Umsetzungskompetenz: Ein Muss im Zeitalter der Umbr\u00fcche \u2013 und ein gro\u00dfer Mangel<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<\/li>\n<\/ol>\nNach mehreren Jahrzehnten des Wirtschaftswachstums stehen die F\u00fchrungskr\u00e4fte heute vor wahrlich gro\u00dfen Herausforderungen. Die j\u00fcngsten Jahre mit ihren vielen dramatischen Krisen haben uns allen vor Augen gef\u00fchrt, dass Unternehmen in einem h\u00f6chst dynamischen Umfeld agieren: erst die Pandemie, dann Russlands \u00dcberfall auf die Ukraine und in der Folge der drastische Anstieg der Energiepreise, der Inflationsraten und der Notenbankzinsen, zus\u00e4tzlich der rapide Aufstieg der k\u00fcnstlichen Intelligenz (KI), zuletzt der Krieg im Nahen Osten sowie eine st\u00e4ndige Zunahme der Wetterextreme. Die geopolitischen Spannungen weltweit, die Herausforderung des Klimawandels und die Digitalisierung sorgen f\u00fcr enorme Komplexit\u00e4t, in deren Folge Strategie- und Performancezyklen immer k\u00fcrzer werden. Alle Verantwortlichen in den Unternehmen m\u00fcssen heute Liquidit\u00e4t sichern \u00a0und Profitabilit\u00e4t gew\u00e4hrleisten, sie m\u00fcssen neu denken und h\u00e4ufig schnell entscheiden.<\/p>\n
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Um diese Wirren und die vielen Schwierigkeiten, die sie f\u00fcr Unternehmen und Manager mit sich bringen, auf einen griffigen Nenner zu bringen, haben sich in den vergangenen Jahren mehrere K\u00fcrzel eingeb\u00fcrgert. Das einst vom amerikanischen Milit\u00e4r gepr\u00e4gte Akronym VUCA (f\u00fcr \u00bbVolatilit\u00e4t, Unsicherheit, Komplexit\u00e4t und Ambiguit\u00e4t\u00ab (Mehrdeutigkeit)) ist in der Managementliteratur<\/p>\n
bis heute weitverbreitet, zuletzt gesellten sich weitere K\u00fcrzel hinzu, beispielsweise TUNA (f\u00fcr \u00bbturbulent, uncertain, novel, ambiguous\u00ab) oder BANI (f\u00fcr \u00bbbrittle, anxious, non-linear, incomprehensible\u00ab, was so viel wie \u00bbzerbrechlich, beunruhigend, nicht-linear und unbegreiflich\u00ab bedeutet). Der Fokus ist stets ein wenig anders, doch gemein ist allen Begriffen der Versuch, die vielen Umbr\u00fcche und ihren heftigen, alles durcheinander wirbelnden, teils unberechenbaren Charakter in Worte zu fassen.<\/p>\n
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Wenn F\u00fchrungskr\u00e4fte die Zukunftsf\u00e4higkeit ihres Unternehmens absichern wollen, m\u00fcssen sie den Wandel annehmen. Unternehmen m\u00fcssen Phasen st\u00fcrmischen Wachstums meistern, stets mit dem Wettbewerb \u2013 der l\u00e4ngst globaler Natur ist \u2013 mithalten (oder diesem gar voraus sein) und bisweilen Restrukturierungen oder Turnarounds stemmen. Sie m\u00fcssen sich der Herausforderung durch Digitalisierung und KI stellen und dann auch noch der gr\u00f6\u00dften Ver\u00e4nderung von allen \u2013 weg von einer Industriegesellschaft, die prim\u00e4r durch fossile Energien befeuert wird, hin zu einer \u00f6konomisch, \u00f6kologisch und sozial nachhaltigen Wirtschaft. Dies verlangt neue Gesch\u00e4ftsmodelle, neue Energiekonzepte, neue Produktionsprozesse, kurz: neue Strategien und umfassende Transformationen. Diese wollen entwickelt, vor allem aber in die Tat umgesetzt werden.<\/p>\n
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Das \u00dcberleben des Unternehmens sicherzustellen, ist schon in \u00bbnormalen\u00ab Jahren eine gro\u00dfe Herausforderung, doch diese w\u00e4chst exponentiell, wenn der \u00e4u\u00dfere Druck so rapide stark zunimmt wie zurzeit. Dies verlangt neue L\u00f6sungen. Solche, die unter hoher Unsicherheit und enormer Komplexit\u00e4t entwickelt werden m\u00fcssen, und zwar nicht in einem entspannten Workshop, sondern im laufenden Betrieb. Wir sehen es bei unseren Kunden, die wir beraten, aber auch an der \u00f6ffentlichen Debatte \u2013 dass sich das Management heute eben allzu h\u00e4ufig in einem Schachspiel w\u00e4hnt, bei dem ein Gro\u00dfteil der Figuren in einem Nebel liegt.<\/p>\n
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Zur Wahrheit geh\u00f6rt ferner, dass es um die F\u00e4higkeit von Unternehmen eher schlecht bestellt ist, gro\u00dfe Herausforderungen zu meistern und umfassende Transformationen (welcher Art auch immer) zielgerichtet, konsequent und erfolgreich umzusetzen. Zumindest legen Studien nahe, dass in vielen Unternehmen eine tiefe Kluft besteht zwischen den guten Absichten, den klugen Konzepten, den ambitionierten Worten einerseits sowie den Taten und Resultaten andererseits. Nicht umsonst hei\u00dft es in einem ber\u00fchmten Zitat des Managementvordenkers Peter F. Drucker: \u00bbStrategy is a commodity, execution is an art.\u00ab<\/p>\n
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Geradezu legend\u00e4r und bis heute weitverbreitet ist die Aussage, dass rund 70 Prozent aller Change-Initiativen in Unternehmen scheitern w\u00fcrden. Fast selbstverst\u00e4ndlich wurde sie \u00fcber viele Jahre verwendet, ganz so, als handele es sich um eine Gewissheit. Doch heute, nach einem jahrelangen Streit um ihre empirische Grundlage, scheint klar: Ihre Wurzeln lassen sich zwar zu mehreren Autoren und Publikationen zur\u00fcckverfolgen (Kotter 2008, Nohria\/Beer 2000, Hammer\/Champy 2006), doch sprachen diese nur von Sch\u00e4tzungen oder pr\u00e4sentierten die Zahl schlicht als Fakt \u2013 ohne sie durch Untersuchungen zu belegen oder durch eigene Daten zu untermauern (ten Have et al. 2016).<\/p>\n
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In der Debatte, wie gut (oder schlecht) Unternehmen darin sind, Transformationen, Turnarounds und Strategien in die Tat umzusetzen, kam etwas Licht ins Dunkel durch einige neuere Studien, doch diese haben die Sorgen nur weiter gen\u00e4hrt. Vor allem gro\u00dfe, internationale Unternehmensberatungen haben dazu Daten produziert und erschreckend niedrige Erfolgsquoten von Transformations- und anderen Umsetzungsvorhaben zutage gef\u00f6rdert. Ein paar Beispiele: Nur 31 Prozent aller Transformationen seien erfolgreich, schrieb die Strategieberatung McKinsey & Company auf Basis einer globalen Onlinebefragung von 1 034 transformationserfahrenen Managern diverser Industrien. Zudem konnten der Studie zufolge selbst bei den erfolgreichen Projekten nur zwei Drittel des finanziellen Potenzials realisiert werden (Bucy et al. 2021).<\/p>\n
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In zwei Umfragen von Bain & Company mit je 300 bis 400 Unternehmen, die gr\u00f6\u00dfere Transformationen durchliefen, gaben beide Male nur 12 Prozent der Befragten an, die gesetzten Ziele seien erreicht oder gar \u00fcbertroffen worden. In der ersten Erhebung aus dem Jahr 2013 brachten 38 Prozent der Transformationen weniger als die H\u00e4lfte des erwarteten Erfolgs, in der zweiten Umfrage f\u00fcnf Jahre sp\u00e4ter sank dieser Anteil immerhin auf 20 Prozent (Litr\u00e9 et al. 2018). Gemischt fallen die Zahlen der Strategieberatung Boston Consulting Group (BCG) aus. Diese befragt seit einiger Zeit j\u00e4hrlich rund 1 000 Unternehmen und legt mit wechselndem Fokus ihre Erkenntnisse vor. Ende 2020 schrieb die BCG, dass die Erfolgsquote von Transformationen nur noch 27 Prozent betrage, nach 37 Prozent im Vorjahr. Ende 2021 konstatierten die Experten dann eine Rate des Scheiterns von \u00bbnur\u00ab 57 Prozent \u2013 was auf eine h\u00f6here Erfolgsquote in jenem Jahr schlie\u00dfen l\u00e4sst. Anfang 2023 erschien ein Drei-Jahres-Vergleich, laut dem Transformationen 2020 noch 73 Prozent des erhofften finanziellen Werts realisierten, im Jahr 2022 nur noch 45 Prozent. Parallel sei das Engagement der F\u00fchrung von 53 Prozent auf \u00a038 Prozent gefallen (Messenb\u00f6ck et al. 2023, 2020; Jahn 2021).<\/p>\n
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Bridges Business Consultancy, die Beratung des Implementierungsexperten Robin Speculand, meldet Verbesserungen. Sie erhebt alle vier Jahre eine Umfrage \u00fcber Transformationen \u2013 mit steigenden Erfolgsquoten, von nur 10 Prozent (2008) \u00fcber 27 Prozent (2012) und 33 Prozent (2016) bis auf 52 Prozent (2020). Allerdings besagt \u00bbErfolg\u00ab in ihrer Definition nur, dass mehr als die H\u00e4lfte der Ziele eines Umsetzungsvorhabens erreicht wurden. H\u00e4tte die Schwelle zwei Drittel der Ziele betragen, h\u00e4tte die Erfolgsquote im Jahr 2020 bei gerade einmal 15 Prozent gelegen (Bridges 2020).<\/p>\n
Auch abseits der Welt von Unternehmensberatungen deutet die Forschung auf Probleme hin. In einer globalen Studie von Brightline, einer Initiative des amerikanischen Project Management Institute, fielen 2020 nur 21 Prozent von mehr als 1 000 befragten CEOs, Vorst\u00e4nden und Managern, die f\u00fcr Planung und Umsetzung von Strategien verantwortlich waren, in die Gruppe der High-Performer \u2013 definiert als Manager, deren Organisation mindestens 80 Prozent der Change-Initiativen erfolgreich umsetzt. Hingegen fielen 67 Prozent in die Gruppe der Average-Performer, deren Unternehmen nur 40 bis 79 Prozent ihrer Initiativen erfolgreich zu Ende brachten (Brightline 2020a, 2020b). Das Gros dieser Daten wurde weltweit erhoben. Wie aber schneiden deutsche Unternehmen ab, wenn es um Umsetzungserfolge geht? Und wie sieht es speziell im deutschen Mittelstand aus?<\/p>\n
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Eine der wenigen Studien zu Transformationserfolgen auf dem deutschen Markt stammt von Porsche Consulting. Die Beratung hat 2020 und 2022 jeweils um die 100 Verantwortliche aus Deutschlands gr\u00f6\u00dften Unternehmen befragt. Die erste Studie kam zu dem Ergebnis, dass 80 Prozent aller Initiativen nicht das angestrebte Ergebnis erreichen. In der zweiten Studie sank dieser Anteil, aber er betrug immer noch 69 Prozent. Die Zahlen variierten nach Branche, blieben unterm Strich aber niederschmetternd (Zacherl et al. 2022, 2020).<\/p>\n
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Auch Daten des PMO-Spezialisten Nordantech, der f\u00fcr seine Studie \u00bb#Shifthappens \u00ab j\u00e4hrlich mehrere Hundert Teilnehmer zu Transformationen befragt, sind ern\u00fcchternd: In der Studie 2022 gaben nur 25 Prozent der Befragten an, mehr als 70 Prozent der geplanten Einsparungseffekte erreicht zu haben. Der Durchschnittswert lag bei 57 von 100 Euro. In der Studie 2023 gaben dann sogar insgesamt nur rund 20 Prozent der Befragten an, Ma\u00dfnahmen durchschnittlich zu mehr als 70 Prozent zu realisieren. Und nur 5 Prozent gingen so weit zu sagen, Ma\u00dfnahmen h\u00e4tten eine durchschnittliche Realisierungsrate von mehr als 80 Prozent (Nordantech 2023, 2022).<\/p>\n
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Fast eine Langzeitstudie bildeten Umfragen, die die Change-Beratung Mutaree in Kooperation mit der Professorin Sonja Sackmann vom Lehrstuhl f\u00fcr Arbeits-und Organisationspsychologie der Universit\u00e4t der Bundeswehr M\u00fcnchen von 2010 an alle zwei Jahre erhoben hat, dies \u00fcber zehn Jahre hinweg. Sie befragte daf\u00fcr insgesamt 1 803 Personen aus diversen Branchen und Unternehmen aller Gr\u00f6\u00dfen zum Erfolg von Change-Projekten. In ihrer Studie 2020\/21 ermittelt sie dabei eine Erfolgsquote \u2013 eine Zielerreichung von 75 bis 100 Prozent unterstellt \u2013 von nur 16 Prozent, der schw\u00e4chste Wert in diesen zehn Jahren. Aber auch \u00fcber die gesamte Dauer des Forschungsprojekts betrug die durchschnittliche Erfolgsquote gerade einmal 22,16 Prozent (Mutaree 2022, 2020\/21).<\/p>\n
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Was auff\u00e4llt: W\u00e4hrend f\u00fcr Gro\u00dfkonzerne eine gewisse Datenf\u00fclle besteht, gerade auch f\u00fcr solche aus dem angels\u00e4chsischen Raum, ist der Transformationserfolg des deutschen Mittelstands bisher kaum untersucht. Diese L\u00fccke ist signifikant, weil der Mittelstand das R\u00fcckgrat der deutschen Volkswirtschaft darstellt und sich mittelst\u00e4ndische Unternehmen erheblich von Gro\u00dfkonzernen unterscheiden, ob in Bezug auf verf\u00fcgbare Ressourcen, Organisationsstrukturen oder Strategien.<\/p>\n
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Um diese L\u00fccke zu f\u00fcllen, haben wir in einer gemeinsamen Studie von Struktur Management Partner (SMP) und dem Lehrstuhl f\u00fcr Controlling und Unternehmenssteuerung der Universit\u00e4t Witten\/Herdecke 139 F\u00fchrungsverantwortliche mit Umsetzungsverantwortung aus der DACH-Region nach ihren Erfahrungswerten befragt \u2013 unseres Wissens die erste Umfrage dieser Art. Die Antworten spiegelten vor allem das Geschehen in Unternehmen mit 50 bis 500 Millionen Euro Umsatz wider, allerdings verf\u00fcgten viele Befragte auch \u00fcber Erfahrungen in kleineren oder gr\u00f6\u00dferen Unternehmen, in denen sie zuvor t\u00e4tig gewesen waren.<\/p>\n
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78 Prozent der Teilnehmerinnen und Teilnehmer hatten Erfahrungen auf C-Level (Vorstand, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung und andere), 62 Prozent besa\u00dfen zehn Jahre oder mehr an Erfahrung im Umsetzungsmanagement, ein Drittel sogar 20 Jahre und mehr. Zusammen vereinten die Befragten Kenntnisse aus 21 Branchen, und in ihre Antworten flossen Eindr\u00fccke aus insgesamt mehreren Hundert Unternehmen ein.<\/p>\n
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Das zentrale Ergebnis unserer Studie: Nur 28 Prozent der Befragten geh\u00f6rten zu den sogenannten High-Performern, die \u2013 gefragt nach ihrer Einsch\u00e4tzung der durchschnittlichen Erfolgsquote von Umsetzungsvorhaben im Mittelstand \u2013 einen Wert von mehr als 70 Prozent angaben (wobei wir \u00bbErfolgsquote\u00ab als den Zielerreichungsgrad der geplanten Effekte im festgelegten Zeitraum definiert<\/p>\n
hatten). 55 Prozent der Teilnehmer nannten immerhin noch eine Erfolgsquote zwischen 50 bis 70 Prozent (weshalb wir sie als Middle-Performer bezeichnen), \u00a0w\u00e4hrend 17 Prozent der Befragten \u2013 die Low-Performer \u2013 sagten, dass Umsetzungsvorhaben weniger als die H\u00e4lfte ihrer Ziele erreichen w\u00fcrden (Abbildung 1).<\/p>\n
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\u00dcber alle Gruppen hinweg kommt das durchschnittliche Mittelstandsunternehmen der DACH-Region auf eine Erfolgsquote von 62 Prozent (Faerber et al. 2023a). Dieser Wert ist besser als in den anderen Studien, aber aus Sicht von Eigent\u00fcmern, Investoren, Banken und anderen Stakeholdern alles andere als ausreichend. Rund 40 Prozent aller Ziele zu verfehlen, ist ein massives Problem<\/p>\n
f\u00fcr jeden, der den Fortbestand eines Unternehmens gesichert wissen will. Hervorheben wollen wir zudem das Ergebnis, dass der Zeithorizont einen enormen Effekt auf den Erfolg eines Projekts hat (Faerber et al. 2023a): So nimmt die Erfolgsquote von Umsetzungsvorhaben im Mittelstand mit zunehmender Dauer \u00a0einer Initiative in allen drei Gruppen konstant ab, mit der Folge, dass bei Projekten mit mehr als 18 Monaten Laufzeit nur die Gruppe der High-Performer \u2013 mit einer Zielerreichungsquote von 63 Prozent \u2013 einen Wert erreicht, der noch halbwegs akzeptabel scheint (Abbildung 2). Just bei Projekten mit 6 bis 18 Monaten Laufzeit, die in Unternehmen besonders h\u00e4ufig anzutreffen sind, gehen die Werte am weitesten auseinander, mit einer Differenz von 26 Prozentpunkten zwischen\u00a0High-Performern (75 Prozent) und Low-Performern (49 Prozent).<\/p>\n
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Gewiss: Unsere Studie beruht, wie alle anderen, auf einer Umfrage, nicht auf objektiven Messungen oder auf betriebswirtschaftlichen Daten zu einzelnen Umsetzungsvorhaben. Und generell bleiben in der Debatte h\u00e4ufig wichtige Fragen offen, etwa ab wann eine Transformation als erfolgreich einzustufen ist, wie weit unterschieden wird zwischen zentralen Elementen und nebens\u00e4chlichen Zielen oder auch, ob ein Ziel, das nicht zum Zieltermin, daf\u00fcr aber sechs Monate sp\u00e4ter erreicht wurde, als verfehlt oder erf\u00fcllt zu betrachten ist. Trotzdem l\u00e4sst sich konstatieren, dass die Erfolge von Umsetzungsvorhaben insgesamt ziemlich bescheiden ausfallen.<\/p>\n
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