{"id":683964,"date":"2024-04-04T06:00:55","date_gmt":"2024-04-04T04:00:55","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=683964"},"modified":"2024-04-05T23:45:49","modified_gmt":"2024-04-05T21:45:49","slug":"die-tiefe-kluft-zwischen-ceo-und-cfo-wu-wissenschaftler-jakob-muellner-ueber-ihr-wechselseitiges-desinteresse","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2024\/04\/04\/die-tiefe-kluft-zwischen-ceo-und-cfo-wu-wissenschaftler-jakob-muellner-ueber-ihr-wechselseitiges-desinteresse\/","title":{"rendered":"Die tiefe Kluft zwischen CEO und CFO. WU-Wissenschaftler Jakob M\u00fcllner \u00fcber ihr wechselseitiges Desinteresse"},"content":{"rendered":"

Das Yin und Yang moderner F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/strong><\/p>\n

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Jakob M\u00fcllner (Foto: WU\/PR)<\/p><\/div>\n

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In der Wirtschaftswelt – so scheint es – verfolgen Strategie und Finance\u00a0 entgegengesetzte Ziele. Das ist der Fall, wenn CEOs und CFOs – Vorstandsvorsitzende und Finanzvorst\u00e4nde – im Vorstandsmeeting ihre unterschiedlichen Vorstellungen \u00fcber kurzfristige finanzielle Rentabilit\u00e4t und langfristige Investitionen unter einen Hut bringen m\u00fcssen. Und es zeigt sich auch in der tiefen Kluft zwischen diesen beiden Disziplinen in Forschung und Lehre.\u00a0 <\/strong>Jakob M\u00fcllner, akademischer Leiter des MBA Finance der WU Executive Academy, ist den Ursachen dieses wechselseitigen Desinteresses auf den Grund gegangen. Er erkl\u00e4rt, wie F\u00fchrungskr\u00e4fte diese beiden gegens\u00e4tzlichen Kr\u00e4fte im Arbeitsalltag dennoch optimal aufeinander abstimmen k\u00f6nnen. Ein Gastbeitrag.<\/strong><\/p>\n

Spannend ist, wie wenig interdisziplin\u00e4rer Austausch zwischen den Top-Forschern zu Finance und Strategie stattfindet. Auf der ganzen Welt sind universit\u00e4re Institute und wissenschaftliche Konferenzen entweder dem einen oder dem anderen Bereich zugeordnet. Auch zwischen den Lehrpl\u00e4nen gibt es keine inhaltliche Verkn\u00fcpfungen. Doch warum ist das so? Und was k\u00f6nnen F\u00fchrungskr\u00e4fte daraus lernen?<\/p>\n

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Finance gegen\u00fcber Strategie: Normalfall gegen\u00fcber Sonderfall<\/strong><\/p>\n

In ihrer Entwicklung verfolgten die Bereiche Finance und Strategie von Anfang an unterschiedliche Ziele und waren von entgegengesetzten Weltanschauungen gepr\u00e4gt. Der Bereich Finance war insbesondere darauf ausgerichtet, zu verstehen, wie normale Unternehmen in funktionierenden M\u00e4rkten operieren, und dabei grundlegende Mechanismen zu identifizieren, die auf alle Unternehmen anwendbar w\u00e4ren.<\/p>\n

Wenn man eine Analogie zur Medizin ziehen m\u00f6chte, konzentriert sich Finance auf die Physiologie von Unternehmen. So wie beim menschlichen K\u00f6rper wird erforscht, welche Prozesse unter normalen Bedingungen<\/strong> ablaufen.<\/p>\n

Im Gegensatz dazu befasste sich der Bereich Strategie immer zuallererst mit den Sonderf\u00e4llen<\/strong>, den Ausnahmen zur Regel und den Spitzenreitern unter den Unternehmen. Das Augenmerk war hier weniger darauf gerichtet, wie normale Unternehmen agieren, sondern was manche erfolgreicher als andere macht.<\/p>\n

Bem\u00fcht man wieder den Vergleich mit der Medizin, ist Strategie die klinische Medizin, der es nicht um ein Verst\u00e4ndnis des K\u00f6rpers- beziehungsweise des Unternehmens – im Allgemeinen geht, sondern darum, die Ausnahmen zu beschreiben – wie etwa Krankheiten.<\/p>\n

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Die Spielregeln durchschauen<\/strong><\/p>\n

Die Auseinandersetzung mit Ausnahmen erfordert keine Annahmen \u00fcber optimale Marktmechanismen, die Markteffizienz. Oft sind es gerade kleine Verwerfungen, die einen Wettbewerbsvorteil entstehen lassen. So sind beispielsweise Unternehmen oft nicht austauschbar, da sie \u00fcber einzigartige Ressourcen mit strategischem Wert verf\u00fcgen. Dies gilt gleicherma\u00dfen auf einer \u00fcbergeordneten Marktebene. M\u00e4rkte sind bei der Einpreisung von sozialen und Umweltauswirkungen nicht effizient. Diese Verfehlungen der M\u00e4rkte haben sich in j\u00fcngster Zeit unter dem Schlagwort ESG als strategische Chance erwiesen. Der Bereich Strategie punktet also bei der Erkl\u00e4rung von Abweichungen von der Norm, ist aber notorisch unzuverl\u00e4ssig, wenn es um generalisierbare Empfehlungen geht. Denn: Was f\u00fcr ein Unternehmen die Erfolgsstrategie ist, ist f\u00fcr das andere eine Bauchlandung.<\/p>\n

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Wie Yin und Yang: das Beste aus zwei Welten vereinen<\/strong><\/p>\n

Was bedeutet dies nun f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte, die heute in einem immer komplexeren und unsichereren Umfeld agieren m\u00fcssen? So wie \u00c4rzte die Funktionsweise des menschlichen K\u00f6rpers und Abweichungen davon eingehend verstehen m\u00fcssen, ist es auch die Aufgabe von CEOs, die grundlegenden Wirkungsweisen aus beiden Bereichen, also Finance und Strategie zu verstehen. Auch wenn Strategic Foresight und Financial Due Diligence in der Theorie wie Yin und Yang entgegengesetzte Pole erscheinen m\u00f6gen, ist es f\u00fcr Unternehmen unerl\u00e4sslich, Gleichgewicht herzustellen und die Perspektiven beider Bereiche zu ber\u00fccksichtigen.<\/p>\n

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Die L\u00f6sung f\u00fcr das Dilemma<\/strong><\/p>\n

Dogmatische Herangehensweisen und un\u00fcberwindbar scheinende ideologische Grenzen bergen die Gefahr, dass sich Unternehmen in einem immer dynamischer werdenden Umfeld in einem der beiden folgenden Szenarien wiederfinden:<\/p>\n