{"id":684780,"date":"2024-07-10T09:50:55","date_gmt":"2024-07-10T07:50:55","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=684780"},"modified":"2024-07-10T09:52:27","modified_gmt":"2024-07-10T07:52:27","slug":"buchauszug-jana-assauer-und-mona-schnell-hrsg-der-fuehrungshappen-mehr-als-200-jahre-fuehrungswissen-in-einem-buch","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2024\/07\/10\/buchauszug-jana-assauer-und-mona-schnell-hrsg-der-fuehrungshappen-mehr-als-200-jahre-fuehrungswissen-in-einem-buch\/","title":{"rendered":"Buchauszug Jana Assauer und Mona Schnell (Hrsg.): \u201eDer F\u00fchrungshappen\u201c Mehr als 200 Jahre F\u00fchrungswissen in einem Buch"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Jana Assauer und Mona Schnell (Hrsg.): \u201eDer F\u00fchrungshappen\u201c Mehr als 200 Jahre F\u00fchrungswissen in einem Buch<\/a><\/strong><\/p>\n

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„Der F\u00fchrungshappen“\u00a0Jana Assauer und Mona Schnell (Hrsg.) – Verlag Montagshappen, 252 Seiten, 29,99 Euro<\/a><\/p>\n

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\u00bbDie meisten F\u00fchrungskr\u00e4fte wissen nicht, dass sie im C-Level eine andere Welt betreten.\u00ab<\/strong><\/p>\n

Gudrun Happich ist Sparringspartnerin f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte auf C-Level-Niveau. Im Interview spricht sie \u00fcber die Besonderheiten der Top-Etage, die Unterschiede zum Middle Management und dar\u00fcber, wie aufsteigende F\u00fchrungskr\u00e4fte im C-Level bestehen k\u00f6nnen, ohne sich zu verbiegen. Ihre Botschaft: Professionalit\u00e4t und Menschlichkeit im Top-Management schlie\u00dfen sich nicht aus.<\/p>\n

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(Foto: Happich\/Privat)<\/p><\/div>\n

Frau Happich, Sie haben sich als Sparringspartnerin auf C-Level-F\u00fchrungskr\u00e4fte spezialisiert. Um welche Zielgruppe geht es da genau?<\/strong><\/p>\n

\u00a0<\/strong>C-Level-Manager:innen sind dort zu finden, wo die Unternehmenspolitik im Unternehmen anf\u00e4ngt. Vom offiziellen Sprachgebrauch her redet man vom Top-Management. Doch der Begriff schreckt viele meiner Klient:innen eher ab. Er weckt in ihnen die Vorstellung von aalglatten Anzugtr\u00e4gern, und mit denen k\u00f6nnen und wollen sie sich nicht identifizieren. Insgesamt f\u00e4llt ein ganzes Sammelsurium an Positionen in den C-Level-Bereich. Das kann die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerin oder der Managing Direktor sein, das kann der Vorstand sein oder der Aufsichtsrat. Es kann sich aber auch um den Senior Vice President oder die Management Partnerin handeln. Auch die ganzen C-Positionen geh\u00f6ren dazu: CEO, CIO, CTO et cetera. Daher kommt der Name C-Level. Wie viele C-Level-Positionen es in einem Unternehmen gibt, h\u00e4ngt stark von dessen Gr\u00f6\u00dfe und Struktur ab.<\/p>\n

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M\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte auf der Ebene des Top-Managements andere Dinge beachten als auf den Karrierestufen davor?<\/strong><\/p>\n

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Ja, das C-Level ist eine komplett andere Welt als das mittlere Management. In den Ebenen unter dem Top-Management ist das aber kaum bekannt, viele F\u00fchrungskr\u00e4fte wissen nicht, was sie erwartet, wenn sie ins C-Level aufsteigen. Ich bin selbst das beste Beispiel daf\u00fcr: Als ich noch F\u00fchrungskraft war und mir angeboten wurde, als Mitglied der Gesch\u00e4ftsleitung die Verantwortung f\u00fcr rund tausend Menschen im Raum DACH zu \u00fcbernehmen, habe ich mich gefreut wie eine K\u00f6nigin und mir gesagt \u00bbNa, klar, f\u00fchren kann ich!\u00ab Ich dachte, ich werde genau das Gleiche machen wie im Middle Management \u2013 nur noch einen draufpacken m\u00fcssen. Im C-Level angekommen, wurde ich dann eines Besseren belehrt, denn hier gelten sozusagen neue Gesetze, andere Spielregeln, unausgesprochene \u00bbgeheime\u00ab Codes, Hidden Agendas. Es existieren neue Umgangsformen und vor allen Dingen neue Anforderungen und Aufgaben an die Rolle. H\u00e4tte ich das vorher gewusst, w\u00e4re das hilfreich gewesen \u2013 und das geht vielen anderen F\u00fchrungskr\u00e4ften genauso. Mit meinen damaligen Vorstellungen \u00fcber das obere beziehungsweise oberste Management bin ich n\u00e4mlich keine Ausnahme, das stelle ich bei meiner Arbeit immer wieder fest. Und da viele nicht wissen, dass es im Top-Management anders zugeht, entpuppt sich der ersehnte Vorstandsposten f\u00fcr manchen Aufsteiger als Albtraum. Statt zur beruflichen Erf\u00fcllung wird er zum Stolperstein f\u00fcr die Karriere.<\/p>\n

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K\u00f6nnen Sie n\u00e4her ausf\u00fchren, um welche Spielregeln es konkret geht, beziehungsweise welche Rolle die F\u00fchrungskraft im Top-Management einnimmt?<\/strong><\/p>\n

C-Level ist eine Welt des Einflussnehmens, der Strategie und des politischen Taktierens. Das, was im mittleren Management am st\u00e4rksten z\u00e4hlt, n\u00e4mlich Probleme zu l\u00f6sen und Ergebnisse zu liefern, wird als selbstverst\u00e4ndlich vorausgesetzt und macht nur circa zehn Prozent der Arbeit aus. Dar\u00fcber hinaus kommen eine Menge weiterer Anforderungen hinzu. F\u00fcr die Rolle als F\u00fchrungskraft im Top-Management geht es zum Beispiel darum, das Unternehmen als Ganzes zu leiten und gezielt externe Kontakte aufzubauen, etwa zu Verb\u00e4nden, zu Kund:innen, zu Kooperationspartner:innen und der Politik. Ich w\u00fcrde sagen, 30 Prozent des Erfolges machen ein dem Top-Management gerechtes Auftreten aus und ganze 60 Prozent der Arbeit, beziehungsweise des Erfolgs, des C-Level-Managments sind damit verbunden, Beziehungen aufzubauen und zu pflegen. Das bedeutet viel, viel mehr als das, was wir gemeinhin unter Netzwerken verstehen. Die F\u00fchrungskraft muss Vertrauen aufbauen und wichtige Personen zu ihren Verb\u00fcndeten machen. Statt den direkten Weg zu nehmen ist es dabei manchmal wirksamer, \u00fcber Bande zu spielen:<\/p>\n

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So, wie ich beim Billard die Kugel nicht direkt anspiele, komme ich auch im C-Level in der Regel besser indirekt zum Ziel. Und zwar, indem ich meine Verb\u00fcndeten von meinen Ideen \u00fcberzeuge, und sie mir wiederum helfen, meine Ziele zu erreichen, insofern diese auch auf ihren eigenen Erfolg einzahlen.<\/p>\n

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Das ist in gewisser Weise ein Geben und Nehmen. Argumente und Sachlichkeit sind bei dieser Strategie meist nicht gefragt. Zumindest nicht im ersten Schritt. Im Top-Management haben Sie viel mit Menschen zu tun, die in Ihrem Thema vielleicht gar nicht so detailliert drinstecken \u2013 und die sind mit reinen fachlichen Argumenten nicht zu gewinnen. Was zun\u00e4chst z\u00e4hlt ist die emotionale \u00dcberzeugungskraft. Das hei\u00dft, die W\u00fcnsche und Anliegen des Gegen\u00fcbers m\u00fcssen erkannt werden. Dann erst kann man seine Argumentationsstrategie mit Blick auf diese Bed\u00fcrfnisse ausspielen.<\/p>\n

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Was bewegt F\u00fchrungskr\u00e4fte dazu, ins C-Level aufzusteigen?<\/strong><\/p>\n

Ich frage meine Klient:innen im Rahmen der Zusammenarbeit nat\u00fcrlich jeweils nach ihren Motiven \u2013 und mehr oder weniger erhalte ich immer die gleiche Antwort: Der Wunsch, etwas bewegen zu wollen, gestalten zu wollen, das Unternehmen zukunftsf\u00e4hig aufstellen zu wollen. Und in der Tat hat man im C-Level da ja viele Einflussm\u00f6glichkeiten. Man kann viel mehr ver\u00e4ndern und bewirken als auf anderen Managementebenen.<\/p>\n

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Sie selbst haben sich nach f\u00fcnf Jahren im Top-Management als Sparringspartnerin selbstst\u00e4ndig gemacht. Was hat Sie dazu bewegt?<\/strong><\/p>\n

Als ich noch im C-Level war, bin ich von vielen Menschen gefragt worden, \u00bbSag mal, wie schaffst du es in deiner Position, professionell und zugleich menschlich zu sein?\u00ab Diese Frage hatte mich anfangs selbst sehr besch\u00e4ftigt. Ist es im Top-Management m\u00f6glich, gute Ergebnisse zu erzielen und jederzeit so zu handeln, dass man sich selbst noch im Spiegel anschauen kann? Ist es m\u00f6glich, auch Gef\u00fchle in diesem Job an der Unternehmensspitze zu zeigen? Autorit\u00e4re F\u00fchrung empfand ich als ineffektiv. So habe ich f\u00fcr mich einen F\u00fchrungsstil entwickelt, mit dem ich professionell und trotzdem menschlich sein konnte. Das war nicht nur f\u00fcr mich und meine Mitarbeitenden befriedigender, auch das Unternehmen steigerte seine Gewinne und die Performance.<\/p>\n

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Noch als Mitglied der Gesch\u00e4ftsleitung begann ich, F\u00fchrungskr\u00e4ften im Top-Management aus anderen Unternehmen den einen oder anderen Impuls mitzugegeben \u2013 und stellte fest, dass meine Haltung und meine Herangehensweisen nicht nur f\u00fcr mich selbst funktionieren. Der n\u00e4chste logische Schritt war deshalb die Selbstst\u00e4ndigkeit als Sparringspartnerin und C-Level- Coach. Das war 1998. Seitdem habe ich weit \u00fcber 1.000 F\u00fchrungskr\u00e4fte, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer:innen und Vorst\u00e4nde durch Einzelcoachings unterst\u00fctzt, die PS auf die Stra\u00dfe zu kriegen, ohne dass sie sich dabei verbiegen m\u00fcssen und dennoch im Sinne des Unternehmens handeln k\u00f6nnen. Meine Vision ist, dass immer mehr \u00bbGute\u00ab an die Spitze kommen und Unternehmen nachhaltig zukunftsf\u00e4hig f\u00fchren \u2013 und dass diese F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/p>\n

nicht scheitern. Zudem m\u00f6chte ich denen, die gescheitert sind, Klarheit dar\u00fcber verschaffen, wie sie wieder aufs Spielfeld kommen.<\/p>\n

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Wissen denn gescheiterte C-Level-Manager:innen h\u00e4ufig nicht, was sie in der oberen F\u00fchrungsebene falsch gemacht haben?<\/strong><\/p>\n

Ja, den Satz \u00bbAch, h\u00e4tte ich das vorher gewusst, w\u00e4re ich gar nicht gescheitert\u00ab h\u00f6re ich h\u00e4ufig von F\u00fchrungskr\u00e4ften, die meine B\u00fccher gelesen haben. Weil eben die meisten nicht wissen, dass sie im C-Level eine andere Welt betreten, wissen sie auch nicht, dass Verhaltensweisen aus dem Middle Management nicht mehr funktionieren. Nat\u00fcrlich wundern sie sich dann, wenn sie zum Beispiel ohne offensichtlichen Grund rausgekickt werden. Oder sie wundern sich \u00fcber die ausbleibende Anerkennung, obwohl sie sehr gute Ergebnisse erreicht haben. Sie wussten schlicht nicht, dass die Art und Weise ihres Auftretens und Agierens nicht C-Levelgerecht war.<\/p>\n

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K\u00f6nnen Sie einen konkreten Fall schildern?<\/strong><\/p>\n

Gerne. Einem Coaching-Interessenten erging es so: Er berichtete mir, dass er als CTO neu in ein Unternehmen gekommen war und am Standort Indien ein komplett neues Projekt installieren sollte. Er hat die Aufgabe ohne Widerstand \u2013 weder in Europa noch in Indien \u2013 innerhalb von drei Monaten geschafft. Doch als \u00bbBelohnung\u00ab wurde ihm gek\u00fcndigt. Dieser Mann verstand die Welt nicht mehr: Er hatte doch alles richtig gemacht. Warum schmissen die ihn dann raus? Wir haben lange gesprochen, um dem auf den Grund zu gehen. Es stellte sich heraus, dass sein jetziger Chef vorher selbst drei Jahre auf der Position war, die er \u00fcbernommen hatte \u2013 und es in drei Jahren nicht geschafft hatte, das hinzukriegen, was mein Interessent in so kurzer Zeit geleistet hat. Ferner kristallisierte sich heraus, dass er seinen Chef nicht richtig als Verb\u00fcndeten mitgenommen hatte. Im Gegenteil: Er war \u00fcberwiegend auf der Aktions- beziehungsweise Ergebnisebene unterwegs und hatte so mehr oder weniger daf\u00fcr gesorgt, dass sich sein Chef vorgef\u00fchrt f\u00fchlte. Dessen Gedanken waren aller Wahrscheinlichkeit nach: \u00bbDa ist einer besser als ich. Bevor der mir zu nahekommt, entlasse ich ihn.\u00ab<\/p>\n

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H\u00e4tte dieser Manager denn angesichts dieser Situation \u00fcberhaupt eine Chance gehabt? Was h\u00e4tte er tun k\u00f6nnen?<\/strong><\/p>\n

Er ist \u2013 aus meiner Sicht \u2013 ein typischer Fall, der auf dem politischen Parkett der obersten Etage ausgerutscht ist. Schade! Auf jeden Fall w\u00e4re es hilfreich gewesen, im Vorfeld Einblick ins Unternehmen zu gewinnen und sp\u00e4testens bei Beginn der neuen Rolle im neuen Unternehmen herauszufinden, nach welchen \u2013 ungeschriebenen \u2013 Regeln das C-Level dort spielt. Sich nicht oder nur unzureichend auf die neue C-Level-Position vorzubereiten oder anzunehmen, ich bin gut, die brauchen mich, so l\u00e4uft das im C-Level n\u00e4mlich nicht (mehr).<\/p>\n

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Und das gilt nicht nur f\u00fcr Aufsteigende ins C-Level! H\u00e4tte mein Interessent die Gepflogenheiten in dem Unternehmen gekannt, w\u00e4re er in der Lage gewesen, die Verh\u00e4ltnisse nach seinen eigenen Vorstellungen zu gestalten. Mit ein paar Hintergrundinformationen h\u00e4tte er zudem erfahren, dass der Chef vorher auf der gleichen Position sa\u00df. Vor allem w\u00e4re der richtige Weg gewesen, den Chef direkt zu fragen: \u00bbWas erwarten Sie von mir? Haben Sie konkrete Vorstellungen?\u00ab. Und diese Erwartungen dann nochmals tiefer zu durchdringen und zu hinterfragen \u00e0 la \u00bbWas meinen Sie genau?\u00ab<\/p>\n

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Eine weitere Frage, die ich allen meinen Klient:innen ans Herz lege, lautet: \u00bbLieber Chef, was m\u00fcsste ich machen, damit Sie mich nach drei Monaten sofort wieder loswerden wollen?\u00ab Weil diese Frage \u00fcberrascht, funktioniert sie super; man kann davon ausgehen, dass eine ehrliche Antwort kommt. Generell gilt auch, sich mit Aktionismus-Verhalten im C-Level zur\u00fcckzuhalten. Damit bringt man in der Regel nur die anderen F\u00fchrungskr\u00e4fte gegen sich auf. Ich rate auch immer dazu, die Vorgesetzten in die eigenen Pl\u00e4ne einzuweihen. So sichert man sich von vornherein, sie an seiner Seite zu haben.<\/p>\n

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Ist es leichter, innerhalb des Unternehmens ins C-Level aufzusteigen? Schlie\u00dflich wei\u00df man da in der Regel besser, worauf man sich einl\u00e4sst.<\/strong><\/p>\n

Das ist nicht so einfach zu beantworten. Klar, wenn ich intern aufsteige, habe ich den Vorteil, dass ich den Laden kenne. Ich kenne die Menschen, die dort im C-Level arbeiten, wei\u00df um ihre Ansichten \u2013 und sie kennen mich. Aber was sich erstmal positiv anh\u00f6rt, kann auch zum Stolperstein werden: Denn wesentliche Fragen, die man als Externer stellen w\u00fcrde \u2013 Wie sind die Spielregeln? Was ist meine Rolle? Woran werde ich gemessen? \u2013 werden nicht (mehr) gestellt. Die zuk\u00fcnftigen Kolleg:innen aus dem C-Level haben zudem selbst nicht auf dem Schirm, dass Middle Manager:innen vieles aus dem Top-Management noch nicht kennen. Dinge, von denen der oder die Aufsteigende ja nicht wei\u00df, dass sie zu kl\u00e4ren sind, werden somit vorausgesetzt. Das f\u00fchrt oft zu einer kompletten \u00dcberforderung der F\u00fchrungskraft.<\/p>\n

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Ein Riesenthema ist nach meinen Erfahrungen au\u00dferdem, die \u00dcbergabe des bisherigen Jobs im Middle Management vor dem Start ins Top-Management richtig abzuschlie\u00dfen. Schaue ich mir mit meinen Klient:innen nicht genau an, wie man das macht, geht das oft schief. Daraus folgt dann, dass der beziehungsweise die Aufsteigende zwei sehr anspruchsvolle Vollzeit-Jobs \u00fcber mehrere Monate gleichzeitig macht. Wen wundert\u2019s, dass man da ins Straucheln ger\u00e4t…<\/p>\n

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Egal, ob interne oder externe Aufsteigende: Wie k\u00f6nnen sich F\u00fchrungskr\u00e4fte auf den Schritt ins Topmanagement optimal vorbereiten?<\/strong><\/p>\n

Wenn ein Angebot auf dem Tisch liegt, sind wichtige Fragen vorab: Will ich das \u00fcberhaupt? Was ist meine Motivation, zuzusagen? Komme ich mit dieser neuen Verantwortung klar? Wof\u00fcr stehe ich, und welchen Nutzen kann ich liefern? Welches Ziel habe ich? Was sind f\u00fcr mich die relevanten Rahmenbedingungen, um es zu erreichen? All das sollten nicht nur aufsteigende F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fcr sich kl\u00e4ren, sondern jede:r, der oder die einen Job im C-Level in Aussicht hat \u2013 auch wenn sie schon im Top-Management gearbeitet haben.<\/p>\n

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Ist die Tinte trocken unter dem Vertrag, empfehle ich die Zeit bis zum Jobbeginn gut zu nutzen, um Infos zum Unternehmen zu sammeln: Was steht im Netz? Gibt es vielleicht irgendwelche Ger\u00fcchte? Zudem sollte man die Unternehmenskultur kennen und herausfinden, was das Unternehmen unter Leadership versteht. Ich rate auch dazu, Menschen im Unternehmen direkt zu fragen, worauf man sich vorbereiten kann. Auf jeden Fall ist es wichtig zu wissen, auf welche Herausforderungen man in den ersten Wochen eine Antwort finden muss und an welchen Kriterien man gemessen wird.<\/p>\n

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Dar\u00fcber hinaus sollte das private Umfeld darauf vorbereitet werden, dass es in der Anfangszeit zur\u00fcckstecken muss. In der Regel untersch\u00e4tzen F\u00fchrungskr\u00e4fte, dass sie sich im ersten Jahr in einer Ausnahmesituation befinden, in der sie nicht viel Zeit f\u00fcr Privates haben. Spielt der Partner beziehungsweise die Partnerin da nicht mit, kommt zus\u00e4tzlicher Stress auf, den man in einer neuen Rolle wirklich nicht braucht.<\/p>\n

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Stichwort Anfangszeit. Worauf kommt es f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte in ihren ersten Wochen im C-Level an?<\/strong><\/p>\n

Auf jeden Fall blinden Aktionismus vermeiden. Das ist n\u00e4mlich die Stolperfalle Nummer eins. In den ersten zwei Wochen ist es entscheidend, sich erst einmal zur\u00fcckzunehmen und hauptberuflich gro\u00dfe Ohren und Augen zu machen. Das hei\u00dft: gut zuh\u00f6ren, beobachten, wahrnehmen. Wie begr\u00fc\u00dft man sich? Wie ist der Umgang im Allgemeinen? Herrscht gro\u00dfe Distanz und H\u00f6flichkeit oder ist auch eine eher lockere Kommunikation m\u00f6glich? Es ist von extremer Bedeutung, so viel wie m\u00f6glich in der Anfangsphase zu erfassen! Daher ist mein wichtigster Rat, die Menschen im C-Level kennenzulernen, sich mit ihnen zu unterhalten und viele Fragen zu stellen. \u00bbMir ist aufgefallen\u2026\u00ab, \u00bbHabe ich das so richtig mitgekriegt\u2026?\u00ab sind Br\u00fccken, um ins Gespr\u00e4ch zu kommen und die schon hier vielbenannten Spielregeln im C-Level in Erfahrung zu bringen. Bei bestimmten Dingen empfehle ich, direkt nachzufragen \u2013 etwa, was die Einstandsparty betrifft: Wird eine Feier erwartet? Und wenn ja, in welcher Form? \u00dcbrigens: Profis stellen (schlaue) Fragen!<\/p>\n

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Die wesentlichen Menschen im Unternehmen \u2013 zum Beispiel jene, die Einfluss auf den Aufsichtsrat haben \u2013 sollte man innerhalb der ersten zwei Wochen mindestens einmal gesehen haben. So wei\u00df man fr\u00fch, wie die so ticken.<\/p>\n

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Zudem rate ich dazu, nach sp\u00e4testens zwei Wochen einen \u2013 wie ich es nenne \u2013 Investitionsplan aufzustellen. Dieser sollte beinhalten, was man in den ersten 100 Tagen vorhat und wann man welche Aktionen starten will. Wichtig ist dabei, die Menschen, die Strategie und die Struktur im Blick zu behalten. Die Ideen und die Agenda sind aber auf jeden Fall mit dem Vorgesetzten abzusprechen, damit man ihn als Verb\u00fcndeten an der Seite hat. Den Chef als Verb\u00fcndeten zu gewinnen, sollte ohnehin ein Schwerpunkt sein. Zudem weitere Stakeholder und Entscheider kennenzulernen, um weitere Verb\u00fcndete und\/oder F\u00f6rderer zu gewinnen.<\/p>\n

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Und danach? Was sind Erfolgsfaktoren in den ersten drei bis vier Monaten?<\/strong><\/p>\n

Ganz klar: Weiterhin die Menschen kennenlernen und Beziehungen aufbauen. Auch wenn nahezu alle meine Klient:innen es zun\u00e4chst als Risiko empfinden, so viel Zeit daf\u00fcr aufzubringen, die R\u00fcckmeldung ist bei nahezu 99 Prozent, dass Beziehungsarbeit sie nach vorne gebracht hat. F\u00fcr eine Klientin, die neu in ein Unternehmen gekommen ist, wurde zum Beispiel bereits nach vier Wochen Extra-Budget f\u00fcr eine von ihr beantragte Beratungsleistung freigegeben, die weit \u00fcber dem sonst \u00fcblichen Budget war. Das lag zum Gro\u00dfteil daran, dass die Stakeholder sie als Person kennengelernt und gemerkt hatten, dass sie wei\u00df, wovon sie redet. Dar\u00fcber hinaus ist es wichtig, einige fr\u00fche Erfolge \u2013 sogenannte Quick Wins \u2013 in den ersten 100 Tagen zu sammeln. Das hei\u00dft insbesondere zu schauen: Wo kann ich mit recht wenig Aufwand schon mal erste Ergebnisse liefern, Fehler beheben beziehungsweise Optimierungen vornehmen? Wenn das nicht oder nur sehr schwer m\u00f6glich ist, rate ich dazu, zumindest anzuk\u00fcndigen, was man innerhalb des ersten halben Jahres an welcher Stelle erreichen will.<\/p>\n

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Was z\u00e4hlen Sie zu den Quick Wins und wie k\u00f6nnen die C-Level-Manager:innen diese in ihrer Onboarding-Zeit erreichen?<\/strong><\/p>\n

Bei Quick Wins kann es sich um Kleinigkeiten handeln. Die Hauptsache ist, dass sie im Sinne der Entscheider oder Stakeholder relevant sind und einen Nutzen bieten. F\u00fcr die F\u00fchrungskraft selbst ist ein Quick Win, beziehungsweise der Weg dahin, wiederum oft mit der Gelegenheit verbunden, in die eigene neue Rolle hineinzufinden. In der Regel l\u00e4uft der Weg zu einem Quick Win somit einmal mehr \u00fcbers Kennenlernen von Stakeholdern. Beispielsweise ist es wichtig, einen guten Draht zu den Directs, also den Team-Leadern, zu schaffen. Denn sie dienen der F\u00fchrungskraft als Multiplikatoren, und so lassen sich die Mitarbeitenden in den Teams der Directs zu Ergebnissen im Sinne aller f\u00fchren. Zudem kann der oder die C-Level-Manager:in sich dann ganz auf die Strategie und Vision konzentrieren. Generell sollte die F\u00fchrungskraft auf der Suche nach machbaren und gewollten Quick Wins am besten beim Chef beginnen und dort direkt nachfragen, welche Probleme aktuell anliegen. Anschlie\u00dfend gilt es zu analysieren, was kurzfristig zu einer langfristigen L\u00f6sung beitr\u00e4gt.<\/p>\n

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\u00bbQuick Wins\u00ab sind sehr wichtige Zwischenziele \u2013 auch, wenn es sich um kleine Dinge handelt.<\/p>\n

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Was ist das Besondere Ihres Ansatzes bei der Arbeit mit C-Levels?<\/strong><\/p>\n

Ich ziehe die Natur als glaubhaftes Vorbild heran, um die Herausforderungen meiner Klient:innen anzugehen und zu L\u00f6sungen zu gelangen. Das klingt vielleicht erst einmal etwas ungew\u00f6hnlich, aber von der Natur k\u00f6nnen wir sehr viel lernen. In den Ingenieurwissenschaften ist das bereits seit vielen Jahren bekannt, hier bedient man sich der Bionik, die Ph\u00e4nomene der Natur auf die Technik \u00fcbertr\u00e4gt. F\u00fcr die Unternehmenswelt ist das (noch) neu: So schaue ich mir mit meinen Klient:innen an, wie die Natur bestimmte \u00bbProbleme\u00ab erfolgreich l\u00f6st. Das der L\u00f6sung zugrundeliegende Prinzip \u00fcbertragen wir dann auf die jeweilige F\u00fchrungssituation. Ich habe hierf\u00fcr ein Managementkonzept unter dem Namen bioSystemik\u00ae entwickelt, das mein systemisches Wissen, meine naturwissenschaftlichen Kenntnisse als Biologin und mein F\u00fchrungs-Know-how verbindet. Es stand mir bei meinen eigenen Herausforderungen im F\u00fchrungsalltag fr\u00fcher mehr als einmal Pate. Prof. Dr. Frederic Vester, einer der renommiertesten Bio-Kybernetiker, hat mal gesagt, die Natur ist das erfolgreichste Unternehmen der Welt. Und vom erfolgreichsten Unternehmen der Welt, finde ich, k\u00f6nnen wir doch einiges lernen!<\/p>\n

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!!! Die wichtigsten F\u00fchrungs-\u00bbHappen\u00ab f\u00fcr C-Levels<\/strong><\/p>\n

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  1. Im C-Level gelten andere Spielregeln als im Middle Management<\/li>\n<\/ol>\n

    Sollten Sie vom mittleren ins obere Management aufsteigen, hei\u00dft es: Umdenken und anders agieren als zuvor. Probleme zu l\u00f6sen, worauf es im Middle Management vorrangig ankommt, ist im C-Level nicht mehr Ihre Hauptaufgabe, wird aber als selbstverst\u00e4ndlich vorausgesetzt. Gefragt ist vielmehr, den Blick aufs gesamte Unternehmen zu richten, Einfluss zu nehmen und politisch zu handeln. Und f\u00fcr alle erfahrenen C-Level-Manager:innen: Beachten Sie beim Jobwechsel, dass jedes C-Level anders ist.<\/p>\n

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    1. Machen Sie als C-Level-Manager:in wichtige Personen zu Ihren Verb\u00fcndeten<\/li>\n<\/ol>\n

      Gewinnen Sie das Vertrauen Ihrer Vorgesetzten \u2013 oder auch das der \u00bbCheffl\u00fcsterer\u00ab! Gute Beziehungen zu wichtigen Personen aufzubauen, ist im C-Level entscheidend. Zeigen Sie Ihnen, welchen Beitrag Sie leisten, dass sie ihre Ziele erreichen und gut dastehen. Dann bekommen Sie auch, was Sie daf\u00fcr brauchen.<\/p>\n

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      1. Erzielen Sie \u00bbQuick Wins\u00ab<\/li>\n<\/ol>\n

        Mit fr\u00fchen Erfolgen im C-Level stellen Sie die Weichen daf\u00fcr, dass Sie auch sp\u00e4ter mit an Board bleiben, beziehungsweise nachhaltigen Erfolg aufbauen. Schauen Sie, dass Sie in den ersten 100 Tagen Zwischenziele erreichen, die zu einer langfristigen L\u00f6sung wichtiger Projekte beitragen. Das muss nichts Weltbewegendes sein. Auch kleine Dinge, die Sie mit vergleichsweise wenig Aufwand erreichen k\u00f6nnen, bringen Sie voran!<\/p>\n

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        Um den Lesefluss nicht zu behindern, wird in Management-Blog-Texten nur die m\u00e4nnliche Form genannt, aber immer sind die weibliche und andere Formen gleicherma\u00dfen mit gemeint.<\/strong><\/p>\n<\/article>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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        Buchauszug Jana Assauer und Mona Schnell (Hrsg.): \u201eDer F\u00fchrungshappen\u201c Mehr als 200 Jahre F\u00fchrungswissen in einem Buch   „Der F\u00fchrungshappen“\u00a0Jana Assauer und Mona Schnell (Hrsg.) – Verlag Montagshappen, 252 Seiten, 29,99 Euro     \u00bbDie meisten F\u00fchrungskr\u00e4fte wissen nicht, dass … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[1890,11960,11961,11963,11962],"class_list":["post-684780","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-buchauszug","tag-jana-assauer","tag-mona-schnell","tag-verlag-montagshappen","tag-der-fuehrungshappen-mehr-als-200-jahre-fuehrungswissen-in-einem-buch"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/684780","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=684780"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/684780\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":684783,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/684780\/revisions\/684783"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=684780"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=684780"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=684780"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}