{"id":686067,"date":"2025-04-15T18:08:20","date_gmt":"2025-04-15T16:08:20","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=686067"},"modified":"2025-04-15T18:08:20","modified_gmt":"2025-04-15T16:08:20","slug":"buchauszug-astrid-herbst-das-stressfreie-unternehmen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2025\/04\/15\/buchauszug-astrid-herbst-das-stressfreie-unternehmen\/","title":{"rendered":"Buchauszug Astrid Herbst: „Das stressfreie Unternehmen“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Astrid Herbst: „Das stressfreie Unternehmen.\u00a0<\/strong>Zehn Tools f\u00fcr entspannte und effektive Zusammenarbeit, die Mitarbeitergesundheit und Mitarbeiterbindung f\u00f6rdern, Konfliktpotenziale eliminieren und den Fachkr\u00e4ftemangel beheben.“<\/h1>\n

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Astrid Herbst (Foto: PR\/Business Village)<\/p><\/div>\n

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Das Organigramm korrekt nutzen<\/h1>\n

\u00bbFehler im Organigramm sind Konflikttreiber.\u00ab<\/strong><\/p>\n

Das Organigramm ist mehr als eine visuelle Namensliste oder nervige Forderung aus dem Qualit\u00e4tsmanagement oder ein zwingendes Resultat aus dem Ordnungswidrigkeitengesetz. Korrekt ausgef\u00fchrt bildet es das Unternehmen in seiner Struktur und Organisation mit den Zust\u00e4ndigkeiten und dar\u00fcber hinaus die Kommunikationswege im Unternehmen ab. Jedwede falsche oder fehlende Darstellung oder sogar Unkenntnis \u00fcber ein vorhandenes Organigramm wird zum Verlassen der Kommunikationswege und Hierarchiestrukturen f\u00fchren. Dies wird wiederum St\u00f6rungen ausl\u00f6sen, das hei\u00dft Stressoren im Unternehmen erzeugen, wovon alle Hierarchieebenen betroffen sein k\u00f6nnen.<\/p>\n

Ein kurzes Beispiel<\/strong><\/p>\n

Der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer geht jeden Morgen durch das Unternehmen und h\u00f6rt sich die Beschwerden der Besch\u00e4ftigten an. Er macht Notizen, um nichts zu vergessen. Die Besch\u00e4ftigten f\u00fchlten sich angenommen und warten regelrecht mit den Hinweisen auf ihn. Sie f\u00fchlen sich dadurch wichtig, direkt mit dem Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer zu sprechen. Anschlie\u00dfend zitiert der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer die entsprechenden F\u00fchrungskr\u00e4fte zu sich und befragt sie, was sie zur L\u00f6sung gewisser Probleme beizutragen gedenken. Die Termine machen den F\u00fchrungskr\u00e4ften Stress. H\u00e4ufig wussten sie noch nicht einmal von dem Problem, weil die Besch\u00e4ftigten mit ihnen noch gar nicht gesprochen haben. Sie f\u00fchlen sich herabgesetzt, \u00fcbergangen und nicht in ihrer Position gew\u00fcrdigt.<\/p>\n

Was ist ein Organigramm?<\/strong><\/p>\n

Um die Bedeutung eines Organigramms im Unternehmen zu verstehen, ist es zun\u00e4chst wichtig, ein verbindliches Verst\u00e4ndnis daf\u00fcr zu entwickeln.<\/p>\n

Ein Organigramm visualisiert die Hierarchie im Unternehmen und vereinfacht das schnelle Begreifen der Strukturen. <\/strong><\/p>\n

Das Organigramm ist eine grafische Darstellung der Hierarchieebenen innerhalb eines Unternehmens. Es zeigt die Aufbauorganisation und damit die Struktur des Unternehmens, indem es sichtbar macht, welche Positionen und Abteilungen vorhanden sind und welche Positionen wem \u00fcber- beziehungsweise untergeordnet sind.<\/p>\n

Das Organigramm stellt die Unternehmensleitung, die Stabsstellen und die verschiedenen Abteilungen mit ihrer jeweiligen Unterstruktur dar. Mittels Linien werden die Beziehungen zwischen der Unternehmensleitung, den Abteilungen und Unterabteilungen eindeutig gemacht. F\u00fcr Abteilungen werden auch Bezeichnungen wie Bereich, Team, Sektion, Gruppe und so weiter in den Unternehmen angewendet.<\/p>\n

Die Besch\u00e4ftigten werden in den jeweiligen Bereichen ihren Vorgesetzten zugeordnet. In Matrixorganisationen k\u00f6nnen dies beispielsweise zwei Vorgesetzte sein: einer mit F\u00fchrungsverantwortung und ein anderer mit fachlicher Verantwortung. Nicht alle Organigramme f\u00fchren s\u00e4mtliche Besch\u00e4ftigten namentlich auf oder nehmen \u00fcberhaupt Bezug auf die Mitarbeiter der Abteilungen, was v\u00f6llig in Ordnung ist. Eine Orientierung erfolgt dann \u00fcber die Abteilungsbezeichnung mit der F\u00fchrungskraft. Namentliche Nennungen sind sinnvoll, wenn Besch\u00e4ftigte mehrere Vorgesetzte haben oder in verschiedenen Aufgabenbereichen t\u00e4tig sind.<\/p>\n

Im Organigramm werden auch die F\u00fchrungskr\u00e4fte und ihre Vertretungen benannt. Dies verdeutlicht und definiert die Verantwortungen und Befugnisse der F\u00fchrungskr\u00e4fte, auch wenn sie nur als Vertretung einspringen.<\/p>\n

Der Fokus der folgenden Betrachtungen liegt auf den Hierarchieebenen und den Kommunikationsbeziehungen des Unternehmens. Die weiteren Aspekte Personalunion, Stabsstellen und Vertretungsregelungen werden nicht vertieft.<\/p>\n

Achtung Fehlerquellen<\/strong><\/p>\n

Es gibt verschiedene M\u00f6glichkeiten, ein Organigramm zu erstellen, sei es h\u00e4ndisch, mit speziellen Programmen oder sogar mit Excel. Dennoch sollten immer die oben genannten Aspekte beachtet werden. Es gibt Organigramme, bei denen versucht wird, andere Dinge darzustellen, zum Beispiel wird eine Person mit ihren Aufgabenbereichen in den Mittelpunkt gestellt. Auch fehlen oft ganze Bereiche oder es werden Verantwortlichkeiten und Kommunikationswege zugeordnet, die nicht korrekt sind.<\/p>\n

Ein gut durchdachtes Organigramm kann helfen, solche Fehler aufzudecken. Wenn Zust\u00e4ndigkeiten nicht klar definiert sind, kann dies im Ernstfall sogar zu einem sogenannten Organisationsverschulden f\u00fchren. Es ist daher von entscheidender Bedeutung, ein pr\u00e4zises und korrektes Organigramm zu erstellen, das die tats\u00e4chliche Struktur und die Verantwortlichkeiten im Unternehmen genau abbildet. Dies gew\u00e4hrleistet eine klare Kommunikation und effiziente Abl\u00e4ufe innerhalb der Organisation.<\/p>\n

Wenn das Organigramm im Unternehmen fehlt<\/strong><\/p>\n

Gr\u00f6\u00dfere Unternehmen und solche mit einem Qualit\u00e4tsmanagementsystem verf\u00fcgen in der Regel \u00fcber ein Organigramm. Auch f\u00fcr kleine Unternehmen lohnt es sich, die Organisation eindeutig darzustellen. Wenn kein offizielles Organigramm vorhanden ist, empfiehlt es sich f\u00fcr die Unternehmensleitung, dieses zu erstellen und intern zu ver\u00f6ffentlichen.<\/p>\n

Beispiel eines Organigramms<\/strong><\/p>\n

Um die Theorie zu veranschaulichen, folgt ein Beispiel eines vereinfachten Organigramms. Dieses stellt die Struktur eines Unternehmens dar, das von einer Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung geleitet wird. Direkt unter der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung stehen die Bereiche Vertrieb, Buchhaltung und die Betriebsleitung, die f\u00fcr Produktion und Lager\/Logistik zust\u00e4ndig ist. Aus Gr\u00fcnden der \u00dcbersichtlichkeit werden weitere Bereiche wie Personal, Einkauf, Sachbearbeitung, Innendienst, Montage und so weiter in diesem Beispiel nicht ber\u00fccksichtigt. Der Produktionsbereich splittet sich in die Abteilung Arbeitsvorbereitung und Fertigung auf. Die Namen der jeweiligen Leitungen und Vertretungen sind ebenfalls aufgef\u00fchrt.<\/p>\n

Pflichten\u00fcbertragungen und Haftung gem\u00e4\u00df den Hierarchieebenen <\/strong><\/p>\n

Jede F\u00fchrungskraft hat spezifische Pflichten und Befugnisse, f\u00fcr die sie verantwortlich ist. Aus dem Beispiel (Seite 59) geht hervor, dass die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung Pflichten und Befugnisse an ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte (Betriebsleitung, Vertriebsleitung und Buchhaltungsleitung) weitergibt. Die Betriebsleitung \u00fcbertr\u00e4gt Pflichten und Befugnisse an die ihnen unterstellten F\u00fchrungskr\u00e4fte der dritten Ebene und so weiter. Die Leitungen f\u00fcr Vertrieb und Buchhaltung k\u00f6nnen keine Pflichten und \u00fcbertragen, sondern nur Aufgaben delegieren, weil ihnen lediglich die Besch\u00e4ftigten ihrer jeweiligen Abteilungen zur Verf\u00fcgung stehen und keine weiteren F\u00fchrungskr\u00e4fte, auch nicht in Form von Teamleitungen. F\u00fcr alle Leitungskr\u00e4fte, mit Ausnahme der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung, sind Vertreter benannt, die je nach Unternehmensregelung anteilig oder vollst\u00e4ndig die Aufgaben von abwesenden Leitungspersonen \u00fcbernehmen. In vielen Unternehmen sind diese Vertretungsregelungen jedoch selten gut und ausf\u00fchrlich geregelt, was eine Schwachstelle darstellt und zu Fehlern und Konflikten f\u00fchren kann.<\/p>\n

Die \u00dcbertragung von Pflichten und Befugnissen ist ein wesentliches und deshalb unbedingt zu vertiefendes Thema. Eine Pflichten\u00fcbertragung ist notwendig, um T\u00e4tigkeiten klar zu delegieren. Durch eine explizite schriftliche \u00dcbertragung von Unternehmerpflichten wird klargestellt, wer f\u00fcr was und in welchem Rahmen verantwortlich ist. Dies ist besonders wichtig, da Beauftragte, die eigenverantwortlich Aufgaben wahrnehmen, auch pers\u00f6nlich f\u00fcr diese haften. Die Haftung tritt bereits bei jeglicher Verantwortung gegen\u00fcber Personal in Kraft, wie es auch in \u00a7\u20099 des Ordnungswidrigkeitengesetzes (OWiG) \u00bbHandeln f\u00fcr einen anderen\u00ab beschrieben ist. Diese Haftung kann bereits durch die Nennung einer Person im Organigramm an entsprechender Stelle begr\u00fcndet sein. Oftmals ist den Verantwortlichen jedoch nicht bewusst, welche Aufgaben, Verantwortungen, Pflichten und Risiken mit ihrer F\u00fchrungsposition verbunden sind. Aus Unkenntnis \u00fcbernehmen sie ihre Pflichten m\u00f6glicherweise nicht vollumf\u00e4nglich und halbherzig.<\/p>\n

Es ist wichtig zu verstehen, dass eine \u00dcbertragung von Unternehmerpflichten und Befugnissen durch die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung und Vorgesetzte diese selbst nicht von ihren eigenen Pflichten und der Verantwortung entbindet. Es gibt dadurch lediglich mehr Personen, die in die Verantwortung genommen werden.<\/p>\n

Die korrekten Kommunikationswege nutzen<\/strong><\/p>\n

Die Unternehmensf\u00fchrung hat wichtige Informationen f\u00fcr die Belegschaft, wie Visionen, Ziele, Werte, Vereinbarungen, Ereignisse und Entscheidungen, die weitergegeben werden sollen. Auch m\u00f6chten die Besch\u00e4ftigten, einschlie\u00dflich der F\u00fchrungskr\u00e4fte, ihre Ideen, Hinweise, Vorschl\u00e4ge, Bitten und Bed\u00fcrfnisse an die entsprechenden F\u00fchrungsebenen weiterleiten.<\/p>\n

Das Organigramm verdeutlicht daf\u00fcr die korrekten Kommunikationswege. Gem\u00e4\u00df dem Organigramm auf Seite 59 kommuniziert die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung nach unten an die Betriebsleitung, die Vertriebsleitung und die Leitung der Buchhaltung. Diese Leitungen informieren die Besch\u00e4ftigten ihrer Abteilungen beziehungsweise die ihnen untergeordneten F\u00fchrungskr\u00e4fte, die die Informationen an die ihnen untergeordneten F\u00fchrungskr\u00e4fte und schlie\u00dflich an die Besch\u00e4ftigten weiterleiten. Die Kommunikation folgt somit dem gleichen Weg wie die \u00dcbertragung von Pflichten und Befugnissen.<\/p>\n

Hat ein Besch\u00e4ftigter ein Anliegen, so erfolgt der Kommunikationsfluss in entgegengesetzter Richtung, von unten nach oben. Der Weg f\u00fchrt also \u00fcber die jeweiligen Leitungsebenen nach oben zur Unternehmensf\u00fchrung. So wendet sich beispielsweise ein Besch\u00e4ftigter aus der Fertigung zuerst an die Produktionsleitung, dann weiter an die Betriebsleitung bis hin zur Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung. N\u00e4heres dazu wird im nachfolgenden Kapitel \u00bbKommunikationsgrunds\u00e4tze gem\u00e4\u00df Organigramm\u00ab erl\u00e4utert (siehe Seite <\u00dcS>).<\/p>\n

Generell wird es begr\u00fc\u00dft, wenn \u00fcber Abteilungen hinweg kurze Dienstwege zu entsprechend schneller Informationsverteilung oder Arbeitserledigung f\u00fchren. Dennoch bleibt es in diesen F\u00e4llen angebracht, den eigenen Vorgesetzten zu informieren.<\/p>\n

Es ist wichtig zu beachten, dass die Platzierung von Abteilungen auf unterschiedlichen Ebenen im Organigramm keinen hierarchischen Unterschied bedeutet. Auch wenn die Betriebsleitung etwas h\u00f6her als der Vertrieb eingezeichnet ist, bedeutet dies nicht, dass die Betriebsleitung dem Vertrieb \u00fcbergeordnet ist. Oft werden solchen H\u00f6hendifferenzen f\u00e4lschlicherweise Bedeutungen zugeschrieben. Entscheidend ist allein die Verbindung zum n\u00e4chsth\u00f6heren Verantwortlichen.<\/p>\n

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(Foto: PR\/Business Village)<\/p><\/div>\n

BusinessVillage Verlag\u00a0–\u00a0Das stressfreie Unternehmen: Zehn Tools f\u00fcr entspannte und effektive Zusammenarbeit, die Mitarbeitergesundheit und Mitarbeiterbindung f\u00f6rdern, Konfliktpotenziale eliminieren und den Fachkr\u00e4ftemangel beheben.<\/a>: 224 Seiten, 26,95 Euro<\/strong><\/p>\n

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Kommunikationsgrunds\u00e4tze gem\u00e4\u00df Organigramm<\/strong><\/p>\n

Die Kommunikationsgrunds\u00e4tze leiten sich strikt aus dem Organigramm ab.<\/p>\n

Zuerst an die direkte F\u00fchrungskraft wenden:<\/strong> Der erste Ansprechpartner f\u00fcr jeden Besch\u00e4ftigten ist immer die direkte F\u00fchrungskraft. Diese F\u00fchrungskraft leitet bei Bedarf die Information an ihren Vorgesetzten weiter et cetera. In besonders kritischen Situationen, bei dringenden Angelegenheiten, ungeplanten Ereignissen oder fehlender Vertretung kann es dennoch notwendig sein, dass Besch\u00e4ftigte direkt auf h\u00f6here F\u00fchrungskr\u00e4fte zugehen m\u00fcssen.<\/p>\n

Einbindung der n\u00e4chsth\u00f6heren F\u00fchrungskraft erst im zweiten Schritt:<\/strong> Wenn die direkte F\u00fchrungskraft nicht zufriedenstellend auf Informationen oder Antr\u00e4ge reagiert, darf der Vorgesetzte dieser F\u00fchrungskraft einbezogen werden. Dabei ist folgendes Vorgehen zu beachten: Es wird der F\u00fchrungskraft eine Frist gesetzt und sie wird dar\u00fcber informiert, dass nach Fristablauf die n\u00e4chsth\u00f6here F\u00fchrungskraft einbezogen wird. Sollte auch diese nicht zufriedenstellend reagieren, darf unter Beachtung der Fristsetzung und Information die n\u00e4chsth\u00f6here Ebene einbezogen werden. Bei einer Ablehnung durch die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung ist zu \u00fcberlegen, ob das Thema so wichtig ist und weitere Schritte gegangen werden oder ob darauf verzichtet wird.<\/p>\n

Informationswege der Unternehmensf\u00fchrung:<\/strong> Die Unternehmensf\u00fchrung gibt ihre Informationen \u00fcber die F\u00fchrungsebenen von oben nach unten an die Belegschaft weiter. Dabei sollte keine F\u00fchrungskraft \u00fcbergangen werden. Die F\u00fchrungskr\u00e4fte sind verpflichtet, ihre Besch\u00e4ftigten in ihrem Bereich zu informieren. Um Missverst\u00e4ndnisse und den Stille-Post-Effekt zu vermeiden, k\u00f6nnen die Inhalte schriftlich festgehalten werden. In besonderen F\u00e4llen entscheidet die Unternehmensf\u00fchrung, ob Informationen direkt an alle verteilt werden, je nach Brisanz des Themas.<\/p>\n

Direkte Ansprache von F\u00fchrungskr\u00e4ften durch nicht direkt unterstellte Besch\u00e4ftigte: <\/strong>Wenn eine F\u00fchrungskraft oder die Unternehmensleitung von einem Besch\u00e4ftigten angesprochen wird, der nicht direkt unterstellt ist, sollte der Besch\u00e4ftigte zuerst gefragt werden, ob das Thema bereits mit der direkten F\u00fchrungskraft besprochen wurde. Ist dies nicht der Fall, sollten die Besch\u00e4ftigten zur\u00fcckgewiesen und aufgefordert werden, fairerweise zuerst mit ihrer F\u00fchrungskraft zu sprechen. Andernfalls sollten im zweiten Schritt die Besch\u00e4ftigten gefragt werden, ob sie ihre direkte F\u00fchrungskraft \u00fcber den Gang zur n\u00e4chsth\u00f6heren Ebene informiert haben. Erst wenn beide Aspekte \u2013 Vorgespr\u00e4ch mit der F\u00fchrungskraft und deren Information \u00fcber den weiteren Weg \u2013 erf\u00fcllt sind, sollte das Gespr\u00e4ch weitergef\u00fchrt werden.<\/p>\n

Ein vergleichendes Beispiel hilft, die Folgen von Abweichungen von den Kommunikationsgrunds\u00e4tzen zu veranschaulichen: die Regeln im Stra\u00dfenverkehr. Wie die Stra\u00dfenverkehrsordnung (StVO) f\u00fcr das Autofahren essenziell ist, sind es die Kommunikationsgrunds\u00e4tze f\u00fcr den Informationsfluss in einem Unternehmen.<\/p>\n

Noch vor 1900 waren nur sehr wenige Kraftfahrzeuge auf den Stra\u00dfen unterwegs. Die Anzahl der Fahrzeuge war so gering, dass es kaum zu Unf\u00e4llen kam, da sie sich selten begegneten. In diesen F\u00e4llen reichte die einfache Regel \u00bbrechts vor links\u00ab. Aufgrund der geringen Anzahl an Fahrzeugen und Unf\u00e4llen waren keine weiteren Verkehrsregeln oder Warneinrichtungen notwendig. Die Kommunikation zwischen den Autofahrern funktionierte m\u00f6glicherweise auch per Handzeichen.<\/p>\n

Mit der zunehmenden Anzahl an Fahrzeugen auf den Stra\u00dfen stieg die H\u00e4ufigkeit von Begegnungen und Unf\u00e4llen. Es entstand Chaos, da ein Fahrer bremste, ein anderer abbiegen wollte und ein dritter \u00fcberholte. Die Kommunikation per Handzeichen reichte nicht mehr aus. Es wurden verbindliche Regeln f\u00fcr den Stra\u00dfenverkehr eingef\u00fchrt, um sicheres Fahren zu erm\u00f6glichen.<\/p>\n

In Unternehmen ist es \u00e4hnlich. Wenn nur zwei Personen Informationen austauschen m\u00fcssen, ist dies einfach und Konflikte bleiben \u00fcberschaubar. Doch schon bei kleinen Gruppen gehen Informationen verloren. Das Konfliktpotenzial steigt weiter mit der zunehmenden Anzahl von Personen und fehlenden klaren Regeln f\u00fcr den Informationsfluss oder mangelndem Befolgen der Regeln.<\/p>\n

Auch wenn Verkehrsregeln manchmal als unangenehm empfunden werden, sorgen sie f\u00fcr Sicherheit und reduzieren Unf\u00e4lle. \u00c4hnlich bieten die Regeln f\u00fcr die Kommunikation, hier die Kommunikationsgrunds\u00e4tze im Unternehmen, Sicherheit und verringern Konflikte, die durch falsche oder mangelhafte Informationsweitergabe entstehen k\u00f6nnten.<\/p>\n

Die m\u00f6glichen Folgen bei Verletzung dieser Grunds\u00e4tze sind so gravierend, dass sie in einem eigenen Abschnitt \u00bbFolgen bei Verletzung der Kommunikationsgrunds\u00e4tze\u00ab behandelt werden.<\/p>\n

Folgen bei Verletzung der Kommunikationsgrunds\u00e4tze<\/strong><\/p>\n

Besch\u00e4ftigte verletzen die Kommunikationsgrunds\u00e4tze:<\/strong> Wird die direkte F\u00fchrungskraft \u00fcbergangen und gleich der n\u00e4chsth\u00f6here Vorgesetzte bei einem Problem einbezogen, kann dies zu \u00c4rger f\u00fchren. Die \u00fcbergangene F\u00fchrungskraft k\u00f6nnte sich dadurch nicht ernst genommen f\u00fchlen und im schlimmsten Fall die Situation als Denunziation interpretieren oder ihr fehlt Wissen f\u00fcr zuk\u00fcnftige Entscheidungen. Stress erzeugend und konfliktf\u00f6rdernd ist es, wenn jemand unvorbereitet auf eine Beschwerde eines anderen angesprochen oder sogar getadelt wird.<\/p>\n

Sonderfall, F\u00fchrungskraft kann nicht eingebunden werden:<\/strong> In den F\u00e4llen, in denen die direkte F\u00fchrungskraft unerlaubte Handlungen begeht, wie beispielsweise sexuelle \u00dcbergriffe, Rechtsverletzungen, Mobbing oder andere Formen der Schikane, ist es angebracht, die n\u00e4chsth\u00f6here F\u00fchrungsebene, die Personalabteilung oder Beschwerdestellen einzuschalten. Diese Situationen erfordern unmittelbares Handeln, da das Vertrauen in die F\u00fchrungskraft in solchen F\u00e4llen grunds\u00e4tzlich zerst\u00f6rt wird. Ein solches Vorgehen ist notwendig, um eine sichere und respektvolle Arbeitsumgebung zu gew\u00e4hrleisten und betroffene Mitarbeiter zu sch\u00fctzen.<\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte verletzen die Kommunikationsgrunds\u00e4tze:<\/strong> Wenn zum Beispiel ein Vorgesetzter die Anliegen seiner Mitarbeiter ignoriert, schwindet das Vertrauen der Belegschaft. Infolgedessen suchen die Mitarbeiter zunehmend den direkten Kontakt zur n\u00e4chsth\u00f6heren F\u00fchrungsebene. Diese Abk\u00fcrzung etabliert sich schnell als Routine, wodurch die F\u00fchrungskraft die eigene Verantwortung ungewollt an ihren Vorgesetzten zur\u00fcck delegiert und ihn mit zus\u00e4tzlicher Arbeit belastet. Richtigerweise sollte der Vorgesetzte jedoch seinen eigenen Vorgesetzten nur dann einbeziehen, wenn er die Probleme nicht eigenst\u00e4ndig l\u00f6sen kann. Dies sollte proaktiv und selbstst\u00e4ndig geschehen, statt dass die Mitarbeiter den Umweg \u00fcber die \u00fcbergeordnete Hierarchieebene gehen. Eine F\u00fchrungskraft, die nicht handelt, l\u00e4uft Gefahr, ihre Autorit\u00e4t und Glaubw\u00fcrdigkeit und damit ihren Leitungsstatus zu verlieren.<\/p>\n

Ein weiteres Problem tritt auf, wenn eine F\u00fchrungskraft sich \u00fcbergriffig mit Themen befasst, die eigentlich in den Verantwortungsbereich einer anderen F\u00fchrungskraft fallen. Durch dieses Verhalten l\u00e4dt sie sich unn\u00f6tige Mehrarbeit auf, die von der entlasteten F\u00fchrungskraft selten honoriert wird. Zudem kann sie die Autorit\u00e4t der betroffenen F\u00fchrungskraft untergraben und sie dadurch schw\u00e4chen oder dem\u00fctigen. Das Agieren \u00fcber die K\u00f6pfe anderer hinweg f\u00f6rdert Missstimmung und Konflikte.<\/p>\n

Beispiel: Beschleunigungsversuch beim Schichtwechsel <\/strong><\/p>\n

Die Maschinenf\u00fchrerin Petra ist in der Schicht eins t\u00e4tig. Alle Maschinenf\u00fchrer der f\u00fcnf Schichten k\u00f6nnen untereinander austauschbar dieselbe Arbeit verrichten. Die Schichtleiterin Olga f\u00fchrt die Schicht eins. Der Produktionsleiter Tim ist direkter Vorgesetzter von f\u00fcnf Schichtleitungen. Das F\u00fchren der Schichten und Schichtleitungen ist schwierig, weil nie alle zusammen zu erreichen sind.<\/p>\n

Dem Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer Eckhard liegen die Besch\u00e4ftigten sehr am Herzen. Bewusst w\u00e4hlte er seinen Slogan: \u00bbGute Stimmung macht gute Qualit\u00e4t!\u00ab<\/p>\n

In Schicht zwei wird eine Stelle frei, auf die Petra dringend wechseln m\u00f6chte. Die Schichtleiterin Olga unterst\u00fctzt sie. Petra wendet sich an den Produktionsleiter Tim und bittet darum, baldm\u00f6glichst die Schicht wechseln zu d\u00fcrfen. Tim sagt zu, sich zu k\u00fcmmern. Er selbst hat aber augenblicklich gro\u00dfen \u00c4rger mit Lieferungen und muss die Produktionspl\u00e4ne neu schreiben, ist somit besch\u00e4ftigt.<\/p>\n

Tage sp\u00e4ter hat Petra noch keine Antwort erhalten. Sie bekommt Angst, dass der Produktionsleiter ihre Bitte nicht unterst\u00fctzt. Sie geht direkt mit ihrem Thema zum Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer, klagt ihm ihr Leid, dass der Produktionsleiter sich nicht um ihr Problem gek\u00fcmmert hat, obwohl er es zusagte, und bringt noch ein weiteres Thema an, dass auch ihre Teamleiterin seit L\u00e4ngerem auf ihre Urlaubsgenehmigung wartet.<\/p>\n

Der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer geht kurzerhand zu Tim und fordert Rechenschaft. Tim f\u00fchlt sich sofort \u00fcberrumpelt. Der Urlaubsantrag konnte noch nicht genehmigt werden, weil die neuen Produktionspl\u00e4ne die Personalplanung beeinflussen werden. Und insgesamt hatten sich zwei Maschinenf\u00fchrerinnen f\u00fcr einen Schichtwechsel interessiert, weshalb er erst mit beiden reden muss. F\u00fcr ihn f\u00fchlt sich die Frontalsituation mit seinem Chef unfair an. Er arbeitet ohne Unterlass, und dann dieser Vorwurf. Er reagiert entsprechend aufgebracht, weil er sich nun verteidigen muss wie ein Schuljunge vor dem Lehrer. Der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer geht mit der Betonung, dass beide Themen morgen zu bescheiden sind. Tim kocht innerlich, Petra hat sich \u00fcber ihn beschwert, ohne ihn zuerst zu fragen, weshalb der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer jetzt ihn ma\u00dfregelt. Seine Lust, Petra den Schichtwechsel und Olga den Urlaub zu genehmigen, sinkt.<\/p>\n

Fehleranalyse zum Beispiel<\/strong><\/p>\n

Da das Organigramm das Zentralthema ist, beschr\u00e4nkt sich die Auswertung der Abl\u00e4ufe auch nur darauf. Andere Aspekte bleiben an dieser Stelle unber\u00fccksichtigt, wie zum Beispiel das Verunglimpfen des Produktionsleiters Tim gegen\u00fcber dem Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer durch die Aufz\u00e4hlung eines weiteren m\u00f6glichen Fehlers, um die eigene Situation zu st\u00e4rken. Auch die forsche Art des Gesch\u00e4ftsf\u00fchrers und die heftige Reaktion des Produktionsleiters bleiben au\u00dfer Acht.<\/p>\n

Petra ging korrekterweise mit ihrer Bitte nach der Zusage ihrer Teamleitung zum Wechsel der Schicht zu ihrem Produktionsleiter, der f\u00fcr die Einteilung der Schichten verantwortlich ist. Ihr Antrag zum Schichtwechsel wurde aber ihrem Empfinden gem\u00e4\u00df nicht schnell genug gekl\u00e4rt. Bis hierher ist alles in Ordnung. Doch um den Entscheidungsprozess zu beschleunigen, w\u00e4hlte sie den Weg direkt zum Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer. War dieser Schritt in Ordnung? Nein. Sie h\u00e4tte zuerst zum Produktionsleiter gehen m\u00fcssen, mit dem Ziel einer Fristsetzung oder um zu erfahren, woran es liegt, dass sein Entscheid so lange dauert. W\u00e4re sie mit seiner Antwort nicht einverstanden gewesen, dann h\u00e4tte der Weg zum Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer ein m\u00f6gliches Mittel darstellen k\u00f6nnen. Au\u00dferdem h\u00e4tte sie ihren Produktionsleiter informieren m\u00fcssen, dass sie sich aufgrund ihrer Unzufriedenheit mit der Situation an den Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer wendet. W\u00e4re dann der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer auf den Produktionsleiter zugekommen, h\u00e4tte er vorbereitet antworten k\u00f6nnen. Auch das Gef\u00fchl der fehlenden Fairness w\u00e4re ausgeblieben.<\/p>\n

Der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer nahm sich sofort des Problems von Petra an, weil ihm eine gute Stimmung in der Belegschaft wichtig ist. Bis hierhin ist das Vorgehen seitens des Gesch\u00e4ftsf\u00fchrers in Ordnung. Sein Fehler beginnt mit den fehlenden Fragen, ob Petra den Produktionsleiter \u00fcber ihren Weg zum Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer informiert und ob sie ihm eine zweite Chance zum Handeln gegeben hat. Der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer k\u00fcmmert sich aber selbst und marschiert kurzerhand zum Produktionsleiter, der unvorbereitet ist und alles als einen Vorwurf wahrnimmt.<\/p>\n

Auch der Produktionsleiter hat einen Fehler gegen\u00fcber Petra begangen. Denn unabh\u00e4ngig davon, wie viel er zu tun hat, w\u00e4re durchaus Zeit f\u00fcr eine kurze f\u00fcrsorgende R\u00fcckmeldung gewesen, dass die Entscheidung noch aussteht und warum.<\/p>\n

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Um den Lesefluss nicht zu behindern, wird in Management-Blog-Texten nur die m\u00e4nnliche Form genannt, aber immer sind die weibliche und andere Formen gleicherma\u00dfen mit gemeint.\u00a0\u00a0<\/strong><\/p>\n<\/article>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/article>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n