Mit Unsicherheit umgehen<\/strong><\/p>\nUnsicherheit begleitet uns st\u00e4ndig. Die Coronapandemie ist ein besonderes Beispiel daf\u00fcr \u2013 eine noch nie dagewesene Situation mit ungewissem Ausgang, die immer wieder neu weitreichende Entscheidungen erforderte. Eine Klientin gestand damals: \u226bIch bin Vorstandsvorsitzende, aber ich wei\u00df nicht, was ich tun soll.\u226a Sollte sie vorgeben, souver\u00e4n zu sein, oder ihre Verzweiflung offen zeigen? Beides schien keine L\u00f6sung zu sein.<\/p>\n
Verunsichert war auch in einem anderen Fall ein Bereichsleiter, der mit ansehen musste, wie der Vorstand, dessen Mitglied er in Zukunft werden sollte, v\u00f6llig zerstritten war und das Unternehmen durch die Konflikte zunehmend destabilisiert wurde \u2013 quasi
\nf\u00fchrungslos auf den Abgrund zusteuerte. Sollte er die Augen davor verschlie\u00dfen oder
\nsich aktiv einbringen?<\/p>\n
Nicht weniger verunsichert war eine Bereichsleiterin in einem
\nmittelst\u00e4ndischen Unternehmen, die unerwartet zur alleinigen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerin ernannt wurde. Ihr ganzes Berufsleben lang hatte sie einen Chef gehabt, den sie um Rat fragen konnte und der die letzte Verantwortung trug. Pl\u00f6tzlich war niemand mehr da. Sie f\u00fchlte sich \u00fcberfordert und unsicher. Und manchmal reicht auch nur ein einziger
\nunerw\u00fcnschter Kommentar aus, um tiefe Verunsicherung zu verursachen. Hierzu
\nzahlt zum Beispiel unerbetenes kritisches Feedback von Kollegen zur eigenen Performance bei wichtigen Anl\u00e4ssen<\/p>\n
<\/p>\n
Vier Beispiele, die zeigen: Unsicherheit ist Teil des F\u00fchrungsalltags. Und so kommt
\nes, dass viele F\u00fchrungskr\u00e4fte nach Hilfe, Orientierung und Stabilit\u00e4t suchen. Man versucht, sich abzusichern, etwa durch gut ausgehandelte Vertr\u00e4ge, muss aber erkennen, dass diese nur eine tr\u00fcgerische Sicherheit bieten. Vertr\u00e4ge k\u00f6nnen gek\u00fcndigt werden, Unternehmen Pleite gehen. Oder man gibt sich den Versprechungen eines Beraters hin und hofft, damit das Gef\u00fchl der Unsicherheit zu beseitigen. Am Ende steht dahinter oft der Wunsch, dass jemand anderes die Verantwortung \u00fcbernimmt und uns damit von der Unsicherheit oder der Gefahr der Fehlentscheidung befreit. Die Hilfe von au\u00dfen, die einfache L\u00f6sung \u2013 der \u226bRitter auf dem wei\u00dfen Pferd\u226a, der pl\u00f6tzlich auftaucht und den Weg weist: Das bleibt in den meisten Fallen eine Illusion. Die Welt ist zu komplex, die Dinge sind zu sehr miteinander verbunden.<\/p>\n
<\/p>\n
Aber wie dann? Wie findet man Sicherheit? Was braucht man, um sich sicher zu f\u00fchlen? Die L\u00f6sung liegt weniger in der Suche nach L\u00f6sungen im Au\u00dfen, sondern in der Suche nach L\u00f6sungen im Inneren \u2013 also im pers\u00f6nlichen Umgang mit den unvermeidlichen, unsicherheitsausl\u00f6senden Situationen.<\/p>\n
<\/p>\n
Um als F\u00fchrungskraft souver\u00e4n mit Unsicherheit umzugehen, hat sich ein Vorgehen in
\ndrei Schritten bewahrt:<\/p>\n
\u2022 Wahrnehmen: Nehmen Sie eine Unsicherheit wahr, achten Sie dabei auf k\u00f6rperliche
\nReaktionen.<\/p>\n
\u2022 Ernst nehmen und stoppen: Akzeptieren Sie die Unsicherheit und halten Sie inne,
\nanstatt impulsiv zu reagieren.<\/p>\n
\u2022 Reflektieren und Handeln: \u00dcberlegen Sie sorgf\u00e4ltig, welche Optionen Sie haben \u2013
\nund ergreifen Sie dann geeignete Ma\u00dfnahmen.<\/p>\n
<\/p>\n
Schritt 1: Wahrnehmen<\/strong><\/p>\nUnsicherheit wahrnehmen, das klingt banal: Ich merke doch, wenn ich unsicher bin,
\nwenn ich irritiert oder \u00fcberfordert bin, wenn ich Angst habe? Tats\u00e4chlich ist das alles
\nandere als selbstverst\u00e4ndlich. Viele Menschen neigen dazu, Unsicherheit, Angst und
\nandere Emotionen zu \u00fcbersehen oder zu verdr\u00e4ngen. Das gilt besonders f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte:<\/p>\n
Sie wollen stark und kontrolliert wirken \u2013 und f\u00fcrchten, dass das Eingest\u00e4ndnis
\nvon Unsicherheit von ihnen selbst und von anderen als Schw\u00e4che oder Inkompetenz
\ngewertet wird. Also versteifen sie sich auf die von au\u00dfen vorgegebenen Aufgaben und
\nZiele, um die eigenen emotionalen Zust\u00e4nde m\u00f6glichst nicht wahrzunehmen.<\/p>\n
Wer aber lernen will, mit Unsicherheit umzugehen, muss diesen ersten Schritt tun:
\nsich seiner Gef\u00fchle und damit seiner Unsicherheit bewusst werden. Dazu geh\u00f6rt auch,
\nauf die Signale des K\u00f6rpers zu achten. Symptome wie Halsschmerzen oder Bauchgrummeln sind nicht nur k\u00f6rperliche Empfindungen, sondern k\u00f6nnen auch Indikatoren f\u00fcr emotional belastende Zust\u00e4nde wie Stress oder Unsicherheit sein. Anstatt bei solchen Symptomen zu denken, \u226bdas nervt mich, ich ignoriere es\u226a, sollten wir sie als Signale f\u00fcr verdr\u00e4ngte Emotionen verstehen.<\/p>\n
<\/p>\n
Sich seiner Unsicherheit bewusst werden, bedeutet nicht, sich von ihr beherrschen
\nzu lassen. Es geht nur darum, sie wahrzunehmen \u2013 als ersten Schritt auf dem Weg zu
\neinem konstruktiven Umgang mit ihr. Nur wenn wir unsere Unsicherheit wahrnehmen
\nund im n\u00e4chsten Schritt ernst nehmen, k\u00f6nnen wir geeignete Ma\u00dfnahmen ergreifen,
\num sie zu bew\u00e4ltigen. Nur so k\u00f6nnen wir verhindern, dass sie sich weiter ausbreitet
\nund zu einem noch gr\u00f6\u00dferen Problem wird.<\/p>\n
<\/p>\n
Schritt 2: Ernst nehmen und stoppen<\/strong><\/p>\nWenn F\u00fchrungskr\u00e4fte Unsicherheit wahrnehmen, lassen sich typische Reaktionen
\nbeobachten. Die einen greifen nach der erstbesten schnellen und einfachen L\u00f6sung,
\nandere verfallen in hektische Aktivit\u00e4t und treffen kopflos Entscheidungen, wieder
\nandere dr\u00fccken das Gef\u00fchl der Unsicherheit weg und ignorieren die damit verbundenen
\nk\u00f6rperlichen Symptome. Anstatt so zu reagieren und das Gef\u00fchl der Unsicherheit
\nnicht ernst zu nehmen, sollte man sich klarmachen: Unsicher zu sein, ist erst einmal
\nin Ordnung. Wir Menschen haben alle mehr oder weniger die gleichen Gef\u00fchle. Wenn
\nalso \u00c4ngste oder Unsicherheiten hochkommen, darf man sicher sein: Das ist normal,
\ndas ist menschlich.<\/p>\n
<\/p>\n
Der zweite Schritt besteht also darin, die Situation und die damit verbundene Unsicherheit zu akzeptieren. Sie ernst zu nehmen. Er bedeutet aber auch, un\u00fcberlegte
\nReaktionen zu vermeiden. Statt einem Impuls nachzugeben oder in einer emotionalen
\nAusnahmesituation voreilige Entscheidungen zu treffen, gilt es, erst einmal innezuhalten.<\/p>\n
<\/p>\n
Hier sind zwei Szenarien denkbar: Das Gef\u00fchl der Unsicherheit hat einen
\nunmittelbaren Ausl\u00f6ser, wird also zum Beispiel durch die Kritik des Vorgesetzten oder
\neines Kollegen getriggert \u2013 oder die Unsicherheit ist auf eine allgemeine Lage wie eine
\nPandemie oder sich verschlechternde Wirtschaftsdaten zur\u00fcckzuf\u00fchren.<\/p>\n
<\/p>\n
In der Trigger-Situation kommt es darauf an, dem gewohnten Impuls zuvorzukommen
\nund nicht wie gewohnt zu reagieren. Die Regel lautet: wahrnehmen, ernst nehmen
\n\u2013 stoppen! Der Automatismus des gewohnten Handelns kann zum Beispiel darin bestehen, das Gef\u00fchl der Unsicherheit zu verdr\u00e4ngen. Oder er liegt darin, die Unsicherheit durch unbedachte Entscheidungen zu \u00fcberspielen. Die gute Nachricht ist: Solche unerw\u00fcnschten Automatismen lassen sich noch rechtzeitig stoppen. Ich selbst spreche dieses \u226bStopp!\u226a innerlich so laut, dass es mich erschreckt. Dann bin ich erst einmal irritiert \u2013 und die reflexhafte Reaktion bleibt aus. Eine bew\u00e4hrte Strategie ist es auch, ein Meeting kurz zu verlassen und auf die Toilette zu gehen, wenn eine ausl\u00f6sende Situation eingetreten ist.<\/p>\n
<\/p>\n
Im zweiten Szenario, bei allgemeiner Unsicherheit, ger\u00e4t man ohne direkten Anlass in
\neine unsichere oder \u00fcberfordernde Situation. Auch hier ist es wichtig, ein Stoppsignal
\nzu setzen, um aus der typischen Endlosschleife des Gr\u00fcbelns auszubrechen. Anstatt
\nsich in Gedanken st\u00e4ndig im Kreis zu drehen, besteht so die M\u00f6glichkeit, zu einer ruhigeren und klareren Denkweise zur\u00fcckzukehren. Das schafft die Grundlage f\u00fcr den dritten Schritt: die Situation n\u00fcchtern zu betrachten, Optionen zu pr\u00fcfen und die richtigen Ma\u00dfnahmen zu ergreifen.<\/p>\n
<\/p>\n
Schritt 3: Reflektieren und Handeln<\/strong><\/p>\nDas Gef\u00fchl der Unsicherheit ist da, man nimmt es wahr und halt inne. Nun stellt sich
\ndie Frage: Wie gehe ich jetzt damit um? Es geht jetzt nicht darum, eine schnelle Losung
\nim Au\u00dfen zu finden, sondern erst einmal bei sich selbst zu bleiben: Ist dieses Gef\u00fchl
\n\u00fcberhaupt berechtigt? Wenn ja: Was brauche ich, um mich sicher zu f\u00fchlen?<\/p>\n
Es spricht nichts dagegen, erst einmal gedanklich alle Optionen auf den Tisch zu legen.
\nHat ein Mitarbeiter Sie mit seiner Kritik oder seinem Verhalten verunsichert, k\u00f6nnen
\nSie in Tr\u00e4nen ausbrechen, nach Hause gehen, den Mitarbeiter anschreien oder
\nihn zu einem richtig b\u00f6sen Kritikgespr\u00e4ch einbestellen. Das alles sind Optionen, aber
\nsind sie auch sinnvoll? Die Frage ist immer, was das \u00fcbergeordnete Ziel ist. Wenn Sie
\nden Mitarbeiter wirklich schrecklich finden, und zu dem Schluss kommen, dass Sie ihn
\nohnehin loswerden und in die K\u00fcndigung treiben wollen \u2013 dann nur zu, geben Sie Gas.<\/p>\n
<\/p>\n
Die Ausgangsfrage bei der L\u00f6sungsfindung aber lautet immer: Was ist das \u00fcbergeordnete Ziel? Ist es das Wohl des Unternehmens, dem man sich verpflichtet f\u00fchlt? Eine klare Vorstellung davon, wohin Sie als F\u00fchrungskraft Ihren Bereich oder Ihr Unternehmen in den n\u00e4chsten Jahren steuern wollen, hilft bei der Entscheidung und wirkt dem Gef\u00fchl der Unsicherheit bereits deutlich entgegen. \u00dcberpr\u00fcfen Sie Ihre Handlungsoptionen vor dem Hintergrund Ihres \u00fcbergeordneten Ziels.<\/p>\n
<\/p>\n
Reflektieren hei\u00dft auch, das eigene Bauchgef\u00fchl zu hinterfragen. Wenn eine Entscheidung im Bereich der eigenen Profession liegt, kann man dem Bauchgef\u00fchl, der Intuition, vertrauen. Sie ist das Ergebnis jahrzehntelanger Erfahrung. In Bereichen, von
\ndenen man weniger Ahnung hat, sollte man sich jedoch mit Menschen beraten, die
\nauf diesem Gebiet erfahren sind \u2013 und sich dann eher auf deren Intuition verlassen.<\/p>\n
<\/p>\n
Manchmal kann es auch richtig sein, erst einmal nichts zu tun und die Lage eine Zeitlang zu beobachten. Zugegeben: In einer unsicheren Situation nichts zu tun, f\u00e4llt den meisten Menschen schwer. F\u00fcr viele ist es das Schlimmste, was ihnen passieren kann. Andererseits gibt es Situationen, in denen Abwarten die sinnvollste Option ist. Helfen kann dann das Prinzip des aktiven Leerlaufs: \u226bStell dir vor, du sitzt auf dem Fahrrad, die Kette ist abgesprungen und du trittst wie verr\u00fcckt in die Pedale. Du kommst ins Schwitzen, bist v\u00f6llig ersch\u00f6pft, bleibst aber auf der Stelle.\u226a Sprich: Man bewirkt nichts Relevantes in dieser Situation.<\/p>\n
<\/p>\n
Ein Beispiel daf\u00fcr ist die Geschichte einer C-Level-F\u00fchrungskraft, die jahrelang ein
\nausgezeichnetes Verh\u00e4ltnis zum Vorstandsvorsitzenden hatte \u2013 bis eines Tages ein
\nFreund von ihr in das Unternehmen eintrat. Pl\u00f6tzlich f\u00fchlte sie sich in dieser neuen
\nDreierkonstellation unwohl, konnte aber nicht genau sagen, warum. Ihr erster Impuls
\nwar, sich Sicherheit zu verschaffen, indem sie das Gespr\u00e4ch sowohl mit dem
\nVorstandsvorsitzenden als auch mit dem Freund suchte. Im Coaching reflektierten wir
\ndie Situation und kamen zu dem Verdacht, dass einer der beiden ein doppeltes Spiel
\nspielte und direkte Gespr\u00e4che wahrscheinlich nicht die Wahrheit ans Licht bringen
\nw\u00fcrden. \u226bWarten Sie erst einmal ab\u226a, riet ich meinem Klienten. Das Nichtstun fiel ihm
\njedoch sehr schwer, und so entwickelten wir die Idee des \u226baktiven Leerlaufs\u226a: sich besch\u00e4ftigen, aber nichts Entscheidendes bewirken. So beobachteten wir die Lage einige Wochen lang, bis sich tatsachlich herausstellte, dass der Freund unehrlich war und versuchte, meinen Klienten zu hintergehen.<\/p>\n
<\/p>\n
Handeln kann also vieles bedeuten. Schnelles, aber gut \u00fcberlegtes Eingreifen, Hinzuziehen eines Beraters, Experimentieren, vorsichtige kleine Schritte \u2013 bis hin zum
\nNichtstun und Beobachten, vielleicht kombiniert mit aktivem Leerlauf.<\/p>\n
<\/p>\n
Der Unsicherheit begegnen: Vom Wahrnehmen zum Handeln<\/strong><\/p>\nKommen wir zu den vier Beispielen zur\u00fcck \u2013 der Verunsicherung durch die Coronapandemie, durch die F\u00fchrungslosigkeit des Vorstands, durch \u00dcberforderung nach dem Aufstieg in die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung und durch den irritierenden Kommentar des Kollegen. Wie wurde hier eine L\u00f6sung gefunden, wie hat hier die Drei-Schritte-Methode in der Praxis funktioniert?<\/p>\n
<\/p>\n
Ausnahmesituation Corona<\/strong><\/p>\nDie Coronapandemie stellte die Vorstandsvorsitzende vor neue, ungewisse Situationen.
\nT\u00e4glich trafen beunruhigende Nachrichten ein. M\u00e4rkte brachen ein, Lieferketten
\nwurden unterbrochen, die Gesundheit der Mitarbeiter war bedroht. Als die sonst so
\nsouver\u00e4ne Frau ins Coaching kam, wusste sie nicht weiter: Sollte sie ihre Unsicherheit
\nverbergen und St\u00e4rke vort\u00e4uschen? Oder sollte sie ihre Verzweiflung offen zeigen,
\num authentisch zu bleiben? Indem sie diese Frage stellte, machte sie bereits wichtige
\nSchritte in Richtung L\u00f6sung: Sie akzeptierte ihre Unsicherheit und nahm sie ernst. Anstatt impulsiv in die eine oder andere Richtung zu handeln, hielt sie inne und nutzte
\nden Coachingprozess, um die Situation zu reflektieren und eine L\u00f6sung zu finden.<\/p>\n
<\/p>\n
Sie erkannte, dass weder das Vorgeben von Sicherheit noch das Offenlegen ihrer Verzweiflung der richtige Weg waren. Stattdessen entschied sie sich f\u00fcr einen mittleren
\nWeg: sich als Mensch zeigen, zu ihrer Unsicherheit stehen, aber gleichzeitig ihre Rolle
\nund souver\u00e4ne Haltung als Vorstandsvorsitzende wahren. Die Botschaft, die sie ihren
\nMitarbeitern vermitteln wollte, lautete daher: \u226bWie stehen vor einer neuen Situation,
\nf\u00fcr die es keine Blaupause gibt. Ich werde alles in meiner Macht Stehende tun, aber
\nes kann sein, dass Fehler passieren. Wir alle wissen nicht, wie es weitergeht, aber wir
\nwerden diesen Weg gemeinsam gehen.\u226a<\/p>\n
<\/p>\n
Hinzu kam eine weitere \u00dcberlegung: Es galt, das Vertrauen in ihre F\u00fchrung zu erhalten,
\nund das hie\u00df in dieser unsicheren Situation vor allem, dass Worte und Taten
\n\u00fcbereinstimmen mussten. Doch wie sollte man klare Aussagen machen, wenn sich die
\nDinge t\u00e4glich \u00e4nderten? Was kann man in dieser ungewissen Situation versprechen?
\nEs gibt eine n\u00fctzliche Regel: In einer solchen Situation kann man Verhaltensweisen
\nversprechen, aber keine Ergebnisse. Bezogen auf die damalige Situation hie\u00df das: Die
\nVorstandsvorsitzende konnte Transparenz und ehrliche Kommunikation versprechen,
\nzum Beispiel versichern: \u226bIch werde alles tun, um L\u00f6sungen zu finden. Ich bin f\u00fcr jedes
\nGespr\u00e4ch offen.\u226a Nicht versprechen konnte sie hingegen, keine Mitarbeiter zu entlassen, da in der unsicheren Situation v\u00f6llig unklar war, ob sie dieses Versprechen h\u00e4tte halten k\u00f6nnen.<\/p>\n
<\/p>\n
Mit diesem Ansatz kehrte sie ins Unternehmen zur\u00fcck. Sie legte die Situation offen
\ndar, zeigte sich jederzeit gespr\u00e4chsbereit und versprach, ihre Mitarbeiter laufend \u00fcber
\nneue Entwicklungen und Entscheidungen zu informieren. So brachte sie Zuversicht
\nzur\u00fcck ins Unternehmen und navigierte erfolgreich durch die Pandemiemonate. Diese
\nHaltung, Unsicherheit zu akzeptieren, ehrlich zu kommunizieren und gleichzeitig eine
\nsouver\u00e4ne F\u00fchrungsrolle zu wahren, erwies sich als vorbildlich. Andere F\u00fchrungskr\u00e4fte
\nim Unternehmen \u00fcbernahmen diese Haltung. Da die Coronakrise f\u00fcr alle neu war,
\ngab es niemanden, der eine sichere und bessere L\u00f6sung pr\u00e4sentieren konnte.<\/p>\n
<\/p>\n
F\u00fchrungslosigkeit im Vorstand<\/strong><\/p>\nErinnern Sie sich an den Bereichsleiter, der in den Vorstand aufr\u00fccken sollte (Kapitel
\n21, Abschnitt \u226bIdentifizieren Sie fr\u00fchzeitig die Schl\u00fcsselpersonen\u226a)? Auch er war
\nstark verunsichert, als im Vorstand Streit ausbrach und das Unternehmen dadurch
\npraktisch f\u00fchrungslos wurde. Sein erster Impuls war, die Augen vor dem zu verschlie\u00dfen, was in der Vorstandsetage vor sich ging. Er sp\u00fcrte jedoch, dass er damit nicht zufrieden war und dass dies nicht der richtige Umgang mit der Situation sein konnte.<\/p>\n
<\/p>\n
Der Bereichsleiter nahm seine Unsicherheit bewusst wahr, hielt inne und reflektierte
\nim Coaching seine Optionen: Was w\u00fcrde passieren, wenn er seinem ersten Impuls
\nnachg\u00e4be und das Geschehen im Vorstand ignorierte, sich stattdessen nur seinen
\nt\u00e4glichen Aufgaben widmete? Sicherlich: Erfolgreiche Arbeit im eigenen Verantwortungsbereich konnte kurzfristig ein Gef\u00fchl von Kontrolle und Zufriedenheit bieten.<\/p>\n
Der Grund seiner Unsicherheit bliebe jedoch bestehen. Die Alternativen lauteten also:
\nam Rande stehen und zuschauen \u2013 oder schon in seiner jetzigen Position anfangen, als
\ndesigniertes Vorstandsmitglied F\u00fchrung zu \u00fcbernehmen und im Sinne des Gesamtunternehmens zu handeln.<\/p>\n
Er kam zu dem Schluss, dass er sich aktiv mit der Situation des Unternehmens auseinandersetzen musste, um seine Unsicherheit zu \u00fcberwinden. Deshalb entschied er sich f\u00fcr die zweite Variante und begann, sich auf seine zuk\u00fcnftige Rolle im Topmanagement vorzubereiten. Indem er sich auf das konzentrierte, was er schon jetzt beeinflussen und ver\u00e4ndern konnte, entkam er dem Gef\u00fchl der Ohnmacht und gewann sein altes Selbstvertrauen zur\u00fcck.<\/p>\n
<\/p>\n
Pl\u00f6tzlich Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerin<\/h1>\n
Der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer eines mittelst\u00e4ndischen Unternehmens suchte einen Nachfolger.
\nNach einigen vergeblichen Versuchen, eine externe L\u00f6sung zu finden, fragte er eine
\nlangj\u00e4hrige Mitarbeiterin, ob sie die Aufgabe \u00fcbernehmen wolle. Sie freute sich sehr
\ndar\u00fcber und sagte sofort zu. Kaum hatte sie die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung \u00fcbernommen, f\u00fchlte
\nsie sich v\u00f6llig \u00fcberfordert. Ihr ganzes Berufsleben lang hatte sie einen Chef, den sie
\nfragen konnte und der als alleiniger Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer die finale Verantwortung trug.
\nDas fiel pl\u00f6tzlich weg, es war niemand mehr da \u2013 sie f\u00fchlte sich \u00fcberfordert und unsicher. Zun\u00e4chst versuchte sie, dieses Gef\u00fchl wegzudr\u00fccken, nach dem Motto: \u226bDas darf so nicht sein!\u226a Doch dann nahm sie die Situation ernst und holte sich Hilfe von au\u00dfen.<\/p>\n
Im Coaching reflektierte sie ihre Lage und identifizierte das Problem, das gar nicht so
\nselten vorkommt: Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte untersch\u00e4tzen, was es bedeutet, eine neue,
\nverantwortungsvollere Rolle zu \u00fcbernehmen. Die neue Situation \u00fcberfordert sie, sie
\nf\u00fchlen sich unsicher. Notwendig ist jetzt ein Weg, um in die neue Rolle hineinzuwachsen.<\/p>\n
Um ihre Souver\u00e4nit\u00e4t und Handlungsf\u00e4higkeit zur\u00fcckzugewinnen, musste die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerin also lernen, mit der neuen Verantwortung umzugehen. Geholfen hat
\nihr eine Strategie der kleinen Schritte. So gewann sie an Sicherheit, indem sie bewusst
\nauf vergangene Erfahrungen zur\u00fcckgriff und indem sie Routinen etablierte. Zum Beispiel machte sie es sich zur Regel, jeden Morgen die erste Stunde f\u00fcr sich zu reservieren und das erste Meeting nicht vor neun Uhr anzusetzen. Auch \u00fcberlegte sie, an wen sie sich im Unternehmen wenden konnte, wenn sie in einer Situation oder bei einer Entscheidung unsicher war. Dabei unterschied sie zwischen emotionaler und fachlicher Unsicherheit. F\u00fcr den ersten Fall hatte sie Vertraute, mit denen sie offen sprechen konnte, f\u00fcr den zweiten Fall verschiedene Fachexperten.<\/p>\n
<\/p>\n
Auch das Vorgehen der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerin lasst sich in die drei Schritte einteilen, mit
\nUnsicherheit umzugehen: Als sie die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung \u00fcbernahm, sp\u00fcrte sie \u00dcberfor-
\nderung und Unsicherheit (\u226bWahrnehmen\u226a), nach einer Weile nahm sie die Situation
\nernst und hielt bewusst inne (\u226bErnstnehmen und Stoppen\u226a), dann dachte sie im Coaching \u00fcber L\u00f6sungen nach, entschied sich f\u00fcr bestimmte Ma\u00dfnahmen und setzte diese konsequent um (\u226bReflektieren und Handeln\u226a).<\/p>\n
<\/p>\n
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<\/a><\/p>\n