren, nicht. Da gab es auch keine Ministerinnen.\u00ab<\/p>\n

In den Nullerjahren klaffte der Verdienst zwischen M\u00e4nnern und Frauen weit auseinander. Aber auch heute gibt es ein Gap. Wenn man den bereinigten oder auch \u00bbunerkl\u00e4rten\u00ab Wert anschaut, der \u00fcbrigbleibt, wenn man die erkl\u00e4rbaren Unterschiede in den Berufsbiografien wie Berufswahl, Ausbildung und Kinderpausen herausrechnet, verdient ein Mann aktuell f\u00fcr die gleiche Arbeit mit gleicher Qualifikation sechs Prozent mehr als eine Frau.<\/p>\n

Das Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Institut WSI der Hans- B\u00f6ckler-Stiftung in D\u00fcsseldorf bevorzugt den Blick auf den unbereinigten Wert, weil dieser auch ber\u00fccksichtigt, was den Frauen durch die Wahl der Ausbildung, des Berufs, der Branche, etwaige Babypausen und dadurch verpasste Bef\u00f6rderungen entgeht. Nach ihren Erhebungen n\u00e4hern sich die Einkommen in den letzten 18 Jahren langsam an: Von einem unbereinigten Pay Gap von knapp 23 Prozent im Jahr 2006 auf knapp 16 im Jahr 2024. \u00bbIm europ\u00e4ischen Vergleich ist die geschlechtsbezogene Verdienstl\u00fccke in Deutschland sehr hoch\u00ab, schreiben die Autoren der Untersuchung. Besonders auff\u00e4llig ist zudem das Ost-West- Gef\u00e4lle: \u00bbDie Verdienstl\u00fccke f\u00e4llt in Westdeutschland dreimal so hoch aus wie in Ostdeutschland. Hier betrug der Unterschied 2024 nur noch f\u00fcnf Prozent.\u00ab<\/p>\n

Im Fall von B\u00f6senberg, die ja ebenso qualifiziert wie die M\u00e4nner im Talent-Pool war, ja sogar im gleichen Unternehmen arbeitete, waren 30 Prozent auch f\u00fcr die damalige Zeit au\u00dfergew\u00f6hnlich bitter. Entsprechend entt\u00e4uscht war die junge Highflyerin. \u00bbDie F\u00fchrungskr\u00e4fte, die ich damit konfrontierte, fanden es v\u00f6llig unbegreiflich, dass ich mehr Geld forderte. Die meinten: \u203aM\u00e4nner verdienen halt mehr als Frauen\u2039, das ist doch v\u00f6llig normal. Bei mir ist da eine innere K\u00fcndigung passiert.\u00ab Sie blieb noch f\u00fcnf Jahre im Unternehmen und wurde auch weiter promotet. \u00bbAber das Vertrauen war weg, das kam nicht zur\u00fcck.\u00ab Das Gleiche gilt f\u00fcr folgende Situation, die gar nicht so lange zur\u00fcckliegt und bei der man sich schon fragen kann: Denken die Menschen nicht nach oder finden sie ihr Verhalten in Ordnung? Nach dem Motto:<\/p>\n

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Anna-Sophie Herken, Christina Sontheim-Leven und Bettina Weiguny: „Machtgebiete. Was Managerinnen erleben und wie sie gegenhalten“ – 248 Seiten, 22 Euro, Campus Verlag<\/a><\/h1>\n

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Ein bisschen Kollateralschaden ist immer.<\/p>\n

Eine Vorst\u00e4ndin wechselt in ein Unternehmen, das in einen Skandal schlittert, der zudem auch noch \u00f6ffentlichkeitswirksam ausgetragen wird. \u00bbEs war eine f\u00fcrchterliche Schlammschlacht.\u00ab Die neue Vorst\u00e4ndin\u00a0hat mit alledem nichts zu tun, kommt aber mit unter Beschuss. Ein Streitpunkt war n\u00e4mlich, dass der Beirat dem CEO vorwarf, in Sachen Diversit\u00e4t versagt und nicht genug f\u00fcr die Frauenf\u00f6rderung getan zu haben. Zur Untermauerung des Vorwurfs wurden verschiedene Beweise vorgelegt, die das belegen sollten, die aber zeitgleich auch das Standing der Neuen untergruben. Das war zwar nicht beabsichtigt, wurde aber als Kollateralschaden in Kauf genommen.<\/p>\n

Der H\u00f6hepunkt der Dem\u00fctigung war eine hitzige, denkw\u00fcrdige Betriebsversammlung. Vor einigen tausend Mitarbeitenden verlas einer der Protagonisten einen Brief, den der Vorstand an das Auswahlgremium geschrieben hatte und in dem stand, dass der \u2013 rein m\u00e4nnliche \u2013 Vorstand gegen eine Vorstandserweiterung und die Nominierung einer Frau war. Ob das denn sein m\u00fcsse, und wenn es schon eine Frau sein m\u00fcsse, ob es nicht reiche, wenn sie einfach nur halbtags k\u00e4me.<\/p>\n

Die Neue aber musste diese Erniedrigung vor der versammelten Truppe \u00fcber sich ergehen lassen. \u00bbSo erfuhr ich zum ersten Mal nach knapp einem Jahr, wie meine Vorstandskollegen \u00fcber eine neue Vorst\u00e4ndin dachten, bevor sie mich \u00fcberhaupt kennenlernten.\u00ab<\/p>\n

\u00c4hnlich hart traf es Sonja Kardorf auf einer Station f\u00fcr die WestLB in Amerika, wo man sie als Krisen-Managerin hinschickte. \u00bbIch kam als Regional Chief Risk Officer, sollte dort aufr\u00e4umen und die Probleme mit der Bankenaufsicht kl\u00e4ren. Das war Anfang 2007, da passte jedes Klischee \u00fcber das Investmentbanking an der Wallstreet. Die haben Partys gefeiert, da k\u00f6nnen Sie Ihrer Fantasie freien Lauf lassen.\u00ab Und die Portfolien vor Ort kamen Kardorf auch befremdlich vor. \u00bbIch war der<\/p>\n

\u203aFeind\u2039 aus der Zentrale, man hat mir wichtige Informationen vorenthalten. Ich konnte mir nie sicher sein, ob ich wirklich alle Unterlagen f\u00fcr die Bankenaufsicht habe oder ob welche fehlen. Da haben andere im Hintergrund die Strippen gezogen, so dass ich in die ein oder andere Falle getappt bin.\u00ab<\/p>\n

Die ersten sechs Monate waren heftig, weil sie gef\u00fchlt gegen alle arbeiten musste. \u00bbDie haben mich ignoriert, mich gemieden. Schon die K\u00f6rperhaltung, diese Arroganz hat mich sp\u00fcren lassen, dass sie mich ab- lehnen. Wenn ich gesagt habe: Ich verstehe das hier nicht, kannst du mir das erkl\u00e4ren? Wenig Risiko, hohe Ertr\u00e4ge, wie passt das zusammen?\u00ab Da kam dann nur flapsig zur\u00fcck: \u00bbDann verstehst du\u2019s halt nicht.\u00ab Oder es<\/p>\n

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hie\u00df: \u00bbDas sind hochmathematische Modelle, die sind kompliziert, wir machen das seit Jahren so.\u00ab Dank ihrer Sportler-K\u00e4mpfernatur hielt sie durch, bis nach einem halben Jahr erst die Frauen im Team Vertrauen zu ihr fassten, dann der CFO. \u00bbDamit war das urspr\u00fcngliche M\u00e4nner-Trio und die Kumpanei durchbrochen und wir konnten uns auf der Sachebene um die Themen k\u00fcmmern, f\u00fcr die man mich geholt hatte.\u00ab<\/em><\/p>\n

Was Kardorf erlebt, nennt sich \u00bbcontra-power harassment\u00ab, schreibt Maria B\u00f6rner im Buch GenderBias im Recht<\/em>. \u00bbFrauen in Machtpositionen erleben h\u00e4ufig auch Widerstand von unten. Viele Frauen berichten, dass Autorit\u00e4t ihnen nicht selbstverst\u00e4ndlich zuerkannt wurde \u2013 und dass sie sich diese Autorit\u00e4t immer wieder neu erarbeiten mussten.\u00ab Diese Form der Diskriminierung erleben Frauen viel h\u00e4ufiger als M\u00e4nner. Was passiert dabei? Entscheidungen werden von Mitarbeitern infrage gestellt, Anweisungen werden untergraben, Arbeitsprozesse verz\u00f6gert, Informationen vorenthalten. \u00bbDie Abwertung erfolgt h\u00e4ufig subtil \u2013 \u00fcber Ironie, \u203avergessene\u2039 Einladungen oder herablassende Kommentare im Flurfunk.\u00ab<\/p>\n

Nun haben unsere Interview-Partnerinnen auch Situationen beschrieben, in denen die Atmosph\u00e4re stimmt und die Unternehmenskultur passt. Bettina Volkens zum Beispiel erz\u00e4hlte von ihrem ersten Job als Vorst\u00e4ndin. Sie ist mit Anfang 40 in den Vorstand der DB Regio AG berufen worden. \u00bbDas war ein gro\u00dfes Gl\u00fcck f\u00fcr mich. Ich hatte tolle Vorstandskollegen, denen es darum ging, wie wir uns gegenseitig st\u00e4rken k\u00f6nnen. Die haben mir meine Schw\u00e4chen gezeigt, damit ich daran arbeite. Ganz konstruktiv war das. \u203aWir wollen, dass du Erfolg hast\u2039, haben sie gesagt, das werde ich nie vergessen. Den Spruch habe ich so nur einmal in meinem Leben geh\u00f6rt von Vorstandskollegen.\u00ab<\/p>\n

Verr\u00fcckt genug, dass diese Szene erz\u00e4hlenswert ist. So sollte es doch immer sein, oder nicht? Doch nach allem, was die Managerinnen erz\u00e4hlen und nach allem, was man sonst so h\u00f6rt aus den Machtgebieten der Wirtschaft: Meist geht es weniger um die Sache als um den Kampf gegen den Konkurrenten, um Silorangeleien und Animosit\u00e4ten.<\/p>\n

Ein sch\u00f6nes Beispiel f\u00fcr eine offene, vertrauensvolle Unternehmenskultur erz\u00e4hlte uns Kathrin Anselm von Airbnb. \u00bbWir arbeiten vertrauensvoll zusammen. Das gilt f\u00fcr meine Peer Group, die Country General Manager, wie auch f\u00fcr Vorgesetzte.\u00ab Sie hat zum Beispiel gro\u00dfes Vertrauen<\/p>\n

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zu ihrem direkten Vorgesetzten in Paris, der ihr in einer sehr schwierigen Lebensphase zur Seite stand. \u00bb2021 zerbrach \u00fcber Nacht meine Ehe, als ich damit konfrontiert wurde, dass mein damaliger Mann mich systematisch betrogen hat.\u00ab<\/p>\n

Die erste Person, die Anselm nach ihrer Familie anrief, war ihr Vorgesetzter. \u00bbMir war klar: Die n\u00e4chste Zeit w\u00fcrde hart werden, und mein Job sollte darunter auf gar keinen Fall leiden. \u00dcber Zoom habe ich ihm grob die Lage skizziert und ihn gebeten: \u203aKannst du in den n\u00e4chsten Wochen ein Auge auf mich haben? Mich wirft diese Situation gerade mental etwas aus der Bahn, und ich mache mir Sorgen, ob ich noch 1 und 1 richtig zusammenz\u00e4hlen kann.\u2039 Er hat mir sofort seine Unterst\u00fctzung zugesichert und gesagt: \u203aIch helfe dir nat\u00fcrlich, wenn du mich brauchst, und wir alle sind f\u00fcr dich da. Aber ich mache mir \u00fcberhaupt keine Sorgen, weil du das selbstverst\u00e4ndlich schaffen wirst.\u2039 Das Gespr\u00e4ch und der R\u00fcckhalt war eine unfassbare Erleichterung f\u00fcr mich.\u00ab Im Verlauf der n\u00e4chsten Monate teilt Anselm die Geschichte mit ihren n\u00e4heren Kollegen bei Airbnb. Sie ist erstaunt dar\u00fcber, was ihre Offenheit ausl\u00f6st. \u00bbIch hatte nie das Gef\u00fchl, dass mich diese Offenheit schwach macht. Im Gegenteil, es gab eine unfassbare Solidarit\u00e4t \u2013 denn das Leben passiert eben, auch schreckliche und traurige Dinge. Peers haben ihr Trauma vom Scheitern ihrer eigenen Ehe geteilt. Andere haben mich regelm\u00e4\u00dfig angerufen oder mir zum Wochenende aufmunternde Whatsapps geschickt.\u00ab Im Nachhinein ist sie wahnsinnig froh, alle diese Gef\u00fchle und die Angst und Unsicherheit dieser Zeit nicht in sich hineingefressen zu haben.<\/p>\n

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\u25b6 Lifehacks<\/strong><\/p>\n

Wenn\u2019s im Team kracht: Holt euch Hilfe von au\u00dfen <\/strong>Externe Coaches sind keine Schw\u00e4che, sondern kluge Konfliktl\u00f6ser. Sprecht mit deren Hilfe dar\u00fcber, arbeitet gemeinsame Regeln aus. Aber Achtung: Teambuilding ist schnell vergessen. Macht aus, wie ihr die Zusammenarbeit nachhaltig ver\u00e4ndern wollt und was passiert, wenn sich nicht dran gehalten wird.<\/p>\n

Seid menschlich und zeigt Gef\u00fchle <\/strong>Pers\u00f6nliche Belastungen wirken oft ins Berufliche hinein \u2013 in einer gesunden Unternehmenskultur darf man das offen ansprechen. Die Reaktionen sind oft besser als erwartet. Und tun Euch gut!<\/p>\n

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Im Boys-Club: <\/strong>\u00bbEndlich hat man mal seine Ruhe.\u00ab<\/p>\n

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Fr\u00fcher gab es echte Old Boys Clubs. Da hockten die Lenker von Wirtschaft oder auch der Politik beisammen, tranken schweren Rotwein, rauchten kubanische Zigarren und machten Politik oder f\u00e4delten gro\u00dfe Deals ein beziehungsweise verhinderten diese, je nach Interesse.<\/p>\n

Das reicht von den Freimaurern \u00fcber die Rotary Clubs bis zur Deutschland AG, jener gewollten Verflechtung der deutschen Finanzkonzerne mit der deutschen Industrie \u00fcber Beteiligungen und Aufsichtsratsmandate zum Schutze der deutschen Industrie. Vielleicht aber auch zum Wohle der eigenen Macht einflussreicher Banker und Industriebosse wie einst Alfred Herrhausen und Edzard Reuter, die im Zentrum der Macht hockten. Die Zeiten endeten mit dem Ausklang des 20. Jahrhunderts. Der Corporate Governance Codex beschr\u00e4nkte schlie\u00dflich gezielt die Zahl der Aufsichtsratsmandate, um eine \u00c4mterh\u00e4ufung zu vermeiden.<\/p>\n

Sorry, no ladies. Die Zirkel der m\u00e4chtigen Herren in der Wirtschaft funktionierten ganz ohne die Beteiligung der Damen.<\/p>\n

So l\u00e4uft das heute nicht mehr ab. Aber Managerinnen merken schon noch, dass es gewisse Zirkel gibt, zu denen sie keinen Zutritt haben \u2013 ob absichtlich oder nicht. Eine Topmanagerin berichtet: \u00bbDie m\u00e4nnlichen Kollegen treffen sich regelm\u00e4\u00dfig zum Fu\u00dfball, gehen anschlie\u00dfend essen und handeln da ihre Deals, Auftr\u00e4ge, Neubesetzungen aus. Da kommst du als Frau nicht rein.\u00ab<\/p>\n

Fu\u00dfball spielt tats\u00e4chlich eine gro\u00dfe Rolle f\u00fcr die Karriere. Das geht beim Smalltalk los. M\u00e4nner kommen in ein Meeting, setzen sich an den Tisch, einer spricht das Thema Fu\u00dfball an, sofort ist f\u00fcr Smalltalk gesorgt. Die M\u00e4nner spielen die B\u00e4lle hin und her unter sich, sortieren schon mal die Rangordnung. Frau sitzt daneben.<\/p>\n

Es klingt albern, ist aber nicht ohne f\u00fcr Frauen. Manch eine redet tapfer mit. Es gibt ja auch weibliche Fu\u00dfballfans. Die Frage ist nur, ob sie ernst genommen werden von den M\u00e4nnern. In der Regel selten. Manche Frauen h\u00f6ren interessiert zu und l\u00e4cheln. Manche versuchen, das Thema zu wechseln. Andere klinken sich aus und sortieren Unter- lagen. Oder verwickeln den Nachbarn in ein Zwiegespr\u00e4ch. R\u00fccksicht von Seiten der M\u00e4nner ist hier auf jeden Fall selten zu erwarten. Wer sich beschwert, erntet in der Regel Irritation.<\/p>\n

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Umgekehrt erinnert sich Anna Sophie Herken an einen Arbeitslunch, zu dem sie ihr damaliges Team eingeladen hatte. Das Team war ein reines Frauenteam und es gab nur einen m\u00e4nnlichen Mitarbeiter. \u00bbWir unterhielten uns munter \u00fcber Schwangerschaftsgymnastik und den Dirndlkauf f\u00fcr das anstehende Oktoberfest, als mir auffiel, wie still der einzige Mann am Tisch war. Wir haben deshalb das Thema gewechselt, um ihn nicht auszuschlie\u00dfen. Andersherum ist das leider Normalit\u00e4t. Wie oft habe ich als einzige Frau Meetings ertragen, in denen stundenlang \u00fcber den \u00f6rtlichen Fu\u00dfballverein oder Formel 1 geredet wurde, ohne R\u00fccksicht darauf, ob mich das interessiert.\u00ab<\/p>\n

Schulz-Strelow beschreibt die Mechanismen folgenderma\u00dfen. \u00bbM\u00e4nner reden zu Beginn eines Meetings oft \u00fcber Fu\u00dfball oder andere \u203avermeintliche Nebens\u00e4chlichkeiten\u2039. Frauen finden das banal und st\u00f6rend, w\u00fcrden lieber gleich anfangen, konkret ins Thema einzusteigen. Was sie dabei \u00fcbersehen, ist Folgendes: In dieser kurzen Anfangsphase passiert etwas sehr Wichtiges. Die M\u00e4nner kl\u00e4ren die Hierarchien innerhalb des Meetings und wer das eigentliche Machtzentrum ist. Das muss nicht immer der Aufsichtsratsvorsitzende oder Rangh\u00f6chste sein.\u00ab<\/p>\n

Sie r\u00e4t dazu, sich \u00fcber Smalltalk Gedanken zu machen. \u00bbEine gute Vorbereitung auf die erste Aufsichtsratssitzung ist die halbe Miete. Was rede ich beim Smalltalk, wenn nicht \u00fcber Fu\u00dfball? Was passt inhaltlich in die Runde?\u00ab Erst vor Kurzem kam eine neue Aufsichtsr\u00e4tin nach ihrer ersten Aufsichtsratssitzung frustriert zu ihr und meinte: \u00bbIch hab\u2019s vergeigt.\u00ab Was war passiert? Sie hatte in der Vorstellungsrunde von ihrem Reitpferd berichtet. Das kam in dieser Runde gar nicht gut an. Sie konnte f\u00f6rmlich sehen, wie der Vorgesetzte, der sie f\u00fcr das Gremium empfohlen hatte, sich f\u00fcr seine Entscheidung sch\u00e4mte.<\/p>\n

Auch Souad Benkredda von der DZ Bank kennt die Bedeutung von Fu\u00dfball, kann dem Sport aber nicht viel abgewinnen. Vor einigen Jahren nimmt sie an einem Dinner bei der Deutschen Bank teil. Es kommt ein neuer Vertriebschef aus London zu Besuch, und er ist gro\u00dfer Fu\u00dfball- fan. Sie wird direkt neben ihm platziert. \u00bbDas war einer der Vorteile als einzige Frau \u2013 ich sa\u00df immer neben den wichtigen Leuten. Da war ich das Aush\u00e4ngeschild.\u00ab<\/p>\n

Der Mann aus London dreht sich direkt zu ihr und fragt sie irgend- etwas zum Chelsea-Spiel, das an dem Abend stattfand. Sie antwortet:<\/p>\n

\u00bbSorry, keine Ahnung. Ich bin kein Fu\u00dfball-Fan.\u00ab Er macht gro\u00dfe Augen, dreht sich um und redet den ganzen Abend nicht mehr mit ihr.<\/p>\n

\u00bbDas war frustrierend\u00ab, sagt sie. Andererseits denkt sie: \u00bbDer Mann hat super lange stressige Tage. Jetzt ist er f\u00fcr einen Abend nach Frankfurt geflogen und will seinen Spa\u00df haben, \u00fcber seinen Lieblingsverein diskutieren, ein Bier trinken. Und dann hat die Person neben ihm keine Ahnung von Fu\u00dfball!\u00ab<\/p>\n

Nun gibt es auch M\u00e4nner ohne Fu\u00dfball-Gen. Wie machen die das? Sie schaufeln sich das Fu\u00dfballwissen drauf, wei\u00df Souad Benkredda. Ahnungslosigkeit in Sachen Fu\u00dfball kann auch f\u00fcr M\u00e4nner ein Karrierekiller sein. Also schaut sich manch ein karrierebewusster Manager sonntagsabends die Spielzusammenfassungen an. Verfolgt Champions- League-Partien, Spieler- und Trainer-Transfers und den aktuellen Spieler-Gossip. Benkredda hat das bei Kollegen \u00fcber Jahre verfolgt und fest- gestellt: \u00bbDas funktioniert wunderbar, das merkt kein Mensch.\u00ab Auch ihr wurde wohlmeinend nahegelegt, es damit zu versuchen. \u00bbAber das w\u00fcrde mir niemand abnehmen, es passt nicht zu mir.\u00ab<\/p>\n

Die Business Harvard School hat eine internationale Studie mit 100 Managerinnen im gehobenen Management gemacht, um herauszufinden, was sie als karriere-hinderlich betrachten. \u00bbThree workplace biases that derail mid-career women\u00ab hei\u00dft der Titel der Ver\u00f6ffentlichung aus dem Herbst 2022. Dabei haben die Frauen zwischen Mitte 30 und Ende 40 vor allem drei Vorurteile am Arbeitsplatz genannt, die Frau- en in der Mitte ihrer Karriere aus der Bahn werfen: unfaire Stereotype, nach denen sie beurteilt werden, \u00fcbertriebene Aufmerksamkeit in dem Sinne, dass ihre Qualifikationen doppelt und dreifach \u00fcberpr\u00fcft und angezweifelt wurden, und ungleicher Zugang zu den wichtigen Entscheidungstr\u00e4gern.<\/p>\n

Demnach haben M\u00e4nner in dieser f\u00fcr die Karriere wichtigen Phase ihre festen meist m\u00e4nnlichen \u00bbCliquen\u00ab gebildet. \u00bbBei denen, die bis dahin nicht im Club sind\u00ab, so hei\u00dft es, \u00bbsinken die Chancen, ins n\u00e4chste Team berufen zu werden, dramatisch.\u00ab Der Ausschluss erfolge nicht absichtlich, untergr\u00e4bt aber die M\u00f6glichkeiten von Frauen, da Bef\u00f6rderungsentscheidungen h\u00e4ufig von der St\u00e4rke der Beziehungen beeinflusst werden. \u00bbWenn sich M\u00e4nner \u2013 insbesondere in einflussreichen Positionen \u2013 nicht die Zeit nehmen, enge Beziehungen zu den Frauen<\/p>\n

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in ihren Unternehmen aufzubauen, schr\u00e4nken sie damit unabsichtlich die Karrieren dieser Frauen ein und schr\u00e4nken ihr eigenes Wissen \u00fcber die F\u00e4higkeiten ihrer Kollegen ein.\u00ab<\/p>\n

Besonders auff\u00e4llig ist das Boys-Club-Verhalten in den vielen mittel- st\u00e4ndischen Unternehmen au\u00dferhalb der Gro\u00dfst\u00e4dte. \u00bbWas es schwer macht in der Vorstandsarbeit ist dieses Nicht-Angebunden-Sein im M\u00e4nnerclub\u00ab, erz\u00e4hlt eine Vorst\u00e4ndin. \u00bbDie Kollegen sind alle aus der Provinz, die sind da aufgewachsen. Unsere Firma ist Sponsor vom \u00f6rtlichen Fu\u00dfballverein. Meine Vorstandskollegen spielen montags zusammen Fu\u00dfball. Und sonntags sind sie im Fu\u00dfballstadion. Ostern treffen die sich in der Kirche. Sie sind halt Kumpels. Da hast du Null Chancen.\u00ab Man hat sie am Anfang gefragt, ob sie mitkommen m\u00f6chte. \u00bbDas habe ich einmal gemacht.\u00ab Aber das bringt nichts. \u00bbIch pendle, ich kann nicht jeden Sonntag auf dem Sportplatz stehen. Das m\u00fcsste man aber, um dazuzugeh\u00f6ren.\u00ab Irgendwann war es dann so, dass ein Kollege \u00fcber eine Personalie in ihrem Team spricht. \u00bbIch sage: \u00bbWarte mal, was erz\u00e4hlst du da? Der wechselt die Abteilung? Wieso wei\u00df ich nichts davon?\u00ab Da kam heraus, dass sie sich sonntags getroffen hatten. Der Kollege hatte erz\u00e4hlt, dass er k\u00fcndigen will, und dann haben sie alle zusammen besprochen, dass er doch einfach die Abteilung vom xy \u00fcbernehmen k\u00f6nnte. Und damit waren alle gl\u00fccklich.\u00ab<\/p>\n

Eine andere Managerin berichtet vom \u00f6rtlichen Golf Club, wo die M\u00e4nner sich austauschen. Dass sie auf den Stadtfesten zusammen etwas trinken gehen, dass die Frauen befreundet sind und sich gegenseitig einladen und die Kinder auf die gleiche Schule gehen. \u00bbDas ist ein Closed Shop.\u00ab Das f\u00fchrt zu Situationen wie folgender: \u00bbIch sitze am Dienstag mit meinen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrern zusammen und erz\u00e4hle ihnen, was wir am Montag im Vorstandstreffen besprochen hatten. Da sagen die, die alle eine Ebene unter mir sind: \u203aDas wissen wir schon l\u00e4ngst.\u2039 Die waren am Sonntag eben auch auf dem Sportplatz und lachen sich halb tot \u00fcber \u203adie P\u00fcppi\u2039, die die wichtigen Informationen nach ihnen bekommt. Nach dem Motto: Die ist doch eh in zwei Jahren weg.\u00ab<\/p>\n

Aus der Londoner City erz\u00e4hlt eine Bankerin. \u00bbDa war es Usus, dass alle zusammen einmal im Monat zusammen Fu\u00dfball spielen gehen und anschlie\u00dfend noch gemeinsam zum Essen. Au\u00dfer den Assistentinnen und mir. Ich hatte keine Lust zu spielen und zugucken wollte ich auch nicht.\u00ab Einer anderen wird abends an der Bar von den Kollegen bedeutet, dass es f\u00fcr sie \u00bbjetzt doch mal Zeit f\u00fcrs Bett\u00ab sei. Sie fragt nach warum. \u00bbJa, weil wir wollen jetzt noch durch die Stadt ziehen. Richtung Strip-Club.\u00ab<\/p>\n

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\u25b6 Lifehacks<\/strong><\/p>\n

Smalltalk ist Strategie \u2013 nicht Schnickschnack <\/strong><\/p>\n

Du musst nicht \u00fcber Fu\u00dfball fachsimpeln, aber du solltest das Spiel kennen: In den ersten f\u00fcnf Minuten kl\u00e4ren M\u00e4nner oft stillschweigend Machtverh\u00e4ltnisse. Schau aufmerksam hin und zieh deine Schl\u00fcsse. Und: Sei vorbereitet mit zwei, drei Themen, die dich repr\u00e4sentieren \u2013 Wirtschaft, Kultur, Innovation. Sprich offen an, wenn die M\u00e4nner dich mit ihren Themen ausschlie\u00dfen.<\/p>\n

Wenn du partout nicht reinkommst oder reinwillst, bau deinen eigenen Club <\/strong><\/p>\n

Gr\u00fcnde deine eigene Runde. Ein Female-Leadership-Lunch, ein exklusiver Afterwork mit Vordenkerinnen, ein Mentoring-Circle. Du bestimmst Ton, Thema und Takt. Einfluss beginnt nicht erst im Boardroom \u2013 manchmal reicht ein klug gew\u00e4hltes Mittagessen zur richtigen Zeit.<\/p>\n

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Unter ALLIES: <\/strong>\u00bbAuch M\u00e4nner profitieren.\u00ab<\/p>\n

Es gibt sie, die guten Nachrichten. Auch in Sachen Gleichstellung. Es gibt M\u00e4nner, die sich als Allies verstehen, und es gibt Unternehmen, die eine ganze Menge richtig machen. H\u00e4ufig kommen die beiden Formen zusammen \u2013 da, wo eine gute Kultur herrscht, ziehen M\u00e4nner und Frauen an einem Strang.<\/p>\n

Fangen wir an mit den M\u00e4nnern, die lieber weniger als noch mehr Maskulinit\u00e4t sehen m\u00f6chten. Pierre-Pascal Urbon ist einer von den Managern, die wenig Lust auf diese M\u00e4nnerb\u00fcnde haben. Genau wie Franz Reiner von der Mercedes Benz-Bank, der sagt: \u00bbBei uns ist heute alles nahezu parit\u00e4tisch besetzt, eine Vorstandssitzung ist bunt.\u00ab Er m\u00f6chte auf gar keinen Fall zur\u00fcck zu den M\u00e4nner-Clubs von fr\u00fcher.<\/p>\n

Urbon hat bei der IT-Firma Komsa in der N\u00e4he von Leipzig sein Aha-Erlebnis gehabt. \u00bbBei Komsa habe ich gesehen, was f\u00fcr einen Unterschied es macht, wenn Diversity und Familienfreundlichkeit ganz\u00a0eng in die Kultur eingewoben sind. Wir hatten ohne Probleme eine hohe Frauenquote, und zwar in allen Bereichen. Das war einfach ein v\u00f6llig nat\u00fcrlicher Prozess, wenn wir F\u00fchrungspositionen besetzen mussten, es war nie ein Problem, die passenden Bewerberinnen und Bewerber zu finden.\u00ab<\/p>\n

Komsa wurde von einem Schweden gegr\u00fcndet, der nach der Wende einen Bauernhof in der N\u00e4he von Leipzig geerbt hat und da seine Firma gegr\u00fcndet hat. Und gleich zu Beginn hat er einen Betriebskindergarten aufgezogen. \u00bbDirekt auf dem Firmengel\u00e4nde. Mit einer riesigen Rutsche auf einem H\u00fcgel. Da sind wir dann auch runtergerutscht, wenn die Ergebnisse gut waren. Auf jeden Fall war das richtig cool. Und f\u00fcr die Eltern war das klasse. Die guckten aus dem Fenster und haben ihre Kids gesehen. Sie konnten auch schnell mal r\u00fcberlaufen. Bei Komsa gab es keine Meetings um 18 Uhr, weil jeder mit kleinen Kindern zu Hause wei\u00df, dass das eine echt ungl\u00fcckliche Zeit f\u00fcr Calls ist. Es gab Homeoffice und Workation. Der Gr\u00fcnder hatte eine ganz hohe Toleranz daf\u00fcr, dass die Phase mit kleinen Kindern eine ganz spezielle Lebensphase ist, das hat man \u00fcberall im Unternehmen gesp\u00fcrt. Und wir hatten eine Frauenquote von 40 Prozent, obwohl das ein IT- und Telekommunikationsunternehmen ist.\u00ab<\/p>\n

Also nicht unbedingt eine Frauenbranche. Wenn die Basis stimmt, die Rahmenbedingungen und das Betriebsklima, dann entwickeln sich nach Urbons Erfahrung auch die weiblichen F\u00fchrungskr\u00e4fte. \u00bbDas ist wirklich normal verteilt. Die fallen nicht raus mit dem ersten Kind.\u00ab<\/p>\n

Auch M\u00e4nner profitieren von Gleichstellung. Laut Bundesfamilienministerium w\u00fcrden 80 Prozent der M\u00e4nner gerne mehr Zeit f\u00fcr die Familie haben. 84 Prozent sind der Auffassung, dass Gleichstellung wichtig f\u00fcr den gesellschaftlichen Zusammenhalt ist. 66 Prozent glauben, dass weniger Druck zur Aus\u00fcbung der Versorgerrolle der m\u00e4nnlichen Gesundheit zugutekommt.<\/p>\n

Eine Studie der Universit\u00e4t Bielefeld und des Robert-Koch-Instituts hat einen klaren Zusammenhang zwischen dem Grad der Gleichstellung und der m\u00e4nnlichen Lebenserwartung gezeigt. Der Deutsche \u00c4rztinnenbund best\u00e4tigt: M\u00e4nner leben l\u00e4nger, wenn sich das M\u00e4nnlichkeitsbild \u00e4ndert. Weniger Maskulinit\u00e4t tut gut und f\u00f6rdert die mentale Gesundheit. Auch M\u00e4nner, die in Elternzeit gehen und in die Kinderbetreuung eingebunden sind, haben weniger physische und psychische Probleme, schreibt die WHO in ihrem Bericht zur M\u00e4nnergesundheit 2018. Auch von der Arbeit in gemischten Teams profitieren die M\u00e4nner. Die Stimmung ist ausgeglichener als in reinen M\u00e4nnergruppen. Entscheidungen fallen ausgewogener, weniger risikoreich und damit besser aus (IfW). M\u00e4nner f\u00fchlen sich weniger isoliert, haben weniger Druck, sprechen eher \u00fcber Gef\u00fchle und Probleme.<\/p>\n

Eine andere Unternehmenskultur, das Aufbrechen tradierter Klischees und Rollenbilder \u2013 das alles geht nur zusammen mit den M\u00e4nnern. Und es gibt Unternehmen, die das schon lange erkannt haben und l\u00e4ngst umsetzen.<\/p>\n

So haben sie bei der Mercedes Benz Bank Diversit\u00e4t und Inklusion wie schon beschrieben sehr fr\u00fch als Chance gesehen und ernst genommen. Das bezieht CEO Franz Reiner nicht nur auf die Geschlechter:\u00a0\u00bbIch nehme gelebte Vielfalt ernst und bem\u00fche mich, unterschiedliche Perspektiven nachzuvollziehen, unabh\u00e4ngig von Geschlecht, Herkunft, Hautfarbe oder religi\u00f6ser Zugeh\u00f6rigkeit.\u00ab Und es hilft auch nichts, Regeln einmal einzuf\u00fchren und dann zu hoffen, das entwickelt sich jetzt sch\u00f6n von alleine weiter. Es muss permanent weiterentwickelt und \u203agelebt\u2039 werden, dann aber zahlt sich der Aufwand auch aus:<\/p>\n

Die Men-Only-F\u00fchrungsgremien sind bei ihnen l\u00e4ngst Vergangenheit: \u00bbHeute erlebe ich in unserem F\u00fchrungsteam eine ganz andere Atmosph\u00e4re: durch die unterschiedlichen Charaktere und Hintergr\u00fcnde, Nationalit\u00e4ten und Altersgruppen hat sich ein respektvoller, fast famili\u00e4rer Umgang entwickelt.\u00ab<\/p>\n

Die Deutsche Gesellschaft f\u00fcr Internationale Zusammenarbeit (GIZ) ist ebenfalls eine Gesellschaft, die sich schon lange mit dem Thema Diversit\u00e4t besch\u00e4ftigt. Und das mit Erfolg, sagt Anna Sophie Herken, die dort seit 2023 im Vorstand ist. Zum einen ist Gleichstellung bei der GIZ Kern der t\u00e4glichen Arbeit. Mit rund 25 000 Mitarbeitenden in \u00fcber 120 L\u00e4ndern werden im Auftrag der Bundesregierung und internationaler Partner nachhaltige Projekte umgesetzt. \u00bbVon \u00fcber 1 200 Projekten verfolgen rund 90 Prozent gleichstellungsbezogene Ziele \u2013 entweder als zentrales Anliegen oder als integriertes Querschnittsthema, weil Geschlechtergerechtigkeit zu mehr Nachhaltigkeit, mehr Sicherheit und Frieden und mehr wirtschaftlichem Erfolg f\u00fchrt\u00ab, erz\u00e4hlt Herken.<\/p>\n

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In der GIZ ist Gleichstellung aber auch ein fester Bestandteil von F\u00fchrung. \u00bbMan arbeitet schon seit vielen Jahren gezielt darauf hin, mehr Frauen in Leitungspositionen zu bringen \u2013 nicht als Signal, sondern als Struktur. Heute ist weibliche F\u00fchrung sichtbar, pr\u00e4sent und breit verankert: in Fach- und Bereichsleitungen, im oberen Management \u2013 bis hinein in den Vorstand.\u00ab Damit sind Frauen in Verantwortung bei der GIZ keine Ausnahme, sondern gelebte Normalit\u00e4t.<\/p>\n

Diese Entwicklung ist das Ergebnis \u00bbstrategischer Entscheidungen \u2013 nicht gl\u00fccklicher Umst\u00e4nde\u00ab, sagt Herken. Neben gesetzlichen Vorgaben setzt das Unternehmen auf eigene F\u00f6rderma\u00dfnahmen und ein gezieltes Personalmanagement. Die Zahlen k\u00f6nnen sich sehen lassen: Der dreik\u00f6pfige Vorstand besteht aus zwei Frauen und einem Mann. \u00dcber 60 Prozent der Besch\u00e4ftigten mit deutschem Arbeitsvertrag sind Frauen, im Ausland liegt der Anteil bei knapp 50 Prozent. Die Zielgr\u00f6\u00dfen f\u00fcr F\u00fchrungspositionen: Bis 2027 sollen mindestens 50 Prozent der ersten Leitungsebene unterhalb des Vorstands weiblich besetzt sein, 48 Prozent auf der zweiten. Damit bewegt sich die GIZ deutlich \u00fcber branchen\u00fcbliche Vergleichswerte hinaus. Das Unternehmen ruht sich auf den Erfolgen nicht aus. \u00bbEs gibt durchaus Aspekte, die wir noch verbessern k\u00f6nnten\u00ab, sagt Herken. So stellt sich das Unternehmen auch unbequemen Debatten wie dem Gender Pay Gap sowie der Ungleichverteilung bei Teilzeit und Elternzeit.<\/p>\n

Besonders positiv hebt Herken die Unternehmenskultur hervor.\u00a0\u00bbKlischeehafte Narrative \u2013 etwa, Frauen seien weniger durchsetzungs- f\u00e4hig \u2013 greifen hier nicht. Sie entstehen erst gar nicht, weil sie quasi t\u00e4glich widerlegt werden. Teams und die Organisation werden dadurch leistungsf\u00e4higer.\u00ab<\/p>\n

\u00c4hnliches berichtet Bettina Dietsche von der Allianz. \u00bbDiversity und eine \u203aInclusive Kultur\u2039 sind harte Arbeit. Diese Vielfalt muss von unten nach oben aufgebaut werden. Du kannst nicht einfach oben im Vorstand anfangen. Das muss in der Kultur aller Ebenen verankert sein, sodass die Leute das Gef\u00fchl haben: So, wie du bist, ist alles in Ordnung, so m\u00f6gen wir dich. Daf\u00fcr muss man \u00fcber Jahrzehnte hinweg immer wieder die Dinge ansprechen, die gut sind, aber auch jene, die nicht gut sind. Das ist aus meiner Sicht das Fundament. Und in der Nachfolge- Diskussion ist es harte Arbeit. Alle Talent-Pools und alle Entwicklungsprogramme sind bei uns 50:50 aufgeteilt. Bei allen Nachfolge-Diskussionen sind zwei oder drei Frauen obligatorisch. Jeder CEO bei uns hat das seit vielen Jahren in seinen Zielvereinbarungen als Teil des Performance Reviews stehen. Eine inklusive Umgebung, in der unsere Werte gelebt werden \u2013 das geh\u00f6rt bei uns zur Incentivierung.\u00ab<\/p>\n

Das zahlt sich irgendwann aus. \u00bbWir sind jetzt in der gl\u00fccklichen Lage, dass dies jede F\u00fchrungskraft in ihrer DNA verankert hat. 30 Prozent von unserem Gewinn wird von weiblichen CEOs erwirtschafte. Unser Board ist sehr divers. Und wir sehen jetzt, welchen Effekt das auf die Innovation und die Performance hat. Wir sind ein performance- getriebenes Unternehmen. Bei uns finden Sie mehr KPIs als in jedem anderen Unternehmen, das ich kenne. Aber Vielfalt f\u00fchrt zu besseren Entscheidungen, Innovationen und Kundenansprachen. Wir haben mehr als 122 Millionen Kundinnen und Kunden \u2013 die sind schlie\u00dflich auch divers.\u00ab<\/p>\n

Die Beispiele von GIZ und Allianz zeigen: Ver\u00e4nderung braucht Haltung, Struktur und Ausdauer. Wenn Gleichstellung nicht als Zusatz, sondern als Prinzip verstanden wird, entstehen andere Formen von F\u00fchrung \u2013 offener, kooperativer, wirksamer. Davon profitieren alle: Frauen, M\u00e4nner, Teams \u2013 und die Wirkung in der Organisation als Ganzes.<\/p>\n

Besonders wichtig f\u00fcr ein Gelingen sind m\u00e4nnliche Unterst\u00fctzer. Die Verlagsgr\u00fcnderin Katharina Wolff wird oft von M\u00e4nnern gefragt: \u203aWas kann ich zur Gleichberechtigung beitragen?\u2039 Da antwortet sie: \u00bbGanz einfach: Indem du beim n\u00e4chsten Panel, beim n\u00e4chsten Experten-Interview, f\u00fcr das du angefragt wirst, einfach verzichtest \u2013 und stattdessen eine Frau vorschl\u00e4gst.\u00ab No Male-only-Panels. \u00bbDa muss der Feminismus heute integrativ sein. Es muss viel mehr M\u00e4nner geben, die sagen:\u00a0\u203aIch bin Feminist. Ich bin daf\u00fcr, dass M\u00e4nner und Frauen gleiche Rechte haben. Pro Frau und nicht gegen Mann.\u2039\u00ab Gleichzeitig d\u00fcrfe der Feminismus sich nicht gegen M\u00e4nner richten, so wie es jetzt h\u00e4ufig war.<\/p>\n

\u00bbDass jeder Mann sofort angegangen wurde, wenn er ein falsches Wort benutzt hat. Ein Mann durfte ja nicht mehr \u203aPowerfrau\u2039 sagen, gleich wurde ihm etwas Schlechtes unterstellt. Wir m\u00fcssen integrativ sein. Feminismus 3.0.\u00ab<\/p>\n

Die Organisation \u00bbFrauen-in-F\u00fchrung\u00ab (F!F) sammelt \u00bbMale Allies\u00ab auf ihrer Homepage, darunter Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer, Manager, Gr\u00fcnder und Unternehmer in der Immobilienbranche. Werner Albrecht ist einer von ihnen, der auch bei F!F im Beirat aktiv ist. \u00dcber ihn hei\u00dft es dort:<\/p>\n

\u00bbWerner Albrecht ist Vater von drei Kindern. Bis 2023 war er Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer bei der Stadtwerke M\u00fcnchen GmbH, verantwortete dort bis Dezember 2022 den Personalbereich, bis Oktober 2023 war er f\u00fcr Immobilien und B\u00e4der der SWM zust\u00e4ndig. Nun ist er als Berater f\u00fcr die Stadtwerke M\u00fcnchen t\u00e4tig.\u00ab<\/p>\n

Seine Forderung an die M\u00e4nner: \u00bbSeid nicht so \u00e4ngstlich und bef\u00fcrchtet nicht bei jeder Frage nach zum Beispiel anderen Arbeitszeitw\u00fcnschen gleich das Ende eurer Karriere. Eure Partnerinnen schickt ihr doch auch zu ihren Chef:innen, um dort eine l\u00e4ngere Elternzeit zu beantragen. M\u00e4nner selbst sind schon Helden, wenn sie wenigstens zwei Monate in Elternzeit gehen. Wenn Elternzeit nicht nur die gemeinsame Reise mit dem Neugeborenen ist, sondern wirkliche Care-Arbeit, w\u00fcrde dies das Denken und Handeln in unserer Gesellschaft wirklich ver\u00e4ndern.\u00ab<\/p>\n

Nun k\u00f6nnte die Welt noch mehr solcher Unterst\u00fctzer gebrauchen. Laut der Gender-Strategieberatung \u00bbFemale Resources\u00ab engagieren sich bislang nur 37 Prozent der M\u00e4nner aktiv als Allies, obwohl Allyship nicht nur eine moralische Frage, sondern ein wirtschaftlicher Erfolgsfaktor mit messbaren Gesch\u00e4ftserfolgen sei. Laut Deloitte-Studie sind Unternehmen mit inklusiven Teams sechsmal innovationsf\u00e4higer. Was h\u00e4lt die M\u00e4nner also ab? Laut Female Resources, die sich auf den \u00bbMale Allyship Survey 2025\u00ab beziehen, vor allem fehlendes Wissen und Bewusstsein (45 Prozent) sowie die Angst vor Fehlern (63 Prozent) und die mangelnde Unterst\u00fctzung durch Vorgesetzte (52 Prozent). Konkrete Hilfe leisten die m\u00e4nnlichen Allies, indem sie bei unangemessenem Verhalten eingreifen, Elternzeit nehmen und flexible Arbeitsmodelle nutzen, als Mentoren oder Sponsoren f\u00fcr junge Talente aktiv werden, Diversit\u00e4t f\u00f6rdern und in die organisatorischen Strukturen integrieren. Wer jetzt als Leser z\u00f6gert, weil ihm noch nicht ganz klar ist, warum das auch sein Thema ist oder was er denn \u00fcberhaupt machen k\u00f6nnte: Bei der globalen Gleichstellungskampagne #heforshe von UN Women gibt es Informationen ohne Ende dazu und ein \u00bbMale Allyship Toolkit\u00ab f\u00fcr M\u00e4nner am Arbeitsplatz. Auf den Medienplattformen Sheconomy und Weconomy gibt es Anregungen bis hin zu \u00bbNeun Tipps f\u00fcr Male Allies\u00ab.<\/p>\n

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Dazu ein Schlusswort von Michel Friedman. Am Deutschen Diversity Tag 2025 der Charta der Vielfalt steht er Ende Mai 2025 in Berlin am Rednerpult und sagt:\u00a0\u00bbIch habe mich noch nie vor Vielfalt gef\u00fcrchtet, aber vor Einfalt.\u00ab Einfalt sei Stillstand. Fortschritt sei Widerspruch. Widerspruch bedeute Streit. Und im Streit m\u00fcsse man lernen, in Frage gestellt zu werden. Dann kommt er auf die Gleichstellung zu sprechen: Der Machtanspruch, den Frauen heute f\u00fcr sich reklamierten, sei so laut und selbstbewusst wie noch nie. \u00bbUnd entweder werden die M\u00e4nner begreifen, dass es nicht darum geht, den Kuchen zu teilen, sondern gemeinsam den Kuchen gr\u00f6\u00dfer zu machen. Oder sie werden aus dem Kuchen rausfliegen.\u00ab<\/p>\n

Wenn Friedmann recht hat, dann bekommen Frauen die H\u00e4lfte vom Kuchen. Die H\u00e4lfte der Posten, die H\u00e4lfte der Macht, die H\u00e4lfte der Sichtbarkeit. Letzteres ist ein Punkt, den wir noch nicht beleuchtet haben, der aber wichtig ist und zu dem viele der Interviewten durchaus zwiesp\u00e4ltige Erfahrungen gemacht haben.<\/p>\n

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\u25b6 Lifehacks<\/strong><\/p>\n

Wechsel die Spielwiese, nicht das Spiel <\/strong><\/p>\n

Wenn du gegen W\u00e4nde rennst, liegt\u2019s vielleicht nicht an dir \u2013 sondern an der Arbeitsumgebung. Such dir ein Umfeld, das dich wachsen l\u00e4sst.<\/p>\n

Allies statt Einzelk\u00e4mpferin <\/strong><\/p>\n

Tausch dich regelm\u00e4\u00dfig mit Verb\u00fcndeten aus \u2013 intern wie extern, M\u00e4nnern wie Frauen. Gute Allianzen sind Karrierekatalysatoren.<\/p>\n

Der Kulturcheck lohnt sich <\/strong><\/p>\n

Manche Unternehmen sind weiter als andere. Achte auf die Kultur \u2013 nicht nur auf den Jobtitel. Dein Umfeld entscheidet mit \u00fcber deinen Erfolg.<\/p>\n

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Um den Lesefluss nicht zu behindern, wird in Management-Blog-Texten nur die m\u00e4nnliche Form genannt, aber immer sind die weibliche und andere Formen gleicherma\u00dfen mit gemeint.<\/strong><\/p>\n<\/article>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Buchauszug\u00a0 Anna-Sophie Herken, Christina Sontheim-Leven und Bettina Weiguny:\u00a0 \u00a0\u00bbMachtgebiete. Was Managerinnen erleben und wie sie gegenhalten\u00ab   Fiese Allianzen \u2013 die Abw\u00e4rtsspirale   Beim Fototermin: \u00bbDu musst heute nur h\u00fcbsch aussehen.\u00ab Wann ist es Zeit zu gehen? Vielleicht wenn der … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[12410,12408,4358,1890,2441,12409],"class_list":["post-686621","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-machtgebiete-was-managerinnen-erleben-und-wie-sie-gegenhalten","tag-anna-sophie-herken","tag-bettina-weiguny","tag-buchauszug","tag-campus-verlag","tag-christina-sontheim-leven"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/686621","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=686621"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/686621\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":686630,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/686621\/revisions\/686630"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=686621"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=686621"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=686621"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}