{"id":684894,"date":"2024-08-09T03:01:51","date_gmt":"2024-08-09T01:01:51","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=684894"},"modified":"2024-08-09T11:20:06","modified_gmt":"2024-08-09T09:20:06","slug":"aufspaltung-von-unternehmen-fairness-honorieren-menschen-selbst-dann-wenn-das-ergebnis-fuer-sie-negativ-sein-mag","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2024\/08\/09\/aufspaltung-von-unternehmen-fairness-honorieren-menschen-selbst-dann-wenn-das-ergebnis-fuer-sie-negativ-sein-mag\/","title":{"rendered":"Aufspaltung von Unternehmen: „Fairness honorieren Menschen selbst dann, wenn das Ergebnis f\u00fcr sie negativ sein mag“"},"content":{"rendered":"
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Continental-Aufspaltung: <\/span>\u201eOb das klappt, werden erst die n\u00e4chsten Jahre zeigen\u201c<\/h2>\n
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Interview<\/span>\u00a0von<\/span>\u00a0Claudia T\u00f6dtmann<\/span><\/a><\/div>\n<\/div>\n
zuerst erschienen auf wiwo.de<\/a><\/div>\n<\/div>\n<\/article>\n
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\"Continental-CEO<\/p>\n

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Continental-CEO Nikolai Setzer hat eine Aufspaltung des Dax-Konzerns ins Gespr\u00e4ch gebracht. (Foto: wiwo.de \/ Reuters)<\/p>\n

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Der Chef des Autozulieferers Continental will den Konzern neu ausrichten und das Gesch\u00e4ft mit Autoelektronik abspalten. Der Restrukturierungsexperte Ralf Winzer von FTI-Andersch<\/a> – der internationalen Beratung f\u00fcr Restrukturierungen, Transformationen und Transaktionen – ist spezialisiert auf die Automobil- und Finanzbranche und erkl\u00e4rt, wann es ratsam ist, Bereiche zu trennen.<\/strong><\/p>\n

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WirtschaftsWoche: Der CEO des Automobilzulieferers\u00a0Continental<\/a>, Nikolai Setzer, will den\u00a0Konzern neu ausrichten<\/a> und das Gesch\u00e4ft mit Autoelektronik abspalten. Wie ordnen Sie diese Strategie ein?<\/strong><\/p>\n

Ralf Winzer: <\/strong>Continental<\/a>\u00a0hat zwei Gesch\u00e4ftsbereiche, die sich in den vergangenen\u00a0Jahren sehr unterschiedlich entwickelt haben: einerseits die Reifenproduktion und andererseits das klassische Automobilzulieferergesch\u00e4ft mit technischen Komponenten wie Brems- und Fahrwerkssystemen. Ich sehe zwischen den beiden Bereichen wenig Synergien. Und nur, weil das Konstrukt in der Vergangenheit insgesamt funktioniert hat, muss das nicht zwingend der einzige Weg f\u00fcr die Zukunft sein. Ich kann die Entscheidung des Managements nachvollziehen, mit einer Trennung der Bereiche vor allem der Autozulieferersparte neue Chancen unabh\u00e4ngig vom Reifengesch\u00e4ft zu schaffen. Ob das am Ende klappt, werden erst die n\u00e4chsten Jahre zeigen.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

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In den Nullerjahren haben viele Konzerne auf Konglomerate gesetzt. Jetzt folgen einige Abspaltungen. Folgt Conti damit einem Trend?<\/strong>
\nJedenfalls sehen wir heute immer wieder Abspaltungen, auch im gro\u00dfen Stil: Daimler,\u00a0Siemens<\/a>, Conti,\u00a03M<\/a>,\u00a0Johnson & Johnson<\/a>\u00a0sind nur einige. Diese ergaben sich aus den ganz unterschiedlichen Herausforderungen der einzelnen Unternehmen in der heutigen Zeit. Die Faustregel hei\u00dft, immer da, wo die Synergieeffekte geringer werden oder sich unterschiedliche Kulturen gegenseitig blockieren, wie etwa Dienstleister gegen produktfokussierte Abteilungen, sollte genau gepr\u00fcft werden, Bereiche zu trennen.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

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Was ist aus Ihrer Erfahrung auf lange Sicht erfolgreicher: Konglomerate aus den verschiedensten Gesch\u00e4ftsbereichen oder schlanke, eigenst\u00e4ndige Einheiten?<\/strong>
\nIch sehe mehr spezialisierte, erfolgreiche aufgespaltene Unternehmen als Konglomerate. Aber beide Unternehmensformen k\u00f6nnen sehr erfolgreich sein, das zeigt zum Beispiel das riesige\u00a0Firmenkonstrukt von Warren Buffett<\/a>.<\/p>\n

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Ralf Winzer (Foto: PR\/FTI-Andersch)<\/p><\/div>\n<\/div>\n

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Wann raten Sie typischerweise Unternehmen zu Aufspaltungen?<\/strong><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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Eine Aufspaltung ist immer dann eine Option, wenn Eigent\u00fcmer und Unternehmensf\u00fchrung zu der Auffassung kommen, dass sich Gesch\u00e4ftsbereiche getrennt besser entwickeln k\u00f6nnen. Konkret hei\u00dft das: Jeder Teil hat dann ein eigenes Management, eine eigene Organisationsstruktur, eigenes Personal, eine eigene IT-Landschaft und macht auch alles andere in Eigenregie.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

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Okay, aber woran macht die Unternehmensf\u00fchrung fest, dass sich die einzelnen Teile getrennt besser entwickeln k\u00f6nnen?<\/strong>
\nInwieweit eine Aufspaltung sinnvoll ist, ist stets eine subjektive Entscheidung, auch wenn diese stets mit Fakten unterf\u00fcttert sein muss. Es geht darum genau zu pr\u00fcfen: Welche Auswirkungen hat eine Abspaltung auf Kunden, Mitarbeiter, Produktion, Innovation, juristische Implikationen \u2013 und damit auf die m\u00f6gliche Gesch\u00e4ftsentwicklung. In\u00a0jeder gr\u00f6\u00dferen Aufspaltung sind Unternehmensberatungen mit an Bord, die die Entscheidungen des Top-Managements hinterfragen, Prognosen mathematisch modellieren und Gutachten verfassen \u2013 auch\u00a0aus Haftungsgr\u00fcnden. Wenn wir als Berater gerufen werden, versuchen wir die oft sehr emotional gef\u00fchrten Debatten so zu versachlichen und auf wesentliche Entscheidungsfaktoren herunterzubrechen. Dazu z\u00e4hlen strategische Erwartungen f\u00fcr Kunden- und Beschaffungsm\u00e4rkte, technologische Entwicklungen, aber auch Fragen der Finanzierung und Gesellschafterstruktur.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

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Auch\u00a0Investoren, Banken oder entt\u00e4uschte Aktion\u00e4re dringen immer h\u00e4ufiger auf eine Konzentration aufs Kerngesch\u00e4ft, wenn die Gesch\u00e4ftszahlen nicht stimmen.<\/strong>
\nRichtig, dann ist die Situation aber oft schon so weit fortgeschritten, dass\u00a0der Handlungsdruck aufs Top-Management gro\u00df\u00a0ist. Besser ist, die F\u00fchrung hat selbst den n\u00f6tigen Weitblick und\u00a0pr\u00fcft selbst insbesondere auch in guten Phasen,\u00a0wie sie das Kerngesch\u00e4ft weiter entwickeln will. Und wo auch Abspaltungen oder Verk\u00e4ufe Sinn ergeben k\u00f6nnen.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

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\u2026und wann raten Sie von Aufspaltungen ab?<\/strong>
\nWenn konkrete betriebswirtschaftliche Gr\u00fcnde dagegensprechen oder wenn die Entscheidung eine emotionale ist. Also zum Beispiel, wenn Skaleneffekte wie Vorteile bei einer Werksauslastung und Rabatte im Einkauf bei einer Aufspaltung verloren gehen. Oder wenn erkennbar ist, dass der abgespaltene Teil allein nicht \u00fcberlebensf\u00e4hig sein wird.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

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Aber es muss ja handfeste Vorteile bei Aufspaltungen geben\u2026<\/strong>
\nEin abgespaltenes, neues Unternehmen, kann sich ganz auf seine Kernkompetenzen konzentrieren, ohne sich weiter mit den Produkten und Gesch\u00e4ftsmodellen des anderen Bereichs zu besch\u00e4ftigen. Wenn beispielsweise ein Unternehmen den Guss von Motorbl\u00f6cken anbietet \u2013 also als Zulieferer produziert \u2013 und gleichzeitig Dienstleistungen von Ingenieuren bei der Optimierung von Motoren anbietet, dann kann das durchaus zusammen funktionieren. Es kann aber auch sein, dass das Top-Management erkennt, dass die eine Organisation die andere behindert. Weil in der einen Menschen sitzen, die viel von Produktion verstehen. Und in der anderen, die viel von IT-Dienstleistung verstehen. Dann ist es eben auch eine valide Option, beide Bereiche nicht nur organisatorisch, sondern auch juristisch komplett voneinander zu trennen.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

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Tendieren die beteiligten Manager auch aus Eigennutz zu Aufspaltungen?<\/strong>
\nWie genau die monet\u00e4ren Anreize f\u00fcr das Top-Management gesetzt werden, kann der Aufsichtsrat oder der Eigent\u00fcmer im Rahmen der gesetzlichen M\u00f6glichkeiten komplett individuell entscheiden: fixe Boni, Aktienoptionen oder prozentuale Anteile an einem sp\u00e4teren Verkaufspreis. Es gibt nicht die eine richtige Antwort, sie muss stets individuell gefunden werden und eine langfristige Einheitlichkeit der Ziele sicherstellen.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

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Bislang gab es die Tendenz, dass Familienunternehmen lieber auf Risikoverteilung und damit auf Konglomerate setzen, statt auf Fokussierung. Ist das noch immer so?<\/strong>
\nTendenziell sind schon viele Familienunternehmen recht risikobewusst\u00a0und setzen auf B\u00fcndelungen, um die Risiken zu streuen. Aber die meisten Familienunternehmen sind eben auch deutlich kleiner als Dax-Konzerne und haben weniger Gesch\u00e4ftsbereiche, so dass sich die Frage von Aufspaltungen seltener stellt.\u00a0Denn sie sind ohnehin fokussierter, manchmal mit einem einzelnen Produkt oder einzelnen Dienstleistung hoch erfolgreich.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

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Wie stehen Betriebsr\u00e4te zu Aufspaltungen?<\/strong>
\nNach meiner Beobachtung nehmen Betriebsr\u00e4te sehr h\u00e4ufig eine gute und konstruktive Rolle ein \u2013 wenn sie ausreichend und bestm\u00f6glich proaktiv durch die Gesch\u00e4ftsleitung einbezogen worden sind. Und in Zeiten des Fachkr\u00e4ftemangels sind die Risiken von Massenarbeitslosigkeit ohnehin so nicht mehr da und das wirtschaftliche Risiko der Mitarbeiter gesunken.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

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… und die Belegschaften, wie reagieren sie auf Aufspaltung ihres Arbeitgebers?<\/strong><\/h1>\n

Jede Ver\u00e4nderung geht mit Unsicherheit einher \u2013 und damit vielfach auch mit \u00c4ngsten. F\u00fcr Unternehmen gilt: Wer seine Belegschaft heute verliert, verliert morgen seine Wettbewerbsf\u00e4higkeit. Darum gilt es Unsicherheit und \u00c4ngste zu antizipieren, Fragen auf Augenh\u00f6he zu beantworten und in diesem sicherlich nicht leichten Prozess vor allem eins nach vorn zu stellen: Fairness. Denn Fairness honorieren Menschen selbst dann, wenn das Ergebnis f\u00fcr sie negativ sein mag. Wer sich dagegen nicht fair behandelt f\u00fchlt, den verliert man auch emotional.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/article>\n<\/div>\n<\/div>\n

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Copyright: @Claudia T\u00f6dtmann. Alle Rechte vorbehalten.\u00a0<\/strong><\/p>\n

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Um den Lesefluss nicht zu behindern, wird in Management-Blog-Texten nur die m\u00e4nnliche Form genannt, aber immer sind die weibliche und andere Formen gleicherma\u00dfen mit gemeint.\u00a0<\/strong><\/p>\n<\/article>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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