{"id":683817,"date":"2024-01-23T06:00:53","date_gmt":"2024-01-23T05:00:53","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=683817"},"modified":"2024-01-23T09:42:48","modified_gmt":"2024-01-23T08:42:48","slug":"buchauszug-ex-pepsico-ceo-indra-nooyi-die-lektionen-eines-lebens-was-ich-ueber-arbeit-familie-und-unsere-zukunft-denke","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2024\/01\/23\/buchauszug-ex-pepsico-ceo-indra-nooyi-die-lektionen-eines-lebens-was-ich-ueber-arbeit-familie-und-unsere-zukunft-denke\/","title":{"rendered":"Buchauszug Ex-PepsiCo-CEO Indra Nooyi: „Die Lektionen eines Lebens. Was ich \u00fcber Arbeit, Familie und unsere Zukunft denke“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Ex-PepsiCo-CEO Indra Nooyi: „Die Lektionen eines Lebens. Was ich \u00fcber Arbeit, Familie und unsere Zukunft denke“<\/strong><\/h1>\n

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(Foto: PR\/Plassen)<\/p><\/div>\n

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Die globale Firmenzentrale von PepsiCo in Westchester County, New York, ist ein schickes, modernes Wahrzeichen \u2013 eine Gruppe von sieben blassgrauen Betongeb\u00e4uden, die vom Architekten Edward Durell Stone entworfen wurden und in einem U mit drei Gartenh\u00f6fen angeordnet sind.<\/p>\n

Der B\u00fcrokomplex liegt auf 168 Hektar gr\u00fcner Rasenfl\u00e4chen mit gestutzten Hecken und B\u00e4umen, einem gro\u00dfen Teich, Blumeng\u00e4rten, einem reflektierenden Wasserbecken mit Lilien, mit Eichen- und Birkenhainen und einem Weg namens Golden Path, alles entworfen vom britischen Designer Russell Page und sp\u00e4ter vom belgischen Landschaftsk\u00fcnstler Francois Goffinet erweitert. Monumentale Skulpturen von Auguste Rodin, Barbara Hepworth, Alberto Giacometti und einem Dutzend weiterer Meister des 19. und 20. Jahrhunderts zieren die Landschaft. Die G\u00e4rten sind f\u00fcr die \u00d6ffentlichkeit zug\u00e4nglich. Tausende von Besuchern und Schulkindern kommen, um die Kunst und die Pflanzenwelt zu betrachten.<\/p>\n

Ich fuhr am 30. M\u00e4rz 1994 zu PepsiCo, um meinen neuen Job anzutreten. Aber ich ging nicht \u00fcber den Goldenen Pfad und n\u00e4herte mich den Skulpturen erst 2014.<\/p>\n

20 Jahre lang hatte ich einfach keine Zeit daf\u00fcr. In diesen ersten Fr\u00fchlingsmonaten lebte ich mich ein. Ich lernte mein Team und andere Abteilungsleiter kennen. Mein Chef, der liebensw\u00fcrdige und disziplinierte Bob Dettmer, beantwortete Hunderte meiner Fragen \u00fcber die Struktur, die Finanzen und die Priorit\u00e4ten von PepsiCo. Ehrlich gesagt, verliebte ich mich sofort in diesen Ort. PepsiCo war so voller Optimismus und Vitalit\u00e4t. Das passte vom ersten Tag an zu meiner optimistischen Einstellung.<\/p>\n

In gewisser Weise wusste ich nicht, was ich verpasst hatte. Ich hatte die Herausforderung bei ABB genossen, wo ich an wichtigen Infrastrukturprojekten arbeitete, deren Aufbau Jahre dauerte. Motorola hatte mir die Welt der Technologie er\u00f6ffnet. Ich hatte meine Beraterkarriere geliebt, obwohl ich die Kundenunternehmen immer wieder verlassen hatte, bevor meine Ideen umgesetzt worden waren. Jetzt hatte ich die Gelegenheit, das Gesch\u00e4ft zu sehen, zu riechen, zu f\u00fchlen und zu schmecken. Unsere Marken waren vertraute Namen, unsere Kunden waren ganz normale Menschen, meine Kinder konnten mit dem Ganzen etwas anfangen. Tara versuchte einmal, einer jungen Mitsch\u00fclerin meinen Job zu erkl\u00e4ren \u2013 und vereinfachte es, indem sie sagte, dass ich bei KFC arbeite. \u201eDas ist so cool!\u201c, rief ihre Freundin aus. Mein Job war absolut nachvollziehbar.<\/p>\n

PepsiCo war sehr anspruchsvoll, sympathisch und eine Freude. Ich war begeistert und v\u00f6llig entz\u00fcckt.<\/p>\n

Pepsi-Cola, das Erfrischungsgetr\u00e4nk, war urspr\u00fcnglich 1898 von einem Apotheker in North Carolina namens Caleb Bradham erfunden worden. In den 1930er-Jahren, nach einigen Konkursen, trat das Unternehmen Pepsi-Cola mit einem Radiowerbespot gegen den Marktf\u00fchrer Coca-Cola an: \u201ePepsi-Cola hits the spot, twelve full ounces, that\u2019s a lot. Twice as much, for a nickel too. Pepsi-Cola is the drink for you.\u201c (\u201ePepsi-Cola kommt gut an, volle zw\u00f6lf Unzen, das ist \u2019ne Menge. Doppelt so viel, auch f\u00fcr einen Nickel. Pepsi-Cola ist das Getr\u00e4nk f\u00fcr Sie.\u201c<\/p>\n

Die Marketingkriege begannen. 1963 wurde in einer Werbekampagne, die den gesamten Pepsi-Lebensstil zelebrierte, mit Bildern heiterer Jugendlicher die \u201ePepsi-Generation\u201c ausgerufen. Als Coca-Cola mit seiner eigenen Imagekampagne zu Pepsi aufschloss, konterte Pepsi mit der \u201ePepsi Challenge\u201c, Becher-an-Becher-Blindverkostungen in Gesch\u00e4ften und Einkaufszentren, die Pepsi, das etwas s\u00fc\u00dfer war als Coca-Cola, in der Regel gewann.<\/p>\n

Dann, Ende 1983, ein weiterer Coup: ein 5-Millionen-Dollar-Vertrag mit Michael Jackson und den Jackson 5, die erste Welle superstarker Prominentenwerbung, die bis heute Pepsi und Di\u00e4t-Pepsi mit Britney Spears, Beyonc\u00e9, den Spice Girls, David Bowie, Tina Turner, Shakira, Kylie Minogue, David<\/p>\n

Beckham, Sachin Tendulkar und Dutzenden weiterer Topstars aus aller Welt in Verbindung gebracht hat.<\/p>\n

Pepsi wurde auch zu einem Symbol im Kalten Krieg. Nikita Chruschtschow nippte 1959 bei einer Ausstellung amerikanischer Innovationen in Moskau an der Limonade, und Don Kendall, der 23 Jahre lang CEO war, erhielt sp\u00e4ter einen Cola-Vertrag, der die Abf\u00fcllung in der UdSSR erm\u00f6glichte. Pepsi wurde als das erste kapitalistische Produkt gefeiert, das in der Sowjetunion verkauft wurde.<\/p>\n

Im Jahr 1994 war PepsiCo das f\u00fcnfzehntgr\u00f6\u00dfte US-Unternehmen mit einem Jahresumsatz von 25 Milliarden Dollar. Das Unternehmen verkaufte Getr\u00e4nke und Lebensmittel in mehr als 150 L\u00e4ndern und besch\u00e4ftigte 450.000 Mitarbeiter. In den Werbekampagnen f\u00fcr Pepsi und Di\u00e4t-Pepsi waren inzwischen Shaquille O\u2019Neal und Ray Charles zu sehen. Das Fotomodell Cindy Crawford war auf dem Titelblatt des damaligen Gesch\u00e4ftsberichts zu sehen, wie sie unsere Finanzwerte studierte, mit der Bildunterschrift: \u201eEin typischer Investor inspiziert uns.\u201c<\/p>\n

Strukturell war das Unternehmen ein dreibeiniger Hocker. Ein Bein waren die Getr\u00e4nke, darunter Pepsi-Cola, Di\u00e4t-Pepsi, Mountain Dew, Mug Root Beer und seit Kurzem auch Joint Ventures mit Starbucks und Lipton f\u00fcr Kaffee- und Teegetr\u00e4nke in Flaschen. Der Umsatz der Sparte betrug fast 9 Milliarden Dollar.<\/p>\n

Ein zweites Standbein waren Snacks mit einem Umsatz von 7 Milliarden Dollar. Dazu geh\u00f6rten die Kartoffelchips Lay\u2019s, Fritos, Doritos, Cheetos, Tostitos, Rold Gold Brezeln, SunChips und Smartfood. Wir stellten Sabritas in Mexiko, Matutano in Spanien und Smith\u2019s und Walkers im Vereinigten K\u00f6nigreich her. Frito-Lay, der US-Zweig des Snackgesch\u00e4fts, hatte seinen Sitz in Plano, Texas.<\/p>\n

Pepsi-Cola, der urspr\u00fcngliche Limonadenhersteller, und Frito-Lay, ein in Dallas ans\u00e4ssiger Chipshersteller, hatten sich drei Jahrzehnte zuvor zusammengetan, um den Kerngedanken von PepsiCo zu etablieren \u2013 dass salzige Snacks ein Getr\u00e4nk brauchen, um sie herunterzusp\u00fclen. Beides sind schnell drehende Produkte, die geradezu aus den Regalen fliegen und h\u00e4ufig nachgef\u00fcllt werden m\u00fcssen. Der Zusammenschluss f\u00fchrte zu wesentlichen Effizienzsteigerungen bei Verkauf und Vertrieb und belebte das Gesch\u00e4ft au\u00dferhalb der USA erheblich.<\/p>\n

Das dritte Standbein des Unternehmens im Jahr 1994 waren Restaurants. PepsiCo hatte in den sp\u00e4ten 1970er-Jahren die Fast-Food-Ketten Pizza Hut und Taco Bell gekauft, und ein paar Jahre sp\u00e4ter war Kentucky Fried Chicken hinzugekommen, das in KFC umbenannt wurde. Wir besa\u00dfen Casual-Dining-Marken wie California Pizza Kitchen und East Side Mario\u2019s sowie ein Food-Service-Unternehmen, das alle Ketten belieferte. Das Unternehmen betrieb weltweit 28.000 Restaurants (zum Teil als Franchisegeber) und servierte mehr als sechs Milliarden Mahlzeiten pro Jahr. Der Umsatz der Restaurantabteilung belief sich auf etwa 9 Milliarden Dollar.<\/p>\n

Dutzende weiterer Betriebe und Aktivit\u00e4ten machten das alles m\u00f6glich \u2013 Saatgutfarmen, ein Netz von Vertragsbauern f\u00fcr den Kartoffelanbau, Forschung und Entwicklung und Testk\u00fcchen, ein Direktvertriebssystem (DSD), das mit Tausenden von Lastwagen und Vertriebszentren bereits zu den gr\u00f6\u00dften der Welt geh\u00f6rte. Das Verkaufspersonal des Unternehmens mit etwa 25.000 Mitarbeitern k\u00fcmmerte sich um die Beziehungen zu den Kunden \u2013 vom CEO von Wal-Mart bis hin zu den einzelnen Managern jedes 7-Eleven oder unabh\u00e4ngigen Tante-Emma-Ladens. Es war alles sehr komplex und koordiniert.<\/p>\n

Wayne Calloway, der gro\u00dfe, rothaarige CEO, war genau die lakonische F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeit, die ich bei meinem Vorstellungsgespr\u00e4ch kennengelernt hatte. Aber er war auch ein harter Konkurrent, ein ehemaliger College-Basketballspieler, der Harley-Davidson-Motorr\u00e4der fuhr. Er hatte in der US-Armee gedient, bevor er bei Frito-Lay als Verk\u00e4ufer anfing. PepsiCo war als Talentschmiede bekannt,<\/p>\n

in der aufstrebende F\u00fchrungskr\u00e4fte schwierige Aufgaben \u00fcbernahmen und entweder untergingen und das Unternehmen verlie\u00dfen oder schwammen und aufstiegen. Wayne konzentrierte sich auf die Einstellung und Entwicklung von Mitarbeitern. Er war entschlossen, den Umsatz alle f\u00fcnf Jahre zu verdoppeln. Bis dahin war er erfolgreich.<\/p>\n

Wayne war der Meinung, dass PepsiCo mich mehr brauchte, als GE mich brauchte. Er war clever. Ich verf\u00fcgte \u00fcber eine seltene internationale Perspektive und Erfahrung, die ihm helfen w\u00fcrden, seinen Gewinn zu steigern. Ich glaube, er sp\u00fcrte auch, dass eine Frau in seiner F\u00fchrungsriege l\u00e4ngst \u00fcberf\u00e4llig war.<\/p>\n

15 der 15 h\u00f6chsten Stellen bei PepsiCo waren mit wei\u00dfen amerikanischen M\u00e4nnern besetzt, als ich eintrat. Fast alle trugen blaue oder graue Anz\u00fcge mit wei\u00dfen Hemden und Seidenkrawatten und hatten kurzes Haar oder gar keine Haare. Sie tranken Pepsi, Mixgetr\u00e4nke und Lik\u00f6r. Die meisten von ihnen spielten Golf, angelten, spielten Tennis, wanderten und joggten. Einige jagten gemeinsam Wachteln. Viele waren verheiratet und hatten Kinder. Ich glaube nicht, dass eine ihrer Ehefrauen einer bezahlten Arbeit au\u00dferhalb ihres Hauses nachging.<\/p>\n

Ich f\u00fchre diese Merkmale nicht im Einzelnen auf, um mich speziell auf diese M\u00e4nner zu konzentrieren. Meine Kollegen waren klug, kreativ, engagiert und schulterten eine enorme Verantwortung und Belastung. Sie liebten das Unternehmen, das sie aufbauten. Tatsache ist, dass die F\u00fchrung von PepsiCo 1994 fast alle F\u00fchrungsetagen in amerikanischen Unternehmen widerspiegelte. Selbst die f\u00e4higsten Frauen tummelten sich noch im mittleren Management. Die Zahl der weiblichen CEOs unter den f\u00fcnfhundert gr\u00f6\u00dften Unternehmen lag in jenem Jahr bei null.<\/p>\n

M\u00e4nner dieser Art hatten in der US-Wirtschaft nach dem Zweiten Weltkrieg gro\u00dfen Erfolg, weil sie sogenannte ideale Arbeitskr\u00e4fte sein konnten. In einer Gesellschaft, die auf Einverdienerfamilien mit einer weiblichen \u201eHausfrau\u201c und einem m\u00e4nnlichen \u201eErn\u00e4hrer\u201c ausgerichtet war, waren die M\u00e4nner in der Tat die idealen Arbeitskr\u00e4fte f\u00fcr Unternehmen. Sie waren nach einem festen Zeitplan und ohne St\u00f6rger\u00e4usche zu bestimmten Zeiten voll verf\u00fcgbar. In der Regel war das montags bis freitags von neun bis f\u00fcnf Uhr, aber in den boomenden gewerkschaftlich organisierten Produktionsst\u00e4tten des Landes variierten die Schichtzeiten.<\/p>\n

Die M\u00e4nner, die auf der Karriereleiter nach oben kletterten und nach gr\u00f6\u00dferen Titeln, Geh\u00e4ltern, Aktienoptionen und Vorstandssitzen strebten, konnten mehr arbeiten, mehr reisen, abends lernen und sich stundenlang mit Kunden, Konkurrenten und Freunden treffen. Sie waren flexibel, weil die Frauen sich um die Hausarbeit k\u00fcmmerten. Au\u00dferdem konnten sie ihre Sachen packen und mit ihren Frauen und Kindern dorthin gehen, wo das Unternehmen sie brauchte. Die Gesellschaft ebnete diesen M\u00e4nnern den Weg zu Geld und Einfluss in Unternehmen, in der Regierung und in globalen Angelegenheiten. Alle anderen unterst\u00fctzten sie.<\/p>\n

Als ich in die Chefetage von PepsiCo kam, vermutete niemand, dass man ein engagierter Elternteil ist, oder eine gute Mutter und Ehefrau. Lehrer, \u00c4rzte, Zahn\u00e4rzte, Lebensmittel, Kleidung, Kochen, Putzen, W\u00e4schewaschen, Hausdekoration, Gartenarbeit, Hausg\u00e4ste, Geburtstage, Feiertage und Urlaube waren einfach nicht ihr Gebiet. Vielleicht k\u00fcmmerten sie sich \u2013 etwas \u2013 um die emotionale Gesundheit, den schulischen Erfolg und das allgemeine gute Benehmen ihrer Kinder.<\/p>\n

Selbst wenn sie sich f\u00fcr diese Dinge interessierten, hatten diese Burschen einfach keine Zeit.<\/p>\n

Wichtig war, dass die M\u00e4nner, mit denen ich zusammenarbeitete, einander nicht danach beurteilten, wie sie ihr Berufs- und Familienleben miteinander vereinbarten. Sie waren sehr wettbewerbsorientiert, aber auch f\u00fcrsorglich und unterst\u00fctzten sich gegenseitig in Krisenzeiten wie Scheidung, Krankheit oder bei Problemen mit ihren Kindern.<\/p>\n

All das ging mir nicht durch den Kopf, als ich sie traf. Ich war mir sehr bewusst, dass ich eine Au\u00dfenseiterin war: Ich war immer noch das 18-j\u00e4hrige M\u00e4dchen am IIM Kalkutta, die indische Einwanderin im Polyesteranzug in Yale, die werdende Mutter und Vegetarierin in La Crosse, Wisconsin. Bei BCG war ich in vielen Branchen t\u00e4tig gewesen, aber ich hatte nie einen weiblichen Kunden getroffen. Ich fand es nicht seltsam, in Sitzungen mit Dutzenden von M\u00e4nnern und keiner anderen Frau zu sitzen. Bei Motorola und ABB hatte meine Welt aus Ingenieuren, Wissenschaftlern, Robotern und Maschinen bestanden. Ich hatte nie eine enge weibliche Kollegin mit einem Job wie dem meinen gehabt, und ich hatte auch noch nie eine Frau am Arbeitsplatz gesehen, die rangh\u00f6her war als ich.<\/p>\n

Als ich bei PepsiCo ankam, wurde ich herzlich empfangen. Mein neues B\u00fcro befand sich im begehrten \u201e4\/3\u201c \u2013 der Spitzname des Unternehmens f\u00fcr das Geb\u00e4ude 4, Stockwerk 3 \u2013, auf dem Flur des CEO und der anderen Top-F\u00fchrungskr\u00e4fte, und es hatte f\u00fcnf gro\u00dfe Fenster, ein Zeichen von Status im informellen Regelwerk des Unternehmens.<\/p>\n

Mir wurde ein angemessenes Budget f\u00fcr die Einrichtung meines B\u00fcros zur Verf\u00fcgung gestellt, das ich jedoch nicht vollst\u00e4ndig aussch\u00f6pfte. Ich entschied mich f\u00fcr eine zweckm\u00e4\u00dfige Kommode aus Kirschholzfurnier und einen Schreibtisch, der in einer flachen Box geliefert wurde, einen Konferenztisch mit sechs St\u00fchlen, eine wei\u00dfe Tafel und ein Flipchart.<\/p>\n

Im Juni, etwa drei Monate nach meinem Einzug, war 4\/3 in Aufruhr. Pizza Hut USA, mit 5.100 Restaurants, sagte, dass es wahrscheinlich die Gewinnsch\u00e4tzungen f\u00fcr das zweite Quartal verfehlen w\u00fcrde und dass die Aussichten f\u00fcr den Rest des Jahres pessimistisch seien. Die Ergebnisse von Taco Bell, KFC und einigen anderen unserer Imbissketten sahen ebenfalls wackelig aus.<\/p>\n

Das Verfehlen der Gewinnprognose war eine schwere Krise: Die PepsiCo-Aktien w\u00fcrden wahrscheinlich fallen, und das taten sie auch. Nach Bekanntwerden der Nachricht st\u00fcrzten die Aktien um 15 Prozent ab, und es wurden an diesem Tag dreimal so viele Aktien gehandelt wie \u00fcblich. Wayne handelte schnell. Innerhalb weniger Tage schuf er eine neue Position \u2013 CEO der Restaurants weltweit \u2013 und \u00fcberzeugte Roger Enrico, einen erfahrenen PepsiCo-Veteranen, der sich von einem Herzinfarkt erholt hatte, diese Aufgabe zu \u00fcbernehmen.<\/p>\n

Ich traf Roger sp\u00e4ter in dieser Woche, als er mein B\u00fcro betrat. Er l\u00e4chelte nicht. \u201eHallo, ich bin Roger Enrico\u201c, sagte er. \u201eNormalerweise h\u00e4tte ich den neuen Leiter der Strategieabteilung interviewt. Sie sind die erste, die ohne mein Zutun eingestellt wurde.\u201c<\/p>\n

\u201eHallo, Roger\u201c, sagte ich fr\u00f6hlich. \u201eIch habe schon so viel von Ihnen geh\u00f6rt. Ich habe mich schon sehr darauf gefreut, Sie kennenzulernen.\u201c<\/p>\n

\u201eIch muss alles \u00fcber das Restaurantgesch\u00e4ft wissen und dar\u00fcber, was genau in unseren Restaurants vor sich geht\u201c, sagte er. \u201eIch sehe Sie in zehn Tagen in Dallas. Sie sind jetzt mein Chefstratege. Dettmer hat es genehmigt.\u201c<\/p>\n

Das war das ganze Gespr\u00e4ch. Er ging.<\/p>\n

Jetzt hatte ich also meine urspr\u00fcngliche Aufgabe in der Unternehmensstrategie und -planung, die Bob unterstellt war, und eine zweite Aufgabe als Chefstratege der Restaurantgruppe, die Roger unterstellt war. Meine Arbeit sollte sich verdoppeln, \u00fcber mein Gehalt wurde nicht gesprochen.<\/p>\n

Roger Enrico war ein gro\u00dfartiger Chef und Denker, der zwei Jahre sp\u00e4ter CEO von PepsiCo wurde. Er war in den Eisenminen im Norden Minnesotas aufgewachsen, hatte im Vietnamkrieg gek\u00e4mpft und war 1971 zu Frito-Lay gekommen, um bei der Vermarktung von Funyuns, den Zwiebelringen aus Mais, zu helfen. 20 Jahre sp\u00e4ter arbeitete er in Japan und S\u00fcdamerika, leitete die Pepsi-Cola-Getr\u00e4nkesparte und managte eine umfassende Umstrukturierung von Frito-Lay. Rogers bevorzugter Ansatz und wof\u00fcr er bei PepsiCo ber\u00fchmt war, war, dass er gro\u00dfe Ver\u00e4nderungen an gro\u00dfen Dingen vornahm.<\/p>\n

Rogers Tage begannen um zehn Uhr, und er weigerte sich, nach neun Uhr abends irgendetwas zu lesen, das mit dem Gesch\u00e4ft zu tun hatte. Er hatte sch\u00f6ne H\u00e4user in Montana, Dallas und auf den Cayman Islands und verbrachte die Wochenenden in dem einen oder anderen, ging fliegenfischen, ritt, tauchte, spielte Golf oder besuchte Museen. Er war gerissen und politisch, und viele Leute hielten ihn f\u00fcr schroff und abweisend. Aber im Grunde seines Herzens war er ein Showman. Es war seine Idee, Michael Jackson und seine Br\u00fcder Anfang der 1980er-Jahre als Werbetr\u00e4ger f\u00fcr Pepsi zu gewinnen, und als diese Kampagne unseren Marktanteil steigerte, strauchelte Coca-Cola, indem es sein Rezept in New Coke \u00e4nderte. Roger schrieb ein Buch mit dem Titel \u201eThe Other Guy Blinked\u201c, in dem er den Sieg in den Cola-Kriegen erkl\u00e4rte.<\/p>\n

Jetzt sprach Roger \u00fcber Restaurants, weil dieser Teil des gesamten PepsiCo-Gesch\u00e4fts pl\u00f6tzlich und \u00fcberraschend ins Wanken geraten war. Das Problem war, dass das Gesch\u00e4ft mit Schnellrestaurants (QSRs = quick-service restaurants) ges\u00e4ttigt war. Einfach ausgedr\u00fcckt: Jedes neue Restaurant, das er\u00f6ffnet wurde, fra\u00df sich in das Gesch\u00e4ft der anderen. Aber PepsiCo konnte nicht aufh\u00f6ren, zu expandieren, weil unsere Konkurrenten weiter expandierten. Wenn wir zum Beispiel keine Pizza-Hut-Filiale in einem neuen Einkaufszentrum er\u00f6ffneten, w\u00fcrde wahrscheinlich Domino\u2019s Pizza oder ein anderes Restaurantkonzept den Platz einnehmen. So oder so w\u00fcrden die Pizza-Hut-Restaurants und andere QSRs in der Nachbarschaft leiden.<\/p>\n

Dieses Dilemma machte sich in den Zahlen bemerkbar, auch wenn wir noch nicht alles herausgefunden hatten. Das Gesch\u00e4ft war riesig und sehr komplex. Es umfasste Immobilien, Franchisenehmer, Dine-in-Betriebe, Lieferdienste, Drive-ins, komplizierte Initiativen zur Anwerbung von Mitarbeitern, Lebensmittelsicherheitssysteme, Marketing und, und, und.<\/p>\n

An dem Tag, an dem Roger sich so unvermittelt vorstellte, wusste ich fast nichts \u00fcber Restaurants. Aber ich wollte beweisen, dass ich jede Herausforderung meistern konnte, die er mir stellte. In den n\u00e4chsten anderthalb Wochen arbeitete mein siebenk\u00f6pfiges Restaurantstrategieteam rund um die Uhr, um sich auf unser Treffen in Dallas vorzubereiten.<\/p>\n

Die Pr\u00e4sentation \u2013 ein paar Dutzend Folien und Diagramme, die in dem gro\u00dfen Sitzungssaal neben Rogers B\u00fcro pr\u00e4sentiert wurden \u2013 war eine detaillierte Analyse, die die Werttreiber des Gesch\u00e4fts darlegte, PepsiCos Restaurantgeschichte der letzten f\u00fcnf Jahre analysierte und die Zukunftsaussichten betrachtete. Wir schlossen mit einer Liste von Fragen, die sofortiger Antworten bedurften. Roger war beeindruckt, aber er sagte nicht viel. Er hielt nichts von Komplimenten. Mein Team kehrte nach New York zur\u00fcck, und kurz darauf rief mich seine Sekret\u00e4rin an und bat mich, ihn am folgenden Montag um elf Uhr im privaten Flugzeughangar in Atlanta zu treffen. Ich versuchte, ein paar Einzelheiten aus ihr herauszubekommen, aber sie konnte nichts sagen. Sie schlug mir vor, f\u00fcr drei oder vier Tage zu packen.<\/p>\n

Ich f\u00fcllte noch einmal meinen Kleidersack und meine Aktentasche, flog mit Delta Air Lines nach Atlanta und fand den Weg zu den Stellpl\u00e4tzen der Firmenflugzeuge. Roger kam mit einem Challenger-Jet von PepsiCo an. Wir stiegen in ein Auto mit Fahrer und hielten zehn Minuten sp\u00e4ter an jedem QSR an einer belebten Handelsstra\u00dfe in der N\u00e4he des Flughafens an. Wir gingen in das Restaurant, und Roger bestellte etwas, holte das Essen, schaute es sich an, probierte vielleicht ein bisschen, warf es weg und stieg wieder ins Auto. Als jemand, der damit aufgewachsen ist, nie Essen zu verschwenden, war ich \u00fcber diese Herangehensweise bei der Probenahme ein wenig entsetzt. Ich behielt meine Meinung f\u00fcr mich.<\/p>\n

Nach vier Stopps wandte er sich an mich und fragte: \u201eUnd, was sagt die Wertungsliste?\u201c Ich war sichtlich verwirrt. \u201eWas glauben Sie, was wir hier tun?\u201c, rief er aus. \u201eDas ist eine Marktbesichtigung! Wir m\u00fcssen das Gesch\u00e4ft von Grund auf verstehen!\u201c Er stieg aus dem Auto aus, um eine Pause zu machen.<\/p>\n

Ich rief schnell Richard Goodman, den Finanzchef von Taco Bell, an, den ich kaum kannte, und erkl\u00e4rte ihm die Situation. Richard wies mich freundlich darauf hin, die Bestellzeiten, die Wartezeiten, die Temperatur der Speisen, die Sauberkeit, die Personalausstattung im hinteren und vorderen Bereich und alle anderen Variablen zu erfassen, die sich auf das Kundenerlebnis auswirken k\u00f6nnten. Anhand dieser Angaben entwarf ich eine Wertungsliste auf einem Blatt Papier. F\u00fcr den Rest des Tages bewertete ich alle Kriterien, die mir einfielen, auf einer Skala von 1 bis 5. Dies war meine erste Erfahrung mit der PepsiCo-Kultur \u201eUntergehen oder Schwimmen\u201c. Ich bin nicht untergegangen.<\/p>\n

Gegen f\u00fcnf Uhr nachmittags gingen wir zur\u00fcck zum PepsiCo-Flugzeug und flogen nach Chicago. Am n\u00e4chsten Tag besuchten wir wieder Fast-Casual-Restaurants wie Olive Garden, California Pizza Kitchen und Cracker Barrel \u2013 wir bestellten, gingen und bewerteten. Am dritten Tag machten wir das Ganze in einem Vorort von Washington, D.C. Ich gew\u00f6hnte mich an diesen Erkundungsprozess und begann, ihn zu genie\u00dfen.<\/p>\n

Als Roger und ich zum Westchester County Airport zur\u00fcckflogen, schlug ich zuf\u00e4llig die Lokalzeitung auf und stie\u00df auf die astrologische Prognose. Ich bin Skorpion. In meinem Horoskop stand: \u201eHeute werden Sie mit jemandem reisen, der sehr schwierig ist und in den n\u00e4chsten Jahren ein wichtiger Teil Ihres Lebens sein wird.\u201c Das war Roger auf den Punkt gebracht. Ich kreiste es ein und gab es ihm. Er las es, reichte es mir l\u00e4chelnd zur\u00fcck und bemerkte: \u201eIch bin auch Skorpion!\u201c<\/p>\n

Unser dreit\u00e4giger Fast-Food-Streifzug festigte meine Beziehung zu Roger f\u00fcr die kommenden Jahre. Wir sprachen auf dieser Reise kaum miteinander, aber er merkte, dass ich genauso neugierig auf die betrieblichen Details war wie auf die umfassende Sicht. Wir wussten beide, dass er unter Druck stand und das Gesch\u00e4ft selbst kennenlernen musste.<\/p>\n

In den n\u00e4chsten Monaten erarbeiteten Roger und ich gemeinsam, was die besten Restaurants des Systems ausmachte. Die Antwort, so fanden wir heraus, war, dass die G\u00e4ste Aufmerksamkeit auf einer sehr pers\u00f6nlichen Ebene brauchen. Gastronomen auf Lebenszeit, die ihre Arbeit liebten, neigten dazu, f\u00fcr ihre eigenen M\u00e4rkte Neuerungen einzuf\u00fchren, mit lokalen Werbeaktionen und anderen Anreizen. Ihre Lokale waren sauberer, fr\u00f6hlicher und beliebter. Die Manager mochten die Menschen und behandelten jeden Kunden wie Familie. PepsiCo war ein Unternehmen f\u00fcr abgepackte Ware, das dieses sehr ber\u00fchrungsintensive Gesch\u00e4ft auf eine unpers\u00f6nliche Art und Weise anging. Wir waren gut im Hinzuf\u00fcgen von Einheiten, im Einstellen und im Entwickeln von Men\u00fcpunkten, und solange das Restaurantgesch\u00e4ft auf diese Weise wuchs, schnitten wir gut ab. Als wir jedoch mehr Umsatz von bestehenden Restaurants erzielen mussten, hatten wir Schwierigkeiten. Wir waren nicht so gut, wie wir es h\u00e4tten sein m\u00fcssen, was den \u201eBer\u00fchrungs\u201c-Teil angeht.<\/p>\n

In einem mutigen Schritt fuhr Roger den Bau neuer Restaurants zur\u00fcck und \u00fcbertrug bestehende Standorte aller unserer QSR-Marken an unsere besten Betreiber. Dies verbesserte sofort unseren Cashflow und die Kapitalrendite. Da die Franchisenehmer die Restaurants besser f\u00fchrten, begannen die Ums\u00e4tze und Ertr\u00e4ge zu steigen. Roger wurde als Held betrachtet. In diesem Prozess lernte ich unheimlich viel \u00fcber das Dienstleistungsgesch\u00e4ft und wie sehr es sich von einem Unternehmen f\u00fcr abgepackte Ware unterschied. Au\u00dferdem machte ich meine erste richtige Erfahrung an der Front und musste Investoren Rede und Antwort stehen. Roger dr\u00e4ngte mich dazu, mit den Wall-Street-Analysten zu sprechen, die PepsiCo betreuten \u2013 es waren Dutzende \u2013, und es machte mir Spa\u00df, sie kennenzulernen. Ich hielt sie f\u00fcr klug und gut informiert \u00fcber das gesamte Gesch\u00e4ftsmodell, auch wenn es ihnen \u00fcberraschenderweise an operativem Wissen mangelte, da sie sich nie wirklich intensiv mit den Feinheiten dessen befassten, was den Umsatz oder den Wettbewerb antrieb.<\/p>\n

Anfang 1995 reichte PepsiCo seinen Jahresbericht 10-K ein, den detaillierten Bericht \u00fcber unsere Ertragslage f\u00fcr die US-B\u00f6rsenaufsichtsbeh\u00f6rde (Securities and Exchange Commission). Unter \u201eExecutive Officers\u201c stand mein Name: Indra K. Nooyi, 39 Jahre. Ich war nerv\u00f6s und stolz darauf, auf dieser Liste zu stehen. Ich erinnere mich, dass mir die Verantwortung, die mit dem Job verbunden war, beim Anblick dieser Liste erst richtig bewusst wurde.<\/p>\n

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Buchauszug Ex-PepsiCo-CEO Indra Nooyi: „Die Lektionen eines Lebens. Was ich \u00fcber Arbeit, Familie und unsere Zukunft denke“, Plassen, 352 Seiten, 24,90 Euro<\/strong><\/a><\/p>\n

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Buchauszug Ex-PepsiCo-CEO Indra Nooyi: „Die Lektionen eines Lebens. Was ich \u00fcber Arbeit, Familie und unsere Zukunft denke“     Die globale Firmenzentrale von PepsiCo in Westchester County, New York, ist ein schickes, modernes Wahrzeichen \u2013 eine Gruppe von sieben blassgrauen … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[11731,1890,6675,5698,3869],"class_list":["post-683817","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-die-lektionen-eines-lebens-was-ich-ueber-arbeit-familie-und-unsere-zukunft-denke","tag-buchauszug","tag-indra-nooyi","tag-pepsico","tag-plassen-verlag"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/683817","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=683817"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/683817\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":683820,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/683817\/revisions\/683820"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=683817"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=683817"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=683817"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}