{"id":683214,"date":"2023-11-01T06:00:50","date_gmt":"2023-11-01T05:00:50","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=683214"},"modified":"2023-11-01T01:07:13","modified_gmt":"2023-11-01T00:07:13","slug":"buchauszug-gabriele-rehbock-kai-markus-mueller-das-unsichtbare-spiel-die-verborgene-psychologie-von-verhandlungen-und-kaufentscheidungen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2023\/11\/01\/buchauszug-gabriele-rehbock-kai-markus-mueller-das-unsichtbare-spiel-die-verborgene-psychologie-von-verhandlungen-und-kaufentscheidungen\/","title":{"rendered":"Buchauszug Gabriele Rehbock \/ Kai-Markus M\u00fcller: „Das unsichtbare Spiel. Die verborgene Psychologie von Verhandlungen und Kaufentscheidungen“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Gabriele Rehbock \/ Kai-Markus M\u00fcller: „<\/strong>Das unsichtbare Spiel. <\/span>Die verborgene Psychologie von Verhandlungen und Kaufentscheidungen“<\/span><\/p>\n

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Gabriele Rehbock (Foto: PR\/Redline Verlag\/picturepeople)<\/p><\/div>\n

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Kai-Markus M\u00fcller (Foto: PR\/Redline Verlag\/picturepeople)<\/p><\/div>\n

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Ein \u00bbNein!\u00ab, das alle Optionen offen h\u00e4lt<\/strong><\/p>\n

F\u00fcr den Duden ist ein Preis der \u00bbGeldwert\u00ab beziehungsweise der \u00bbBe\u00adtrag, der beim Kauf einer Ware bezahlt werden muss\u00ab. Eine sol\u00adche rein mathematische Betrachtungsweise greift allerdings zu kurz, weil sie die emotionale Seite au\u00dfen vor l\u00e4sst. Mit anderen Worten: Ein Preis ist auch eine unangenehme Last. Dieser emotionale Faktor spielt bei Verkaufsverhandlungen eine substanzielle Rolle. Denn am Ende geht es immer auch darum, wer die gr\u00f6\u00dften emotionalen und finanziellen Zu\u00adgest\u00e4ndnisse machen musste. Diese Frage wird in Verhandlungen gerne \u00bb\u00fcbersehen\u00ab, was vor allem dem Verk\u00e4ufer das Leben schwer macht. Und die im vorangegangenen Kapitel beschriebenen Scheinl\u00f6sungen, die ein \u00bbJa!\u00ab zu Rabattierungen schwieriger machen sollen, laden ihm noch zu\u00ads\u00e4tzliche B\u00fcrden auf.<\/p>\n

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Was aber, wenn wir das Problem aus anderer Perspektive betrachten? Anstatt zu versuchen, es Verk\u00e4ufern schwerer zu machen, \u00bbJa!\u00ab zu sagen, sollten wir es ihnen nicht leichter machen, \u00bbNein!\u00ab zu sagen? Dieser Unter\u00adschied mag m\u00f6glicherweise ein wenig wie Haarspalterei klingen, aber die beiden Formulierungen k\u00f6nnten aus praktischer und verhaltenswissen\u00adschaftlicher Sicht kaum weiter voneinander entfernt sein.<\/p>\n

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Es gibt zwei gute Gr\u00fcnde, warum es besser ist, Verk\u00e4ufern das \u00bbNein!\u00ab-Sagen zu erleichtern, anstatt k\u00fcnstliche H\u00fcrden aufzubauen, die sie vom \u00bbJa!\u00ab-Sagen abhalten sollen. Der erste wesentliche Grund betrifft die Denkfehler und die emotionalen Aspekte des Rabattierens, die dem Homo oeconomicus fremd sind. Denken Sie an die Weinexperimente und die Preis-Qualit\u00e4ts-Heuristik im vierten Kapitel zur\u00fcck: Preise haben starke emotionale Auswirkungen, nicht nur finanzielle. Dar\u00fcber hinaus gibt es mentale Faustregeln, die das \u00bbJa!\u00ab als untrainierte, dominante Reaktion verst\u00e4rken.<\/p>\n

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In Kapitel 7 sind wir darauf eingegangen, wie Gro\u00dfunternehmen ver\u00adsuchen, das Rabattierungsproblem in den Griff zu bekommen, indem sie sich preislich einigeln. Das f\u00fchrt zu einem hohen Verwaltungsaufwand und einer starken mentalen Belastung der Verk\u00e4ufer. Es ist dar\u00fcber hinaus sogar kontraproduktiv, weil Verk\u00e4ufer immer Wege finden werden, all diese Regeln und Prozesse zu umgehen, um die Forderungen ihrer Kunden doch irgendwie zu erf\u00fcllen. Das hei\u00dft, dass diese Regeln die Tendenz haben, eher gebrochen, oder besser gesagt, eher umgangen als eingehalten zu werden.<\/p>\n

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Was meinen wir damit? Nehmen wir an, ein Rabatt von mehr als 10 Pro\u00adzent muss von der Vertriebsleitung genehmigt werden. Verk\u00e4ufer k\u00f6nnen diese Regelung sehr einfach umgehen, indem sie den Rabatt staffeln (in\u00addem sie zum Beispiel zuerst 6 und dann 4 Prozent gew\u00e4hren), um unter dem Schwellenwert zu bleiben. Selbst die Vertriebsleitung geht manchmal den Weg des geringsten Widerstands. Wenn ein Verk\u00e4ufer um 11:30 Uhr per E-Mail ein 20-seitiges Formular vorlegt, um einen von ihm geplanten Rabatt genehmigen zu lassen, und die Zustimmung kommt zwei Minuten sp\u00e4ter, hat dann wirklich irgendjemand all diese Seiten gelesen? Dieser Ansatz f\u00fchrt noch zu einer anderen, wohl eher unbeabsichtigten Interpre\u00adtation bei Verk\u00e4ufern: Wenn sie aufgefordert werden, Rabatte so aufwen\u00addig zu verteidigen, dann m\u00fcssen es die Rabatte doch wirklich wert sein, verteidigt zu werden, oder etwa nicht?<\/p>\n

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Kommen wir nun zum zweiten Grund, warum es vern\u00fcnftiger ist, das \u00bbNein!\u00ab zu erleichtern, als ein \u00bbJa!\u00ab zu erschweren. Die \u00bbNew Economy\u00ab <\/em>mit ihrem rasanten digitalen Fortschritt zeichnet sich durch flache Hierarchien und Agilit\u00e4t aus. Schnelligkeit und eine hohe Anpassungsf\u00e4higkeit sind die neuen Schl\u00fcsselfaktoren f\u00fcr den Erfolg dieser Unternehmen. Gro\u00dfunter\u00adnehmen ver\u00e4ndern ihre Organisation, um mit der Agilit\u00e4t kleinerer Wettbe\u00adwerber Schritt zu halten. Diese agilen Start-ups vertrauen organisatorisch auf das Konzept lernender Teams. Entscheidungskompetenzen verlagern sich von der Zentrale weg an die Verantwortlichen vor Ort, damit die Unter\u00adnehmen \u2013 so nah wie m\u00f6glich am Kunden \u2013 entscheiden und schneller handeln k\u00f6nnen.<\/p>\n

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Deren Kunden wiederum erwarten, dass sie mit Mitarbeitern zu tun ha\u00adben, die eigenst\u00e4ndig und kompetent agieren k\u00f6nnen und nicht durch lang\u00adsame Prozesse und b\u00fcrokratische Hemmnisse aufgehalten werden. Denn wer will in dieser Situation schon mit einem Verk\u00e4ufer verhandeln, dessen Handlungsspielraum durch eine Vielzahl von Regeln und Prozessen stark eingeschr\u00e4nkt ist? Die digitale Wirtschaft braucht Verk\u00e4ufer, die \u00fcber eine sinnvolle Preisgestaltungsautonomie verf\u00fcgen. Der Aufbau und die Pflege von administrativen H\u00fcrden und komplizierten internen Prozessen ist in dieser Welt obsolet.<\/p>\n

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Dies ist das schlagende Argument daf\u00fcr, es Verk\u00e4ufern und Verk\u00e4u\u00adferinnen leichter zu machen, \u00bbNein!\u00ab zu sagen, wenn sie nach Preisnach\u00adl\u00e4ssen gefragt werden. Diese F\u00e4higkeit \u2013 die geschulte dominante Re\u00adaktion \u2013 wird in Zukunft immer wichtiger werden, weil das Fortschreiten der Digitalisierung und weitgehende Automatisierung von Prozessen die Art und Weise menschlicher Zusammenarbeit ver\u00e4ndern wird. In dieser neuen Welt greifen Verk\u00e4ufer viel sp\u00e4ter in den Verkaufsprozess ein. Sie werden wohl h\u00e4ufig nur noch in Situationen gebraucht, in denen die beste verf\u00fcgbare Maschine \u2013 ein menschliches Gehirn \u2013 nachdenken, abw\u00e4gen und echte Entscheidungen treffen muss.<\/p>\n

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Laut Daten der Boston Consulting Group (BCG) bearbeiten professio\u00adnelle Eink\u00e4ufer im Durchschnitt 57 Prozent eines Einkaufsprozesses, be\u00advor sie \u00fcberhaupt mit einem Verk\u00e4ufer in Kontakt treten. Dies zeigt, wie grundlegend sich die Rolle des Verk\u00e4ufers bereits ver\u00e4ndert hat. In der Old Economy waren Verk\u00e4ufer daf\u00fcr verantwortlich, ihr Produkt bekannt zu machen und potenziellen Interessenten alle grundlegenden Informationen zukommen zu lassen. In der New Economy verf\u00fcgt ein Eink\u00e4ufer oft \u00fcber mehr Informationen, Daten und Fakten, als ein einzelner Verk\u00e4ufer ihm je vermitteln k\u00f6nnte. Das bedeutet, dass Verk\u00e4ufer sich heutzutage eher als \u00bbInfluencer\u00ab <\/em>positionieren sollten, anstatt sich darauf zu konzentrieren, Informationen zu vermitteln.<\/p>\n

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Gabriele Rehbock \/ Kai-Markus M\u00fcller: „<\/strong>Das unsichtbare Spiel. <\/span>Die verborgene Psychologie von Verhandlungen und Kaufentscheidungen“, Redline Verlag, 304 Seiten, 25 Euro<\/span><\/a><\/p>\n

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Die Wissenschaft des Jasagens<\/strong><\/p>\n

Sie wollen in Zukunft agiler und autonomer handeln und Entscheider ak\u00adtiver beeinflussen k\u00f6nnen? Dann sollten Sie verinnerlichen, was wir zu Beginn von Teil II dieses Buches gesagt haben: Verk\u00e4ufer k\u00f6nnen Preise nicht steuern, solange sie nicht verstehen, wie Preise menschliches Ver\u00adhalten steuern. \u00bbVerhalten\u00ab bezieht sich in diesem Fall explizit auf beide Seiten des Verhandlungstisches, dasjenige von Eink\u00e4ufern und Verk\u00e4u\u00adfern.<\/p>\n

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Ein leicht \u00fcber die Lippen kommendes \u00bbNein!\u00ab zu Rabattanfragen ist also das Ziel. Allerdings verst\u00e4rken vier universelle Effekte das \u00bbJa!\u00ab als dominante Antwort:<\/p>\n

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  1. Es f\u00e4llt leichter, \u00bbJa!\u00ab zu sagen, wenn Ressourcen begrenzt sind oder k\u00fcnstlich Druck aufgebaut wird.<\/li>\n
  2. Es ist leichter, unbequeme Fakten zu ignorieren, als sie zu akzep\u00adtieren.<\/li>\n
  3. Selbst wenn letztendlich das Gleiche dabei herauskommt: Es schmerzt mehr, zu verlieren, als dass gewinnen begeistert.<\/li>\n
  4. Ein Gesichtsverlust oder der Verlust einer Gesch\u00e4ftsbeziehung schmerzt st\u00e4rker als der Verlust von Geld.<\/li>\n<\/ol>\n

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    Die Einfachheit dieser Aussagen t\u00e4uscht dar\u00fcber hinweg, wie allgemein\u00adg\u00fcltig und tief verwurzelt diese Effekte im menschlichen Denken sind. Sie sind m\u00e4chtig und allgegenw\u00e4rtig. Deshalb haben sie auch einen wesent\u00adlichen Einfluss auf das Ergebnis von Verkaufsverhandlungen. Preise adjus\u00adtieren nicht nur den Wert im herk\u00f6mmlichen finanziellen Wortsinn. Preise ver\u00e4ndern auch das emotionale Spektrum einer Verhandlung und deren Intensit\u00e4t, so wie ein h\u00f6herer Preis den Geschmack ein und desselben Glases Wein beeinflusst.<\/p>\n

    Es gibt nat\u00fcrlich auch viele Faktoren, die w\u00e4hrend einer Verkaufsver\u00adhandlung auf den Eink\u00e4ufer einwirken. Die wichtigsten werden wir in Teil III dieses Buches vorstellen, wenn wir dar\u00fcber sprechen, wie Sie Preisan\u00adpassungen und -erh\u00f6hungen offensiv angehen k\u00f6nnen. F\u00fcr den Moment konzentrieren wir uns darauf, was im Kopf des Verk\u00e4ufers vor sich geht.<\/p>\n

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    1. Es f\u00e4llt leichter, \u00bbJa!\u00ab zu sagen, wenn Ressourcen begrenzt sind oder k\u00fcnstlich Druck aufgebaut wird.<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

      Aus psychologischer Sicht f\u00fchlt sich ein Verk\u00e4ufer erleichtert und emo\u00adtional gel\u00f6st, wenn er einfach mal \u00bbJa!\u00ab sagen darf. Das gilt besonders f\u00fcr Unternehmen, die selbst unter gro\u00dfem Umsatzdruck stehen. Es kann verlockend sein, einer Forderung nach einem niedrigeren Preis zuzustim\u00admen, um den Kunden zufriedenzustellen. Wenn man zustimmt, endet die Verkaufsverhandlung meist mit einem Abschluss, und alle \u00c4ngste und das Risiko einer Niederlage fallen weg.<\/p>\n

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      Es liegt in der Natur der Sache, dass sich in diesem Moment des Ja\u00adsagens auch die eigene Arbeitsbelastung verringert. Dieses schnelle \u00bbJa!\u00ab kann auf der pers\u00f6nlichen Ebene sofort f\u00fcr einen freien Tag mit der Familie sorgen. Ein \u00bbNein!\u00ab hingegen kann zu vielen weiteren zus\u00e4tzlichen Arbeits\u00adstunden f\u00fchren, bis das Problem mit dem Kunden endlich gel\u00f6st ist.<\/p>\n

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      1. Es ist leichter, unbequeme Fakten zu ignorieren, als sie zu akzeptieren.<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

        Stellen Sie sich vor, Sie lesen in einem Werbeprospekt, dass die Teil\u00adnehmer einer Konferenz lernen werden, die Gewinne ihrer Unternehmen um die H\u00e4lfte zu reduzieren. Der Veranstalter verkauft sogar T-Shirts und Tassen mit der Aufschrift Money Loser. W\u00fcrden Sie Ihren Vertriebsleiter wirklich darum bitten, Ihre Teilnahme an dieser Konferenz zu genehmigen? Nat\u00fcrlich nicht. Jeder vern\u00fcnftige Mensch w\u00fcrde sich von einer solchen Konferenz fernhalten.<\/p>\n

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        Und doch \u2026tagt\u00e4glich unterschreiben Unternehmen Vertr\u00e4ge, die Rabattierungen vorsehen und damit auf das Gleiche hinauslaufen. Ein Deckungsbeitrag von 20 Prozent reduziert sich durch einen Rabatt von 15 Prozent um mehr als 70 Prozent, selbst wenn durch den Preisnachlass zus\u00e4tzliche Mengen verkauft werden und der Umsatz stabil gehalten wird, wie wir in Tabelle 7.3 gesehen haben.<\/p>\n

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        Also warum gew\u00e4hren wir Rabatte, wenn wir doch die damit verbunde\u00adnen Kosten genau kennen? Warum tun wir das, selbst wenn wir die Gegen\u00adargumente auswendig aufsagen und den Schaden auf einem Bierdeckel ausrechnen k\u00f6nnen? Laut dem Bremer Hirnforscher Gerhard Roth ist es f\u00fcr Menschen wichtig, dass sie mit ihren Entscheidungen \u00bbleben k\u00f6nnen\u00ab<\/em>, also dass ihre Erfahrungen, \u00dcberzeugungen und Handlungen \u2013 in der Ver\u00adgangenheit, in der Gegenwart und auch in Zukunft \u2013 in sich stimmig sind und bleiben. Im Idealfall sollte das, was wir heute tun, nicht nur mit unse\u00adrem riesigen Erfahrungsschatz aus der Vergangenheit \u00fcbereinstimmen, sondern auch etwas sein, zu dem wir auch morgen noch stehen k\u00f6nnen. Wir alle streben nach dieser Kongruenz, nach Stimmigkeit zwischen dem, wie wir uns in der Au\u00dfenwelt verhalten, und unserem inneren Selbstbild. Unsere heutigen Entscheidungen werden oft von unseren fr\u00fcheren Erfah\u00adrungen beeinflusst, selbst wenn wir bewusst versuchen, diesen Einfluss zu reduzieren oder ganz zu verdr\u00e4ngen. Nicht jeder von uns lebt in der Ver\u00adgangenheit, aber die Vergangenheit lebt in jedem von uns.<\/p>\n

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        Wenn wir also auf Konflikte statt auf Kongruenz sto\u00dfen, erleben wir ein psychologisches Ph\u00e4nomen, das als \u00bbkognitive Dissonanz\u00ab <\/em>bekannt ist. Diese Dissonanz entsteht zum Beispiel, wenn Verk\u00e4ufer zwar die trockene Mathematik hinter den Tabellen 7.1, 7.2 und 7.3 verstehen, die Konse\u00adquenzen aber mit einer Ausrede wie beispielsweise \u00bbDas Wachstum wird die Verluste schon ausgleichen\u00ab einfach sch\u00f6nreden. Selbst die Tatsache, dass es auf manchen M\u00e4rkten gar nicht genug zus\u00e4tzlichen Bedarf gibt, um ihren Umsatzverlust auszugleichen, wird dann schnell mal ignoriert. Signifikante Rabattzusagen f\u00fchren fast zwangsl\u00e4ufig dazu, dass Unterneh\u00admen weniger Geld verdienen.<\/p>\n

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        Wenn wir vor dem Dilemma stehen, \u00bbNein!\u00ab sagen zu m\u00fcssen, aber \u00bbJa!\u00ab sagen zu wollen, dann wirken mit System 2 und System 1 zwei ge\u00adgens\u00e4tzliche Kr\u00e4fte auf uns ein. Damit bleiben Ihnen als Verk\u00e4uferin oder Verk\u00e4ufer zwei Alternativen, damit Ihre Handlung mit Ihrer prinzipiellen Ein\u00adstellung kongruent, also in sich stimmig bleibt:<\/p>\n