{"id":685937,"date":"2025-03-19T06:00:28","date_gmt":"2025-03-19T05:00:28","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=685937"},"modified":"2025-03-19T02:00:49","modified_gmt":"2025-03-19T01:00:49","slug":"warum-die-meisten-manager-nicht-im-traum-daran-denken-einen-nachfolger-aufzubauen-obwohl-sie-es-sollen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2025\/03\/19\/warum-die-meisten-manager-nicht-im-traum-daran-denken-einen-nachfolger-aufzubauen-obwohl-sie-es-sollen\/","title":{"rendered":"Warum die meisten Manager nicht im Traum daran denken, einen Nachfolger aufzubauen – obwohl sie es sollen"},"content":{"rendered":"

Wenn das eigene Ego zu gro\u00df ist, um einen Nachfolger aufzubauen\u00a0<\/strong>– auch wenn es zu den Kernaufgaben von CEOs geh\u00f6rt<\/h1>\n

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Sie haben beide vers\u00e4umt, einen Nachfolger aufzubauen. Ebenso ergeht es Unternehmen, wenn ein Vorstand \u00fcberraschend ausscheidet oder gar verstirbt, wie k\u00fcrzlich der 44-j\u00e4hrige CEO des \u00f6sterreichischen Baukonzerns Strabag, Klemens Haselsteiner.<\/p>\n

Das k\u00f6nnen Sie daraus lernen:<\/strong><\/p>\n

Gute Unternehmen haben die Thematik als Dauerthema auf dem Radar und etablieren Nachfolgeregeln, beobachtet die Headhunterin Jacqueline Bauernfeind. Sie schreiben die Aufgabe auch in die Zielvereinbarung des CEOs oder Gesch\u00e4ftsf\u00fchrers hinein. Und das nicht nur auf der h\u00f6chsten Entscheiderebene, sondern auch schon auf Ebenen unterhalb des Vorstands, sagt die M\u00fcnchnerin. Nachfolgeplanung ist kein Job, der aus dem Stegreif und mal so eben erledigt wird, sondern „eine verantwortungsvolle, strategische Aufgabe“, gibt Management-Coach Raimund Gebhardt zu bedenken. Schlie\u00dflich gehe es um die Zukunftsf\u00e4higkeit des Unternehmens.<\/p>\n

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Raimund Gebhardt (Foto: Privat)<\/p><\/div>\n

An Nachfolge denken, lange bevor die Frage akut wird<\/strong><\/p>\n

Bauernfeind r\u00e4t\u00a0Top-Managern, sobald sie im Amt sind, zwei bis drei Kandidaten als Nachfolger im Kopf zu haben. Sie sollten deshalb konstant ihre Mannschaft screenen, um Top-Potenziale zu erkennen. Solange kein m\u00f6glicher Nachfolger gefunden und kommuniziert ist, sollte der CEO gedanklich einen ganzen Pool von Kandidaten im Blick behalten, um nicht sich auf nur eine Person zu fixieren, sondern sich Wahlm\u00f6glichkeiten zu schaffen, r\u00e4t Management-Coach Raimund Gebhardt. Das sei zwar anstrengend, helfe aber, St\u00e4rken und Schw\u00e4chen verschiedener Kandidaten zu beobachten. Au\u00dferdem kommen den Unternehmen ja manche Mitarbeiter auch pl\u00f6tzlich abhanden, die zu einem anderen Arbeitgeber wechseln.<\/p>\n

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Hanns-Ferdinand M\u00fcller, Foris (Foto: C.T\u00f6dtmann)<\/p><\/div>\n

Den richtigen Nachfolger suchen<\/strong><\/p>\n

Ein h\u00e4ufiger Denkfehler bei der Suche nach dem eigenen Nachfolger ist dieser: Der CEO sucht eigentlich einen Klon von sich selbst. Er \u00fcbersieht dabei, dass der Kronprinz m\u00f6glicherweise ganz andere Qualifikationen haben sollte, die erst in f\u00fcnf Jahren f\u00fcr das Unternehmen wichtig sind, beobachtet Management-Coach Hanns-Ferdinand M\u00fcller. Entscheidend ist also erst einmal die Antwort auf die Frage, wo das Unternehmen mit welchen Aufgaben in f\u00fcnf Jahren stehen soll.<\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte-Coach Gudrun\u00a0Happich\u00a0r\u00e4t, die Auswahl dann auf zwei bis drei Kandidaten zu begrenzen, denen man zutraut, seine Erwartungen zu erf\u00fcllen. Sie warnt: „Deren Karrierestatus ist dabei zweitrangig, das Geschlecht egal und die charakterliche Eignung viel wichtiger als die Skills.“ Auch Schw\u00e4chen seien in Ordnung, solange sie f\u00fcr die jeweilige Position akzeptabel sind, betont sie.<\/p>\n

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(Foto: Gudrun\u00a0 Happich\/Privat)<\/p><\/div>\n

Dar\u00fcber hinaus ist es wichtig, als CEO „keine Nasenpolitik zu betreiben, sondern auf Eignung zu achten, nicht nur auf Sympathie“, sagt Gebhardt. Der CEO muss es schaffen, sein eigenes Ego nach hinten zu schieben. Die eigenen Ans\u00e4tze m\u00fcssten nicht die Einzigen und Besten sein, die funktionieren.<\/p>\n

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Den Nachfolgekandidaten f\u00f6rdern<\/strong><\/p>\n

Ist ein geeigneter Kandidat gefunden, muss er gef\u00f6rdert und systematisch mit unterschiedlichen strategischen und operativen Aufgaben aufgebaut werden. Auch brauche er Bew\u00e4hrungsproben und Raum zur Entfaltung. Der Kandidat braucht Aufgaben, an denen sich seine Eignung, sein Engagement und seine Lernf\u00e4higkeit feststellen lassen, skizziert Coach Gebhardt. Wichtig ist auch, dass er besonders verantwortungsvolle und visible Aufgaben erh\u00e4lt, hebt Personalberaterin Bauernfeind hervor.<\/p>\n

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Jacqueline Bauernfeind (Foto: Celine Tehert \/ Bauernfeind)<\/p><\/div>\n

Aufsichtsrat einbinden<\/strong><\/p>\n

CEOs sollten m\u00f6glichst fr\u00fch den Aufsichtsratsvorsitzenden schon in den Auswahlprozess mit einbeziehen und \u00fcber die Kandidaten diskutieren. Deren Sicht, ihre Akzeptanz und ihre Unterst\u00fctzung will rechtzeitig gekl\u00e4rt sein, so Gebhardt.<\/p>\n

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Wenn der CEO den eigenen Nachfolger torpediert<\/strong><\/p>\n

Die Realit\u00e4t sieht jedoch meistens anders aus, berichtet Management-Coach Hanns-Ferdinand M\u00fcller. Vielen fehlt die entsprechende Haltung, sie sehen sich nicht in der Verantwortung, ihren eigenen Nachfolger aufzubauen. Stattdessen \u00fcberlassen sie das dem Aufsichtsrat.<\/p>\n

\u00dcberraschend h\u00e4ufig sind die wahren Gr\u00fcnde f\u00fcr dieses Verhalten gekr\u00e4nkte Eitelkeit und ihre eigene Angst vor dem Machtverlust. Sie wollen ihre eigene Austauschbarkeit nicht wahrhaben. Schlimmer noch ist, dass sie dann ihren Nachfolger torpedieren. Dann geben sie beispielsweise dem Nachfolger keinen Raum und treffen Entscheidungen sogar gegen ihn.<\/p>\n

Gravierend wird das bei strategischen und Personalentscheidungen. Wenn der amtierende CEO entscheidende Funktionen noch in den letzten Monaten mit anderen Personen als den Wunschkandidaten des Nachfolgers besetzt, schildert M\u00fcller das typische Vorgehen. „Dann will der Vorg\u00e4nger nochmal seine Macht demonstrieren und das passiert insbesondere im Vorstandsbereich bei Konzernen“, beobachtet der K\u00f6lner Personalprofi.<\/p>\n

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Gekr\u00e4nkte Eitelkeit<\/strong><\/p>\n

Manchmal ist es auch gekr\u00e4nkte Eitelkeit des amtierenden Chefs, der gerne noch l\u00e4nger im Amt geblieben w\u00e4re. Manch einer besetzt dann die Schl\u00fcsselpositionen sogar bewusst mit dem Kandidaten, den der Nachfolger garantiert nicht will –\u00a0 und worauf ihn der Aufsichtsrat sogar noch ausdr\u00fccklich hingewiesen und ihm genau das untersagt hatte. Keine Besetzung d\u00fcrfe gegen den Willen des Nachfolgers geschehen, hatte der ihm gesagt.<\/p>\n

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M\u00fcller berichtet au\u00dferdem von einem Vorfall, der f\u00fcr viele steht. Der CEO , der von seinem Aufsichtsrat darauf angesprochen wurde, dass er seinem Nachfolger Steine in den Weg legte, reagierte so: „Ich bin jetzt noch der Chef“, beharrte der Mann. Was er juristisch ja auch ist, solange er nicht abberufen wurde, ist er das vertretungsberechtigte Organ, pr\u00e4zisiert M\u00fcller. Die \u00dcberlegung, den Mann noch vor Vertragsende abzuberufen, verwarf der Aufsichtsrat. F\u00fcr diesen formal strengen Akt brauche man einen guten Grund, so der Coach. Der Gesichtsverlust sei zu hoch, man wisse nicht, wie die M\u00e4rkte darauf reagierten. Lieber warte man einfach die letzten Monate seines Wirkens ab.<\/p>\n

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Copyright: @Claudia T\u00f6dtmann. Alle Rechte vorbehalten.\u00a0<\/strong><\/p>\n

Kontakt f\u00fcr Nutzungsrechte: claudia.toedtmann@wiwo.de<\/strong><\/p>\n

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Um den Lesefluss nicht zu behindern, wird in Management-Blog-Texten nur die m\u00e4nnliche Form genannt, aber immer sind die weibliche und andere Formen gleicherma\u00dfen mit gemeint.<\/strong><\/p>\n<\/article>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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