{"id":682064,"date":"2023-05-15T06:00:24","date_gmt":"2023-05-15T04:00:24","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=682064"},"modified":"2023-05-16T01:18:55","modified_gmt":"2023-05-15T23:18:55","slug":"management-by-kaenguru-die-groessten-fuehrungsfehler-der-manager-analysiert-barbara-stoettinger-von-der-wu","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2023\/05\/15\/management-by-kaenguru-die-groessten-fuehrungsfehler-der-manager-analysiert-barbara-stoettinger-von-der-wu\/","title":{"rendered":"Management by K\u00e4nguru \u2013 die gr\u00f6\u00dften F\u00fchrungsfehler\u00a0der Manager analysiert WU-Dekanin Barbara St\u00f6ttinger von der WU"},"content":{"rendered":"

Management by K\u00e4nguru \u2013 die gr\u00f6\u00dften F\u00fchrungsfehler\u00a0<\/strong><\/p>\n

Weil es mit der Selbstreflexion bei Managern so eine Sache ist, analysiert Barbara St\u00f6ttinger, Dekanin der WU Executive Academy, ein paar der weitverbreitetsten F\u00fchrungsfehler: um dar\u00fcber zu lachen und um genauer hinzusehen, ob es vielleicht andere gibt, von denen wir etwas f\u00fcr die eigene F\u00fchrungspraxis lernen k\u00f6nnen – oder eben nicht. <\/strong>Hier Barbara St\u00f6ttingers pers\u00f6nliches \u201eBest-of-Leadership-Fehler\u201c als Gastbeitrag.<\/strong><\/p>\n

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Barbara St\u00f6ttinger (Foto: WU\/PR)<\/p><\/div>\n

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1. Management by K\u00e4nguru<\/strong><\/p>\n

Gro\u00dfe Spr\u00fcnge mit leerem Beutel<\/strong> \u2013 ein sehr weitverbreiteter F\u00fchrungsfehler. Egal ob\u00a0 es um ambitionierte Wachstumsstrategien und die Eroberung neuer M\u00e4rkte, die Einf\u00fchrung einer neuen Technologie oder um Fusionen und \u00dcbernahmen geht, um m\u00f6glichst schnell zu wachsen – das\u00a0 (falsche) Prinzip ist immer dasselbe: F\u00fchrungskr\u00e4fte haben oft unrealistische Visionen und setzen sich zu hohe Ziele, weil sie ihre eigenen M\u00f6glichkeiten, die ihres Teams, ihre Ressourcen und finanziellen Rahmenbedingen v\u00f6llig \u00fcbersch\u00e4tzen.<\/p>\n

Leadership-Learning – weniger ist mehr<\/strong>: Dabei kann genau in diesem Fall das bekannte Sprichwort \u201eweniger ist mehr\u201c zum Ziel f\u00fchren. F\u00fchrungskr\u00e4fte, die kleinere Umsetzungsschritte gehen und gleichzeitig ambitioniert, aber realistisch bleiben, verstehen es besser, Ressourcen richtig einzusetzen, auf Ver\u00e4nderungen schnell zu reagieren und damit mehr zu erreichen, als von vornherein gro\u00dfe Spr\u00fcnge zu wagen. Oft sind es gerade die gro\u00dfen Investments, die dazu f\u00fchren, dass der Budget-Beutel leer ist, sie verfolgen dennoch gleichzeitig Strategien und Projekte, die schon l\u00e4ngst \u00fcberholt sind und sich nicht mehr \u00e4ndern lassen, eben gerade weil schon so viel investiert wurde.<\/p>\n

Tipp f\u00fcr die Praxis<\/u>:<\/strong> Experimentieren und testen Sie und bleiben Sie flexibel \u2013 mit clever ausgew\u00e4hlten Pilot-Projekten ist schon so mancher erfolgreich ans Ziel gekommen Rapid Prototyping hei\u00dft das Zauberwort. Beobachten Sie Ver\u00e4nderungen am Markt und bleiben Sie auch bei kleinen Budgets offen f\u00fcr kreative und innovative Wege.<\/strong><\/h1>\n

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2. Management by Robinson<\/strong><\/p>\n

Alle warten auf Freitag –<\/strong>\u00a0leider kennen das viele von uns nur allzu gut: Bereits am Sonntagnachmittag \u00fcberkommt uns ein eigent\u00fcmliches Gef\u00fchl, dass die neue Woche kurz bevorsteht. Montagmorgen ist die reinste Qual und von hier weg versuchen wir uns durch die Woche zu retten, bis es endlich wieder Freitag wird (\u201eTGI Friday\u201c – Thank God it\u00b4s Friday). Unz\u00e4hlige Welthits widmen sich genau diesem Ph\u00e4nomen: „Manic Monday“ von The Bangles etwa ist ein Hit aus den 80er Jahren, in dem die Band den Montagmorgen Blues besingt und sich dar\u00fcber beklagt, dass das Wochenende zu kurz war. Oder aber „Friday I’m in Love“ – ein Song von The Cure, der die Vorfreude auf das Wochenende und die Sehnsucht nach Freiheit von der Arbeit besingt.<\/p>\n

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Schockstarre – und nur f\u00fcrs Wochende leben<\/strong><\/p>\n

Das Problem: Statt sich den Spa\u00df und den Sinn an der eigenen T\u00e4tigkeit\u00a0 zur\u00fcckzuholen, indem man sich die Rahmenbedingungen im aktuellen Job gestaltet, dass man wieder Freude an der Arbeit hat, oder sich einer beruflichen Herausforderung widmet, f\u00fcr die man wirklich brennt, verharren viele in Schockstarre und leben nur f\u00fcr das Wochenende.<\/p>\n

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Leadership-Learning<\/strong> – Perspektivwechsel<\/strong>:<\/strong> F\u00fchlen wir uns unwohl, sind wir sehr empf\u00e4nglich f\u00fcr Dinge, die auch nicht so gut laufen – dabei \u00fcbersehen wir aber die vielen positiven Dinge um uns herum. Vielleicht sind wir aber nur ersch\u00f6pft, \u00fcberm\u00fcdet oder unterfordert, alles Gr\u00fcnde, sich aufs Wochenende zu freuen. Genau jetzt ist der richtige Moment, um sich selbst zu fragen, woran das liegt.<\/p>\n

Welche Rahmenbedingungen oder Anforderungen sind es, die mein Unbehagen ausl\u00f6sen? Sind es eventuell Kollegen, die eigene F\u00fchrungskraft oder die Aufgaben selbst? Wenn Sie hier mehr Klarheit in Ihr diffuses Gef\u00fchl bringen, ist es deutlich leichter, konkrete Ma\u00dfnahmen zu ergreifen, um den aktuellen Zustand f\u00fcr sich selbst oder f\u00fcr Ihre Mitarbeiter zu ver\u00e4ndern.<\/p>\n

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Einsatz nach St\u00e4rke – statt Funktionsbeschreibung<\/strong><\/p>\n

Menschen wollen vor allem f\u00fcr ihre Arbeit anerkannt werden und st\u00e4rkenorientiert eingesetzt sein. Feedback, Lob oder Anerkennung f\u00fcr gelungene Arbeit, Aufgabenverteilung im Team nach Kompetenzen – und nicht nach Funktionsbeschreibungen – tr\u00e4gt oft sehr zur Wertsch\u00e4tzung jedes Einzelnen bei und stellt sicher, dass Menschen nicht \u00fcber- oder unterfordert sind. Ebenso kann es helfen, sich gemeinsam im Team der Frage zu stellen, wie die Arbeitswoche, der T\u00e4tigkeitsbereich oder der Arbeitsplatz gestaltet sein muss, um sich wohlzuf\u00fchlen. Genauso gilt es, den Belastungen, dem Stress oder negativem Druck auf die Spur zu kommen, um aktiv gegensteuern zu k\u00f6nnen.<\/p>\n

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3. Management by Darwin<\/strong><\/p>\n

Nur die Starken kommen durch<\/strong> – auch, wenn wir wissen, dass Darwin bei \u201esurvival of the fittest\u201c<\/a> nicht unbedingt die St\u00e4rksten, sondern jene, die sich am besten anpassen k\u00f6nnen, gemeint hat – ist dies doch eine recht allt\u00e4gliche Praxis: Chefs, die ihre Mitarbeiter gegeneinander ausspielen, sich selbst \u00fcberlassen und die \u201eSieger\u201c – egal ob das Ergebnis der Auseinandersetzung gewollt oder im Interesse des Unternehmens ist – bef\u00f6rdern und die Verlierer aufs Abstellgleis schieben. Diese F\u00fchrungskr\u00e4fte neigen auch dazu, Lob ausschlie\u00dflich f\u00fcr sich selbst zu verbuchen, Kritik nicht anzunehmen und Fehler elegant auf andere abzuschieben.<\/p>\n

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Leadership-Learning<\/strong> \u2013 von \u201cEgo\u201d zu \u201cWe-Go\u201d:<\/strong> Wenn ich als F\u00fchrungskraft daran interessiert bin, meine Mitarbeiter loszuwerden, dann ist das Darwin\u2019sche Prinzip die ideale Anleitung. Wer Rivalit\u00e4t f\u00f6rdert, wird allerdings auf lange Sicht verlieren, denn Mitarbeiter werden in diesem Fall naturgem\u00e4\u00df ihren Fokus auf jene Aufgaben und Chancen legen, die dazu beitragen, besser als andere im Team zu erscheinen.<\/p>\n

Ob das gerade in Zeiten von Fachkr\u00e4ftemangel und Arbeitnehmermarkt eine besonders schlaue Strategie ist, sei dahingestellt. Wenn wir aber von Responsable Leadership sprechen, dann geht es vor allem darum, Mitarbeiter zu f\u00f6rdern und dabei zu unterst\u00fctzen, sich gemeinsam mit dem Team und der Organisation weiterzuentwickeln. F\u00fcr moderne F\u00fchrungskr\u00e4fte ist es selbstverst\u00e4ndlich, dass Mitarbeiter verschieden\u00a0 sind, sie unterschiedliche Bed\u00fcrfnisse und Vorstellungen haben. Deshalb stellen sie auch st\u00e4rkenorientiert und stellen \u2013 auch wenn das nur allzu menschlich w\u00e4re – pers\u00f6nliche Sympathien oder Antipathien hinten an und agieren fair und transparent allen Mitarbeitern gegen\u00fcber. Und sie sind mutig genug, eigene Fehler zuzugeben, sie auch anderen zuzugestehen und diese als Chancen zu sehen, gemeinsam aus ihnen zu lernen.<\/p>\n

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4. Management by Sausage<\/strong><\/p>\n

Alles ist wurscht und jeder gibt seinen Senf dazu <\/strong>\u2013 das ber\u00fchmte Prinzip des Italieners Vilfredo Pareto<\/a> besagt, dass im Schnitt 80 Prozent der Aufgaben mit 20 Prozent des Gesamtaufwands erledigt werden k\u00f6nnen. Das gilt insbesondere dann, wenn es darum geht, von der Theorie in die Praxis, also in die Umsetzung zu kommen: Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte neigen dazu, noch unbedingt \u201eihren Senf dazugeben\u201c \u2013 auch, wenn eigentlich schon alles klar ist: Frei nach dem Motto \u201eEs wurde zwar schon alles gesagt, aber noch nicht von jedem.\u201c Zum einen geht es um das Thema Anerkennung und sie setzen sich deshalb bewusst in Szene, zum anderen hat es auch mit Perfektionismus zu tun: L\u00f6sungen, die nicht zu 120% wasserdicht sind, sind derartigen F\u00fchrungskr\u00e4ften von Haus aus ein Dorn im Auge.<\/p>\n

Leadership-Learning \u2013 andere gl\u00e4nzen lassen:<\/strong> In sehr vielen Momenten und bei sehr vielen Entscheidungen gibt es \u2013 nicht wie in der Mathematik \u2013 nur ein Richtig oder Falsch. Der eine hat diese Idee, die andere w\u00fcrde jenen Weg bevorzugen. Und genau das sollten F\u00fchrungskr\u00e4fte auch aktiv f\u00f6rdern: Lassen Sie Ihre Mitarbeiter gl\u00e4nzen und unterst\u00fctzen Sie sie bei ihren Ideen und der Umsetzung ihrer Projekte \u2013 auch wenn Sie es mit gro\u00dfer Sicherheit anders gemacht h\u00e4tten.<\/p>\n

Fakt ist: <\/strong>Sie m\u00fcssen weder das letzte Wort, noch die beste Idee, noch auf alles eine Antwort haben. Nimmt nicht nur Druck raus, sondern f\u00fchlt sich auch f\u00fcr alle Beteiligten gut an!<\/p>\n

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5. Management by Schaukelstuhl<\/strong><\/p>\n

Immer sch\u00f6n in Bewegung sein, aber trotzdem nicht vorankommen <\/strong>\u2013 ein unter F\u00fchrungskr\u00e4ften auch weitverbreitetes Ph\u00e4nomen ist eine gewisse Form des Pseudo-Aktionismus. Diese Menschen sind nachweislich sehr besch\u00e4ftigt und fallen von einer Aktivit\u00e4t in die n\u00e4chste, betreiben Meeting-Hopping der besonderen Art.<\/p>\n

Der Nachteil: hinter ihrem Besch\u00e4ftigt sein steckt in der Regel entweder eine gewisse Strategielosigkeit, Inkompetenz oder falscher Fokus und schlechtes Priorit\u00e4ten-Setzen. Das Ergebnis: Sie und ihre Unternehmen treten trotz hohem Arbeitseinsatz und Motivation auf der Stelle, bekommen nichts auf die Stra\u00dfe \u2013 Hauptsache alle sind emsig und es wird etwas getan.<\/p>\n

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Leadership-Learning<\/strong> – die richtigen Dinge tun, anstatt die Dinge richtig tun. <\/strong>Oder, um ein ber\u00fchmtes \u00f6sterreichisches Zitat zu bem\u00fchen: Was war meine Leistung? <\/strong><\/p>\n

Wir leben noch immer in einer Gesellschaft, die davon gepr\u00e4gt ist, dass Leistung mit physischer Anwesenheit zu tun hat: Nur wer im B\u00fcro ist (und alle sehen k\u00f6nnen, was eine Person tut), leistet auch etwas. Ein Grund, warum gerade F\u00fchrungskr\u00e4fte oftmals den Drang versp\u00fcren, \u00fcberall dabei zu sein – zum einen aus Angst, etwas zu verpassen, zum anderen, um zu vermeiden, dass andere denken k\u00f6nnten, sie w\u00fcrden nicht genug leisten.<\/p>\n

Das Ergebnis: Ganz oft tun wir Dinge, aber eben nicht die richtigen. F\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte bedeutet das, dass sie nicht in jedes Detail involviert sein, nicht immer alle Infos zur Verf\u00fcgung haben m\u00fcssen. Aber: Sie brauchen den \u00dcberblick, das gro\u00dfe Bild, um die – in der Regel komplexen – Zusammenh\u00e4nge zu verstehen, und wissen, welche Informationen sie wann von wem brauchen, um die richtigen Entscheidungen zu treffen.<\/p>\n

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6. Management by Friedhofsg\u00e4rtner<\/strong><\/p>\n

Viele Leute unter sich, aber zu keinem richtigen Kontakt <\/strong>\u2013 ab einer gewissen Management-Ebene ist das F\u00fchren gro\u00dfer Teams fixer Bestandteil des Aufgabenspektrums einer F\u00fchrungskraft. Wie Friedhofsg\u00e4rtner agieren viele jedoch abgekoppelt von den Menschen um sie herum, ohne gelebte Kommunikationsstrukturen und -kan\u00e4le in die Organisation, weil sie dem Irrglauben verfallen sind, dass die Kommunikation jetzt Aufgabe von Abteilungsleitern oder Teamleadern sei. Der Unterscheid zu kleinen, handverlesenen Teams ist die Frage, wie es gelingen kann, trotzdem zu jedem einzelnen Mitarbeiter den Kontakt zu pflegen \u2013 und zwar sowohl physisch als auch emotional.<\/p>\n

Leadership-Learning \u2013 eine echte Open-Door-Policy pflegen: <\/strong>Vor allem F\u00fchrungskr\u00e4fte, die pr\u00e4sent, authentisch und nahbar sind, werden von Mitarbeitern gesch\u00e4tzt und respektiert. Die ber\u00fchmte offene T\u00fcr und ein stets offenes Ohr sind entscheidend, denn sie signalisieren ehrliches Interesse und Offenheit den Menschen in der Organisation gegen\u00fcber. F\u00fchrungskr\u00e4fte brauchen genau diesen Kontakt zu ihren Teams (und nicht nur zu ihren Direct Reports), denn andernfalls wissen sie nicht, was in der Organisation los ist, was die Kunden m\u00f6chten oder wie sich der Markt ver\u00e4ndert.<\/p>\n

Umgekehrt ergibt sich so f\u00fcr die Mitarbeiter die Chance, gemeinsam zu wachsen, sich zu entwickeln, Feedback und Wertsch\u00e4tzung zu erhalten. Sich als F\u00fchrungskraft ins Kammerl zur\u00fcckzuziehen und an strategischen Themen zu arbeiten, scheint naheliegend, ist aber leider die v\u00f6llig falsche Strategie. Gerade wenn die Teams sehr gro\u00df sind, braucht es F\u00fchrung, die individuell und situativ ist. Dies ist \u00fcbrigens auch einer der Megatrends, die Unternehmen und die Gesellschaft gerade erleben: Individualisierung. Um diesem Trend zu begegnen, empfiehlt es sich f\u00fcr Unternehmen daher, kleinere Teams zu formen und auf diese Weise sicherzustellen, dass jeder in der Organisation auch einen Ansprechpartner hat. Ein weiterer Vorteil: Durch die so geschaffenen F\u00fchrungspositionen ergeben sich v\u00f6llig neue Karrierepfade, was sich wiederum positiv auf das Unternehmen und die Mitarbeiter auswirkt.<\/p>\n

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7. Management by Zitronenpresse<\/strong><\/p>\n

Mit gen\u00fcgend Druck l\u00e4sst sich immer noch etwas herauspressen <\/strong>\u2013 willkommen im 21. Jahrhundert und willkommen New Leadership. Leider h\u00e4ngen manche F\u00fchrungskr\u00e4fte nach wie vor an hierarchischen Strukturen, klaren Weisungsketten und der Befolgung von festgelegten Arbeitsabl\u00e4ufen fest, anstatt auf Flexibilit\u00e4t, Innovation, Zusammenarbeit und Eigenverantwortlichkeit ihrer Teams zu setzen. Vertrauen ist gut, Kontrolle eindeutig besser. Und so sind sie immer noch der Meinung, dass man mit dem n\u00f6tigen Druck stets zus\u00e4tzliche Leistung aus ihren Mitarbeitern herauspressen k\u00f6nne.<\/p>\n

Leadership-Learning \u2013 Kontrolle ist gut, Vertrauen besser: <\/em><\/strong>F\u00fchrungskr\u00e4fte, die vor allem auf Kontrolle setzen, sind oftmals unsicher oder haben Angst, Fehler zu machen, oder keinen \u00dcberblick zu haben. Sie unterliegen dem Irrglauben, dass mit Kontrolle und Druck die meisten Risiken umschifft werden k\u00f6nnen. Aber das stimmt nicht. Gute F\u00fchrungskr\u00e4fte zeichnen sich dadurch aus, dass sie davon \u00fcberzeugt sind, dass Vertrauen, Transparenz, Mitgestaltungsm\u00f6glichkeit und die \u00dcbertragung von Verantwortung nicht weniger Macht, sondern \u2013 im Gegenteil – mehr Akzeptanz, Begeisterung und Engagement bei ihren Mitarbeitern bedeutet \u2013 und in letzter Konsequenz auch mehr Erfolg f\u00fcr das Unternehmen.<\/p>\n

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8. Management by T.E.A.M. <\/strong>(engl. TEAM \u2013 the easiest assignment for me)<\/p>\n

T<\/u>oll, ein anderer machts<\/strong> \u2013 eine Strategie, die zugegebenerma\u00dfen nicht nur unter F\u00fchrungskr\u00e4ften weitverbreitet ist. An sich ist Delegieren eine zentrale Aufgabe von F\u00fchrungskr\u00e4ften \u2013 nur so k\u00f6nnen sie sich besser auf die strategischen Aufgaben ihrer Rolle konzentrieren. Allerdings kann es zum Problem werden, wenn eine F\u00fchrungskraft alles delegiert, unz\u00e4hlige Ideen und stets gute Ratschl\u00e4ge f\u00fcr andere parat hat, ohne sich selbst jemals auch aktiv am Geschehen zu beteiligen. Auf diese Weise signalisiert sie ihren Mitarbeitern, dass sie nicht bereit ist, selbst in die Arbeit zu investieren. Diese wiederum haben das Gef\u00fchl, dass sie nicht gen\u00fcgend Unterst\u00fctzung erhalten, was wiederum zu einem Vertrauensverlust bei den Mitarbeitern f\u00fchrt, und das Engagement und die Motivation beeintr\u00e4chtigt.<\/p>\n

Leadership-Learning \u2013 auf jeden einzelnen kommt es an:<\/strong> Oft beschreiben Mitarbeiter eine gute F\u00fchrungskraft so: Er ist sich f\u00fcr nichts zu schade. Und genau darum geht es in funktionierenden Teams: ein gemeinsames Ziel zu haben. Dabei hat jedes Teammitglied, auch die F\u00fchrungskraft, gewisse Aufgaben, die verteilt werden (m\u00fcssen). Als wenig hilfreich erweisen sich hier Besserwisserei und reflexartige Kommandoausgabe.<\/p>\n

Was es braucht, ist die Erkenntnis, dass jeder im Team eine elementare Rolle auf dem gemeinsamen Weg zum Ziel spielt, und das Vertrauen, dass alle am selben Strang ziehen. Diejenigen, die glauben, dass sie allein f\u00fcr den Erfolg verantwortlich sind, wertsch\u00e4tzen nicht, was andere beitragen und werden dadurch das Vertrauen und die Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter verlieren. Was sich wiederum als eine Selffulfilling Prophecy herauskristallisiert: F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fchlen sich genau dadurch in ihrer Fehleinsch\u00e4tzung best\u00e4tigt, dass sie allein die Leistungstr\u00e4ger sind.<\/p>\n

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