{"id":682727,"date":"2023-08-18T06:00:12","date_gmt":"2023-08-18T04:00:12","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=682727"},"modified":"2023-08-19T00:53:35","modified_gmt":"2023-08-18T22:53:35","slug":"buchauszug-oliver-tissot-warum-chefs-nicht-immer-recht-haben-und-mitarbeiter-immer-mitdenken-sollten","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2023\/08\/18\/buchauszug-oliver-tissot-warum-chefs-nicht-immer-recht-haben-und-mitarbeiter-immer-mitdenken-sollten\/","title":{"rendered":"Buchauszug Oliver Tissot: „Warum Chefs (nicht) immer recht haben und Mitarbeiter immer mitdenken sollten“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Oliver Tissot<\/a>: Warum Chefs (nicht) immer recht haben und Mitarbeiter immer mitdenken sollten“<\/strong><\/h1>\n

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Oliver Tissot (Foto: Ullstein)<\/p><\/div>\n

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Werte: Ein Roundtable-Gespr\u00e4ch<\/h1>\n

Wertsch\u00e4tzung besteht aus zwei Teilen: Wert und Sch\u00e4tzung.<\/p>\n

Beginnen wir auch dieses Kapitel mit den Gedanken
\nkluger K\u00f6pfe, die, weil ich schon das Wort Wertsch\u00e4tzung
\nin zwei Teile gerissen habe, ebenfalls aus dem Zusammenhang
\ngerissen zitiert werden. Ich stelle Fragen voran, die
\nniemals gestellt worden sind, um zu beweisen, das nicht
\nnur Fotos gestellt wirken k\u00f6nnen, sondern auch Formulierungen.
\nDennoch wird man feststellen k\u00f6nnen, dass es das wert
\nwar. Um Werte geht es ja.<\/p>\n

Frage: \u00bbWert\u00ab ist sowohl ein philosophischer Grundbegriff als
\nauch ein Terminus der Mikro\u00f6konomik. Wirtschaftlichen Wert
\nk\u00f6nnen dabei nur G\u00fcter haben, die knapp sind, also nicht beliebig
\nverf\u00fcgbar. Man spricht von Gebrauchswert und Tauschwert.
\nWoran bemisst sich ein konkreter Wert genau?<\/p>\n

Oscar Wilde: \u00bbHeute kennt man von allem den Preis, von
\nnichts den Wert.\u00ab<\/p>\n

Frage: Verstehe! Wert ist ein Synonym f\u00fcr die Wichtigkeit eines
\nGutes, es muss also einen Nutzen haben f\u00fcr die Befriedigung
\neines Bed\u00fcrfnisses, oder?<\/p>\n

Leo Tolstoi: \u00bbJe mehr du eines deiner Bed\u00fcrfnisse befriedigst,
\numso st\u00e4rker wird es, und je weniger du es befriedigst, umso
\nweniger macht es sich geltend.\u00ab<\/p>\n

Frage: Das hei\u00dft, je weniger ich von einem Wert Gebrauch
\nmache, um so mehr wird er wert? Wer den Zugang zu einem
\nWert verwehrt, wehrt die Entwertung ab?<\/p>\n

Moli\u00e8re: \u00bbDie Dinge haben nur den Wert, den man ihnen verleiht.\u00ab<\/p>\n

Frage: Wie kann man denn wissen, ob etwas wertvoll wird
\noder wann etwas am wertvollsten ist? Kann man einen Wert
\n\u00fcberhaupt erhalten?<\/p>\n

Paulo Coelho: \u00bbEin Schiff ist sicherer, wenn es im Hafen liegt.
\nAber daf\u00fcr werden Schiffe nicht gebaut.\u00ab<\/p>\n

Frage: Werte sind so wichtig. Gibt es einen K\u00f6nigsweg, wie
\nman sie umsetzen kann?<\/p>\n

Hannibal Barkas: \u00bbEntweder werden wir einen Weg \u00de nden,
\noder wir machen einen!\u00ab<\/p>\n

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Management by \u2026<\/strong><\/p>\n

Wie oft schon wollten Werkt\u00e4tige bl\u00f6dem Boss-Blabla Byebye sagen? Im Mutterland der musterg\u00fcltigen Managementmethoden, den USA, hat man deshalb etliche Konzepte ersonnen, wie man F\u00fchrungsverhalten so griffig formulieren
\nkann, dass jeder Mitarbeiter wei\u00df, was Sache ist.<\/p>\n

Diese sogenannten \u00bbManagement by\u00ab-Konzepte funktionieren in der Theorie wie ein Steuerrad f\u00fcr den Steuermann, mit dem die Richtung eindeutig eingeschlagen
\nwerden kann. Vorgesetztenvorstellungen \u00fcber das richtige Anpacken von Aufgaben und Mitarbeiterverhalten k\u00f6nnen so in \u00dcbereinstimmung gebracht werden. Musterg\u00fcltige
\nMethoden werden dabei in der Regel aus der t\u00e4glichen F\u00fchrungskr\u00e4ftepraxis abgeleitet. Da jeder Manager aber andere Vorlieben hat und seine F\u00fchrungstechnik intuitiv f\u00fcr die
\nbeste h\u00e4lt, wimmelt es nur so von \u00bbManagement by\u00ab-Optionen.<\/p>\n

Beim \u00bbManagement by Objectives\u00ab beispielsweise z\u00e4hlt nur, was man messen kann; beim \u00bbManagement by Results\u00ab hingegen, was unterm Strich dabei rauskommt. \u00bbManagement by Exception\u00ab bedeutet viel Freiraum f\u00fcr die ganz unten in der Hierarchie. Sollte das in einer Krise enden, hilft das \u00bbManagement by Crisis\u00ab, \u00fcber neue Strukturen nachzudenken. Vielleicht f\u00fchrt das ja zu einem \u00bbManagement
\nby Systems\u00ab. Besser aber f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte w\u00e4re ein systematischer Wechsel zum \u00bbManagement by Delegation\u00ab.
\nDann muss man sich in Zukunft um den ganzen Krempel gar nicht mehr selbst k\u00fcmmern. Das klappt zumindest dort\u00a0ganz gut, wo \u00bbManagement by Motivation\u00ab umgesetzt wurde. Lassen sich die Leute allerdings nur durch schn\u00f6den Mammon motivieren, sollte man sie vom \u00bbManagement by Participation\u00ab \u00fcberzeugen; dann engagieren sie sich auch ohne teure Pr\u00e4mien. Dazu brauchen die Leute aber
\nEinblick in den Sinn und Zweck des ganzen Unternehmens.<\/p>\n

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Buchauszug Oliver Tissot: Warum Chefs (nicht) immer recht haben und Mitarbeiter immer mitdenken sollten“ – Econ Verlag, 256 Seiten, 25 Euro<\/strong><\/a><\/p>\n

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\u00bbManagement by Information\u00ab hilft dabei. Und wenn dann trotzdem alles aus dem Ruder l\u00e4uft, herrscht am Ende eben wieder \u00bbManagement by Control and Direction\u00ab. Besser noch, man installiert ein \u00bbManagement by Decision Rules\u00ab. Dann braucht jeder nur im Regelwerk nachzubl\u00e4ttern, was zu tun ist, wenn mal wieder keiner wei\u00df, was eigentlich los ist.<\/p>\n

Einpr\u00e4gsamere und plausiblere \u00bbManagement by\u00ab-Klassifikationen als in der BWL-Literatur stammen nicht von F\u00fchrungskr\u00e4ften, sondern von den Gef\u00fchrten und Vorgef\u00fchrten.
\nDer Mitarbeitermund ist eine unersch\u00f6pfliche Quelle an kreativen neuen Beschreibungen der tats\u00e4chlich praktizierten F\u00fchrungstechniken. Mit vorz\u00fcglichem Hintersinn hat man so den etablierten Methoden noch ein paar hinzugef\u00fcgt, zum Beispiel \u00bbManagement by\u00ab.<\/p>\n

. Almh\u00fctte: Hoch oben angesiedelt, aber nix auf Dauer.<\/p>\n

. Asparagus: Wer den Kopf herausstreckt, der wird abgestochen.<\/p>\n

. Babysitter: Geh\u00f6rt wird der, der am lautesten schreit.<\/p>\n

. Bonsai: Jede neue Initiative der Mitarbeiter wird beschnitten.<\/p>\n

. Champignon: Im Dunkeln lassen und helle K\u00f6pfe abschneiden.<\/p>\n

. Cowboy: Alles abgrasen und dann weiterziehen.<\/p>\n

. Dezibel: Durch Lautst\u00e4rke \u00fcberzeugen, nicht durch Argumente.<\/p>\n

. D\u00fcbel: Schnell reinquetschen und sich breit machen.<\/p>\n

. Efeu: Kriechend \u00fcber sich selbst hinauswachsen.<\/p>\n

. Egg: Sorgf\u00e4ltig behandeln und dann doch in die Pfanne hauen.<\/p>\n

. Fallobst: Wenn Entscheidungen reif sind, fallen sie von selbst.<\/p>\n

. Friedhofsg\u00e4rtner: Viele Leute unter sich, aber keiner reagiert.<\/p>\n

. G\u00e4nsebl\u00fcmchen: Entscheidungen \u00e0 la \u00bbSoll ich, soll ich nicht?\u00ab<\/p>\n

. Helikopter: Staub aufwirbeln und schnell wieder verschwinden.<\/p>\n

. Herodes: Geeigneten Nachfolger suchen und ihn dann feuern.<\/p>\n

. Jeans: An wichtigen Stellen sitzen Nieten.<\/p>\n

. Katze: Pfoten auf den Tisch und dann auf die M\u00e4use warten.<\/p>\n

. K\u00e4nguru: Gro\u00dfe Spr\u00fcnge mit leerem Beutel machen.<\/p>\n

. Moses: Ab in die W\u00fcste und auf ein Wunder hoffen.<\/p>\n

. Nilpferd: Auftauchen, Maul aufrei\u00dfen, untertauchen.<\/p>\n

. Orgel: Die lautesten T\u00f6ne spucken die gr\u00f6\u00dften Pfeifen.<\/p>\n

. Partisan: Falsch informieren, damit Ziele unklar bleiben.<\/p>\n

. Pinguin: Grundfarbe schwarz, wei\u00dfe Weste, steht auf
\nwackeligen F\u00fc\u00dfen. Hervorragend beim Abtauchen.<\/p>\n

. Pingpong: So lange zur\u00fcckgeben, bis es ins Aus ger\u00e4t.<\/p>\n

. Potatoes: Rein in die Kartoffeln, raus aus den Kartoffeln.<\/p>\n

. Robinson: Auf Freitag warten.<\/p>\n

. Sanduhr: Durchlassen und auf eine Wende warten.<\/p>\n

. Sausage: Alles ist wurscht und jeder gibt seinen Senf dazu.<\/p>\n

. Schaukelpferd: St\u00e4ndig in Bewegung sein und doch nicht weiterkommen.<\/p>\n

. Surprise: Von den Folgen des eigenen Tuns \u00fcberraschen lassen.<\/p>\n

. Unox: Nach Gutsherrenart.<\/p>\n

. Zahnrad: Der Oberste macht nur eine kleine Drehung, und die Untersten geraten voll ins Rotieren.<\/p>\n

. Zwiebel: Einfach zum Heulen.<\/p>\n

. Zitronenpresse: Mit Druck mehr herausholen und ausquetschen.<\/p>\n

Man sieht an diesen By-Spielen, wie b\u00f6sartig By-tr\u00e4ge von Mitar-by-tern sein k\u00f6nnen.<\/p>\n

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