{"id":683158,"date":"2023-10-23T06:00:44","date_gmt":"2023-10-23T04:00:44","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=683158"},"modified":"2023-10-23T00:40:49","modified_gmt":"2023-10-22T22:40:49","slug":"buchauszug-thomas-sattelberger-radikal-neu-gegen-mittelmass-und-abstieg-in-politik-und-wirtschaft","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2023\/10\/23\/buchauszug-thomas-sattelberger-radikal-neu-gegen-mittelmass-und-abstieg-in-politik-und-wirtschaft\/","title":{"rendered":"Buchauszug Thomas Sattelberger: „Radikal neu. Gegen Mittelma\u00df und Abstieg in Politik und Wirtschaft“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Thomas Sattelberger: „Radikal neu. Gegen Mittelma\u00df und Abstieg in Politik und Wirtschaft“<\/a><\/h1>\n

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Thomas Sattelberger (Foto: PR Herder Verlag\/Wolfgang Maria Weber)<\/p><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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New Work: Neu arbeiten und Neue Arbeit<\/strong><\/p>\n

In diesem Kapitel nehme ich Sie vor der Reise in die Zukunft des Systems Arbeit mit auf eine Reise in die Vergangenheit mit Zwischenstopp in der Gegenwart.<\/p>\n

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Vor allem US-amerikanische Internet- und Tech-Konzerne haben seit der Jahrtausendwende damit begonnen, neue Formen der Arbeit zu praktizieren. 2009 haben wir bei der Telekom das erste Mal \u00fcber \u00bbNew Work\u00ab diskutiert und erste Formate initiiert; \u00bbSmart Work\u00ab haben wir das damals genannt. Dabei reifte bei mir der Begriff der \u00bbUnternehmensb\u00fcrger\u00ab heran, die sich auf vier Feldern tummeln und auspr\u00e4gen k\u00f6nnen sollen:<\/p>\n

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  1. Sie sollten an Strategie- wie F\u00fchrungsentscheidungen teilnehmen und teilhaben. Eine neue Form der Kollaboration nicht nur f\u00fcr open strategy, sondern auch f\u00fcr Mitsprache bei der Auswahl ihrer F\u00fchrungskr\u00e4fte und deren F\u00fchrungsverhalten<\/li>\n
  2. Sie sollten chancenfair und diskriminierungsfrei eine neue Freiheit erleben bei F\u00f6rder- und Bef\u00f6rderungsprozessen bis hin zur ausdr\u00fccklich gew\u00fcnschten Meinungsfreiheit, um nicht nur hinter vorgehaltener Hand oder gar als Whistleblower agieren zu m\u00fcssen.<\/li>\n
  3. Sie sollten deutlich mehr Souver\u00e4nit\u00e4t erhalten bei der Frage, wann, wo, wie, was und mit wem sie arbeiten.<\/li>\n
  4. Sie sollten individuell wie organisatorisch im Unternehmen eine Balance erleben zwischen H\u00f6chstleistungs- und ruhigeren Phasen.<\/li>\n<\/ol>\n

    TUM-Professorin Isabell Welpe hat exakt zu diesen Themen im Jahr 2016 eine empirische Studie ver\u00f6ffentlicht mit dem Titel \u00bbDer Ruf nach Freiheit. Innovationsf\u00f6rderliche Arbeitswelten aus Sicht der Arbeitenden\u00ab. Fazit: Quer durch alle Generationen zeichnet sich der Wunsch nach deutlich mehr Freiheit ab. Bei Frauen noch mehr (75 Prozent) als bei M\u00e4nnern (64 Prozent), bei beruflich Qualifizierten noch mehr (74 Prozent) als bei Akademikern (66 Prozent). Anfang 2015 hatten Isabell Welpe, Andreas Boes und ich im Audimax der Technischen Universit\u00e4t M\u00fcnchen (TUM) eine Konferenz mit mehr als 1000 Teilnehmern organisiert. Sie stand unter der \u00dcberschrift \u00bbDas demokratische Unternehmen\u00ab. Und so hie\u00df auch der Reader, den wir danach zu dritt herausgaben. Er wurde Managementbuch des Jahres 2015 und pr\u00e4gte die Debatte.<\/p>\n

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    Klar, meine vier Dimensionen sind eine Idealbetrachtung. Solche Zukunftsentw\u00fcrfe scheitern schnell, wenn man von Beginn an perfekt und vollst\u00e4ndig sein will. Wichtig ist, einen Fu\u00df in die T\u00fcr zu bekommen bei zumindest ein oder zwei dieser Dimensionen. Dies setzt den Prozess bei den anderen Dimensionen fast automatisch in Gang.<\/p>\n

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    Als ich all dies damals in einem Gastbeitrag f\u00fcr das Personalmagazin aufschrieb, war Chefredakteur Rainer Straub skeptisch und nannte meine Thesen \u00bbsteil\u00ab (sicher meinte er: schr\u00e4g). Wenige Tage sp\u00e4ter rief er mich an und entschuldigte sich fast daf\u00fcr. In einem Tochterunternehmen seines Verlags hatten gerade die Mitarbeiter den Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer gew\u00e4hlt. Heute sind die meisten dieser Thesen nicht mehr avantgardistisch, sondern kommen in den Mainstream der Debatte. Mittlerweile ist es g\u00e4ngig, von Arbeitszeitsouver\u00e4nit\u00e4t und mobiler Arbeit zu sprechen, von Mitarbeiterbeteiligungen, Aktienoptionen, Diversity, Antidiskriminierungsma\u00dfnahmen, von Reformen des Arbeitszeitgesetzes, von Anti-Mobbing-Projekten und von Initiativen f\u00fcr k\u00f6rperliche und geistige Gesundheit. All dies waren meist noch Fremdworte im ersten Jahrzehnt des neuen Jahrtausends. Gerade einmal 13 Jahre her.<\/p>\n

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    Nun gibt es weitergehende romantische New-Work-Konzepte, zum Beispiel das bedingungslose Grundeinkommen des 2022 verstorbenen dm-Gr\u00fcnders und Anthroposophen G\u00f6tz Werner. Und es gibt Versuche, die industriellen Dinosaurier der Arbeitswelt zu revitalisieren, etwa mit Empowermentprojekten. Aber die wirklichen Chancen f\u00fcr soziale Innovation bietet heute die digitale Tech-\u00d6konomie mit ihren Souver\u00e4nit\u00e4ts- und Kollaborationspotenzialen im digitalen Raum sowie in hierarchie-armen Netzwerkstrukturen. All dies jenseits von Digitalfeudalismus \u00e0 la Jeff Bezos oder Despotismus \u00e0 la Gorillas-Gr\u00fcnder Kagan S\u00fcmer und in st\u00e4rker partizipativ oder demokratisch gepr\u00e4gten Organisationen.<\/p>\n

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    Humanisierung der Arbeit ab den 1970er Jahren<\/h1>\n

    Schon Anfang der 1970er Jahre haben Volvo und Saab als Reaktion auf Toyotas Produktivit\u00e4tsspr\u00fcnge dessen teilautonome Arbeitsorganisation eingef\u00fchrt und nach Skandinavien importiert. Die Welle schwappte \u00fcber nach Deutschland. Bei einem Besuch einer Fabrik des damaligen Chemiekonzerns Hoechst konnte ich mit meinen Daimler-Benz-Kollegen erleben, dass Vorarbeiter nicht von oben ausgesucht, sondern von ihren Kollegen gew\u00e4hlt wurden. Wie Schichtarbeit in eigener Regie organisiert wurde, wie Training eigenst\u00e4ndig initiiert wurde \u2013 die Lernstatt von Hoechst. Und Kurt A. K\u00f6rber, Eigent\u00fcmer des Maschinenbauers Hauni, verk\u00fcndete bereits vor Jahrzehnten, dass die von der Gesch\u00e4ftsleitung neu ernannten F\u00fchrungskr\u00e4fte sich sechs Monate sp\u00e4ter dem Votum ihrer jeweiligen Mitarbeiterschaft stellen m\u00fcssten und auch wieder abgew\u00e4hlt werden k\u00f6nnten. BMW folgte mit Werkstattzirkeln, die wir Daimler-Benz-Leute als late follower kritisch begutachteten. Ich selbst f\u00fchrte bei MTU in den 1980er Jahren Werkstattzirkel in der Turbinen- und Turbinenschaufelproduktion ein.<\/p>\n

    Helmut Schmidts Bundesforschungsminister Hans Matth\u00f6fer (SPD) flankierte dies alles schon in den 1970er Jahren mit finanziell gut ausgestatteten F\u00f6rderprogrammen zur Humanisierung der Arbeit (HdA). Erst der Tsunami der Shareholder-Value-Ideologie brach der bl\u00fchenden HdA-Bewegung Mitte der 1990er Jahre das Genick. Doch neue Ideen brauchen manchmal mehrere Jahrzehnte, bis sie sich Bahn brechen \u2013 und Tipping Points wie die digitale Revolution.<\/p>\n

    Als Personaldirektor bei Lufthansa und Personalvorstand bei Continental und Telekom habe ich Jahrzehnte nach Volvo, Hoechst und Hauni wieder neu damit begonnen, freiere Unternehmensentwicklung zu gestalten \u2013 und zwar bei der Dimension Chancenfairness. Mir war wichtig, diese Unternehmen ganz bodenst\u00e4ndig m\u00f6glichst diskriminierungsfrei aufzustellen. Auf die Frauenquote und vieles andere mehr bei Lufthansa, Conti, Telekom und in der Politik gehe ich im Kapitel \u00bbVielfalt und Diversity of Mind\u00ab ein.<\/p>\n

    Bei Conti war ich mit einem vor fast zwei Jahrzehnten noch ungew\u00f6hnlichen Wunsch von Ingenieuren im Entwicklungszentrum in Markdorf am Bodensee konfrontiert. Zum Mittagessen wollten sie nach Hause, nicht wenige von ihnen danach bei gutem Wetter nachmittags segeln und nach dem Abendessen bis sp\u00e4tabends zuhause am Computer arbeiten. Also Vertrauensarbeitszeit und Vertrauensarbeitsort. Ich habe damals zun\u00e4chst gestutzt, das Experiment jedoch gef\u00f6rdert. Und die Arbeitsergebnisse haben allen schnell recht gegeben \u2013 zum Missfallen der Gewerkschaft. Vertrauensarbeit dehnte sich im gesamten Entwicklungszentrum aus. M\u00f6glich machte dies die Digitalisierung von Arbeit. Bei der Telekom habe ich sogar in Entwicklungs- und Innovationsbereichen \u00fcber Vertrauensarbeit abstimmen lassen (gegen den Willen der Haus-, Leib- und Magen-Gewerkschaft Ver.di) \u2013 mehr als drei Viertel der Besch\u00e4ftigten bef\u00fcrworteten sie.<\/p>\n

    Und mir lag immer daran, die Hierarchien flach zu gestalten. Die Hauptaufgabe von F\u00fchrung in Dienstleistungsunternehmen ist doch: Service zu leisten f\u00fcr die Mitarbeitenden. Die Literatur nennt das \u00bbServant Leadership\u00ab \u2013 begr\u00fcndet vom legend\u00e4ren Jan Carlzon, der zwischen 1981 und 1994 an der Spitze der Fluglinie SAS stand. Ich habe von ihm vieles gelernt f\u00fcr meine Arbeit bei Lufthansa und auch Telekom. So haben wir in meiner Zeit bei Telekom zum Beispiel reservierte Parkpl\u00e4tze f\u00fcr die Top-F\u00fchrungskr\u00e4fte abgeschafft, drei- bis f\u00fcnft\u00e4gige Servicetage f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte im Kundendienst eingef\u00fchrt (das hatte ich schon bei Lufthansa so gemacht) und das 360-Grad-Feedback f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte konzernweit umgesetzt.<\/p>\n

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    Thomas Sattelberger:\u00a0 „Radikal neu. Gegen Mittelma\u00df und Abstieg in Politik und Wirtschaft“<\/a>, Herder Verlag, 321 Seiten, 25 Euro<\/h1>\n

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    Die Angst der Politik vor New Work<\/h1>\n

    Als Ursula von der Leyen Bundesarbeitsministerin war, berief sie mich 2012 in den Steuerkreis der neu gegr\u00fcndeten Initiative Neue Qualit\u00e4t der Arbeit (INQA), wo ich Sprecher der sogenannten unabh\u00e4ngigen Themenbotschafter wurde. Das waren neben mir Jutta Rump, Leiterin des Instituts f\u00fcr Besch\u00e4ftigung und Employability an der Hochschule Ludwigshafen, Natalie Lotzmann von der SAP AG und der Vorstandsvorsitzende des Demographie Netzwerks Rudolf Kast. Au\u00dferdem geh\u00f6rten dem Steuerkreis zw\u00f6lf Institutionen an, die nicht unabh\u00e4ngig waren, sondern mehrheitlich Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite vertraten. Auch Yasmin Fahimi war an Bord. Auf einer der INQA-Plenarsitzungen forderte sie, INQA solle nur tarifgebundene Unternehmen f\u00f6rdern. Das war nat\u00fcrlich eine Schnapsidee angesichts der aufkommenden Internet\u00f6konomie.<\/p>\n

    By the way: Wie ich dem Magazin Cicero im April 2023 entnahm, hat Yasmin Fahimi sich zumindest bei hochwertigen G\u00fcrteln dem Habitus der herrschenden Klasse angepasst. Mit Arbeitgeberpr\u00e4sident Rainer Dulger teilt sie offenbar die Liebe zu Herm\u00e8s-G\u00fcrteln mit der typischen H-f\u00f6rmigen Schnalle und zu einem St\u00fcckpreis zwischen 500 und 1000 Euro. Cicero kommentierte es richtig: Auch teure H\u00fcftriemen kann man enger schnallen.<\/p>\n

    Auch in den ministeriellen INQA-Workshops in der \u00c4ra von Andrea Nahles liefen die Debatten hei\u00df. Hier wurden uns zwar gute Studien vorgestellt, zum Beispiel \u00fcber Clickwork oder Plattform\u00f6konomie. Aber die Debatte verlief stets entlang der ideologischen Lager. Das Traurige in Deutschland ist, dass wissenschaftliche Beratung nur dann akzeptiert wird, wenn das Ergebnis zur eigenen Weltsicht passt. Daran haben erst recht von der Leyens Nachfolger Andrea Nahles und Hubertus Heil nie etwas ge\u00e4ndert. Aus dem INQA-Steuerkreis schied ich im Zuge meiner Bundestagskandidatur aus.<\/p>\n

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    Von Produktivit\u00e4t zu Talent<\/h1>\n

    In der ersten Phase (der Bewegung zur Humanisierung der Arbeit in den 1970er und 1980er Jahren) hie\u00df das explizite Ziel Produktivit\u00e4tssteigerung. In der zweiten Phase ab Mitte der Nullerjahre begann man, die Arbeitsorganisation vom Individuum her zu denken, also \u00bbTalentmagnetismus\u00ab zu entfalten und Arbeit so zu gestalten, dass Unternehmensb\u00fcrger ihre Rechte und Pflichten bestm\u00f6glich wahrnehmen und erf\u00fcllen k\u00f6nnen.<\/p>\n

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    Der US-Soziologe Richard Florida ver\u00f6ffentlichte im Jahr 2002 sein wohl ber\u00fchmtestes Buch \u00bbThe Rise of the Creative Class\u00ab. Anhand seines Konzepts der drei Ts (Talent, Technologie, Toleranz) erkl\u00e4rte er, wie und warum Staaten, Regionen und Organisationen Talentmagnetismus entfalten:<\/p>\n

    1. Vorhandenes Talent zieht Talente an. Es gilt die Zahl der Talente zu skalieren: in einem Cluster, einer Region, einer Nation. Brain Gain.<\/p>\n

    2. Technologie macht attraktiv. Unter Technologie versteht Florida dabei nicht allein Hightech-Firmen. Er meint auch die Affinit\u00e4t von Firmen, Regionen, Nationen zu Software und Hightech, besonders in der Arbeitswelt.<\/p>\n

    3. Toleranz ist der dritte Talentmagnet, allem voran in Bezug auf die Dimensionen Migration und sexuelle Orientierung. Und umso mehr, wenn Diversit\u00e4t nicht nur in der Arbeitswelt gelebt wird, sondern auch in den sozialen Milieus, im regionalen Umfeld.<\/p>\n

    Ich habe in meinem Buch \u00bbDas demokratische Unternehmen\u00ab ein viertes T hinzugef\u00fcgt: die Teilhabe. Ausgangspunkt von New Work war in den Nullerjahren nicht die Betriebswirtschaft, sondern die extreme Verknappung der Tech-, Digital- und Kreativtalente. Und nat\u00fcrlich die Chance mobiler Arbeit bedingt durch Digitalisierungssch\u00fcbe. Politik sowie Arbeitnehmer- und Arbeitgeberorganisationen hingegen hatten nur im Sinn, ihre eigene Wagenburg zu verteidigen und auszubauen.<\/p>\n

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    Verzwergungen von New Work<\/h1>\n

    Nat\u00fcrlich gab es in den 2010er Jahren und bis heute immer wieder Bewegungen, die New Work auf die sprichw\u00f6rtliche Augenh\u00f6he zu reduzieren trachten. Die ist richtig und wichtig, greift aber zu kurz. Vor allem dann, wenn sie als Reparaturbetrieb herhalten muss f\u00fcr jahrzehntelange Vers\u00e4umnisse im Umgang mit Mitarbeitern, f\u00fcr eine Unternehmenskultur, die Respekt und Wertsch\u00e4tzung erst lernen muss. Mich erinnern solche Debatten an die \u00bbHuman Relations\u00ab-Bewegung der 1920er und 1930er Jahre, die neue Antworten geben wollte auf die Taylorisierung der Arbeit mit ihrem Pionier Henry Ford. Richtig war die Augenh\u00f6he-Bewegung gerade f\u00fcr die Unternehmen der Old Economy. Aber ihre Ideen reichen nicht aus f\u00fcr die New Economy. Das war die erste Verzwergung.<\/p>\n

    Der Begriff New Work verzwergte sich ein zweites Mal in den Pandemiezeiten zwischen 2020 und 2023. In den Coronajahren haben viele gedacht, das notgedrungene Homeoffice sei gleichzusetzen mit New Work. Nein! New Work ist so viel mehr als Souver\u00e4nit\u00e4t \u00fcber Arbeitszeit und Arbeitsort. Es geht dabei darum, die Begriffe Macht und F\u00fchrung im Unternehmen neu auszuhandeln: bei Karriereentscheidungen, bei Chancenfairness, bei Unternehmensentwicklung und Strategie. Ganz im Sinne der Google-Mitarbeiter, die demonstrierten und ihrer Unternehmensleitung auf Plakaten entgegenhielten: \u00bbWe are not just employees, we are co-owners.\u00ab<\/p>\n

    Im Homeoffice liegen die alten informellen Pfade still: die Teek\u00fcche, die Flurgespr\u00e4che, die Rauchertreffs. Man trifft sich nicht mehr durch Zufall, nur noch \u00fcber Anl\u00e4sse. Wer neu ins Unternehmen kommt, lernt nicht mehr durch Beobachtung. Heikle Anliegen werden nicht mehr informell besprochen, sondern nur noch auf den offiziellen Kan\u00e4len. Gewinner sind die, die schon ein Netzwerk haben.<\/p>\n

    Studien zeigen, dass soziale Bindung mit der physischen Distanz sinkt und die Dominanz rein digitaler Kontakte das Gemeinschaftsgef\u00fchl erschwert. Gemeinschaft hat immer etwas mit Tuchf\u00fchlung zu tun, welch sch\u00f6ner Begriff! Unternehmenskultur ist eben auch Flurfunk. Das Informale pr\u00e4gt die emotionale Bindung, das Formale hingegen managerielle Struktur und Status. Und es ist empirisch belegt, dass die Community st\u00e4rkere Gestaltungskr\u00e4fte entfaltet als die reine Addition ihrer Einzelpersonen. Deswegen suchen fluide Organisationen oft verzweifelt nach Kultur-Substituten und enden bei Tischfu\u00dfball und Teambuilding auf Abenteuerspielpl\u00e4tzen. Und Freelancer suchen Heimat in digitalen und professionellen Communities.<\/p>\n

    Und wenn jetzt manche Unternehmensleitungen nur darauf schauen, wie sich \u00fcber Homeoffice B\u00fcrofl\u00e4cheneffizienzgewinne einheimsen lassen, werden sie bitter erwachen. Wer kein liquides, rein transaktionsorientiertes Nomadenunternehmen ist, verpasst dann die Chance, bisherige Gro\u00dfraumb\u00fcros \u00bbModell Legehennenbatterie\u00ab in Kollaborationswerkst\u00e4tten zu verwandeln.<\/p>\n

    Kann man auch auf Distanz emotional f\u00fchren? Auf Distanz ist es gef\u00fchlsarmes Management und kein Leadership. Corona brachte das Thema F\u00fchrung in virtuellen und hybriden Strukturen (managing remote staff ) wieder voll ins Zentrum der Aufmerksamkeit. Homeoffice und Virtualit\u00e4t sind eher dazu geeignet, Themen und Auftr\u00e4ge (kognitiv mehr oder weniger hochwertig) abzuarbeiten. Weniger taugen sie f\u00fcr das Sozioemotionale in der Arbeit, f\u00fcr den Umgang mit Konflikten und Emotionen, f\u00fcr k\u00e4mpferisches Commitment oder daf\u00fcr, Strategie und Taktik jenseits des Get\u00fcmmels abzustimmen. Hier gilt es, gen\u00fcgend Phasen der strategisch-taktischen und innovativ-teamorientierten Vergemeinschaftung in Pr\u00e4senz zu finden, bevor jeder wieder auf seinen Platz auf dem Spielfeld r\u00fcckt \u2013 wie in einem Eishockey-Team, das im h\u00e4rtesten Kampfget\u00fcmmel eine Auszeit nimmt.<\/p>\n

    Tuchf\u00fchlung stiftet nicht nur gemeinsame Identit\u00e4t und Zusammengeh\u00f6rigkeit, sondern setzt auch wichtige Impulse beim Thema Innovation. Die Hotspots dieser Welt setzen bewusst auf N\u00e4he. Nicht umsonst versuchen die Googles und Apples dieser Welt fast verzweifelt, ihre Mitarbeiter wieder daf\u00fcr zu gewinnen, in die B\u00fcrogeb\u00e4ude zur\u00fcckzukehren. Selbst diese angebliche Avantgarde leidet unter dem unvorbereiteten und rein technisch geplanten Lock-out aus dem B\u00fcro. Noch viel mehr unsere deutschen Unternehmen. Wenige haben es \u00fcbrigens geschafft, kluge Informalit\u00e4t in der mobilen Arbeit zu erm\u00f6glichen, zum Beispiel digitale
    \nTee- und Chatgruppen einzurichten, Onlinecoaching, digitale On-Boarding-Initiativen und Feedback- und Karrieregespr\u00e4che. Erst recht fehlen KI-basierte Performance-Analysen f\u00fcr Arbeit au\u00dferhalb des B\u00fcros.<\/p>\n

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    In einer 2023 ver\u00f6ffentlichten und auf Deutschland bezogenen Studie des Gensler Research Institute gaben Mitarbeitende von Innovationsunternehmen an, wie viel Arbeitszeit sie derzeit im B\u00fcro verbringen und wie lange sie optimalerweise dort sein m\u00fcssten, um die Produktivit\u00e4t des Einzelnen und des Teams zu maximieren. Derzeit verbringen sie im Schnitt 46 Prozent ihrer Zeit im B\u00fcro. Ideal w\u00e4ren nach eigener Aussage aber 73 Prozent. Diese 73 Prozent sind deshalb so spannend, weil die fast genau dem Wert entsprechen, den Mitarbeiter von Innovationsunternehmen schon 2019 angegeben haben: vor der Pandemie.<\/p>\n

    \u00dcberf\u00e4llige Debatte \u00fcber mehr Pr\u00e4senz und weniger Distanz<\/p>\n

    Unternehmen wie \u00f6ffentliche Verwaltungen m\u00fcssen endlich die Debatte f\u00fchren, wo Distanz taugt und wo es Pr\u00e4senz braucht und, genauso wichtig, wie Leistung im Homeoffice ein- und wertgesch\u00e4tzt werden kann. In einem CNBC-Interview im Mai 2023 \u00fcber den \u00bbwork from home\u00ab-Trend hat Elon Musk sich klar ausgedr\u00fcckt: \u00bbI\u2019m a big believer that people are more productive when they are in person.\u00ab Er untermauerte dies mit der These, das Homeoffice f\u00fcr Schreibtischt\u00e4ter sei unfair, weil man nicht in allen Berufen von zuhause aus arbeiten k\u00f6nne: \u00bbPeople should get off their goddamn moral high horse with work-from-home bullshit.\u00ab<\/p>\n

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    Ich halte es vor diesem Hintergrund f\u00fcr absurd, dass Deutschland im Jahr 2023 \u00fcber die Viertagewoche bei vollem Lohnausgleich diskutiert. Mich erinnert das an die Fehleinsch\u00e4tzung des britischen \u00d6konomen John Maynard Keynes, der 1930 prognostizierte, in 100 Jahren m\u00fcssten die Menschen infolge des technischen Fortschritts nur noch 15 Stunden pro Woche arbeiten.<\/p>\n

    Richtig ist: Allenfalls bei sehr hohen Produktivit\u00e4tssch\u00fcben w\u00fcrde Arbeitszeitreduktion mit Lohnausgleich unseren Wohlstand nicht killen. Die \u00d6konomen Bert R\u00fcrup und Michael H\u00fcther gehen sogar davon aus, dass die Menschen k\u00fcnftig mehr arbeiten m\u00fcssen, um die Wohlstandsverluste auszugleichen, die uns Corona und Inflation beschert haben. Hubertus Heils Gesetzesvorschlag zur Arbeitszeiterfassung aus dem Fr\u00fchjahr 2023 bewerteten die beiden als \u00bbv\u00f6llig realit\u00e4tsfremd\u00ab. Er biete \u00bbkeinen Raum mehr f\u00fcr Vertrauensarbeitszeit, f\u00fcr die ganzen Flexibilit\u00e4tselemente, die wir geschaffen haben\u00ab. Das w\u00e4re fatal f\u00fcr ein Land, in dem coronabedingt gerade erst die Arbeitsortsouver\u00e4nit\u00e4t zur Arbeitszeitsouver\u00e4nit\u00e4t hinzugekommen ist.<\/p>\n

    Wenn sich der Blick aufs Homeoffice verengt, bleibt das zentrale Spannungsfeld von New Work au\u00dfen vor. Wie l\u00e4sst sich eine Balance herstellen zwischen<\/p>\n