{"id":685755,"date":"2025-01-27T06:00:37","date_gmt":"2025-01-27T05:00:37","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=685755"},"modified":"2025-01-27T01:10:48","modified_gmt":"2025-01-27T00:10:48","slug":"buchauszug-alex-deitermann-take-no-fake-die-welt-am-abgrund-durch-plagiate-luegen-ki-und-chatgpt-zukunft-braucht-das-echte-und-originale","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2025\/01\/27\/buchauszug-alex-deitermann-take-no-fake-die-welt-am-abgrund-durch-plagiate-luegen-ki-und-chatgpt-zukunft-braucht-das-echte-und-originale\/","title":{"rendered":"Buchauszug Alex Deitermann: „Take No Fake. Die Welt am Abgrund, durch Plagiate, L\u00fcgen, KI und ChatGPT – Zukunft braucht das Echte und Originale“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Alex Deitermann: „Take No Fake. Die Welt am Abgrund, durch Plagiate, L\u00fcgen, KI und ChatGPT – Zukunft braucht das Echte und Originale“<\/h1>\n
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Gibt es falsche Mitarbeitende?<\/h1>\n

Vielleicht haben Sie das auch schon geh\u00f6rt: \u201eEin falscher Mitarbeiten-
\nder kann ein Unternehmen zerst\u00f6ren.\u201c Ja, das ist wahr.
\nAuch wenn wir jetzt \u00fcber die Definition von \u201ezerst\u00f6ren\u201c philosophieren k\u00f6nnen. Das Wort ist klar genug. Es bedeutet: \u201ekaputt machen\u201c, \u201evernichten\u201c, \u201eausl\u00f6schen\u201c.<\/h1>\n

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Alex Deitermann (Foto: Privat)<\/p><\/div>\n

GIBT ES FALSCHE MITARBEITENDE?<\/p>\n

Die These gilt unabh\u00e4ngig von der Unternehmensgr\u00f6\u00dfe. Bei einer
\nkleinen Firma mit zehn Mitarbeitenden ist die Gefahr nicht gr\u00f6\u00dfer
\noder kleiner als bei einer Kapitalgesellschaft mit zehntausend Ange-
\nstellten. Die Gefahr ist sogar unabh\u00e4ngig von der Position \u2013 ein Aus-
\nzubildender hat ebenso das Potenzial wie eine Vorstandsvorsitzende.
\nEin Unternehmer suchte einen aktiven und agilen Vertriebsspezi-
\nalisten f\u00fc r sein Unternehmen. Aus den rund drei\u00dfig eingegangenen
\nBewerbungen stachen nur wenige vielversprechende K\u00f6pfe hervor.
\nDabei wurde sein Augenmerk besonders auf Lebenslauf und Zeug-
\nnisse eines Mannes gelenkt, der als Jahrgangsbester an einer Univer-
\nsit\u00e4t abgeschlossen hatte. Nennen wir ihn Max.<\/p>\n

Wenn man bedenkt, dass sowohl die Studienf\u00e4cher als auch die
\nbetreffende Uni als \u00e4u\u00dferst anspruchsvoll gelten, wird die Bedeutung
\ndieser Leistung noch verst\u00e4rkt. Bei so viel mehr Wissensstoff und
\nPr\u00fcfungen als Spitzenreiter abzuschlie\u00dfen, das war eindeutig \u00fcber-
\ndurchschnittlich. Zudem hatte Max bereits Erfahrung im internatio-
\nnalen Vertrieb erkl\u00e4rungsbed\u00fcrftiger technischer Investitionsg\u00fcter \u2013
\npasste also auch fachlich hervorragend.
\nSelbst das Alter des Kandidaten stimmte; mit Ende drei\u00dfig passte
\ndie Formel \u201eHalbes Alter des Chefs plus sieben\u201c, und damit hatte Max
\nsogar das ideale Alter f\u00fcr seine Nachfolge.<\/p>\n

Nachdem er als Vertriebsleiter eingestellt war, begann er sofort
\ndamit, den laufenden Projekten und auch seinen Kollegen seinen
\nStempel aufzudr\u00fccken. Er trieb seine Mitarbeitenden zu H\u00f6chstleis-
\ntungen an, setzte klare Ziele und erwartete von ihnen, dass sie alles
\ng\u00e4ben, um diese Ziele zu erreichen. Max war davon \u00fc berzeugt, dass
\ndiese harte Arbeitsweise notwendig war, um das Unternehmen er-
\nfolgreich zu machen.<\/p>\n

Im ersten Jahr war seine Strategie erfolgreich. Das Unternehmen
\nmachte deutlich mehr Gewinn als in den Vorjahren und alle waren
\nbeeindruckt von Max\u2019 Leistungen. Zwar hatte er seine Kompetenzen
\nin einigen Projekten deutlich \u00fcberschritten, aber seine Erfolge schie-
\nnen ihm recht zu geben. Das f\u00fchrte dazu, dass ihm trotz erheblicher
\nDiskussionen mit dem Inhaber die Position eines Gesch\u00e4ftsf\u00fchrers
\nanvertraut wurde, auch in der Hoffnung, dass die gestiegene Verant-
\nwortung ihn k\u00fcnftig besonnener handeln lassen w\u00fcrde.<\/p>\n

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FAKES IM UNTERNEHMENSUMFELD<\/h1>\n

Doch je l\u00e4nger Max als zweiter Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer mit an der Spitze
\ndes Unternehmens stand, desto mehr Probleme traten auf. Zum Bei-
\nspiel hatte er zunehmende Schwierigkeiten, mit seinen Mitarbeiten-
\nden umzugehen. Er wollte immer im Rampenlicht stehen und erwar-
\ntete, dass alle um ihn herum genauso arbeiteten wie er selbst. Wenn
\njemand nicht mit seiner Arbeitsweise zufrieden war oder Kritik \u00e4u-
\n\u00dferte, wurde Max schnell w\u00fctend und reagierte oft aggressiv.<\/p>\n

Im dritten Jahr seiner Amtszeit begannen die ersten Mitarbeiten-
\nden das Unternehmen zu verlassen. Sie waren ersch\u00f6pft von Max‘
\nharter Arbeitsweise und von seinem mangelnden Verst\u00e4ndnis f\u00fcr
\nihre Bed\u00fcrfnisse. Doch Max interessierte sich nicht f\u00fcr ihre Abwan-
\nderung. Er war der Meinung, dass es immer Mitarbeitende geben
\nw\u00fcrde, die bereit waren, hart zu arbeiten und seine Vision zu teilen.
\nDadurch wurde die Situation im Unternehmen immer angespann-
\nter. Die Mitarbeitenden hatten Angst, Fehler zu machen oder den Er-
\nwartungen von Max nicht gerecht zu werden. Viele f\u00fchlten sich \u00fcber-
\nfordert und ausgebrannt, aber Max ignorierte ihre Bedenken und
\ntrieb sie weiter an.<\/p>\n

Im vierten Jahr eskalierte die Situation. Max wurde zunehmend
\nparanoid und begann, seinen Mitarbeitenden zu misstrauen. Er kon-
\ntrollierte immer detaillierter, was sie taten und wie sie arbeiteten. Die
\nBelegschaft f\u00fchlte sich eingeschr\u00e4nkt und unter Druck gesetzt, aber
\nniemand wagte es, gegen Max aufzubegehren.<\/p>\n

In dieser Phase begannen auch die ersten Kunden das Unterneh-
\nmen zu verlassen. Sie bemerkten, dass ihre Ansprechpartner ge-
\nstresst und \u00fcberfordert waren, was sich auch auf die Qualit\u00e4t der Pro-
\ndukte und Dienstleistungen auswirkte. Die Beschwerden h\u00e4uften
\nsich, und die Kunden wandten sich an andere Anbieter. Max erkannte
\ndiese Abwanderung, doch er wusste nicht, wie er das Vertrauen der
\nKunden zur\u00fcckgewinnen konnte. Er versuchte, seine Mitarbeitenden
\nnoch h\u00e4rter anzutreiben, um die Fehler zu minimieren, aber das
\nf\u00fchrte nur zu noch mehr Fehlern und einer h\u00f6heren Fluktuation.<\/p>\n

Der Umsatz des Unternehmens begann zu sinken, was Max in
\neine noch gr\u00f6\u00dfere Panik versetzte. Er versuchte, die Verluste durch
\nKosteneinsparungen auszugleichen und setzte die Mitarbeitenden
\nnoch st\u00e4rker unter Druck. Doch es war zu sp\u00e4t. Die Kunden hatten
\ndas Vertrauen in das Unternehmen verloren und das Image des Un-
\nternehmens war stark besch\u00e4digt.<\/p>\n

Schlie\u00dflich kam es zur Eskalation, und der Hauptgesellschafter
\nzog die Notbremse. Die verbliebenen Mitarbeiter bem\u00fchten sich, die
\nKunden zu halten oder zur\u00fcckzugewinnen \u2013 eine gro\u00dfe Herausforde-
\nrung. F\u00fcr das Unternehmen war der Zeitpunkt der Bereinigung \u201ef\u00fcnf
\nvor zw\u00f6lf\u201c und es wird wahrscheinlich Jahre dauern, bis es wieder
\nauf Kurs ist.<\/p>\n

 <\/p>\n

Unternehmensgr\u00f6\u00dfe ist kein Schutz gegen toxische Mitarbeitende<\/strong><\/h1>\n

Prominente Beispiele f\u00fcr die Auswirkung von toxischen Menschen in
\nUnternehmen, die tats\u00e4chlich an menschlichen Schw\u00e4chen und Fehl-
\nverhalten zugrunde gegangen sind, sind Enron in den USA, Wire-
\ncard und Air Berlin in Deutschland, die eidgen\u00f6ssische Credit Suisse
\nund das zuvor gefeierte australische Fintech-Unternehmen Greensill,
\num nur einige zu nennen.
\nLeider bestehen keine umfassenden und aussagef\u00e4higen Statisti-
\nken dar\u00fcber, welche beziehungsweise wie viele Firmen toxischen Mit-
\narbeitenden zum Opfer gefallen sind. Die Zahlen d\u00fcrften jedoch be-
\neindruckend sein, und jedes leidende Unternehmen ist eines zu viel.
\nWas also ist zu tun?<\/p>\n

In der amerikanischen Wirtschaft existiert ein Leitspruch f\u00fcr die
\nAuswahl neuer Mitarbeitender, der es auf den Punkt bringt: Hire for
\nattitude, train for skills oder sinngem\u00e4\u00df \u00fcbersetzt: \u201eW\u00e4hle Mitarbei-
\ntende aufgrund ihrer Einstellung (Charaktereigenschaften) und
\nbringe ihnen bei, was sie f\u00fcr ihre erfolgreiche Arbeit wissen und be-
\nherrschen m\u00fcssen\u201c. F\u00e4higkeiten lassen sich trainieren, Charakterei-
\ngenschaften nur selten ver\u00e4ndern. Daher ist es von essenzieller Be-
\ndeutung, die \u201erichtigen\u201c Menschen ins Unternehmen zu holen. Und
\ndas sind nicht unbedingt die mit den besten Zeugnissen.<\/p>\n

Und umgekehrt, f\u00fcr alle, die dies als Mitarbeitende lesen und keine oder (noch)
\nkeine Unternehmer sind: Wie wirkt das Vorstehende auf Sie? Was
\nk\u00f6nnen Sie daraus mitnehmen? Was k\u00f6nnen Sie tun, um sich Ihr
\nk\u00fcnftiges Wirkungsfeld aussuchen zu k\u00f6nnen? Was k\u00f6nnen Sie dar-
\naus f\u00fcr sich gewinnen?<\/p>\n

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FAKES IM UNTERNEHMENSUMFELD<\/h1>\n

Echte Leistungstr\u00e4ger und Spezialisten sind rar!<\/h1>\n

\u201eDer Mensch ist von Natur aus faul\u201c, sagt eine alte Weisheit mit unbe-
\nkanntem Verfasser, und es ist zu beobachten, dass dies tats\u00e4chlich auf
\nviele, aber eben zum Gl\u00fcck l\u00e4ngst nicht auf alle Menschen zutrifft.
\nSo geh\u00f6ren ausgewiesene Spezialisten meistens nicht nur zu den
\nFlei\u00dfigen, sondern auch zu den F\u00e4higen in ihrem Fach, sonst h\u00e4tten
\nsie es nicht zum Spezialisten gebracht. Allein durch diese beiden At-
\ntribute heben sie sich von der Masse ab und kommen eher selten vor.<\/p>\n

Weil sie bereit sind, mehr zu tun als die meisten anderen.
\nEin Unternehmen suchte nach der K\u00fcndigung des kaufm\u00e4nni-
\nschen Leiters einen neuen Finanzchef und schrieb die Stelle auf di-
\nversen Jobb\u00f6rsen (die es seinerzeit noch gab) aus. Es bewarben sich
\netwa drei\u00dfig Kandidaten, wovon sich einer auffallend positiv dar-
\nstellte. Nach dem ersten Gespr\u00e4ch entschied er sich jedoch f\u00fcr einen
\nnamhaften Konzern in Hamburg, der ihm neben der Arbeit die Finan-
\nzierung eines dualen Studiums zu aus seiner Sicht nicht ablehnbaren
\nKonditionen anbot.<\/p>\n

Wie ging es nun weiter? Normalerweise h\u00e4tte man sich mit der
\n\u201eNummer zwei\u201c und \u201eNummer drei\u201c aus der Bewerberliste befasst
\nund versucht, einen der Kandidaten einzustellen. Doch in diesem Fall
\nwaren die Unterschiede zwischen der \u201eNummer eins\u201c und allen wei-
\nteren Bewerbern so gro\u00df, dass die Gesch\u00e4ftsf\u00fc hrung es vorzog, die
\nStelle erneut auszuschreiben. Die Verantwortlichen wussten, dass es
\nkl\u00fcger ist, niemanden einzustellen als die falsche Person.<\/p>\n

Auf die zweite Ausschreibung bewarben sich wieder mehr als
\ndrei\u00dfig Personen, einige davon durchaus qualifiziert. Der beste Kan-
\ndidat aus diesem Feld konnte gewonnen werden (die besten Leute in
\neinem Markt k\u00f6nnen sich ihre Arbeitgeber immer aussuchen) und
\nbest\u00e4tigte in den Jahren darauf immer wieder durch besondere Leis-
\ntungen, dass sich die Entscheidung, den nicht nur fachlich besten,
\nsondern auch h\u00f6chst integren Mitarbeitenden an Bord zu holen, ge-
\nlohnt hat. Auf das Thema Mitarbeitergewinnung, Fachkr\u00e4ftemangel
\nund die Frage, warum erstklassige Chefs erstklassige Mitarbeitende
\nund zweitklassige Chefs drittklassige Mitarbeitende einstellen, kom-
\nmen wir sp\u00e4ter noch detailliert zu sprechen.<\/p>\n

<\/h1>\n

FACHKR\u00c4FTEMANGEL \u2013 ECHTE L\u00dcCKE ODER LIEGT DER MANGEL\u2026<\/h1>\n

Fachkr\u00e4ftemangel \u2013 echte L\u00fccke oder liegt der Mangel woanders?<\/strong><\/h1>\n

Springen wir vom Stichwort Leistungstr\u00e4ger und Spezialisten direkt
\nin eines der akuten \u201eAufregerthemen\u201c der Wirtschaftsnachrichten,
\ndas viel mit der Illusion fehlender Kontrolle zu tun hat: der Fachkr\u00e4f-
\ntemangel.
\nWenn wir den Statistiken glauben m\u00f6gen, fehlen allein in Deutsch-
\nland Hunderttausende qualifizierte Mitarbeitende in verschiedenen
\nBranchen. Was dazu f\u00fchrt, dass landauf, landab dar\u00fcber geklagt wird,
\nkeine guten Leute zu bekommen. Aber stimmt das wirklich?
\nGemessen an der Zahl existierender Fachleute und Spezialisten
\ndieser Branchen ist die Anzahl der offenen Stellen relativ gering, und
\nes soll hier gar nicht um Statistik oder die Frage gehen, wie viele
\nFachkr\u00e4fte denn nun im gesamten Markt fehlen.<\/p>\n

Warum nicht? Weil dieses Buch kein Ratgeber f\u00fcr die Politik, Be-
\nrufs- oder Arbeitgeberverb\u00e4nde sein soll und ein anderer Aspekt f\u00fcr
\nSie als Leserin oder Leser viel wichtiger ist. Die relevante Frage lautet
\ndoch eher: \u201eWie kann ein Unternehmen Fachleute anziehen und hal-
\nten?\u201c Oder: \u201eWie finde ich als Fachkraft das f\u00fcr mich ideale Unterneh-
\nmen, in dem ich gerne arbeite und bleibe?\u201c<\/p>\n

Mit diesen Fragen wird klar: Das hat nur insofern mit Statistik zu
\ntun, als dass sich der Arbeitsmarkt in den letzten Jahren signifikant
\nver\u00e4ndert hat. W\u00e4hrend sich die Firmen vor einiger Zeit noch das
\nPersonal aus langen Listen von Bewerbenden aussuchen konnten,
\nentscheiden heute eher die Bewerbenden, zu welchem Unternehmen
\nsie gehen.<\/p>\n

Mit gravierenden Folgen: Nicht nur wird der Wert der Arbeit in
\nEuro und Cent neu austariert, es spielen jetzt Faktoren eine Rolle, die
\nvorher von vielen Arbeitgebern als \u201eLuxus\u201c oder \u201enicht erforderlich\u201c
\nabgetan wurden. Interessenten, Bewerbende und Mitarbeitende fra-
\ngen sich: \u201eWie ist das Arbeitsklima, die pers\u00f6nliche Wertsch\u00e4tzung,
\nder Teamspirit in der Firma?\u201c Und sie stellen auch diese Frage: \u201eWel-
\nchen \u201aSinn\u2018 hat meine Arbeit und wie passt sie zu meinen pers\u00f6 nli-
\nchen Werten und Zielen?\u201c Es geht au\u00dferdem um die M\u00f6 glichkeiten,
\npers\u00f6nliche Bed\u00fcrfnisse mit den beruflichen Chancen zu verbinden
\nund beides in Einklang zu bringen (beispielsweise Kinderbetreuung,
\nSport, Weiterbildung, Hobbys).<\/p>\n

Statt als Arbeitgeber die Augen im Kopf zu verdrehen und sich
\n\u00fcber das Stichwort Work-Life-Balance zu echauffieren, ist es kl\u00fcger,
\ndie Bed\u00fcrfnisse der Mitarbeitenden zu ermitteln und sie in den
\nBezug zu den Zielen und M\u00f6glichkeiten des Unternehmens zu stellen.
\nAlle Welt redet von Mitarbeitenden als \u201eHumankapital\u201c und dem
\nMenschen als der wichtigsten \u201eRessource\u201c, aber zu wenige Unterneh-
\nmen verstehen bisher, was es wirklich bedeutet, Bedingungen zu er-
\nschaffen, die es erm\u00f6glichen, die richtigen Personen anzuziehen und
\nderen Potenzial wirklich zu entfalten.<\/p>\n

Wenn das Stichwort Fachkr\u00e4ftemangel f\u00e4llt, stelle ich mir folgende
\nFrage: Wie kommt es, dass es Unternehmen gibt, die auch ohne Stel-
\nlenausschreibungen Bewerbungen erhalten und immer gen\u00fcgend
\nKandidaten standby halten, die kurzfristig anfangen k\u00f6nnen? Und an-
\ndere Firmen bekommen auf ihre Ausschreibungen kaum Bewerbun-
\ngen. Und wenn, dann in einer kaum akzeptablen Qualit\u00e4t. Worin liegt
\nder entscheidende Unterschied?<\/p>\n

Die Chefs, die Inhaber oder die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der weniger at-
\ntraktiven und weniger erfolgreichen Firmen ticken meist v\u00f6llig unter-
\nschiedlich. Meine These: Jedes Unternehmen wird im Laufe der Zeit
\nzu einem Spiegel des Inhabers. Dadurch zieht es die Kunden, Lieferan-
\nten, Partner und auch die Mitarbeitenden an, die zu ihm passen bezie-
\nhungsweise zu der von ihm entwickelten und verantworteten Kultur.
\nDazu passt eine Erkenntnis, die mir vor circa drei\u00dfig Jahren zuteil-
\nwurde und die ich immer noch f\u00fcr sehr treffend halte: \u201eErstklassige
\nChefs haben erstklassige Mitarbeitende; zweitklassige Chefs haben
\ndrittklassige Mitarbeitende.\u201c Warum das so ist? Im ersten Fall wer-
\nden Menschen \u201enach oben\u201c eingestellt, also Bewerbende, die in ihrem
\nFach jeweils besser sind als der Chef selbst. Im zweiten Fall stellen
\ndie schlechten Chefs \u201enach unten\u201c ein, also Leute, die im jeweiligen
\nAufgabengebiet nicht so gut sind wie sie selbst. Die besseren k\u00f6nnten
\nja bildlich gesprochen \u201eam Stuhl des Chefs s\u00e4gen\u201c oder seine Kompe-
\ntenz in Frage stellen.<\/p>\n

Im Gegensatz zu der letzteren, durch Angst gepr\u00e4gten Vorgehens-
\nweise geh\u00f6rt zu der ersten Mut. Am Ende ist der Chef \u2013 konsequent
\numgesetzt \u2013 der am geringsten qualifizierte Mitarbeitende, jedenfalls
\nf\u00fcr die jeweilige Aufgabe. Gut so! Dann hat er keine Fachaufgaben
\nmehr zu erledigen und Zeit, sich um die wichtigen Dinge zu k\u00fcm-
\nmern, die er nicht delegieren kann oder sollte.<\/p>\n

Blick auf den anderen Typus Chef: Er muss stattdessen immer auf der Hut sein, dass seine Leute auch keine Fehler machen und alles nach seinen Vorstellungen
\nl\u00e4uft. Dazu braucht es viel Vorbereitung, Anleitung und Kontrolle, die
\nden Mitarbeitenden (zu Recht) das Gef\u00fchl geben, nicht gut (genug) zu
\nsein. Und der Chef wird damit die meiste Zeit so sehr besch\u00e4ftigt sein,
\ndass er sich regelm\u00e4\u00dfig nicht um die Dinge k\u00fcmmern kann, die f\u00fcr
\nden langfristigen Erfolg von Bedeutung sind.<\/p>\n

Die beiden in den beschriebenen Alternativen enthaltenen Per-
\nspektiven werden schnell deutlich. In dem einen Fall bewegt sich die
\nEntwicklung nach oben (so wie auch eingestellt wird), in dem ande-
\nren Fall eher nach unten. Die Frage \u201eWer will ich sein f\u00fcr wen?\u201c kann
\nauch hier extrem hilfreich sein und f\u00fcr Klarheit sorgen. \u201eWie soll mein
\nTeam aussehen?\u201c, \u201eWie soll es arbeiten?\u201c, \u201eWie kommunizieren?\u201c,
\n\u201eWelches Ma\u00df an Verantwortung \u00fcbernehmen?\u201c, \u201eWelche Entschei-
\ndungsbefugnisse dazu erhalten?\u201c, \u201eWie weit kann ich vertrauen?\u201c,
\n\u201eWelche Regeln k\u00f6nnen helfen, Fehler zu vermeiden und Sicherheit zu
\nerzeugen?\u201c Die Liste der hilfreichen Fragen kann hier beliebig erwei-
\ntert werden.<\/p>\n

Und es geh\u00f6rt noch ein Faktor dazu, der zu oft noch als vermeint-
\nliches \u201eGeheimrezept\u201c im Verborgenen bleibt: die Einstellung der
\nMitarbeitenden, mit der ich nicht den Recruitingprozess meine, son-
\ndern die Geisteshaltung, also die Intuition und die pers\u00f6nlichen
\nWerte, die mindestens ebenso entscheidend sind wie die fachlichen
\nQuali ikationen. Im Amerikanischen hei\u00dft es schon lange: Hire for at-
\ntitude, train for skills! Diesen Spruch greife ich gern zum zweiten Mal
\nin diesem Buch auf.<\/p>\n

\u00dcbersetzt k\u00f6nnten wir sagen: \u201eStelle Menschen aufgrund ihrer Ge-
\nsinnung (Haltung, Werte, Prinzipien, Intuition) ein und bringe ihnen
\ndie Fertigkeiten und Kompetenzen bei, die sie brauchen.\u201c Warum?
\nWeil es nur so und nicht umgekehrt geht! Jemand mit exzellenten
\nF\u00e4higkeiten und einem fragw\u00fcrdigen Charakter wird keinem Unter-
\nnehmen Freude bereiten. Dabei spielt die fachliche Qualifikation keine
\nRolle. Im Gegenteil: Auch hier wiederhole ich gern meine Erkenntnis
\naus dem Kapitel Gibt es falsche Mitarbeitende? \u2013 solch ein \u201efalscher\u201c
\nMitarbeitender kann im Zweifel das gesamte Unternehmen ruinieren;
\nauch das habe ich pers\u00f6nlich erlebt. Ganz gleich, wie qualifiziert oder
\nerfolgreich er oder sie ist \u2013 entweder der Mensch ist integer oder er
\nmuss das Unternehmen schnellstens verlassen! Weil eine \u201etoxische\u201c
\nEinstellung ansteckend ist und die Gefahr besteht, dass die kritische
\nPerson weitere Mitarbeitende \u201einfiziert\u201c, so wie ein fauler Apfel einen
\nganzen Korb zum Verderben bringen kann. Und: Weil letztlich Zuver-
\nl\u00e4ssigkeit und Loyalit\u00e4t durch nichts zu ersetzen sind.<\/p>\n

Jetzt reden wir nicht mehr \u00fcber einen Mangel, den wir nicht be-
\neinflussen k\u00f6nnen, dem wir ausgeliefert sind, sondern \u00fcber F\u00fchrung,
\n\u00fcber Leadership, \u00fcber das Erschaffen von Bedingungen f\u00fcr ein \u201eSie-
\ngerteam\u201c. Fachkr\u00e4ftemangel muss nicht existieren \u2013 bei Ihnen und in
\nIhrem Unternehmen. Oder was sagen Sie?<\/p>\n

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Buchauszug Alex Deitermann: „Take No Fake. Die Welt am Abgrund, durch Plagiate, L\u00fcgen, KI und ChatGPT – Zukunft braucht das Echte und Originale“   Gibt es falsche Mitarbeitende? Vielleicht haben Sie das auch schon geh\u00f6rt: \u201eEin falscher Mitarbeiten- der kann … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[12175,12174,1890,12176],"class_list":["post-685755","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-take-no-fake-die-welt-am-abgrund","tag-alex-deitermann","tag-buchauszug","tag-durch-plagiate-luegen-ki-und-chatgpt-zukunft-braucht-das-echte-und-originale"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/685755","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=685755"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/685755\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":685760,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/685755\/revisions\/685760"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=685755"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=685755"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=685755"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}