{"id":686187,"date":"2025-05-20T06:00:20","date_gmt":"2025-05-20T04:00:20","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=686187"},"modified":"2025-05-20T01:45:49","modified_gmt":"2025-05-19T23:45:49","slug":"buchauszug-carl-naughton-die-kraft-der-neugier-laenger-leben-leichter-leisten-lustvoller-lernen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2025\/05\/20\/buchauszug-carl-naughton-die-kraft-der-neugier-laenger-leben-leichter-leisten-lustvoller-lernen\/","title":{"rendered":"Buchauszug Carl Naughton: \u201eDie Kraft der Neugier. L\u00e4nger leben, leichter leisten, lustvoller lernen.\u201c"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Carl Naughton: \u201eDie Kraft der Neugier. L\u00e4nger leben, leichter leisten, lustvoller lernen.\u201c<\/a><\/h1>\n

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Carl Naughton (Foto: PR)<\/p><\/div>\n

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Neugier im Unternehmertum<\/strong><\/p>\n

Der State of Curiosity Report<\/p>\n

Christine Blum-Heuser ist eine echte Neugier-Vork\u00e4mpferin. Die damalige Associate Director Brand hat bei der Merck KGaA ma\u00dfgeblich den Erfolg der Neugierinitiative beeinflusst. In einem pers\u00f6nlichen Gespr\u00e4ch sagte sie mir: \u00bbAm meisten \u00fcberrascht hat mich die Entwicklung, die dieses Thema in der \u00d6ffentlichkeit und in der Industrie in den letzten Jahren genommen hat.\u00ab Wir waren bei Merck die absoluten Vorreiter, es gab vorher keine tiefgreifenden Erkenntnisse zur Neugier am Arbeitsplatz. Das Interesse an dem Thema und der Wunsch nach tieferen Erkenntnissen l\u00e4sst sich an den vielen Anfragen nach Vortr\u00e4gen oder Pr\u00e4sentationen zur Merck-Neugier-Initiative ablesen. Viele Unternehmen, aber auch Hochschulen mit Business-Schwerpunkt wollten etwas \u00fcber das Erfolgskonzept von Merck lernen. Und gelernt haben wir alle sehr viel in der Zeit des Curiosity Council.<\/p>\n

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Zum Beispiel verma\u00dfen wir in der Folge der Neugierkampagne der Fa. Merck in der Zeit von 2016 bis 2020 Tausende von Menschen in Merck und um Merck herum. Eine der kuriosesten Erkenntnisse aus dem j\u00fcngsten Report gibt mein Curiosity-Council-Kollege, Andreas Steinle, wieder: \u00bbOffensichtlich m\u00fcssen wir den Glaubenssatz \u00fcberdenken, dass die j\u00fcngeren Generationen neue Ideen und Innovationen hervorbringen. Die Neugierigsten unter den 3500 befragten Mitarbeitern und F\u00fchrungskr\u00e4ften aus unterschiedlichen L\u00e4ndern, Branchen und Unternehmensgr\u00f6\u00dfen gibt es in der Altersgruppe zwischen 35 und 55. Dies ist aber kein Argument f\u00fcr die Bevorzugung einer bestimmten Altersgruppe, sondern soll vielmehr dazu anregen, vielf\u00e4ltige Teams zusammenzustellen und die Neugier \u00fcber die gesamte Laufbahn von Mitarbeitern zu f\u00f6rdern.\u00ab Aber \u00fcber die drei Reports, die wir seit 2016 erstellt haben, sind uns nat\u00fcrlich noch ein paar mehr Erkenntnisse ins Auge gesprungen:<\/p>\n

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Neugier als wichtiger Erfolgsfaktor<\/strong>: 87 Prozent der befragten Mitarbeitenden und 94 Prozent der F\u00fchrungskr\u00e4fte stimmen zu, dass Neugier ein Schl\u00fcsselfaktor f\u00fcr beruflichen Erfolg und Innovation ist.<\/p>\n

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Leistungsbewertung:<\/strong> Mitarbeitende mit hohem Neugierindex (\u00fcber 75 von 100 m\u00f6glichen Punkten) erzielten im Vergleich zu ihren weniger neugierigen Kolleg*innen im Durchschnitt 23 Prozent bessere Leistungsbewertungen von ihren Vorgesetzten.<\/p>\n

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Karriereentwicklung:<\/strong> 81 Prozent der neugierigen Mitarbeitenden wurden innerhalb von f\u00fcnf Jahren h\u00e4ufiger bef\u00f6rdert als ihre weniger neugierigen Kolleg*innen. Teamzusammenarbeit: 78 Prozent der befragten Teamleiter*innen berichteten, dass Teams mit hoher kollektiver Neugier (durchschnittlicher Neugierindex > 70) erfolgreicher bei Probleml\u00f6sungen und Innovationsprojekten waren.<\/p>\n

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Teamkreativit\u00e4t:<\/strong> 74 % Prozent der neugierigen Teams entwickelten regelm\u00e4\u00dfig kreative L\u00f6sungen und innovative Ideen.<\/p>\n

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Motivation und Engagement:<\/strong> 83 Prozent der befragten Mitarbeitenden in neugierf\u00f6rdernden Umgebungen berichteten von h\u00f6herer Arbeitsmotivation und Engagement.<\/p>\n

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Arbeitszufriedenheit:<\/strong> In Unternehmen, die aktiv Ma\u00dfnahmen zur F\u00f6rderung der Neugier ergriffen haben, gaben 79 Prozent der Mitarbeitenden an, zufriedener mit ihrer Arbeit zu sein. Die Branchen Technologie und Gesundheit wiesen die h\u00f6chsten Neugierniveaus auf, mit einem Durchschnittsindex von 75 beziehungsweise 73, und korrelierten stark mit Innovationsraten. Branchen wie Finanz- und Rechtsdienstleistungen hatten niedrigere Neugierniveaus (Durchschnittsindex von 65), was teilweise auf strengere Regulierungen zur\u00fcckzuf\u00fchren ist.<\/p>\n

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Generationenneugier<\/strong><\/p>\n

\u00bbDie Jugend ist unsere Zukunft\u00ab \u2013 eine universelle Doktrin, die Wachstumsstrategien von Wirtschaften und Unternehmen weltweit gepr\u00e4gt hat. Als H\u00fcter zuk\u00fcnftiger Innovationen wird erwartet, dass sie im Arbeitsumfeld die Verk\u00f6rperung von Neugier und Innovation darstellen. Sie bringen mutiges, frisches Denken mit, das etablierte Normen aufbricht und die Erfolge von morgen sicherstellt. Der Kampf um junge Talente tobt in den meisten Gesch\u00e4ftssektoren. Wir untersuchten die Neugierindexwerte nach Generationen, um den Einfluss von Altersunterschieden auf die Neugier zu bewerten.<\/p>\n

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Die generationen\u00fcbergreifenden Scores:<\/strong><\/p>\n

Millennials haben den h\u00f6chsten Gesamtwert im Employee Curiosity Index und die h\u00f6chsten Dimensionenwerte f\u00fcr Bed\u00fcrfnis nach Wissen, freudige Erkundung und Stresstoleranz im Vergleich zu Generation Z, Generation X und Babyboomern. Generation Z hatte den niedrigsten Gesamtwert im Employee Curiosity Index und die niedrigsten Werte f\u00fcr Bed\u00fcrfnis nach Wissen und Stresstoleranz im Vergleich zu allen anderen Generationen. Babyboomer hatten den niedrigsten Wert f\u00fcr freudige Erkundung und den h\u00f6chsten Wert f\u00fcr Offenheit gegen\u00fcber den Ideen anderer Menschen im Vergleich zu anderen Generationen.<\/p>\n

Am anderen Ende des Spektrums stellen wir die Frage: Warum sehen wir die niedrigsten Neugierwerte in unserer j\u00fcngsten Generation? Wie k\u00f6nnen wir ihre Neugier f\u00f6rdern, damit sie gr\u00f6\u00dfere Chancen haben, innerhalb unserer Organisationen zu innovieren? K\u00f6nnen wir ihre inneren Superkr\u00e4fte mit neugiersteigernden Werkzeugen freisetzen? Auf die Frage, wie ihr Arbeitgeber ihre Neugier f\u00f6rdert, sagten weniger Mitarbeitende der Generation Z, dass sie sich unterst\u00fctzt f\u00fchlten. Zum Beispiel f\u00fchlten sich nur 23 Prozent von ihnen ermutigt, neue Ideen zu erforschen, und nur 31 Prozent sagten, dass sie die pers\u00f6nliche Verantwortung f\u00fcr Projekte \u00fcbernehmen durften. Die j\u00fcngsten Mitarbeitenden zeigten auch die niedrigsten Werte in der Stresstoleranz, was bedeutet, dass sie weniger wahrscheinlich eine neue Idee erkunden, aus Angst vor negativen Folgen.<\/p>\n

Welche Lehren k\u00f6nnen wir daraus ziehen? Klar ist, dass Neugier keine Altersfrage ist, sondern eine Frage der Kultur und Unterst\u00fctzung am Arbeitsplatz. Die Herausforderung besteht darin, eine Umgebung zu schaffen, in der sich nicht nur Millennials, sondern auch Mitarbeitende der Generation Z als neugierig, motiviert und ermutigt f\u00fchlen. Denn eins ist sicher: Die Frischen im Job sind weit mehr als nur die Zukunft \u2013 sie sind die lebendige Gegenwart, die mit den richtigen Impulsen Erstaunliches leisten kann.<\/p>\n

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Also los, schaffen wir ein Arbeitsparadies, in dem Generation Z ihr inneres Sherlock Holmes erwecken kann. Denn sind wir mal ehrlich: Ohne ein bisschen Abenteuer und Wagnis w\u00e4ren wir noch in der Steinzeit! Gro\u00dfe Ideen brauchen gro\u00dfe Spr\u00fcnge \u2013 manchmal auch ins kalte Wasser. Und wer wei\u00df, vielleicht schwimmt da der n\u00e4chste Einstein oder die n\u00e4chste Curie. Taucheranz\u00fcge an und ab ins Neugiermeer!<\/p>\n

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(Foto: PR\/Econ)<\/strong><\/p><\/div>\n

Carl Naughton: \u201eDie Kraft der Neugier. L\u00e4nger leben, leichter leisten, lustvoller lernen.\u201c Econ\u00a0Econ Verlag 2024, 256 Seiten,\u00a025 Euro\u00a0 <\/a>https:\/\/www.ullstein.de\/werke\/neugier\/hardcover\/9783430211222<\/a><\/strong><\/p>\n

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Mitarbeiterneugier<\/strong><\/p>\n

In einer umfassenden Untersuchung der Merck-Mitarbeiter interessierten wir uns daf\u00fcr, ob die Anzahl der Jahre, die jemand bereits bei Merck besch\u00e4ftigt ist, einen Einfluss auf die Neugier hat. Anders als das Alter ist die Unternehmenszugeh\u00f6rigkeit hier entscheidend: Ein Neuling kann sowohl jung sein (also unter 25 Jahre alt) als auch \u00fcber 60 Jahre alt. Die Variable, die z\u00e4hlt, ist, wie lange jemand im Unternehmen ist. Unsere Untersuchung ergab, dass der Prozentsatz der sehr neugierigen Mitarbeiter unter denjenigen, die erst k\u00fcrzlich bei Merck begonnen haben (weniger als ein Jahr besch\u00e4ftigt), h\u00f6her ist im Vergleich zu denjenigen, die schon l\u00e4nger dabei sind \u2013 insbesondere bei Mitarbeitern mit mehr als 20 Jahren Betriebszugeh\u00f6rigkeit. Summa summarum: Entdeckerfreude und Anpassungstoleranz m\u00fcssen gepflegt werden, und es gilt, nicht nur Programme zur Eingliederung neuer Mitarbeitender zu st\u00e4rken, sondern auch langj\u00e4hrige und erfahrene Mitarbeitende im Berufsleben zu unterst\u00fctzen, sich kontinuierlich neu auszurichten.<\/p>\n

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Landeszugeh\u00f6rigkeit<\/strong><\/p>\n

Deutschland hatte den h\u00f6chsten Gesamtwert f\u00fcr Neugier. In Deutschland sahen wir den geringsten Anteil an Mitarbeitenden mit niedrigen Neugierwerten (27 Prozent im Vergleich zu 35 Prozent in den USA und 38 Prozent in China). Alle Dimensionen der deutschen Mitarbeiter wiesen h\u00f6here Werte auf als die von China und den USA. Mit dem h\u00f6chsten Neugierwert unter den drei L\u00e4ndern zeigen die deutschen Befragten ein gro\u00dfes Verlangen nach neuem Wissen und Informationen und gehen gut mit Reizen um. Dies ist darauf zur\u00fcckzuf\u00fchren, dass viele Mitarbeitende sich autonom f\u00fchlen (48 Prozent gaben an, pers\u00f6nliche Verantwortung f\u00fcr ihre Projekte zu haben, verglichen mit 38 Prozent in den USA und 33 Prozent in China) und sich nicht durch ihre Umgebung eingeschr\u00e4nkt f\u00fchlen (nur 14 Prozent gaben an, stark \u00fcberwacht zu werden, verglichen mit 19 Prozent in den USA und 33 Prozent in China).<\/p>\n

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Unternehmensgr\u00f6\u00dfe<\/strong><\/p>\n

Kommt es auf die Gr\u00f6\u00dfe an? Es gibt Argumente auf beiden Seiten, wenn es um die Beziehung zwischen der Gr\u00f6\u00dfe eines Unternehmens und seiner Innovationsf\u00e4higkeit geht. In gro\u00dfen Unternehmen sind robuste Strukturen, Investitionen in Forschung und Entwicklung sowie die Qualit\u00e4t des Personals wichtige Faktoren, die die Innovationsbereitschaft einer Organisation beeinflussen. In kleinen Unternehmen spielen Flexibilit\u00e4t in der Struktur, Spezialisierung und enge Beziehungen zu Kunden eine Rolle als innovationsf\u00f6rdernde Faktoren. Die Umfrage untersucht, wie Mitarbeiter in Unternehmen unterschiedlicher Gr\u00f6\u00dfe auf dem Neugierindex abschnitten: Mikro (0\u20139 Mitarbeitende), klein (10\u201349 Mitarbeitende), mittel (50\u2013499 Mitarbeitende) und gro\u00df (500+ Mitarbeitende).<\/p>\n

Das Ergebnis: Der Gesamtneugierindex der Mitarbeitenden und die individuellen Neugierdimensionen steigen proportional zur Gr\u00f6\u00dfe der Organisation an.<\/p>\n