{"id":683900,"date":"2024-02-05T16:49:34","date_gmt":"2024-02-05T15:49:34","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=683900"},"modified":"2024-02-05T16:49:34","modified_gmt":"2024-02-05T15:49:34","slug":"buchauszug-sven-korndoerffer-die-wertschaetzungskette-warum-wir-uns-chefs-ohne-empathie-nicht-leisten-koennen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2024\/02\/05\/buchauszug-sven-korndoerffer-die-wertschaetzungskette-warum-wir-uns-chefs-ohne-empathie-nicht-leisten-koennen\/","title":{"rendered":"Buchauszug Sven Kornd\u00f6rffer: \u201eDie Wertsch\u00e4tzungskette. Warum wir uns Chefs ohne Empathie nicht leisten k\u00f6nnen“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Sven Kornd\u00f6rffer<\/a>: \u201eDie Wertsch\u00e4tzungskette. Warum wir uns Chefs ohne Empathie nicht leisten k\u00f6nnen“<\/strong><\/p>\n

Kornd\u00f6rffer ist Vorsitzender des Vorstands Wertekommission und war fr\u00fcher\u00a0 Bereichsvorstand bei der Commerzbank f\u00fcr Konzernkommunikation und verantwortlich f\u00fcr die Bereiche Corporate Communications, Public Affairs, Brand and Research sowie die Commerzbank Stiftung.<\/p>\n

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Sven Kornd\u00f6rffer (Foto: Econ PR)<\/p><\/div>\n

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Wer einmal l\u00fcgt<\/strong><\/h1>\n

GLAUBW\u00dcRDIGKEIT<\/strong><\/h1>\n

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„Die Menschen sind heutzutage nicht schlechter, als sie fr\u00fcher waren. Nur die Berichterstattung \u00fcber ihre Taten ist gr\u00fcndlicher geworden.“<\/p>\n

William Faulkner <\/em><\/p>\n

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Ohne R\u00fccksicht auf Verluste<\/strong><\/p>\n

Erfolg hat immer einen Preis. Jeder, der sich einmal ernsthaft daran versucht hat, wei\u00df das. Das Paradoxe ist, dass es Menschen gibt, die gerade dann jeden Preis zu zahlen bereit sind, wenn sie l\u00e4ngst erfolgreich sind. Ab einem bestimmten Niveau, sollte man meinen, m\u00fcsste der Erfolg es uns doch erleichtern, auch gegen Widerst\u00e4nde zu den eigenen Werten zu stehen? Immerhin fliegt es sich wesentlich schwieriger raus, wenn man eine gewisse Position erreicht und einen gewissen Einfluss erlangt hat. Wie gesagt: eigentlich.<\/p>\n

Leider sind es ausgerechnet die Gegenbeispiele, \u00fcber die besonders intensiv berichtet wird\u00a0\u2013 die F\u00e4lle, in denen der Erfolg dem wertekonsistenten Verhalten scheinbar abtr\u00e4glich war. Vom multiplen Diesel-Skandal \u00fcber die schmutzigen \u00bbGelben Engel\u00ab bis hin zu Wirecard, einem der gr\u00f6\u00dften Betrugsf\u00e4lle in der Geschichte der Weltwirtschaft: Die Manager, um die es in diesen Berichten geht, dr\u00fccken am Ende den h\u00f6chsten Preis von allen f\u00fcr ihr Verhalten ab. Sie bezahlen mit ihrer Glaubw\u00fcrdigkeit.<\/p>\n

Woran wir nicht denken, wenn wir die Horrorschlagzeilen \u00fcber Tricksereien, Unterschlagungen und Kungeleien im Topmanagement lesen, ist der Teil des Dramas, der sich hinter dem Vorhang der Medienb\u00fchne abgespielt hat. \u00d6ffentlich findet meist nur der letzte Akt statt. Intern hatten die F\u00fchrenden, die nun im Blitzlichtgewitter schwitzen, ihre Glaubw\u00fcrdigkeit oft schon lange zuvor verloren. Was die Menschen unter ihrer F\u00fchrung jahrelang erdulden mussten, bleibt oft sogar dann noch verborgen, wenn sie aufgeflogen sind. Die Erfolgsegomanen hinterlassen zerr\u00fcttete Systeme, die so auf Vertuschung und Vermeidung eingespielt sind, dass sie anders gar nicht mehr funktionieren.<\/p>\n

Ein anschauliches Beispiel daf\u00fcr liefert ein Dokument aus dem Volkswagen-Konzern, das im Zuge des Diesel-Skandals an die \u00d6ffentlichkeit gelangte. In dem \u00bbGlossar\u00ab berichtete ein Ingenieur von verabredeten Sprachregelungen, mit denen die Mitarbeitenden die Konzernlenker Pi\u0451ch und Winterkorn zu bes\u00e4nftigen suchten, wenn ihnen bei Testfahrten etwas am Fahrzeug nicht passte. \u00bbDem gehen wir gezielt nach\u00ab etwa bedeutete, dass man noch nicht einmal ansatzweise einen L\u00f6sungsvorschlag hatte.<\/p>\n

Der codierte Sprech zeigt, wie weit die Vertuschung sich schon ins System gefressen hatte: Die Mitarbeitenden k\u00e4mpfen damit augenscheinlich ums berufliche \u00dcberleben. Ein gr\u00f6\u00dferes Armutszeugnis k\u00f6nnen Menschen ihrer F\u00fchrung gar nicht ausstellen.<\/p>\n

Jahrzehntelang konnte diese \u00bbKultur\u00ab von der \u00d6ffentlichkeit weitgehend unbemerkt g\u00e4ren. Nach au\u00dfen hin pflegte Volkswagen derweil sein Image als deutsches Vorbildunternehmen. Erst als die Diskrepanz zwischen den propagierten Werten und der gelebten F\u00fchrungspraxis durch manipulierte Abgaswerte aufflog, kamen auch diese Interna ans Licht. Eine Kettenreaktion wurde in Gang gesetzt, die unaufhaltsam ihren Lauf nahm und das Unternehmen in einen Strudel von Negativschlagzeilen zog. Letztlich war die F\u00e4lschung der Abgaswerte nichts anderes als eine logische Fortsetzung dessen, was die Mitarbeitenden offenbar auch bei den Ergebnissen der Testfahrten praktizierten: Werteverfall und L\u00fcgen als Selbstschutz.<\/p>\n

Auf gruselige Weise faszinierend sind am Fall Volkswagen\u00a0\u2013 und nicht minder bei den anderen betro\u00adgenen Autobauern \u2013 die Raffinesse und Robustheit der Strukturen, an denen sich der F\u00fchrungsmissbrauch manifestierte. Es ist erstaunlich, wie das erprobte und \u00fcber Jahre hinweg eingeschli\u00adffene System selbst dann noch nachklang, als die Katze l\u00e4ngst aus dem Sack war und die F\u00fchrung ihre Posten ger\u00e4umt hatte. Der von der US-Justiz eingesetzte Kontrolleur sah sich gen\u00f6tigt, die an der Aufkl\u00e4rung beteiligten Mitarbeitenden immer wieder darauf hinzuweisen, dass es an diesem Punkt nicht mehr nur um Autos ging, sondern um Werte jenseits der Wertsch\u00f6pfungskette: Integrit\u00e4t, Ehrlichkeit, Offenheit.<\/p>\n

Die Vorbildrolle der F\u00fchrenden greift leider auch dann, wenn man sich das Gegenteil w\u00fcnschen w\u00fcrde. Mitarbeitende, die jahrelang eine Schweigespirale vorgelebt bekommen haben, tragen nicht \u00fcber Nacht ihr Herz auf der Zunge. Druck, Angst und Kontrolle sind tief sitzende Emotionen; sie klingen nach. Lange. Einem F\u00fchrenden\u00a0\u2013 je nach charakterlichen Voraussetzungen\u00a0\u2013 diese schlechten Angewohnheiten abzugew\u00f6hnen ist schwierig genug. Sie einem ganzen Unternehmen auszutreiben ist eine Herkules-Aufgabe. Die L\u00f6sung ist eine offene, umfassende, schonungslose Diskussion\u00a0\u2013 funktionierende Kommunikation eben.<\/p>\n

Das Problem ist, dass eine raffiniert konstruierte Informationsasymmetrie dieses Ausma\u00dfes sehr lange funktionieren kann. Zu viele Einzelinteressen sind bei ihrem Einsturz gef\u00e4hrdet. Das Konstrukt bleibt stabil, solange die Diskrepanz zwischen Au\u00dfendarstellung und Innenleben der \u00d6ffentlichkeit verborgen bleibt. Doch sobald der erste Dominostein gefallen ist, weil irgendjemand den Blick in den Spiegel nicht mehr ertr\u00e4gt, nimmt die Kettenreaktion erbarmungslos ihren Lauf. Es kann Jahre, ja Jahrzehnte dauern, doch irgendwann fliegt jede Werte-Perversion auf. Immer.<\/p>\n

Besonders bedauerlich ist an diesem Beispiel f\u00fcr mich, dass Volkswagen nicht nur f\u00fcr sich, Wolfsburg oder die deutsche Automobilbranche steht, sondern f\u00fcr das noch viel bedeutsamere Markenzeichen \u00bbMade in Germany\u00ab. In diesem Sinne war das Unternehmen, waren alle in diesem Zusammenhang kritisierten Marken auch Synonyme f\u00fcr werteorientiertes Unternehmertum. Ihre Bedeutung war viel gr\u00f6\u00dfer als ihre Wirtschaftsleistung, ihre Wirkung auf die Gesellschaft viel breiter als die Zahl ihrer Arbeitspl\u00e4tze und ihr Steueraufkommen. Die Industrie repr\u00e4sentiert den Wirtschaftsstandort Deutschland. Die gro\u00dfen Traditionsunternehmen stehen\u00a0\u2013 national wie international\u00a0\u2013 f\u00fcr eine ganze Kultur. Sie sind\u00a0\u2013 oder waren\u00a0\u2013 der Stolz eines ganzen Landes. Bei aller wirtschaftlichen Stabilit\u00e4t, bei aller immer noch bemerkenswerten unternehmerischen St\u00e4rke auch ihrer F\u00fchrung\u00a0\u2013 die Enth\u00fcllung legte nahe, dass sie dieser Verantwortung offenbar bereits seit L\u00e4ngerem nicht mehr gerecht geworden waren.<\/p>\n

Und selbst damit ist noch nicht das ganz Ausma\u00df des Schadens umrissen. Viel schlimmer noch als der Skandal an sich und der wirtschaftliche Schaden f\u00fcr eines der gr\u00f6\u00dften deutschen Unternehmen ist neben der kulturellen Innen- und Au\u00dfenwirkung auch der allgemeine Verlust von Glauben in das deutsche Topmanagement im Gro\u00dfen und Ganzen. Nicht nur mit den ehemaligen Spitzenm\u00e4nnern aus der Automobilbranche geht die \u00f6ffentliche Meinung nun hart ins Gericht. Die Zweifel an der F\u00e4higkeit des Managements insgesamt in unserer Gesellschaft haben sich etabliert.<\/p>\n

Nie hatten Spitzenf\u00fchrende einen solchen Imageverlust zu erdulden wie heute, selbst nicht nach G\u00fcnter Oggers Bestseller Nieten in Nadelstreifen aus dem Jahr 1992. Bei einer vom Marktforschungsinstitut Forsa durchgef\u00fchrten Befragung \u00fcber das Vertrauen in gesellschaftliche Akteure landeten Manager auf einem der hinteren Pl\u00e4tze: Nur neun Prozent der Deutschen haben noch Vertrauen in sie.<\/p>\n

Das alles geschieht in einer Zeit, in der wir die Wirtschaft und das Land zusammenhalten m\u00fcssen. Ausgerechnet die Macher hinter der deutschen Wirtschaftskraft, die den zukunftsverunsicherten Staats- und Unternehmensb\u00fcrgerinnen und -b\u00fcrgern Orientierung geben k\u00f6nnten, entpuppen sich \u00bbgef\u00fchlt\u00ab auf breiter Front als unglaubw\u00fcrdig.<\/p>\n

Alfred Herrhausen, der legend\u00e4re Vorstandsvorsitzende der Deutschen Bank, hat schon vor Jahrzehnten klare Worte daf\u00fcr gefunden, welches Risiko werteignorante F\u00fchrung f\u00fcr die Gesellschaft im Ganzen birgt: \u00bbAn dem Tag, an dem die Manager vergessen, dass eine Unternehmung nicht weiterbestehen kann, wenn die Gesellschaft ihre N\u00fctzlichkeit nicht mehr empfindet oder ihr Gebaren als unmoralisch betrachtet, wird die Unternehmung zu sterben beginnen.<\/p>\n

Die Folgesch\u00e4den eines umfassenden Glaubw\u00fcrdigkeitsverlusts von F\u00fchrung lassen sich nicht einmal ansatzweise in Zahlen fassen. Die Skandalmanager haben ohne R\u00fccksicht auf Verluste gehandelt. Das Glaubw\u00fcrdigkeitsproblem, das sie F\u00fchrenden \u00fcberall im Land hinterlassen, ist ein tonnenschwerer Klotz am Bein jedes F\u00fchrenden\u00a0\u2013 als w\u00e4re F\u00fchrung noch nicht anspruchsvoll genug. Welchem Mitarbeitenden, welchem Kunden, welchem B\u00fcrger kann man heute noch ver\u00fcbeln, dass er seiner F\u00fchrung mit Zweifeln begegnet statt mit einem Vertrauensvorschuss? Selbst als branchenfremde F\u00fchrungskraft kann ich mich des Fremdsch\u00e4mens nicht erwehren. Aus der Zeit der Finanzkrise wei\u00df ich nur allzu gut, wie es sich anf\u00fchlt, wenn man t\u00e4glich mit Zweifeln konfrontiert wird, an denen man buchst\u00e4blich keine Aktien hat. Es ist ein Albtraum.<\/p>\n

Doch Jammern n\u00fctzt nichts. Als F\u00fchrende m\u00fcssen wir den fremdverschuldeten Vertrauensverlust ausgleichen. Ob das fair ist oder nicht, steht auf einem anderen Blatt. Glaubw\u00fcrdigkeit k\u00f6nnen wir nur nach vorn gerichtet aufbauen. Wir m\u00fcssen die Verantwortung annehmen, die an uns herangetragen wird.<\/p>\n

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(Foto: Econ)<\/p><\/div>\n

Sven Kornd\u00f6rffer: \u201eDie Wertsch\u00e4tzungskette. Warum wir uns Chefs ohne Empathie nicht leisten k\u00f6nnen“ Econ Verlag, 288 Seiten, 24,99 Euro<\/strong><\/a><\/p>\n

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Managermarken<\/strong><\/p>\n

Nat\u00fcrlich ist es kein Zufall, dass der Vertrauensverlust in bestimmte F\u00fchrungspersonen sich auf das Vertrauen ins ganze Unternehmen auswirkt. Auch F\u00fchrende sind Marken, die eng mit ihrer Firma assoziiert werden. Bei allem Entsetzen \u00fcber die Skandale der letzten Jahre ist das aber auch eine gute Nachricht: Wenn F\u00fchrungskr\u00e4fte ihr Ansehen pflegen wie eine Marke und sich an ihrer Glaubw\u00fcrdigkeit messen lassen, st\u00e4rken sie damit nicht nur sich selbst, sondern ihren gesamten Verantwortungsbereich und ihre Mitarbeitenden.<\/p>\n

Allein die Auswahl und Entwicklung der F\u00fchrungskr\u00e4fte k\u00f6nnen unsch\u00e4tzbar in die Glaubw\u00fcrdigkeit einer Marke einzahlen. Wenn ein Unternehmen seine Werte klar definiert hat, l\u00e4sst sich sehr konkret ableiten, welche Eigenschaften eine F\u00fchrungskraft mitbringen sollte, die zu diesem Unternehmen passt. So k\u00f6nnen Unternehmen gezielt Managermarken f\u00f6rdern, bei ihrem Werdegang im Unternehmen begleiten und langfristig aufbauen. Unternehmen mit einem klaren Werteverst\u00e4ndnis tun das auch, denn sie sind sich der Vorteile bewusst. Mit einer gut sichtbaren Managermarke und ihrer Innen- und Au\u00dfenwirkung kann das Image stehen oder fallen. Manchmal verschmilzt die Person sogar mit der Unternehmensmarke. Im Idealfall bilden Pers\u00f6nlichkeit und Markenidentit\u00e4t eine Symbiose, in der beide sich gegenseitig n\u00e4hren und inspirieren. Starke F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten k\u00f6nnen auf diese Weise das Ansehen sogar eines Gro\u00dfkonzerns \u00fcber Jahrzehnte pr\u00e4gen\u00a0\u2013 im Guten wie im Schlechten. Pers\u00f6nliche Fehlbesetzungen sind deshalb schlecht f\u00fcr die Glaubw\u00fcrdigkeit.<\/p>\n

Wertekollisionen zwischen Menschen und Marken wirken sich wesentlich dramatischer aus als fachliche Differenzen, die fast immer auf der Sachebene beigelegt werden k\u00f6nnen. Und doch werden die meisten F\u00fchrungskr\u00e4fte nicht f\u00fcr ihre Kompatibilit\u00e4t mit der Marke, sondern f\u00fcr ihre Fachkompetenz bef\u00f6rdert. Gebraucht werden kompromisslos werteorientierte Vorbilder. Gecastet werden allzu oft Fachexperten mit der standardisierten Expertise nach Schema F. Sie sind pflegeleichter, sprich: Sie f\u00fcgen sich leichter ins eingeschliffene System.<\/p>\n

Wie wichtig es ist, die Auswahl und Entwicklung der F\u00fchrungskr\u00e4fte werteorientiert zu gestalten, zeigt sich im Extrem an den Negativbeispielen der international bekannten CEOs. M\u00e4nner wie Martin Winterkorn oder Markus Braun etwa standen als Managermarken praktisch synonym f\u00fcr ihre Unternehmen. Und nun standen ganze Industrien, ob Automobil- oder Finanzunternehmen, erst einmal synonym f\u00fcr ihr moralisches Versagen.<\/p>\n

Gleichzeitig darf man nicht au\u00dfer Acht lassen, dass diese Generation von F\u00fchrenden der deutschen Wirtschaftskraft erst den Weg geebnet hat. Sie haben viel erreicht \u2013 und gewiss nicht immer nur auf die falsche Weise. Die l\u00e4ngste Zeit konnten sie sich dabei leider \u00fcber Wertefragen blasiert hinwegsetzen, weil Management nicht so transparent war, wie es heute ist. Riskant war ihre Art zu f\u00fchren allerdings schon zu ihrer Zeit, wie die Geschichte gezeigt hat. Alle weiteren F\u00fchrenden, die ab sofort mit solchen Methoden auffliegen, werden sich fragen lassen m\u00fcssen, wann sie in die Blindflugphase eingetreten sind, in der sie sich ihrer Wertebindung enthoben glaubten.<\/p>\n

Wenn wir nach vorn blicken, ist werteignorante F\u00fchrung nichts weniger als Kamikaze: Die F\u00fchrenden der Zukunft leben von ihrer Glaubw\u00fcrdigkeit.<\/p>\n

Ist der Ruf erst ruiniert\u00a0\u2026<\/strong><\/p>\n

Die Kongruenz zwischen Worten und Taten ist ein Leichtes f\u00fcr den Ehrlichen. F\u00fcr den Taktierer und Manipulator ist sie ein fragiles Konstrukt, das jeden Tag zusammenzubrechen droht.<\/p>\n

Nichts ist leichter, als Glaubw\u00fcrdigkeit zu verspielen. Ein einziges Mal im entscheidenden Moment zu l\u00fcgen kann Karrieren und Imperien zu Fall bringen. Es h\u00f6rt sich dramatisch an und ist doch nicht \u00fcbertrieben: Eine einzige dokumentierte Unehrlichkeit kann die Glaubw\u00fcrdigkeit einer F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeit vernichten und ein ganzes Unternehmen ruinieren.<\/p>\n

Es gibt kein besseres Beispiel daf\u00fcr als Wirecard: 1,9 Milliarden verschwinden auch auf philippinischen Treuhandkonten nicht von einem Tag auf den n\u00e4chsten. Das L\u00fcgengeb\u00e4ude, das schlie\u00dflich zur Insolvenz, zur Verhaftung von CEO Markus Braun und zur Flucht des Asien-Vorstands Jan Marsalek f\u00fchrte, der bis heute von den Strafverfolgungsbeh\u00f6rden gesucht wird, ist vermutlich \u00fcber Jahre gewachsen\u00a0\u2013 ohne dass die Mitarbeitenden geahnt h\u00e4tten, was ihre F\u00fchrung da trieb. Mitarbeitende berichteten im Nachhinein in den Medien, dass ihre Identifikation mit dem Unternehmen nach den Enth\u00fcllungen pl\u00f6tzlich weg gewesen sei. Dem Glauben in die F\u00fchrung folgte die gro\u00dfe Unsicherheit.<\/p>\n

Glaubw\u00fcrdigkeit zu ruinieren ist ganz einfach.<\/p>\n

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Hingabe macht F\u00fchrende glaubw\u00fcrdig <\/strong><\/p>\n

Glaubw\u00fcrdigkeit zu gewinnen und zu erhalten ist um einiges anspruchsvoller. Vor allem macht es mehr Arbeit. Denn wenn F\u00fchrende im Ringen um das Vertrauen der Menschen eines nicht tun d\u00fcrfen, so ist es, den einfachen Weg zu w\u00e4hlen und sich zu entziehen, zu distanzieren, abzutauchen. Noch vor der Kongruenz kommt die Pr\u00e4senz: Als F\u00fchrungskraft muss man vor allem da sein\u00a0\u2013 und zwar im Guten wie im Schlechten.<\/p>\n

Schon in sehr jungen Jahren haben mich meine Begegnungen mit Hellmut St\u00f6hr, dem langj\u00e4hrigen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der Feinkostfirmen Beeck und Lacroix sowie Bonduelle, nachhaltig beeindruckt. Er nahm mich Anfang der Neunzigerjahre als jungen Praktikanten bei Beeck in Hamburg wie selbstverst\u00e4ndlich unter seine Fittiche, und mehr als das: ins Vertrauen. Ich habe sehr viel von ihm gelernt; vielleicht das Wichtigste war die Gestaltungsfreude als F\u00fchrender, die er mit Leib und Seele verk\u00f6rperte. Beeindruckt haben mich aber auch seine Offenheit und die Kultur der Einbeziehung, die er gezielt f\u00f6rderte.<\/p>\n

Ich erinnere mich gut an einen Besuch in einer Fischfabrik, bei dem der stets markt- und kundennahe Macher in seinem Element zu sein schien: Ganz selbstverst\u00e4ndlich ging er in seinen Gummistiefeln auf die Mitarbeitenden zu, lie\u00df sich jeden Schritt der Produktionskette erkl\u00e4ren. Er zeigte gro\u00dfes Interesse an den Menschen und an ihrer Fachkompetenz\u00a0\u2013 eine Eigenschaft, an der ich F\u00fchrende bis heute messe.<\/p>\n

Community Management, ein Buzzword der Social Economy, betrieb Hellmut St\u00f6hr schon in den Neunzigerjahren: Bei seinen Branchenforen kamen verschiedenste Unternehmen aus demselben Segment zum Erfahrungsaustausch zusammen. Bis heute bringt er seine Erfahrung und seine unternehmerische Weitsicht in Gremien und Debatten ein. St\u00f6hr war das erste Aufsichtsratsmitglied aus der Industrie bei der Non-Profit-Organisation Greenpeace; f\u00fcr andere Firmenlenker in dieser Zeit sicherlich unvorstellbar. Ich sch\u00e4tze mich daher sehr gl\u00fccklich, dass wir ihn f\u00fcr den Ratgeberkreis der Wertekommission gewinnen konnten. F\u00fcr mich war und ist er ein klassischer Mentor, wie jeder junge F\u00fchrende ihn haben sollte\u00a0\u2013 doch leider gibt es heute viel zu wenig davon.<\/p>\n

Einer von uns<\/strong><\/p>\n

Ein ganz anderer Typ Manager war ein Vorstandsvorsitzender, mit dem ich sp\u00e4ter zusammenarbeitete. Er war eher der hemds\u00e4rmelige, pragmatische Macher. Besonders f\u00fcr seine offene, ehrliche Art zu kommunizieren genoss er gro\u00dfes Ansehen innerhalb der Belegschaft. Erfolge wie R\u00fcckschl\u00e4ge nannte er stets beim Namen. Nie redete er im \u00bbManagersprech\u00ab um den hei\u00dfen Brei herum, wenn er mit seinen Leuten sprach.<\/p>\n

Auch er war immer pr\u00e4sent. Die N\u00e4he zum Unternehmen und zu den Mitarbeitenden \u00e4u\u00dferte sich bei ihm in Verhaltensweisen, die vielen anderen F\u00fchrenden nicht im Traum einfallen w\u00fcrden. Zum Beispiel h\u00e4tte er nie vorzeitig ein Fest der Mitarbeitenden verlassen.<\/p>\n

Eine Weihnachtsfeier ist mir besonders in Erinnerung geblieben: Ein Mitarbeiter aus der Poststelle stand zu fortgeschrittener Stunde auf einem Podest und gab unter den Anfeuerungsrufen der Kollegen seine F\u00e4higkeiten als Luftgitarrist zum Besten. Mancher Vorsitzende h\u00e4tte sp\u00e4testens an diesem Punkt das Weite gesucht. Doch welchen Eindruck macht das auf die Mitarbeitenden? Es suggeriert ihnen: Ich habe Wichtigeres zu tun, als mich mit euch zu besch\u00e4ftigen.<\/p>\n

Nicht so dieser Vorstand. In einer zackigen Bewegung zog er sich das Jackett aus, sprang zu dem Angestellten auf das Podium und stimmte in das Luftgitarrenkonzert ein\u00a0\u2013 unter dem Jubel vieler Mitarbeitender, die aus dem Staunen nicht mehr herauskamen.<\/p>\n

Glaubw\u00fcrdiges F\u00fchrungsverhalten ist keine Wissenschaft. Der wohlwollende Bezug zu unserem Umfeld liegt uns im Blut. Als F\u00fchrender muss man sich nicht verbiegen, um diese Verbindung herzustellen. Unnat\u00fcrlich ist vielmehr das Tarnen und T\u00e4uschen, das entr\u00fcckte Topmanager betreiben, um sich abzusichern\u00a0\u2013 ein zuverl\u00e4ssiger Weg, sein Ansehen unter den Mitarbeitenden zu ruinieren.<\/p>\n

W\u00e4hrend solche F\u00fchrenden gef\u00fcrchtet werden, werden glaubw\u00fcrdige Anf\u00fchrer respektiert. Menschen k\u00f6nnen F\u00fchrung viel leichter anerkennen, wenn sie sich mit dem F\u00fchrenden als \u00bbeinem von ihnen\u00ab identifizieren. Das hei\u00dft nicht, dass man sich als F\u00fchrender mit irgendjemandem \u00bbgemein\u00ab machen m\u00fcsste. Es hei\u00dft, dass man sich als Mensch zeigt. Daf\u00fcr muss man nicht unbedingt auf den Tisch steigen und Luftgitarre spielen. Kann man aber\u00a0\u2026<\/p>\n

Die angef\u00fchrten Beispiele zeigen: Glaubw\u00fcrdige F\u00fchrung ist nicht auf einen bestimmten Menschentyp festgelegt. Vielmehr k\u00f6nnen ganz unterschiedliche F\u00fchrende glaubw\u00fcrdig wirken, solange sie Mensch bleiben. Nur F\u00fchrende, denen wir glauben, akzeptieren wir auch als Vorbilder. Menschen glauben Menschen\u00a0\u2013 nicht Unmenschen und auch nicht \u00dcbermenschen.<\/p>\n

F\u00fcr eine neue G&V in der F\u00fchrung<\/strong><\/p>\n

Ein erfolgreiches Unternehmen beruht auf einer positiven Gewinn- und Verlustrechnung. Das ist eine der Grundregeln des Wirtschaftens\u00a0\u2013 und denkbar banal. Ich bin jedoch fest davon \u00fcberzeugt, dass diese Feststellung heute vielschichtiger als bisher gedacht werden muss. Aus meiner Sicht hat diese Grundregel n\u00e4mlich Implikationen weit \u00fcber das Betriebswirtschaftliche hinaus.<\/p>\n

Ich bin der festen \u00dcberzeugung, dass die Verantwortung von Unternehmen und F\u00fchrenden ganz pers\u00f6nlich in einer doppelten G&V besteht. Die Bilanz eines Unternehmens muss in zweierlei Hinsicht ausgeglichen sein: Einmal muss das Unternehmen im Sinne der betriebswirtschaftlichen G&V\u00a0 \u2013 der klassischen Gewinn- und Verlustrechnung\u00a0\u2013 Gewinn erzielen. Die andere, nicht minder bedeutsame G&V besteht in Glaubw\u00fcrdigkeit und Vertrauen: Die Bilanz des Unternehmens muss auch im gesellschaftspolitischen Zusammenhang stimmen. Das Unternehmen profitiert (mit seinem Gewinn) von der Gemeinschaft \u2013 also muss es auch in das Wohlergehen der Gemeinschaft einzahlen. Unternehmen und F\u00fchrende tragen den Mitarbeitenden und dem gesamten Umfeld gegen\u00fcber einer Verantwortung als Werteinstanzen, geistige Heimat, Ern\u00e4hrer, Vorbilder und Gestalter.<\/p>\n

Diese doppelte G&V ist kein \u00bbweiches Thema\u00ab und keine Besch\u00e4ftigungstherapie f\u00fcr die PR-Abteilung. Eine im doppelten Sinne positive G&V ist in Zukunft eine Grundvoraussetzung f\u00fcr erfolgreiches Wirtschaften. Daran arbeitet auch die Value Balancing Alliance, in der sich namhafte Firmen wie BASF, Bayer, BMW, Bosch, Deutsche Bank, Michelin, Mitsubishi, Novartis, Otto Group, Porsche, SAP, aber auch die Wirtschaftspr\u00fcfungsgesellschaften Deloitte, EY, KPMG und PWC zusammengeschlossen haben. Diese wollen mit einem ganzheitlichen Werteverst\u00e4ndnis soziale, \u00f6kologische und \u00f6konomische Auswirkungen und Beitr\u00e4ge der Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeit von Unternehmen nicht nur messen, sondern auch bewertet und monetarisiert sehen.<\/p>\n

Wenn diese Aspekte in die Unternehmensbewertungen einflie\u00dfen, w\u00fcrde das die Spielregeln sp\u00fcrbar beeinflussen. Die Verkn\u00fcpfung von materiellen und ideellen Werten ist unternehmerisch unabdingbar in einer Welt, die man nur noch versteht, wenn man in Querverbindungen und Assoziationen denkt. Management, das nicht \u00fcber den Tellerrand hinausblickt, wird in Zukunft keine Glaubw\u00fcrdigkeit mehr beanspruchen k\u00f6nnen. Eigentlich konnte es das noch nie, ohne ziemlich schnell aufzufliegen.<\/p>\n

Von den Anf\u00e4ngen der oft von Wertsch\u00f6pfung entkoppelten, von Globalisierung und Digitalisierung beschleunigten Finanzwirtschaft, die kurz nach der Jahrtausendwende erstmals mit einem lauten Knall implodierte, vergingen aus der Vogelperspektive betrachtet nur einige Jahre. Davor lagen \u2013 wenn wir den Blick auf den deutschsprachigen Raum beschr\u00e4nken \u2013 Jahrzehnte, sogar Jahrhunderte kontextabh\u00e4ngigen, umfeldbewussten Wirtschaftens innerhalb der Gemeinschaft, die die Leistung erbringt und davon profitiert. Auch im Bankwesen.<\/p>\n

Es waren nicht immer sozial ausgeglichene und nicht immer politisch lobenswerte Jahrzehnte. Doch sp\u00e4testens nach dem Zweiten Weltkrieg und in vielen F\u00e4llen schon davor war es praktisch eine Selbstverst\u00e4ndlichkeit gewesen, dass die Unternehmen an die Wertegemeinschaft der Leistungserbringer sozial und ideell angebunden waren. Anders w\u00e4re das deutsche Wirtschaftswunder nie zustande gekommen: gemeinsame Werte, gemeinsame Ertr\u00e4ge.<\/p>\n

\u00dcber den sogenannten Turbokapitalismus\u00a0\u2013 ein Begri\u00adff, der in den Neunzigerjahren zuerst vom US-amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Edward Luttwak in dessen gleichnamigem Buch gepr\u00e4gt wurde\u00a0\u2013 und die Folgen von Globalisierung und Digitalisierung ist viel gesagt und geschrieben worden. Vieles davon war richtig, vieles fr\u00fchreif, vieles \u00fcberzogen\u00a0\u2013 und vieles noch bei Weitem untersch\u00e4tzt und zu lange unachtsam \u00fcbergangen, wie wir sp\u00e4testens seit der Energiekrise aufgrund des Ukraine-Kriegs haben erkennen m\u00fcssen.<\/p>\n

Ludwig Erhards These, die Wirtschaft sei umso sozialer, je freier sie sei, hat sich\u00a0\u2013 im Gegensatz zu vielen anderen seiner \u00dcberzeugungen\u00a0\u2013 ein St\u00fcck weit \u00fcberlebt. Die Freiheit scheint personen- und situationsabh\u00e4ngig Komplement\u00e4rwerte zu brauchen, um soziale Balance zu garantieren. Der freie Wettbewerb, den wir unver\u00e4ndert brauchen, muss unterlegt sein von einem werteorientierten Tun. Das ist eine Mahnung, die F\u00fchrende der Zukunft ernst nehmen sollten.<\/p>\n

\u00dcbergreifend l\u00e4sst sich feststellen, dass das Auseinanderdividieren von Wertsch\u00f6pfung und Wertegemeinschaft eine relativ neue Erfindung ist, deren Folgen wir \u2013 zum Beispiel im Falle der pl\u00f6tzlich politisch relevanten Frage der Energieversorgung, aber auch bei vielen Problemen mit Lieferketten und nicht zuletzt moralischen Verwerfungen mit Produktionsl\u00e4ndern etwa in Menschenrechtsfragen \u2013 inzwischen schmerzlich zu sp\u00fcren bekommen. Diese Kluft wieder zu schlie\u00dfen und revidierte Antworten auf die politisch versch\u00e4rfte VUCA-Welt19 zu finden ist eine der zentralen Herausforderungen f\u00fcr die Unternehmenslenker unserer Zeit. Die vier Buchstaben stehen f\u00fcr: volatility, uncertainty, complexity, ambiguity (Volatilit\u00e4t, Ungewissheit, Komplexit\u00e4t, Ambiguit\u00e4t) \u2013 eine Zustandsbeschreibung und eine To-do-Liste zukunftsf\u00e4higer F\u00fchrung gleicherma\u00dfen. Managerinnen und Manager m\u00fcssen daf\u00fcr sorgen, dass die G&V ihrer Unternehmen wieder im doppelten Sinne aufgeht. Denn, auch das zeigt die Geschichte, werteignorantes Wirtschaften funktioniert immer nur f\u00fcr begrenzte Zeit. Wird eine Seite der G&V vernachl\u00e4ssigt, wird schnell die gesamte Rechnung nicht mehr aufgehen.<\/p>\n

So wie das Wort \u00bbWerte\u00ab zweideutig ist, n\u00e4mlich materiell und ideell bedeutsam, so ist es auch der Umgang mit Werten als Grundlage des Wirtschaftens. Es ist eine doppelte G&V, die F\u00fchrung jeden Tag auszugleichen hat: Ein Unternehmen muss bilanziell und gesellschaftspolitisch gut dastehen. Heute, wo das alles \u00fcberspannende Thema Nachhaltigkeit mit Macht in den Vordergrund der \u00f6ffentlichen Wahrnehmung dr\u00e4ngt, hat sich diese Anforderung an verantwortungsvolles Wirtschaften noch einmal versch\u00e4rft. Wenn Unternehmen\u00a0\u2013 oder ihre F\u00fchrenden\u00a0\u2013 Profite auf dem R\u00fccken der Menschen oder der Umwelt machen und sich nicht schleunigst um einen Ausgleich bem\u00fchen, fliegen sie damit nicht nur immer schneller auf, sie werden auch immer schneller sanktioniert.<\/p>\n

Diese Bekenntnisse zu Nachhaltigkeit und anderen gesellschaftlich relevanten Kernwerten haben in meinen Augen \u00fcbrigens wenig mit einem \u00bbneuen Wertebewusstsein\u00ab zu tun, das vielerorts proklamiert wird. Dieses Wertebewusstsein hat es immer gegeben; Menschen haben F\u00fchrung immer infrage gestellt und an ihrer Glaubw\u00fcrdigkeit gemessen. Dass Manager fr\u00fcher jahrzehntelang mit amoralischen Praktiken davonkamen, lag eher daran, dass Unternehmen, F\u00fchrung und wir alle nicht so transparent waren, wie wir das heute sind.<\/p>\n

Bis vor einigen Jahren konnte manches Traditionsunternehmen Skandale, pers\u00f6nliche Verfehlungen seiner Leitfiguren und systematische Ignoranz gegen\u00fcber Zukunftsthemen wie Nachhaltigkeit noch mit seiner herausgehobenen Bedeutung f\u00fcr die Gesellschaft abpu\u00adffern und sich auf diese Weise mancher politischen Konsequenz entziehen. Die Finanz- und die Automobilbranche und auch ihre einzelnen Vertreter etwa galten lange Zeit als \u00bbtoo big to fail\u00ab. Inzwischen schwindet dieser Vorteil mit jedem Jahr, in dem sie es verpassen, sich als gesellschaftliche Akteure neu zu erfinden. Fr\u00fcher hie\u00df es am Rande mancher Vorstandssitzung in den gro\u00dfen Industrien hinter vorgehaltener Hand schon mal, das ganze Gerede \u00fcber Werte k\u00f6nne man sich \u00bbnicht leisten\u00ab.<\/p>\n

Heute ist es eher umgekehrt: Wer seine Glaubw\u00fcrdigkeit nicht verlieren will, der kann es sich nicht mehr leisten, nicht \u00fcber Werte zu reden. Das Aus des Verbrennungsmotors war noch vor zehn bis f\u00fcnfzehn Jahren nicht einmal diskutabel; inzwischen ist das Bekenntnis zur Elektromobilit\u00e4t eine Selbstverst\u00e4ndlichkeit.<\/p>\n

Das gilt gerade auch in h\u00f6herpreisigen Marktsegmenten, f\u00fcr die deutsche Unternehmen tendenziell gefragt sind. Kein Produzent hochwertiger Technologie oder Verbrauchsg\u00fcter kommt heute ohne ein solides Nachhaltigkeitskonzept aus. Ebenfalls besonders schnell geht diese Entwicklung dort vonstatten, wo der Fachkr\u00e4ftemangel besonders heftig zuschl\u00e4gt. Kein modernes Unternehmen aus dem Technologiesektor kann sich heute noch Themen wie Gleichberechtigung und Diversity ernsthaft entziehen.<\/p>\n

Kurzum: Den Menschen\u00a0\u2013 Mitarbeitenden wie Kunden\u00a0\u2013 ist nicht mehr gleichg\u00fcltig, wie ihre F\u00fchrenden oder ihre Unternehmen ticken. Sie legen Wert darauf zu wissen, wie Unternehmen sich in zentralen Fragen wie Nachhaltigkeit, Gleichberechtigung oder Entwicklungspolitik eindeutig positionieren. Der Umkehrschluss aus Unternehmenssicht: Wertsch\u00f6pfung hei\u00dft, aus Werten sch\u00f6pfen\u00a0\u2013 und zwar denen der eigenen Gemeinschaft. Das wirtschaftliche Eigeninteresse muss dabei\u00a0\u2013 der doppelten G&V Rechnung tragend\u00a0\u2013 keineswegs auf der Strecke bleiben. Im Gegenteil: Investoren fordern Nachhaltigkeit inzwischen ganz selbstverst\u00e4ndlich ein. Ein Gesch\u00e4ftsmodell, das auf eine \u00fcberpr\u00fcfbare Nachhaltigkeitsstrategie verzichtet, hat heute gar keine Chance, finanziert zu werden.<\/p>\n

Die doppelte G&V ist kein Gedankenspiel, sie ist l\u00e4ngst Realit\u00e4t. \u00bbGesch\u00e4ftsmodelle m\u00fcssen heute der Gesellschaft zur Ratifizierung vorgelegt werden, und nicht mehr nur dem Aufsichtsrat\u00ab, so hat Gabor Steingart diese auch seiner Meinung nach fundamentale Erkenntnis formuliert. Unternehmen, die sich ihrer Verantwortung \u00fcber die Mauern der Konzernzentrale hinaus bewusst sind, stellen sich dieser Realit\u00e4t proaktiv. Glaubw\u00fcrdige F\u00fchrung muss Wert und Werte heute gemeinsam aufrechnen\u00a0\u2013 nicht gegeneinander, sondern miteinander. Sonst l\u00e4uft sie Gefahr, dass die kurzfristigen Profite in der einen Spalte von den Verlusten in der anderen Spalte aufgefressen werden.<\/p>\n

F\u00fchrung als Gesellscha\u00adftsvertrag<\/strong><\/p>\n

Glaubw\u00fcrdige F\u00fchrung ist eine Art Gesellschaftsvertrag unter zweien: ein Versprechen, nur das zu tun, was langfristig beiden Seiten n\u00fctzt.<\/p>\n

Damit F\u00fchrung dieses Versprechen erf\u00fcllen kann, m\u00fcssen wir die Bedeutung von Werten in ihrer vollen Breite betrachten. Leider wird das Thema in manchen Unternehmen noch immer als Elfenbeinthema behandelt und in eine Elfenbein-Abteilung delegiert. Die hat mit dem operativen Gesch\u00e4ft und den t\u00e4glichen Prozessen oft nicht das Geringste zu tun. Dort wird \u00f6ffentlichkeitswirksam \u00fcber Nachhaltigkeitsl\u00f6sungen philosophiert, wird die Zukunft der Branche visioniert und werden Benefizveranstaltungen organisiert, und damit wir uns richtig verstehen: All das ist wichtig, all das wird gebraucht.<\/p>\n

All das greift allerdings auch zu kurz, wenn die Werteorientierung sich auf den gro\u00dfen Sprung beschr\u00e4nkt und die t\u00e4glichen Bed\u00fcrfnisse der Gemeinschaft im Unternehmen ignoriert werden. Was n\u00fctzt dem Monteur am Flie\u00dfband heute die Vision von der virtuellen Fabrik von morgen?<\/p>\n

Wenn die Mitarbeitenden der F\u00fchrung abkaufen sollen, dass Werte mehr sind als die bunten Buchstaben auf der Wandzeitung im Aufenthaltsraum, muss F\u00fchrung ihren Wertehorizont \u00fcber den eigenen Tellerrand hinaus erweitern. Werteorientierung braucht den kleinen Sprung genauso wie den gro\u00dfen: die Verantwortung f\u00fcr die Umwelt genauso wie den Bezug zur Innenwelt der Mitarbeitenden.<\/p>\n

Wir alle sind B\u00fcrger und Unternehmensb\u00fcrger zugleich. Jeder von uns ist ein \u00bbSchnittpunkt sozialer Kreise\u00ab, wie es der Soziologie Georg Simmel bereits 1890 in seinem Aufsatz \u00dcber soziale Differenzierung<\/em> beschrieben hat. Werteorientierung f\u00e4ngt nicht am Wahltag, sondern in der kleinsten Einheit an\u00a0\u2013 in den sozialen Kreisen, in denen wir uns tagt\u00e4glich bewegen. Und genau da bezieht sie auch ihre Glaubw\u00fcrdigkeit: aus dem Bild, das wir in der kleinsten Einheit abgeben. Der CEO wird nicht zuletzt von seinem Sekretariat an seinem Verhalten gemessen, der Teamleiter von seiner Handvoll Mitarbeitenden, und so weiter\u00a0\u2013 wir alle wirken zuerst und zumeist in einer solchen kleinsten Einheit.<\/p>\n

In einem so engen, intimen Zirkel kann man Werteorientierung nicht einen Tag lang glaubw\u00fcrdig faken. Ein CEO kann noch so laut \u00bbFrauenquote\u00ab rufen \u2013 seine Assistentin wei\u00df, was er wirklich von Gleichberechtigung h\u00e4lt. Ein Abteilungsleiter kann noch so oft erkl\u00e4ren, dass er hinter seiner Mannschaft steht\u00a0\u2013 seine Kollegen wissen, welche Entscheidungskette zu welcher Bonusregelung f\u00fchrt. Ein Teamleiter kann noch so vehement den Zusammenhalt in der Krise beschw\u00f6ren\u00a0\u2013 seine Mitarbeitenden wissen, wann er nach Hause geht.<\/p>\n

Das Vertrauen des engsten Zirkels zu gewinnen ist f\u00fcr eine F\u00fchrungskraft deshalb das A und O. Die \u00dcbereinstimmung von Worten und Taten ist in diesem Umfeld oberstes Gesetz. Doch auch das wird nicht ausreichen, solange das Werteger\u00fcst von F\u00fchrung sich nur um sich selbst dreht.<\/p>\n

Bei einem Werteforum in 2019 hat mich eine Aussage von Sebastian Koeppel, dem langj\u00e4hrigen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der Getr\u00e4nkemarke \u00bbbeckers bester\u00ab sehr zum Nachdenken angeregt: Um \u00fcberhaupt f\u00fchren zu k\u00f6nnen, erkl\u00e4rte er, m\u00fcsse man die Werte seiner Mitarbeitenden kennen.<\/p>\n

Das ist der \u00bbkleine Sprung\u00ab in einer Nussschale: F\u00fchrung kann keine gemeinsamen Werte betonen und nutzen, wenn sie sich nicht f\u00fcr die Werte der Mitarbeitenden interessiert. Auch das ist ein Glied in der Wertsch\u00e4tzungskette von F\u00fchrung: Wenn ich mich zu einem wertsch\u00e4tzenden F\u00fchrungsstil bekenne, kann ich gar nicht anders, als aufrichtiges Interesse daf\u00fcr zu zeigen, was meinen Mitarbeitenden wichtig ist.<\/p>\n

Ein Beispiel daf\u00fcr \u2013 und gleichzeitig sozusagen f\u00fcr das Ende der Wertsch\u00e4tzungskette\u00a0\u2013 wurde mir im Freundeskreis zugetragen: Der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer eines Familienunternehmens wechselte nach vielen Jahren der vertrauensvollen und sehr erfolgreichen Zusammenarbeit in ein anderes Unternehmen. Die Unternehmerfamilie, f\u00fcr die er all die Jahre gearbeitet hatte, fragte ihn, was er sich zum Abschied w\u00fcnsche. Er erkl\u00e4rte, dass ihn ein emotional an das Unternehmen gebundenes Geschenk erfreuen w\u00fcrde, das ihn nachhaltig an die gemeinsame Zeit erinnern w\u00fcrde. Und das bekam er: Die Familie schenkte ihm dasselbe Modell einer Schweizer Uhr, f\u00fcr die er dem Familienoberhaupt Jahre zuvor im Gespr\u00e4ch einmal ein Kompliment gemacht hatte. Auf der R\u00fcckseite war ein pers\u00f6nliches Lob f\u00fcr sein Engagement zum Ende seiner Vertragszeit eingraviert. Er war davon tief ber\u00fchrt: Der emotionale Wert der Geste \u00fcberstieg den materiellen bei Weitem.<\/p>\n

Im Alltag braucht es nicht unbedingt eine Schweizer Uhr, um diese Emotionalit\u00e4t, dieses Miteinander zum Ausdruck zu bringen. Gemeinsame Werte sind Br\u00fccken, \u00fcber die Mitarbeitende gehen k\u00f6nnen. Sie bauen Distanz ab und eine Verbindung auf. Sie erm\u00f6glichen es uns, Menschen auf die gemeinsame Seite zu holen. Doch das wird der F\u00fchrung nur gelingen, wenn sie zuerst selbst \u00fcber die Br\u00fccke geht und sich auf der anderen Seite umsieht.<\/p>\n

Wer das einmal tut, wird in der Regel schnell feststellen, dass die meisten Mitarbeitenden sehr gute Gr\u00fcnde f\u00fcr die Wahl ihres Arbeitsplatzes haben. Die Begeisterungsf\u00e4higkeit ist bei den meisten genauso vorhanden wie die Freude am freiwilligen Engagement \u2013 wenn sie wissen, wof\u00fcr sie sich einsetzen. Mitarbeitende leisten gern, wenn ihre F\u00fchrung sie wertsch\u00e4tzt und f\u00fcr besonderen Einsatz auch ausdr\u00fccklich honoriert.<\/p>\n

\u00dcber die Anerkennung der Leistung von F\u00fchrenden wird oft diskutiert. Dabei wird oft und v\u00f6llig zu Recht auf eine angemessene Entlohnung f\u00fcr au\u00dfergew\u00f6hnliche Leistungen verwiesen. Niemand k\u00e4me ernsthaft auf die Idee, einer F\u00fchrungskraft mit Zw\u00f6lf-Stunden-Arbeitstagen ein Eigeninteresse an ihrer T\u00e4tigkeit abzusprechen: Nat\u00fcrlich will man von seinem Einsatz auch pers\u00f6nlich profitieren. Warum sprechen wir auf der anderen Seite Mitarbeitenden jedes Eigeninteresse an ihrem Unternehmen, ihrem engen Umfeld im Team und der T\u00e4tigkeit ab, mit der sie einen gro\u00dfen Teil ihrer Zeit verbringen?<\/p>\n

Auch Mitarbeitende leben nicht vom Brot allein. Sie haben Anspruch auf werteorientiertes Tun in einem werteorientierten Umfeld!<\/p>\n

Ein werthaltiger Ausgleich f\u00fcr geleistete Arbeit ersch\u00f6pft sich nicht mit dem Gehaltsscheck. Wer das glaubt, f\u00fchrt keine \u00bbMit-Arbeitenden\u00ab, sondern S\u00f6ldner. Die werden n\u00e4mlich in nicht unerheblichem Ma\u00dfe daf\u00fcr entlohnt, dass sie ihr Gewissen bei Bedarf auf Stand-by schalten. Auch wenn mancher Bereichsgeneral es nicht gern h\u00f6rt und die eine oder andere Statistik kurzzeitig dar\u00fcber hinwegt\u00e4uschen mag: Das haben gut aus-gebildete Fachkr\u00e4fte heute schlicht und ergreifend nicht mehr n\u00f6tig. Die Generationen Y und Z verlieren Unternehmen mit einer solchen Erwartungshaltung an ihre Mitarbeitenden von vornherein.<\/p>\n

Geschmackvoll im Abgang<\/strong><\/p>\n

Ich habe mich immer nach Kr\u00e4ften bem\u00fcht, meine besten Leute bei mir zu behalten und ihnen die Chance zum Wachsen zu geben. Zum einen, weil das zu meiner Verantwortung als F\u00fchrender geh\u00f6rt. Zum anderen auch aus Eigennutz. Die \u00bbbesten Leute\u00ab wachsen n\u00e4mlich nicht auf B\u00e4umen. Seit der Fachkr\u00e4ftemangel es vom \u00fcberstrapazierten Drohszenario zur schmerzhaften Realit\u00e4t gebracht hat, wird mir jede F\u00fchrungskraft recht geben \u2013 mindestens in den h\u00f6her qualifizierten Sektoren des Arbeitsmarkts.<\/p>\n

Die Personalnot, in die der Mangel manche Firmen gebracht hat, hat allerdings auch ihr Gutes. Der Fachkr\u00e4ftemangel erweist sich inzwischen als starke Motivation zum Umdenken f\u00fcr diejenigen, die es mit den Werten nicht so genau nehmen. Brauchen sollte es solche Anreize eigentlich nicht, damit wir uns fragen, wie wir Menschen an uns binden.<\/p>\n

Wie also geht glaubw\u00fcrdige F\u00fchrung? Wie die Verbindlichkeit folgt sie als \u00bbGenerationenvertrag unter zweien\u00ab vor allem dem Prinzip Gegenseitigkeit: Die Forderung nach Kongruenz zwischen Worten und Taten regelt viele Entscheidungs- und Erkl\u00e4rungsfragen im Alltag, ohne dass man starre Regeln daf\u00fcr ersinnen m\u00fcsste. Sie erm\u00f6glicht es Menschen zum einen, uns zu folgen. Das aufrichtige Interesse an den Mitarbeitenden schafft zum andern eine Verbindung zwischen abstrakten Unternehmenswerten und den Bed\u00fcrfnissen und Interessen der Menschen. Zementiert wird die Glaubw\u00fcrdigkeit von F\u00fchrung dar\u00fcber hinaus, wenn sie auch in den anspruchsvollen Nischen des F\u00fchrungsalltags unter Beweis gestellt wird. Den Glaubw\u00fcrdigkeitsstatus eines Vorbilds erarbeiten wir uns n\u00e4mlich da, wo wir uns als F\u00fchrende nicht dienstlich, sondern pers\u00f6nlich verbindlich zeigen.<\/p>\n

Mein absurdes Ged\u00e4chtnis f\u00fcr die Lebensumst\u00e4nde meiner Mitarbeitenden hat schon oft f\u00fcr Erheiterung gesorgt: Mit meinen Gl\u00fcckw\u00fcnschen zum Hochzeitstag und anderen Jubil\u00e4en habe ich schon manchem Mitarbeitenden die rettende Erinnerung geliefert, auf dem Nachhauseweg noch schnell Blumen zu besorgen. Gegenseitige Achtung regelt das Zusammenleben organisatorisch wie emotional. Wenn eine Mitarbeiterin oder ein Gesch\u00e4ftspartner gedr\u00fcckter Stimmung ist, kann ich das fehlinterpretieren und Irritationen heraufbeschw\u00f6ren. Oder ich kann mich zugewandt und verbunden zeigen, wenn ich wei\u00df, dass es sich um den ersten Todestag der Mutter handelt.<\/p>\n

F\u00fchrung endet nicht an der T\u00fcr des Meetingraums. F\u00fchrung durchdringt das Leben aller Beteiligten. Dieser folgenschweren Feststellung gerecht zu werden ist unsere Pflicht als F\u00fchrende. Glaubw\u00fcrdigkeit gedeiht, wenn Verbindlichkeit \u00fcber die Stellenbeschreibung hinaus Bestand hat. Wenn zum Beispiel ein Mitarbeitender \u2013 aus welchen Gr\u00fcnden auch immer \u2013 gehen will, machen viele F\u00fchrungskr\u00e4fte aus Unsicherheit radikal die Schotten dicht. Was f\u00fcr ein Unsinn! Wer sich als F\u00fchrungskraft nach jahrelanger Zusammenarbeit im letzten Moment noch schnell f\u00fcr alle Zeiten unglaubw\u00fcrdig machen will, ist mit diesem Gehabe garantiert auf dem richtigen Weg.<\/p>\n

Ich lege meinen Mitarbeitenden immer nahe, sich in vollem Vertrauen an mich zu wenden, wenn sie \u00fcber eine Ver\u00e4nderung nachdenken. Wenn sie dann tats\u00e4chlich auf mich zukommen, wei\u00df ich, dass mir Glauben geschenkt wird. Dann l\u00f6se ich ein, was ich versprochen habe: Ich sage ihnen offen und ehrlich, ob ich den Wechsel in ihrem Interesse f\u00fcr eine gute Idee halte oder nicht.<\/p>\n

Damit tue ich mir und dem Rest des Teams ebenfalls einen Gefallen: Wie sonst soll ich als Vorgesetzter eine Chance bekommen, ad\u00e4quat zu reagieren? Wenn ich glaube, dass die- oder derjenige einen Fehler macht, kann ich es offen \u00e4u\u00dfern\u00a0\u2013 und vielleicht auch ein Angebot machen. Wenn ich die Ansicht teile, dass die- oder derjenige woanders gl\u00fccklicher w\u00e4re, kann ich sie oder ihn beim Wechsel unterst\u00fctzen. Auf diese Weise kann ich f\u00fcr beide Seiten einen geordneten, harmonischen \u00dcbergang scha\u00adffen\u00a0\u2013 allemal besser, als verbrannte Erde zu hinterlassen.<\/p>\n

Jedem besitzergreifenden Vorgesetzten kann ich versichern: Kaum etwas verleiht einer F\u00fchrungskraft mehr Glaubw\u00fcrdigkeit als ein harmonischer Abgang. Das gilt \u00fcbrigens auch f\u00fcr den eigenen.<\/p>\n

Das Versprechen des Wachstums halten<\/strong><\/p>\n

Glaubw\u00fcrdigkeit ist das Ergebnis gelebter Werte. Glaubw\u00fcrdig sind also F\u00fchrende und Unternehmen, bei denen verk\u00fcndete Werte und gelebtes F\u00fchrungsverhalten sich decken. Vorhanden, das hat auch die 15. F\u00fchrungskr\u00e4ftebefragung der Wertekommission\u00a0\u2013 Initiative Werte Bewusste F\u00fchrung e. V. erneut gezeigt, ist dieses Werteger\u00fcst bei vielen durchaus. Die Frage ist, ob die pers\u00f6nlichen Kernwerte auch tats\u00e4chlich handlungsleitend f\u00fcr die t\u00e4gliche gelebte Praxis sind.<\/p>\n

Welche Werte? Das h\u00e4ngt von der Gemeinschaft ab, in der aus diesen Werten gesch\u00f6pft werden soll. Die Wirkung von Glaubw\u00fcrdigkeit dagegen ist immer dieselbe: Menschen engagieren sich f\u00fcr andere Menschen, denen sie abkaufen, dass sie von gemeinsamen Werten angetrieben werden. Die Beispiele in diesem Kapitel zeigen: Sogar Einkommensmillion\u00e4re k\u00f6nnen sich glaubw\u00fcrdig so zeigen, dass die Mitarbeitenden anerkennen: \u00bbDas ist einer von uns.\u00ab<\/p>\n

Geschenkt gibt es das Vertrauen in die F\u00fchrung nicht. Auf Dauer funktioniert sie nur, wenn sie glaubw\u00fcrdig Gemeinsamkeiten etabliert und dann auch einl\u00f6st. Jeder hat das Recht zu wachsen.<\/p>\n

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Buchauszug Sven Kornd\u00f6rffer: \u201eDie Wertsch\u00e4tzungskette. Warum wir uns Chefs ohne Empathie nicht leisten k\u00f6nnen“ Kornd\u00f6rffer ist Vorsitzender des Vorstands Wertekommission und war fr\u00fcher\u00a0 Bereichsvorstand bei der Commerzbank f\u00fcr Konzernkommunikation und verantwortlich f\u00fcr die Bereiche Corporate Communications, Public Affairs, Brand and … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[1890,4140,11744,11745],"class_list":["post-683900","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-buchauszug","tag-econ-verlag","tag-sven-korndoerffer","tag-die-wertschaetzungskette-warum-wir-uns-chefs-ohne-empathie-nicht-leisten-koennen"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/683900","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=683900"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/683900\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":683906,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/683900\/revisions\/683906"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=683900"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=683900"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=683900"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}