{"id":685612,"date":"2025-02-13T06:00:41","date_gmt":"2025-02-13T05:00:41","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=685612"},"modified":"2025-02-13T03:42:10","modified_gmt":"2025-02-13T02:42:10","slug":"die-fuehrungskraefte-koennen-die-krankheitsquote-im-betrieb-senken","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2025\/02\/13\/die-fuehrungskraefte-koennen-die-krankheitsquote-im-betrieb-senken\/","title":{"rendered":"Die F\u00fchrungskr\u00e4fte k\u00f6nnen Krankheitsquoten im Betrieb senken – wenn sie sich die Zeit nehmen"},"content":{"rendered":"

Die Unternehmen \u00e4chzen wegen der hohen Krankenst\u00e4nde. Doch ohnm\u00e4chtig sind die F\u00fchrungskr\u00e4fte in der Situation nicht. Die F\u00fchrungsexperten Raimund Gebhardt<\/a> und Falko von Ameln<\/a> zeigen die typischen F\u00e4lle auf, in denen es sich lohnt, etwas zu unternehmen. Wozu die Profis raten<\/h1>\n

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Wie F\u00fchrungskr\u00e4fte die Krankheitsquote senken k\u00f6nnen<\/h1>\n

Fehlzeiten wegen Krankheit \u2013 teuer und belastend<\/h2>\n

Die Fehlzeiten-Quoten wegen Krankheit steigen immer weiter, immer gr\u00f6\u00dfere Probleme in den Betrieben sind die Folge. Grund genug f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte, aktive Ma\u00dfnahmen zu ergreifen. Auch um den Betriebsfrieden zu wahren, wenn die verbliebenen Mitarbeiter \u00fcberbelastet werden. Fehlt dann noch die Aussicht auf Besserung, steigt die Bereitschaft, selbst eine Auszeit zu nehmen – oder im Extremfall zu k\u00fcndigen.<\/p>\n

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Raimund Gebhardt (Foto: Privat)<\/p><\/div>\n

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Wir stellen vier typische F\u00e4lle von Arbeitsunf\u00e4higkeit aus der Perspektive von F\u00fchrungskr\u00e4ften dar.\u00a0 Abschlie\u00dfend zeigen wir M\u00f6glichkeiten auf, wie F\u00fchrungskr\u00e4fte und Unternehmen den wichtigsten Ursachen von Arbeitsunf\u00e4higkeit begegnen k\u00f6nnen.<\/h1>\n

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Vier typische Krankheitsf\u00e4lle – und wie Vorgesetzte auf sie reagieren sollten<\/h1>\n

Die \u00fcberlastete Tochter<\/h1>\n

Als F\u00fchrungskraft erhalten Sie morgens die Information, dass eine Ihrer Mitarbeiterinnen erkrankt ist und sie voraussichtlich erst in drei Monaten wieder zur Arbeit kommt. Im Vorfeld haben Sie mitbekommen, dass die Mutter der Mitarbeiterin schwer krank ist und Sie vermuten, dass die Belastung f\u00fcr die Frau nun zu hoch wurde. Tats\u00e4chlich schreibt die Mitarbeiterin sp\u00e4ter in einer kurzen E-Mail, dass sie psychisch am Ende ist, alles andere st\u00fcnde in der Krankmeldung.<\/p>\n

Der kranke Querulant<\/h1>\n

Ein Mitarbeiter hat sich schon mehrmals unvermittelt krank gemeldet, diesmal gleich f\u00fcr f\u00fcnf Tage. Der Betreffende ist auf der Beliebtheitsskala als Mitarbeiter weder beim Team noch bei Vorgesetzten oben angesiedelt. Seine Leistung und Motivation ist unbefriedigend, er vermeidet den Kontakt und kaschiert seine zahlreichen Fehler. Au\u00dferdem moppert er st\u00e4ndig \u00fcber die Arbeit, beschwert sich \u00fcber \u201emangelnde Wertsch\u00e4tzung\u201c und zieht andere runter, was allen auf den Zeiger geht.<\/p>\n

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Der ausgebrannte High Performer<\/h1>\n

\u00dcberraschend ruft der Top-Performer an und sagt, dass er komplett \u201edurch\u201c sei. Es w\u00fcrde ihm wahnsinnig leidtun, aber er h\u00e4tte die letzten Monate kaum geschlafen und st\u00e4nde kurz vor dem Zusammenbruch. Sein Arzt habe ihn wegen Burnout krankgeschrieben und ihm eine psychosomatische Reha empfohlen. Eigentlich ist der Betroffene\u00a0kompetent, flei\u00dfig, pflichtbewusst und zuverl\u00e4ssig bis in die Haarspitzen. Nichts ist ihm zu viel. Und zuverl\u00e4ssig, wenn Spezialprojekte anstehen oder Gefahr im Verzug ist.<\/p>\n

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Falko von Ameln (Foto: Privat)<\/p><\/div>\n

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Der Produktionsmitarbeiter mit R\u00fccken<\/h1>\n

Ein 50-j\u00e4hriger Facharbeiter im produzierenden Betrieb meldet sich krank f\u00fcr die n\u00e4chsten zwei Wochen. Wie es weitergeht, wisse er noch nicht. Er h\u00e4tte einen Bandscheibenvorfall, bek\u00e4me verschiedene Behandlungen und hoffe, dass er in 14 Tagen wieder arbeiten k\u00f6nne.<\/p>\n

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Analyse und Handlungsempfehlung f\u00fcr Vorgesetzte in diesen\u00a0 h\u00e4ufigsten\u00a0 Fallkonstellationen<\/strong><\/p>\n

Die \u00fcberlastete Tochter<\/h1>\n

Die Mitarbeiterin erz\u00e4hlt hinter der Hand: \u201eMeine Mutter ist in der Endphase ihrer Krebserkrankung. Sie hat wahrscheinlich noch drei bis sechs Monate. Ich m\u00f6chte ihr jetzt zur Seite stehen. Ich lasse mich drei Monate krankschreiben, damit ich sie betreuen kann. Schlie\u00dflich machen das andere bei uns auch.\u201c So belastend die Pflege kranker Angeh\u00f6riger und die Sorge vor dem nahenden Tod ist \u2013 um eine Krankheit mit daraus resultierender Krankschreibung handelt es sich dabei nicht. Insofern ist die Arbeitsunf\u00e4higkeit nur vorget\u00e4uscht. Auch wenn sich die Frau nicht im Unrecht f\u00fchlt: Andere Mitarbeiter lie\u00dfen sich in derselben Situation doch auch krankschreiben.<\/p>\n

Offenbar haben F\u00fchrungskr\u00e4fte und Unternehmen es stillschweigend gebilligt, dass sich schleichend eine Team-Norm oder gar Unternehmenskultur ausbildet, in der private Befindlichkeiten unter Mitarbeitern eine Arbeitsunf\u00e4higkeit moralisch legitimiert und nicht genau nachgefragt wird, ob eine Arbeitsunf\u00e4higkeit im eigentlichen Sinn \u00fcberhaupt besteht.<\/p>\n

Um eine solche Entwicklung zu vermeiden, sollte die F\u00fchrungskraft die Regeln in Bezug f\u00fcr Arbeitsunf\u00e4higkeit in Teambesprechungen thematisieren und signalisieren, dass in Zweifelsf\u00e4llen kritisch nachgefragt wird. Auf der Unternehmensebene sollte ein Controlling der Kranken-Zahlen etabliert werden. Wenn auf Team- oder Unternehmensebene ein Anstieg festzustellen ist oder sich zeigt, dass die eigenen Kranken-Zahlen deutlich h\u00f6her liegen als in vergleichbaren Teams oder Unternehmen, sollten zum Beispiel Mitarbeiterbefragungen die Ursachen kl\u00e4ren.<\/p>\n

Dennoch: Aus solch einem kritischen Hinterfragen von Krankmeldungen darf keine unmenschliche Haltung gegen\u00fcber den Mitarbeitern werden. Dass man Mitarbeitern in privaten Belastungssituationen empathisch und verst\u00e4ndnisvoll begegnet, ist im Rahmen von F\u00fchrungsethos und F\u00fchrungsf\u00fcrsorge eine Sache des selbstverst\u00e4ndlichen Anstands. Der Chef sollte in solchen F\u00e4llen gemeinsam mit den Betroffenen nach fairen L\u00f6sungen f\u00fcr beide Seiten suchen. So k\u00f6nnen das Vertrauen gest\u00e4rkt, die \u00d6ffnungsbereitschaft des Mitarbeiters erh\u00f6ht und die gegenseitigen Verpflichtungen gekl\u00e4rt werden. Die L\u00f6sung sollte den Mitarbeiter entlasten – zum B. durch \u00dcberstundenabbau oder unbezahlten Urlaub – und gleichzeitig verhindern, dass eine Krankheit unrechtm\u00e4\u00dfig vorget\u00e4uscht wird. Schlie\u00dflich sollte man im Blick behalten, dass so eine private Situation auch tats\u00e4chlich zu psychischen Belastungssyndromen wie depressiven Episoden, Anpassungsst\u00f6rungen oder Burnout und damit zur Arbeitsunf\u00e4higkeit f\u00fchren kann.<\/p>\n

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Der kranke Querulant<\/h1>\n

Querulant, Low Performer und dann noch krank \u2013 da scheint der Fall klar. Wer sich so verh\u00e4lt, erntet keine Sympathie bei der F\u00fchrungskraft.<\/p>\n

Aber vielleicht ist es ja auch andersherum? K\u00f6nnte dieses Verhalten eine frustrierte Reaktion darauf sein, dass er sich von der F\u00fchrungskraft abgelehnt f\u00fchlt? Diese Deutung legt jedenfalls die organisationspsychologische Forschung nahe. Wenn F\u00fchrungskr\u00e4fte Mitarbeiter als unsympathisch erleben oder sie ein negatives Bild bestimmter Mitarbeiter haben, sind diese Mitarbeiter weniger selbstsicher, loyal und leistungsstark als die Best Buddies der F\u00fchrungskraft. Dann best\u00e4tigt sich das negative Bild der F\u00fchrungskraft am Ende selbst.<\/p>\n

So gedeutet, kann dieses Verhalten eines Mitarbeiters auch eine Reaktion auf die Ablehnung und mangelnde Unterst\u00fctzung durch die F\u00fchrungskraft darstellen. Unzufriedenheit mit der eigenen F\u00fchrungskraft ist weit verbreitet und tr\u00e4gt dazu bei, dass in den j\u00e4hrlichen Gallup-Studien bis zu 20 Prozent der Befragten nur eine geringe emotionale Bindung an ihr Unternehmen aufweisen.<\/p>\n

Und wer sich unfair behandelt f\u00fchlt, f\u00fchlt sich unter Umst\u00e4nden berechtigt, auch selbst zu unfairen Methoden zu greifen, indem er sich zum Beispiel f\u00fcr die erlebte schlechte Behandlung durch eine vorget\u00e4uschte AU revanchiert. Aber dieser Zusammenhang ist nur einer von mehreren m\u00f6glichen Hintergr\u00fcnden.<\/p>\n

Wenn ein Mitarbeiter sich h\u00e4ufig krankmeldet, sollte man als F\u00fchrungskraft in jedem Fall auch ergr\u00fcnden, wie es mit der Arbeitszufriedenheit des Mitarbeiters aussieht: Macht ihm seine Arbeit noch Spa\u00df?<\/p>\n

Fordert ihn die T\u00e4tigkeit nicht?<\/p>\n

Arbeitet er mit schlechten Werkzeugen aufgrund von Sparzwang?<\/p>\n

Hat er Entt\u00e4uschungen erlebt wie gef\u00fchlt wie eine unfaire Behandlung bei der Restrukturierung oder andere demotivierende Erfahrungen wie unrealistische Zielvorgaben gemacht?<\/p>\n

Hat er das Gef\u00fchl, dass es sich nicht lohnt, sich zu engagieren zum Beispiel wegen Zielkonflikten oder st\u00e4ndig wechselnden Priorit\u00e4ten?<\/p>\n

Wie sieht er sich selbst, seine St\u00e4rken \/ Schw\u00e4chen?<\/p>\n

Wie kommt er mit den Teamkollegen klar?<\/p>\n

Was erwartet er von F\u00fchrung und wie f\u00fchlt er sich gef\u00fchrt – zum Beispiel mit mangelnder Wahrnehmung \/ Wertsch\u00e4tzung?<\/p>\n

Auf der Basis eines solchen Gespr\u00e4chs – in dem nat\u00fcrlich auch die Erwartungen an den Mitarbeiter noch einmal klar benannt werden sollten – k\u00f6nnen Demotivationsfaktoren angegangen werden, beispielsweise durch eine Ver\u00e4nderung der Aufgaben oder der Rahmenbedingungen wie etwa Arbeitsplatz-Rotation, eine Konfliktmoderation im Team oder eine Versetzung in einen anderen Bereich.<\/p>\n

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Der ausgebrannte High-Performer<\/h1>\n

Der Fall zeigt eine Dynamik, die sich in Teams h\u00e4ufig findet: Die High Performer m\u00fcssen die Arbeit der weniger leistungsf\u00e4higen oder leistungsbereiten Mitarbeiter mit \u00fcbernehmen. Sie werden zu den ersten Ansprechpartnern, wenn die F\u00fchrungskraft jemanden sucht, der terminkritische oder anspruchsvolle Aufgaben schnell und zuverl\u00e4ssig erledigt.<\/p>\n

Oft ist Selbstf\u00fcrsorge nicht ihre St\u00e4rke. Da sie meist sehr pflichtbewusst sind und sich hochgradig mit Ihrem Unternehmen identifizieren, weisen sie Zusatzaufgaben nicht zur\u00fcck, auch wenn sie dabei \u00fcber die eigenen Belastungsgrenzen hinausgehen m\u00fcssen. Daher nehmen sie ihre eigene \u00dcberlastung nicht wahr oder beklagen sich nicht dar\u00fcber, so dass der drohende Burnout f\u00fcr den Vorgesetzten unbemerkt bleibt.<\/p>\n

Um eine Krankmeldung der High Performer – die neben dem Leid der Betroffenen erst recht L\u00fccken in der Teamleistung aufrei\u00dft – zu vermeiden, sind drei Dinge wichtig:<\/p>\n

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  1. Ein konsequentes Performance Management im Team, so dass alle Teammitglieder ihre Soll-Leistung auch tats\u00e4chlich erbringen.<\/li>\n
  2. Eine Sensorik f\u00fcr den Belastungsgrad der Teammitglieder, also regelm\u00e4\u00dfige Mitarbeitergespr\u00e4che und eine Aufmerksamkeit f\u00fcr schwache \u00dcberlastungssignale der High Performer. Das setzt voraus, sich als F\u00fchrungskraft selbst in einer Situation eigener operativer \u00dcberlastung konsequent Zeit f\u00fcr F\u00fchrung zu nehmen. Eine in regelm\u00e4\u00dfigen Abst\u00e4nden durchgef\u00fchrte psychische Gef\u00e4hrdungsbeurteilung kann hier Indikatoren zum Belastungsgrad und zu\u00a0 m\u00f6glichen -Ursachen bei den Mitarbeitern liefern.<\/li>\n
  3. Eine Kultur, in der nicht nur Hochleistung, sondern auch Achtsamkeit f\u00fcr eigene Grenzen wie im Regelfall rechtzeitig Feierabend zu machen, abends keine E-Mails oder Anrufe zu beantworten, \u00dcberstunden abzubauen einen positiven Wert darstellt. Studien belegen: F\u00fcr eine solche Kultur ist das Vorbildverhalten der F\u00fchrungskraft ein entscheidender Faktor.\"\"<\/li>\n<\/ol>\n

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    Der Produktionsmitarbeiter mit R\u00fccken<\/h1>\n

    Gesundheitliche Sch\u00e4den durch Fehlbelastung sind eine klassische Ursache von Krankmeldungen. Es kann leicht passieren, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fcr k\u00f6rperliche Belastungsfaktoren im eigenen Verantwortungsbereich betriebsblind werden. Ein L\u00f6sungsansatz besteht darin, die Risikofaktoren aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu beleuchten,<\/p>\n