{"id":681772,"date":"2023-03-24T06:00:17","date_gmt":"2023-03-24T05:00:17","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=681772"},"modified":"2023-03-23T13:47:10","modified_gmt":"2023-03-23T12:47:10","slug":"buchauszug-christian-busch-erfolgsfaktor-zufall-wie-wir-ungewissheit-und-unerwartete-ereignisse-fuer-uns-nutzen-koennen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2023\/03\/24\/buchauszug-christian-busch-erfolgsfaktor-zufall-wie-wir-ungewissheit-und-unerwartete-ereignisse-fuer-uns-nutzen-koennen\/","title":{"rendered":"Buchauszug Christian Busch: „Erfolgsfaktor Zufall: Wie wir Ungewissheit und unerwartete Ereignisse f\u00fcr uns nutzen k\u00f6nnen“"},"content":{"rendered":"

Christian Busch: „Erfolgsfaktor Zufall: Wie wir Ungewissheit und unerwartete Ereignisse f\u00fcr uns nutzen k\u00f6nnen“<\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"

Christian Busch (Foto: PR\/Murmann Verlag)<\/p><\/div>\n

 <\/p>\n

SERENDIPITA\u0308TS\u00adBEDINGUNGEN FO\u0308RDERN<\/strong><\/h1>\n

\u00bbDie Art und Weise, wie Sie mit dem Unerwarteten umgehen, bestimmt, wer Sie sind.\u00ab (Hubert Joly, Vorstandsvorsitzender\u00a0(2012\u20132019<\/a>), Best Buy)<\/p>\n

Unsere Kultur \u2013 also die kollektiven Werte, U\u0308berzeugungen und Grundsa\u0308tze, die uns und unsere Interaktionen leiten \u2013 kann eine wichtige Rolle spielen, den Erfolgsfaktor Zufall zu fo\u0308rdern oder zu verhindern.1 (Anm. der Redaktion: Fu\u00dfnoten sind im Buch) Unsere Kultur ist gewisserma\u00dfen unser kollektiver Verstand, und wenn wir wollen, dass der\/die Einzelne offen ist, mu\u0308ssen wir die entsprechende Kultur fo\u0308rdern. Wie ko\u0308nnen wir das Basislevel potenzieller Serendipita\u0308t einer Organisation vera\u0308ndern? Wie ko\u0308nnen wir ein Umfeld schaffen, in dem sta\u0308ndige Verbesserung und Lernen mo\u0308glich sind?<\/p>\n

 <\/p>\n

Ganz zu Anfang hatte ich den Watercooler-Test erwa\u0308hnt. Wenn ich eine neue Organisation besuche, versuche ich, den Ort zu finden, an dem die Mitarbeitenden in ihren Pausen zusammenkommen und sich austauschen. Wenn ich mitho\u0308re, tauchen nach einer Weile Muster auf, die viel u\u0308ber die Organisationskultur aussagen. In manchen Unternehmen liegt der Fokus auf dem Austausch u\u0308ber Menschen, oft daru\u0308ber, was sie falsch gemacht haben (\u00bbPeter ist ein lausiger Manager \u2013 warum haben sie ihn u\u0308berhaupt fu\u0308r diese Stelle eingestellt?\u00ab). Natu\u0308rlich erfu\u0308llen Klatsch und Tratsch, gelegentlich und in Ma\u00dfen, eine wichtige soziale Funktion: Es ermo\u0308glicht den Menschen, soziale Bindungen aufzubauen, Informationen auszutauschen und sich zu entertainen. Aber es kann auch dazu fu\u0308hren, dass plo\u0308tzlich ein Umfeld entsteht, in dem man morgen selbst derjenige ist, u\u0308ber den getratscht wird.<\/p>\n

 <\/p>\n

In anderen Organisationen klingen die Gespra\u0308che vielleicht positiver. (\u00bbIch komme gerade von diesem Treffen u\u0308ber das neue Projekt \u2013 warum machen wir nicht auch eine entsprechende Kampagne?\u00ab; \u00bbPetra erwa\u0308hnte die Idee, eine neue Niederlassung in Mexiko-Stadt zu er- o\u0308ffnen \u2013 da fa\u0308llt mir ein, dass ich dort einen alten Freund habe, der vielleicht Interesse daran ha\u0308tte, sich zu engagieren.\u00ab) Der Fokus der Kommunikation liegt hier auf der Entwicklung von Ideen, auf dem gemeinsamen Blick in die Zukunft. Was mich an ein Zitat erinnert, das u\u0308blicherweise Eleanor Roosevelt zugeschrieben wird: \u00bbGro\u00dfe Geister diskutieren Ideen; durchschnittliche Geister diskutieren Ereignisse; kleine Geister diskutieren Menschen.\u00ab<\/p>\n

 <\/p>\n

Das Herzstu\u0308ck einer Potenzialkultur ist die Bereitschaft, Wissen und Ideen zu teilen, sowie die Einsicht, dass es in Ordnung ist, den einen oder anderen Fehler zu machen, ohne das Opfer des Zorns des Chefs oder der Chefin oder der verbalen Lynchjustiz am Wasserspender zu werden. Ju\u0308ngste Untersuchungen haben gezeigt, dass Serendipita\u0308t in einem Umfeld, in dem Schuldzuweisungen unterbleiben und in dem Menschen offen fu\u0308r Ideen sind, ho\u0308her ist. Im Gegensatz dazu ist Serendipita\u0308t weniger wahrscheinlich, wenn offene Diskussionen unterbunden werden.2\u00a0Wie ko\u0308nnen wir folglich eine Kultur der Serendipita\u0308t in Organisationen fo\u0308rdern?<\/p>\n

 <\/p>\n

Psychologische Sicherheit geht vor<\/strong><\/p>\n

Wie sicher wir uns in unserem Umfeld fu\u0308hlen, sei es bei Freunden, in der Familie oder am Arbeitsplatz, hat einen gro\u00dfen Einfluss auf den Erfolgsfaktor Zufall. Ein sicheres Umfeld ermutigt Menschen, u\u0308ber Unerwartetes zu sprechen, etwa auch u\u0308ber Begegnungen oder Erkenntnisse, die seltsam oder verru\u0308ckt erscheinen, oder u\u0308ber Ideen und Pla\u0308ne, die noch nicht vollsta\u0308ndig durchdacht sind. Hier geht es um eine Art von psychologischer Sicherheit \u2013 die Fa\u0308higkeit, sich selbst zu zeigen, ohne negative Folgen fu\u0308r Selbstbild, Status oder Karriere befu\u0308rchten zu mu\u0308ssen. Die Harvard-Professorin Amy Edmondson hat in ihrer Arbeit der letzten Jahrzehnte gezeigt, dass psychologische Sicherheit der Kern einer gesunden Unternehmenskultur und hoher Leistung ist.3 Ihre Arbeit erhielt Auftrieb durch eine Studie, die zeigte, dass leistungssta\u0308rkere Teams auch mehr u\u0308ber Fehler sprechen<\/strong>. Anfa\u0308nglich war sie schockiert: Machen leistungssta\u0308rkere Teams mehr Fehler? Nein, stellte sie fest. Diese Teams machten nicht mehr Fehler, sie waren nur offener, u\u0308ber sie zu sprechen, und daru\u0308ber, was sie aus ihnen gelernt hatten.<\/p>\n

 <\/p>\n

In leistungsschwa\u0308cheren Teams hingegen werden Fehler oft unter den Teppich gekehrt. Ich habe es oft erlebt: Projekte, die scheitern, werden stillschweigend begraben, und damit auch die Chance, dass andere daraus lernen ko\u0308nnen. Ermutigt man jedoch Mitarbeitende, aus Dingen zu lernen, die nicht funktioniert haben, fo\u0308rdert dies einen fundamentalen Wissensaustausch, ein besseres Lernen und gegenseitiges Vertrauen<\/strong>. In den letzten Jahren haben eine Reihe von Studien, zum Beispiel in Unternehmen wie Google, besta\u0308tigt, dass der Grad der psychologischen Sicherheit oft den wesentlichen Unterschied zwischen leistungsstarken und leistungsschwachen Teams macht. Sie setzt verborgene Talente frei und begu\u0308nstigt Serendipita\u0308t.<\/p>\n

 <\/p>\n

Mit psychologischer Sicherheit ist nicht gemeint, dass sich alle wohlfu\u0308hlen, und es geht auch nicht darum, immer nett zu sein. Vielmehr geht es, so Edmondson, darum, direkt und bereit zu sein, wann und warum etwas nicht funktioniert hat. Dies widerspricht indes der natu\u0308rlichen Neigung, allein zurechtzukommen, die Schuld von sich zu weisen und vor anderen gut dazustehen. Die Folge ist Selbstzensur, und das wiederum fu\u0308hrt zu suboptimalen Ergebnissen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Edmondson fu\u0308hrt das Beispiel von Wells Fargo an, einem bekannten Finanzdienstleistungsunternehmen. Im Jahr 2015 legte das Unternehmen den Fokus auf eine aggressive Cross-Selling-Strategie und versuchte, zusa\u0308tzliche Produkte und Dienstleistungen, wie neue Hauskredite an bestehende Kunden, zu verkaufen. Dabei stellte sich heraus, dass sich viele ihrer Kunden die neuen Angebote u\u0308berhaupt nicht leisten konnten. Das Topmanagement ho\u0308rte nicht auf die Mitarbeiter vor Ort. Stattdessen dra\u0308ngten sie ihre Mitarbeitenden aggressiv dazu, so viel wie mo\u0308glich zu verkaufen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Ko\u0308nnen Sie sich den psychologischen Druck vorstellen, der dadurch entstand? Die Vertriebsmitarbeiter begannen, jegliche Grenzen zu u\u0308berschreiten, nur um wettbewerbsfa\u0308hig zu erscheinen: Sie belogen die Kunden und erfanden neue Kunden, um das Management zu ta\u0308uschen. Abgesehen von den falschen Anreizen bestand das Problem darin, dass die Mitarbeiter sich nicht sicher fu\u0308hlten, wenn sie sich wehrten.<\/strong> In einem psychologisch sicheren Umfeld ha\u0308tte das Management gefragt: \u00bbWas ha\u0308lt die Leute zuru\u0308ck? Fragen wir sie doch!\u00ab Bei Wells Fargo lautete das Mantra: \u00bbDie Leute geben sich nicht genug Mu\u0308he. Sie mu\u0308ssen sich mehr anstrengen!\u00ab Da stellt sich natu\u0308rlich die Frage: Wie ko\u0308nnen wir die psychologische Sicherheit erho\u0308hen? Edmondson empfiehlt drei Schritte: Rahmen setzen, zur Teilnahme einladen und produktiv reagieren.<\/p>\n

 <\/p>\n

Rahmen setzen<\/strong><\/p>\n

Den Rahmen zu setzen bedeutet, gemeinsame Erwartungen und Bedeutungen zu formulieren. Der Fokus liegt darauf, sicherzustellen, dass jeder versteht, dass ihre\/seine Stimme fu\u0308r den Erfolg mitentscheidend ist, um so die Hemmschwelle zu senken, sich zu Wort zu melden. Es geht darum, zu vermitteln, dass eine Situation komplex und wichtig ist, dass niemand immer alles im Griff haben kann und der Beitrag eines jeden entscheidend ist. Wenn Sie beispielsweise ein Krankenhaus leiten, wissen Sie, dass die Bereitstellung von Gesundheitsleistungen fehleranfa\u0308llig ist. Verwaltungsangestellte ko\u0308nnen sich irren, sodass es buchsta\u0308blich Leben retten kann, wenn Mitarbeitende ihre Meinung sagen, wenn ihnen etwas auffa\u0308llt.<\/p>\n

 <\/p>\n

Edmondsons Forschungen legen nahe, dass wir uns auf das Erreichen von Zielen konzentrieren, weil wir in den meisten Situationen zu glauben wissen, was zu tun ist. In Wirklichkeit ko\u0308nnen wir gar nicht genau wissen, welche Ma\u00dfsta\u0308be und Kennzahlen richtig sind. Stattdessen mu\u0308ssen die Dinge oft getestet und iteriert werden.4\u00a0Wenn Einfu\u0308hlungsvermo\u0308gen, Neugier und das Zuho\u0308ren Zeichen von Schwa\u0308che wa\u0308ren, wu\u0308rden viele der \u00bbCEO des Jahres\u00ab der\u00a0Harvard Business Review<\/em>, die wir in unserer Studie\u00a0Leaders on Purpose\u00a0<\/em>untersucht haben, als \u00bbweich\u00ab gelten. Wie die Arbeit von Brene\u0301 Brown deutlich macht, erfordert es Mut, verletzlich zu sein.<\/p>\n

 <\/p>\n

Zur Teilnahme einladen<\/strong><\/p>\n

Hier geht es darum, Mitarbeitende anzustiften, Lu\u0308cken zu identifizieren, Fragen zu stellen und sich die Antworten tatsa\u0308chlich anzuho\u0308ren. \u00bbWelche Ideen haben Sie, welche Hilfe kann ich Ihnen anbieten?\u00ab Aufmerksames Zuho\u0308ren signalisiert echtes Interesse, gibt den Menschen Raum und zeigt, dass Sie sich ku\u0308mmern. Pra\u0308gnante Fragen helfen Mitarbeitenden, gro\u0308\u00dfere Probleme zu benennen und anzugehen. Als beispielsweise die Gescha\u0308ftsfu\u0308hrerin eines Kinderkrankenhauses mit mo\u0308glichen Problemen bei der Qualita\u0308tskontrolle konfrontiert wurde, fragte sie ihre Mitarbeitenden: \u00bbDenken Sie an die Erfahrungen der letzten Woche mit Ihren Patienten. War alles so sicher, wie Sie es gerne ha\u0308tten?\u00ab Es gibt immer Raum fu\u0308r Verbesserungen. Der Fokus liegt auf der Problembewa\u0308ltigung und dem Lernen, nicht auf der Hervorhebung von Fehlern oder Schuldzuweisungen.<\/strong> Dieser Ansatz hilft allen, sich auf das zu konzentrieren, was sein ko\u0308nnte, statt nur auf das, was ist.<\/p>\n

 <\/p>\n

Produktiv reagieren<\/strong><\/p>\n

Hier geht es um die Ausrichtung auf kontinuierliches Lernen, indem man Wertscha\u0308tzung ausdru\u0308ckt, Misserfolge entstigmatisiert und klare Versto\u0308\u00dfe sanktioniert. Die Basisfrage lautet hier: Wie sollen wir reagieren, wenn wir von einem Fehler erfahren? Edmondson schla\u0308gt vor, zu signalisieren, dass man sofort nach vorne schaut, anstatt sich mit Schuldzuweisungen aufzuhalten. Es ist wichtig, dafu\u0308r zu sorgen, dass sich die Menschen vorwa\u0308rtsbewegen anstatt stillzustehen. Stellen Sie sich die beklemmende Situation vor, wenn jemand zugeben muss: \u00bbIch glaube nicht, dass ich meine Deadline einhalten kann.\u00ab Eine mo\u0308gliche Antwort ko\u0308nnte sein: \u00bbDanke, dass Sie auf das Problem hinweisen. Was ko\u0308nnen wir tun, um es wieder in den Griff zu bekommen?\u00ab Wenn jemand etwas vermasselt \u2013 zumindest beim ersten Mal \u2013 ist es das Ziel, ihm\/ihr zu helfen, einen Ausweg zu finden. (Wenn er\/sie wiederholt Fehler macht, sind wir gut beraten, ihm\/ihr mehr strukturelle Unterstu\u0308tzung geben, etwa in Form von Schulungen oder Coaching. Oder es ist dann vielleicht einfach nicht der richtige Job fu\u0308r sie\/ihn.)<\/p>\n

 <\/p>\n

Ju\u0308ngste Forschung hat gezeigt: Kleine Schwa\u0308chen zuzugeben oder sogar freiwillig zu a\u0308u\u00dfern steigert die Produktivita\u0308t im Team.<\/strong> Eine bemerkenswerte Studie konzentrierte sich auf Teams in Brainstorming- Meetings. Die Menschen waren wesentlich produktiver, wenn sie zu Beginn eine unangenehme Geschichte u\u0308ber sich selbst erza\u0308hlten. Gruppen, die so agierten, entwickelten 26 Prozent mehr Ideen.5\u00a0Unangenehme bis peinliche Geschichten brechen das Eis und schaffen eine Atmospha\u0308re des gegenseitigen Vertrauens, in der sich niemand angegriffen oder benachteiligt fu\u0308hlt.<\/strong> Das Gleiche gilt, wenn unkonventionelle Ideen in praktische Ma\u00dfnahmen umgesetzt werden: Die Managementforschung hat gezeigt, dass Gruppen, in denen eine offene und ehrliche Gespra\u0308chskultur gepflegt wird, bei der Umsetzung ih- rer neuen Ideen eher erfolgreich sind.6<\/p>\n

 <\/p>\n

Und auch in unserem Privatleben ko\u0308nnen wir mit kleinen Schritten psychologische Sicherheit schaffen. Wenn Sie sich vor einer Frage kurz rechtfertigen (\u00bbIch wei\u00df, das ist jetzt etwas u\u0308berraschend, aber …\u00ab), signalisieren Sie Ihrem Gegenu\u0308ber, dass Sie keine \u00bbBedrohung\u00ab darstellen. Die meisten Menschen wollen mit uns interagieren, aber wir mu\u0308ssen zuerst Barrieren beseitigen. In Seminaren verwende ich oft den Satz: \u00bbNehmen Sie mich als Ausrede, um der Person neben Ihnen eine Frage zu stellen, die Sie wirklich interessiert!\u00ab Dies beseitigt das Gefu\u0308hl eines mo\u0308glichen \u00bbU\u0308bergriffs\u00ab, den die andere Person empfinden ko\u0308nnte, wenn jemand, den sie nicht kennt, eine perso\u0308nliche Frage stellt. Wenn wir wiederum antworten, ist es hilfreich, wenn wir aktiv zugeho\u0308rt haben und ein Schlu\u0308sselwort wiederholen ko\u0308nnen, das die andere Person erwa\u0308hnt hat. Dies zeigt Wertscha\u0308tzung und la\u0308dt die andere Person ein, mehr u\u0308ber das Thema zu sprechen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Manchmal braucht es ein Begra\u0308bnis<\/strong><\/p>\n

Eine Methode, die uns helfen kann, psychologische Sicherheit und den Erfolgsfaktor Zufall zu erho\u0308hen, ist die \u00bbProjektbeerdigung\u00ab. Obwohl der Begriff negativ klingt, beschreibt er einen unglaublich positiven Prozess. Ein Projekt wird zu Grabe getragen, und die Beteiligten ko\u0308nnen offen daru\u0308ber sprechen, wie sie sich gefu\u0308hlt, was sie gelernt, was sie mitgenommen haben und was sie an der ganzen Sache bedauern. Entscheidend ist, dass an der Beerdigung auch Personen teilnehmen, die dem Projekt nicht nahestanden, die aber sozusagen ihren Respekt zollen, beispielsweise Mitarbeitende aus anderen Abteilungen. Projektbeerdigungen ko\u0308nnen Vertrauen und Serendipita\u0308t fo\u0308rdern \u2013 und manchmal sogar eine Wiedergeburt ermo\u0308glichen.<\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

Ein gro\u00dfes Nahrungsmittel- und Chemieunternehmen zum Beispiel hatte eine Beschichtung fu\u0308r nicht reflektierendes Bilderrahmenglas entwickelt. Es war wunderscho\u0308n, kostete aber sechsmal mehr als normales Bilderrahmenglas, und das Team erkannte, dass es keinen Markt dafu\u0308r gab, obwohl es eine gro\u00dfartige Technologie war.7 Als das Projekt \u00bbzu Grabe getragen\u00ab wurde, fragte jemand, ob die Kollegen sich schon einmal daru\u0308ber Gedanken gemacht ha\u0308tten, welchen Effekt sie mit dieser Technologie bei Solarzellen erzielen ko\u0308nnten, da ja wenig Licht vom Glas zuru\u0308ckreflektiert wu\u0308rde. Vermutlich wa\u0308re die Leistung hoch, und die Menge an zusa\u0308tzlichem Strom, die das Solarpanel erzeugt, ko\u0308nnte ho\u0308her sein als die Kosten fu\u0308r die Beschichtung.<\/p>\n

 <\/p>\n

Der Projektleiter erwiderte, daru\u0308ber habe man noch nie nachgedacht. Sie besprachen die Idee mit Spezialisten fu\u0308r Solarpaneele, begannen mit Tests und stellten fest, dass sie sehr effektiv war. Die Experten setzten sie um, und das Unternehmen hat in der Folge einen starken Gescha\u0308ftsbereich fu\u0308r Solaranlagen aufgebaut. In den Worten des Gescha\u0308ftsfu\u0308hrers: \u00bbEs war vo\u0308llig ungeplant, aber es gab viele gute Dinge, die zusammenkamen. Jetzt wird jemand anderes sagen: \u203aDas ist pures Glu\u0308ck\u2039. Aber das ist Serendipita\u0308t.\u00ab<\/p>\n

 <\/p>\n

Wir ko\u0308nnen unseren Mitmenschen vorgaukeln, dass wir alles im Griff haben, was aber oft kontraproduktiv ist. Der beste Weg, Vertrauen zu sta\u0308rken, besteht darin, ein Gefu\u0308hl von Zuversicht mit Realita\u0308tssinn zu verbinden. Gute Ideen kommen oft aus seltsamen Ecken, sie sind das Ergebnis unerwarteter und ungeplanter Begegnungen oder unbeabsichtigter Pannen. Die Geschichte des menschlichen, wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts ist voller Unfa\u0308lle, Fehler und Pannen. Viele der interessantesten zufa\u0308lligen Entdeckungen sind nur zustande gekommen, weil Menschen Substanzen fallen lie\u00dfen oder verschu\u0308tteten.<\/p>\n

 <\/p>\n

John Wesley Hyatts Erfindung von Zelluloid (er versuchte, eine Billardkugel herzustellen) und Hilaire de Chardonnets Erfindung von Kunstseide nach einem Chemieunfall sind nur zwei Beispiele fu\u0308r Durchbru\u0308che, die aus \u00bbintelligenten Fehlern\u00ab entstanden.\u00a0U\u0308brigens: Wa\u0308hrend des Zweiten Weltkriegs erfanden zwei Wissenschaftler das Magnetron \u2013 eine Ro\u0308hre, die Mikrowellen erzeugte \u2013 fu\u0308r das britische Radarsystem zur Erkennung von Flugzeugen der Nazis. Percy Lebaron Spencer entdeckte dabei ganz zufa\u0308llig, dass Mikrowellenenergie zum Kochen von Lebensmitteln verwendet werden kann, als er beobachtete, wie die Radarwellen einen Schokoriegel in seiner Tasche zum Schmelzen brachten. Der Mikrowellenherd war geboren.<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Christian Busch: „Erfolgsfaktor Zufall: Wie wir Ungewissheit und unerwartete Ereignisse f\u00fcr uns nutzen k\u00f6nnen“ – Verlag Murmann, 318 Seiten, 29 Euro<\/a><\/p>\n

Christian Busch: Erfolgsfaktor Zufall \u2013 Murmann Verlag (murmann-verlag.de)<\/a><\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

Du wirst nicht auf jeder Position spielen ko\u0308nnen<\/strong><\/p>\n

Ein Gro\u00dfteil des menschlichen Fortschritts wurde von Teams vorangetrieben \u2013 auch wenn wir Heureka-Momente oft Einzelpersonen zu- schreiben. In einer Welt, in der wir selten wissen, was als Na\u0308chstes kommt und welche Menschen und Ressourcen wir brauchen werden, ko\u0308nnen divers aufgestellte Gruppen Herausforderungen besser meistern.8 Nehmen wir das Beispiel Penicillin: Die Entdeckung war eine Teamleistung. Die Forschergruppe in Oxford bestand aus mehr als nur ihrem Helden Alexander Fleming. Menschen wie Ernst Chain und Howard Florey unterstu\u0308tzten die gemeinsame Unternehmung. Verdienterma\u00dfen erhielten Fleming, Chain und Florey den Nobelpreis gemeinsam. Und ohne die finanziellen Mittel und das Labor der Cambridge University wa\u0308re der Erfolg auch nicht mo\u0308glich gewesen.9<\/p>\n

 <\/p>\n

Als Steve Jobs gefragt wurde, was er fu\u0308r sein erfolgreichstes Produkt hielt, antwortete er nicht \u00bbder Mac\u00ab oder \u00bbdas iPhone\u00ab. Nein, ein Team zusammenzustellen, das regelma\u0308\u00dfig Macs und iPhones herausbringt, war der schwierige Teil. Und Apple ha\u0308tte sich ohne die Kreativita\u0308t, den Spirit und das Temperament von Jony Ive und den Gescha\u0308ftssinn von Tim Cook nicht so entwickeln ko\u0308nnen, wie es das tat. Um es mit den Worten von Jobs zu sagen: \u00bbMan kann nicht auf jeder Position spielen, also lautet die Frage: Wie bekommt man das richtige Team um sich herum?\u00ab10<\/p>\n

 <\/p>\n

In der Leadershipforschung und in Managementansa\u0308tzen wie dem Belbin-Modell wird seit Langem darauf hingewiesen, dass der Fokus auf rein funktionalen Aspekten das wichtigste Element vernachla\u0308ssigt: das Ko\u0308nnen, Wissen und Wollen so zu erga\u0308nzen, dass Magie entsteht. Wenn Sie einen Visiona\u0308r vom Typ Mark Zuckerberg haben, brauchen Sie oft eine\/n Ausfu\u0308hrende\/n vom Typ Sheryl Sandberg, die\/der ihn erga\u0308nzt. Tesla Motors, das nur etwa drei Prozent der Bewerber akzeptiert, erkla\u0308rt ausdru\u0308cklich, dass es selbst in seinen Fabriken nicht nach \u00bbhard skills\u00ab sucht, sondern eher nach \u00bbsoft skills\u00ab und \u00bbculture fit\u00ab.<\/p>\n

 <\/p>\n

Aber der zu\u0308ndende Funke einer Idee, der Moment, in dem eine unerwartete Verknu\u0308pfung hergestellt wird, als Einzelperson oder in einem Team, ist nur der Anfang des Prozesses, der Serendipita\u0308t zu einer echten und wertvollen Kraft macht. Fu\u0308r Organisationen ist die Entwicklung dessen, was Managementforscher als \u00bbAbsorptionsfa\u0308higkeit\u00ab bezeichnen, also die Fa\u0308higkeit, neue Informationen aufzunehmen und sie in relevantes Wissen und Handeln umzusetzen, von gro\u0308\u00dfter Bedeutung.11<\/p>\n

 <\/p>\n

Das Problem ist nur: Wir sind einfach oft zu sehr darauf konzentriert, bescha\u0308ftigt zu sein! Selbst wenn wir auf eine neue Idee oder Erkenntnis sto\u00dfen, mu\u0308ssen wir sie in die bestehenden Wissensstro\u0308me, Praktiken und Machtstrukturen integrieren. Und sobald Besitzstandswahrung, Machtdynamiken oder die Angst vor Vera\u0308nderungen die Herrschaft u\u0308bernehmen \u2013 oder Uneinigkeit daru\u0308ber besteht, wem eine gro\u00dfartige Idee geho\u0308rt \u2013, ko\u0308nnen Ideen unterdru\u0308ckt werden.12 Gleichwohl wissen wir: Serendipita\u0308t ist mit Vera\u0308nderung und Unsicherheit verbunden \u2013 und viele Menschen fu\u0308hlen sich mit Vera\u0308nderungen nicht wohl. Wenn wir also mit neuen Ideen kommen, mu\u0308ssen wir Widersta\u0308nde u\u0308berwinden. Wie ko\u0308nnen wir das tun?<\/p>\n

 <\/p>\n

Organisationen als Immunsystem<\/strong><\/p>\n

David Taylor, Vorstandsvorsitzender von Procter & Gamble, leitet das weltweit gro\u0308\u00dfte Konsumgu\u0308terunternehmen, dessen Produkte u\u0308ber fu\u0308nf Milliarden Menschen erreichen. Fu\u0308r ihn ist klar, dass die Dinge oft auf ungeplante Weise geschehen. Stillstand bedeutet Ru\u0308ckschritt. \u00bbJeder Mitarbeiterbeitende muss sich u\u0308berlegen, was verbessert werden kann. Die Idee ist, Manager\/innen so zu trainieren, dass sie nicht im Bewertungsmodus, sondern im Entwicklungsmodus sind\u00ab, sagt Tylor. Das bedeutet, ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeitende lernen wollen und nicht versuchen, Recht zu behalten. \u00bbWir versuchen, von anderen zu lernen, anderen zu helfen und Verbindungen herzustellen, die zu neuen Lo\u0308sungen fu\u0308r Probleme fu\u0308hren, die wir vorher nicht lo\u0308sen konnten.\u00ab<\/p>\n

 <\/p>\n

Menschen sind nicht von Natur aus abgeneigt gegenu\u0308ber Vera\u0308nderungen. Es ist eher die potenzielle Instabilita\u0308t, das Risiko, die Ambiguita\u0308t und die Bedrohung ihrer Macht und ihres Einflusses, die von Bedeutung sind und mit denen man sich auseinandersetzen muss. Untersuchungen haben gezeigt, dass Menschen eher an die potenziellen Kosten denken als an die mo\u0308glichen positiven Ergebnisse. Wir neigen oft dazu, den Fokus auf die Risiken zu legen \u2013 und auf die potenziellen Kosten von \u00bbunproduktiven Unfa\u0308llen\u00ab, was Handeln verhindert, selbst wenn der Nutzen erheblich sein ko\u0308nnte.13 Kurzum: Wir sind oft mehr darauf bedacht, nicht zu verlieren als zu gewinnen.<\/strong> Salim Ismail, der Gru\u0308ndungsdirektor der Singularity University in Santa Clara, Kalifornien, vergleicht dies mit dem Immunsystem: Wenn Sie versuchen, etwas in einem gro\u00dfen Unternehmen radikal zu vera\u0308ndern, wird das Immunsystem des Unternehmens auf Sie losgehen und Sie angreifen.14<\/p>\n

 <\/p>\n

Viele Unternehmen, mit denen ich zusammengearbeitet habe, haben sich dieser Herausforderung gestellt. Sie formulieren dabei die Notwendigkeit einer Vera\u0308nderung so um, dass die gro\u0308\u00dfere Gefahr darin besteht, sich nicht zu vera\u0308ndern. Dann geht es nicht darum, die Menschen von den Vera\u0308nderungsprozessen fern zu halten, sondern sie bei der Bewa\u0308ltigung der Vera\u0308nderung zu unterstu\u0308tzen und klar zu formulieren, wie sich diese auf sie auswirkt. Dadurch wird eine gewisse Ambiguita\u0308t vermieden, die zu Situationen fu\u0308hrt, in denen jede\/r das Schlimmste annimmt und die Geru\u0308chteku\u0308che angeheizt wird. Zu den Mo\u0308glichkeiten, Unterstu\u0308tzung anzubieten, geho\u0308ren die Veranschaulichung der Konsequenzen fu\u0308r den\/die Einzelnen und die Formulierung klarer Handlungsschritte.<\/p>\n

 <\/p>\n

Wir ko\u0308nnen so viel argumentieren, wie wir wollen, aber letztlich mu\u0308ssen wir diese Voreingenommenheit u\u0308berwinden \u2013 wir mu\u0308ssen verstehen, was den Menschen wirklich wichtig ist, und an das appellieren, was sie gewinnen oder verlieren ko\u0308nnen. Viele Fu\u0308hrungskra\u0308fte, mit denen ich zusammengearbeitet habe, trafen ihre Entscheidungen auf der Grundlage einer Beobachtung, die mit jemandem zu tun hat, der ihnen wichtig ist (etwa die Erfahrungen ihrer Tochter), und nicht auf der Grundlage dessen, was ihnen von Beratern gesagt wurde. Ideen werden zur Realita\u0308t, wenn sie perso\u0308nlich werden, wenn wir das Gefu\u0308hl haben, dass es \u00bbdas Richtige\u00ab ist.<\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

Dies ha\u0308ngt besonders auch mit der Forschung u\u0308ber affektive Verzerrungen zusammen \u2013 Menschen neigen dazu, an ihre eigenen Ideen zu glauben und sich mehr Gedanken um sie zu machen als um die Ideen anderer. Interessanterweise neigen Manager\/innen dazu, ihre Ideen u\u0308berzubewerten (in einer Studie um 42 Prozent), wa\u0308hrend die Umsetzer\/ innen ihre Ideen oft unterbewerten (in der gleichen Studie um 11 Prozent).15<\/p>\n

Die fru\u0308hzeitige Einbeziehung relevanter Personen \u2013 insbesondere von Multiplikatoren und wichtigen \u00bbSponsoren\/innen\u00ab \u2013 in den Ideenentwicklungsprozess kann dazu beitragen, diesen Bias zu u\u0308berwinden.<\/p>\n

 <\/p>\n

Eines meiner Lieblingsvideos auf YouTube ist \u00bbThe Dancing Guy\u00ab. Stellen Sie sich einen Festivalpark vor, in dem die Leute sitzen, trinken und sich unterhalten, mit Musik im Hintergrund. Auf einmal beginnt ein \u00bbseltsamer Typ\u00ab in der Mitte des Parks zu tanzen. Die Leute schauen ihn an, als sei er ein Au\u00dferirdischer. Dann kommt eine zweite Person hinzu, umarmt ihn und beginnt, mit ihm zu tanzen. Der zweite Mann bittet zwei andere, mitzumachen, und sie laden weitere Leute ein. Bald laufen die meisten der umstehenden Menschen in den Kreis, um zu tanzen. Die Outgroup wird zur Ingroup und umgekehrt. Plo\u0308tzlich sind diejenigen langweilig, die nur herumsitzen. Die meisten Ideen erscheinen zu Beginn verru\u0308ckt oder seltsam \u2013 aber sie haben die Kraft, zur \u00bbneuen Normalita\u0308t\u00ab zu werden, sobald es eine kritische Masse gibt, die sie unterstu\u0308tzt.<\/strong>\u00a0Wie ko\u0308nnen Unternehmen diesen Prozess erleichtern?<\/p>\n

 <\/p>\n

Indem sie Projekte oder Probleme in kleinere Schritte unterteilen, die eine schnelle und kostengu\u0308nstige Iteration ermo\u0308glichen. Oder sie verwenden biegsame Materialien, die wiederverwendet werden ko\u0308nnen, oder digitalisieren so viel wie mo\u0308glich, was das Experimentieren billiger macht.16\u00a0Oder sie erweitern den Mo\u0308glichkeitsraum, indem sie Leute von au\u00dfen hinzuziehen. Die Forscher Lars Bo Jeppesen und Karim Lakhani untersuchten das Crowd-Sourcing-Unternehmen InnoCentive und stellten fest, dass viele Probleme, die intern nicht gelo\u0308st werden konnten, von Personen au\u00dferhalb des Unternehmens gelo\u0308st wurden. Der Grund? Die heterogene Gruppe war viel besser in der Lage, eine breitere Lo\u0308sungslandschaft zu o\u0308ffnen, als es ein internes Team je ko\u0308nnte. Dies ermo\u0308glichte mehr potenzielle \u00bbBedu\u0308rfnis-Lo\u0308sungs-Paare\u00ab.17\u00a0Sie waren u\u0308berdies abgeschirmt \u2013 die Wirtschaftsgeschichte ist voller Beispiele fu\u0308r Vereinbarungen, in einem weniger starren Umfeld zu experimentieren, bevor die Ideen wieder in das Unternehmen integriert werden (im Wirtschaftsjargon als \u00bbSkunk Works\u00ab bekannt).<\/p>\n

 <\/p>\n

Interaktionen beschleunigen<\/strong><\/p>\n

Heutzutage werden Raucher\/innen nach drau\u00dfen verbannt, wenn sie ihrer Sucht zu fro\u0308nen. Dennoch bilden sie eigene Gemeinschaften u\u0308ber Abteilungen, Hierarchien oder Fachwissen hinweg. Ich kenne viele Raucher\/innen, die besta\u0308tigen ko\u0308nnen, dass sie bei einer Zigarette interessante Kontakte geknu\u0308pft haben, die sie sonst verpasst ha\u0308tten. Die Raucherecke ist zwar auch eine Brutsta\u0308tte fu\u0308r Klatsch und Tratsch, aber sie kann auch Brutsta\u0308tte fu\u0308r neue Ideen und Erkenntnisse sein.<\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

Zwar wu\u0308rde kein verantwortungsbewusstes Unternehmen seine Mitarbeiter\/innen aktiv zum Rauchen ermutigen. Weitsichtige Unternehmen haben aber andere Wege fu\u0308r Mitarbeitende gefunden, aufeinanderzutreffen und auf Grundlage eines gemeinsamen Interesses zu interagieren. Sie fo\u0308rdern gemeinsame Aktivita\u0308ten (Karategruppe, Schachclub und so weiter) und erho\u0308hen dadurch den Erfolgsfaktor Zufall. Denn oft haben diejenigen, die am Rande eines Problemlo\u0308sungsprozesses stehen, eine wertvolle neue Perspektive auf das Ganze.<\/p>\n

 <\/p>\n

Untersuchungen haben gezeigt, dass die Umsetzer\/innen die Methode \u00bbVersuch und Irrtum\u00ab und einfache Heuristiken (simple praktische Lerntechniken) anwenden. Manager\/innen im Headquarter hingegen verlassen sich eher auf vertrauliche Dokumente und formale Berichte, was sie von zufa\u0308lligen Erkenntnissen abhalten kann.18 Deshalb versetzt beispielsweise Remi Eriksen, CEO von DNV, einem der gro\u0308\u00dften Unternehmen Norwegens mit Niederlassungen in hundert La\u0308ndern, seine Mitarbeitende ha\u0308ufiger \u2013 damit \u00bbdie DNA des Unternehmens weitergegeben wird\u00ab. Dahinter steht die Erkenntnis, dass nicht alles im Voraus geplant werden kann und Mitarbeitende befa\u0308higt werden mu\u0308ssen, das Unerwartete proaktiv anzugehen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Aber all das hilft nicht, wenn Mitarbeitende keine Motivation haben, mit anderen innerhalb oder au\u00dferhalb des Unternehmens intensiv zusammenzuarbeiten. Wie ko\u0308nnen wir sie dazu anregen, eine \u00bbvernetzte Intelligenz\u00ab aufzubauen und mehr im Erfolgsmodus Zufall zu agieren? LinkedIn-Gru\u0308nder Reid Hoffman und andere sponsern Mittagessen; Dharmesh Shah, Mitbegru\u0308nder von HubSpot, billigte ein Budget fu\u0308r \u00bbLernmittagessen\u00ab. Das einzige Kriterium war, mit einem klugen Menschen von au\u00dferhalb des Unternehmens zu Mittag zu essen. Auf diese Weise wird das Gefu\u0308hl der Autonomie gesta\u0308rkt, was sich positiv auf die Zufriedenheit am Arbeitsplatz auswirkt. Untersuchungen haben gezeigt, dass eine gro\u0308\u00dfere perso\u0308nliche Autonomie am Arbeitsplatz eindeutig mit einer geringeren Fluktuation der Arbeitnehmer\/innen, einer ho\u0308heren Arbeitszufriedenheit und einem gro\u0308\u00dferen Engagement bei der Arbeit zusammenha\u0308ngt<\/strong>. Au\u00dferdem werden dadurch negative Emotionen gemildert.19<\/p>\n

 <\/p>\n

Vielfalt ist wichtig. In einigen meiner Unternehmen arbeiteten wir nicht den ganzen Tag mit dem Team im Bu\u0308ro, sondern erledigten die herausfordernden konzeptionellen Dinge in einer ruhigeren Bu\u0308roumgebung am Morgen und wechselten dann den Ort, um am Nachmittag in einem Cafe\u0301 und am fru\u0308hen Abend in einer Bar zu arbeiten. Wenn wir die leichteren, interaktiveren Ta\u0308tigkeiten in eine Umgebung versetzen, die uns Raum zum Atmen gibt, sind wir empfa\u0308nglicher fu\u0308r neue Impulse und Ideen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Vielfalt fo\u0308rdert Serendipita\u0308t. Warum? Assoziationen, also die Verknu\u0308pfung von Punkten, beruhen auf der Kombination von Informationen oder Ideen, die zuvor nicht miteinander in Verbindung standen. Oftmals ko\u0308nnen ungeahnte Verbindungen oder verborgene Analogien aufgedeckt werden \u2013 wir lassen neue Sichtweisen zu.20 Dann kommt es zu gro\u00dfen \u00bbmetaphorischen Spru\u0308ngen\u00ab, die das wahre Potenzial eines Ereignisses oder einer Information enthu\u0308llen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Nehmen Sie den Apfel, der vom Baum fa\u0308llt: Wenn wir ihn nur im Zusammenhang mit dem Baum betrachten, sehen wir nur einen Apfel, der herunterfa\u0308llt. Umfassender betrachtet geht es um die Schwerkraft, die den Apfel nach unten zieht. Je verstreuter die Informationen innerhalb einer Organisation sind, desto schwieriger wird es, diese Verbindungen herzustellen. Wir sind gut beraten, einen gemeinsamen Nenner zu finden, der die Menschen anregt, die Punkte zu verbinden. Johann Wolfgang von Goethe hat in seinem Buch \u00bbWahlverwandtschaften\u00ab die Logik der chemischen Reaktion wunderbar auf soziale Beziehungen u\u0308bertragen. Menschen, die sich lieben, vermischen sich wie Wasser und Wein. Menschen, die sich hassen, scheiden sich wie Wasser und O\u0308l. Um uns wie Wasser und Wein mischen zu ko\u0308nnen, brauchen wir gemeinsame Nenner, wie ein gemeinsames Anliegen, ein gemeinsames Interesse, eine gemeinsame Erfahrung \u2013 oder sogar einen gemeinsamen Feind<\/strong>. Assoziationen entstehen ha\u0308ufig, wenn zwei oder mehr Personen ganz unterschiedliche Sichtweisen haben und dennoch bereit sind, sich zu verbinden.21 Die Bedeutung des fu\u0308r den Gedankenaustausch erforderlichen Vertrauens wird leicht unterscha\u0308tzt (siehe oben).<\/p>\n

 <\/p>\n

Es ist nicht verwunderlich, dass namhafte Managementdenker wie Henry Mintzberg sich heute mehr fu\u0308r Communityship als fu\u0308r Leadership interessieren. Letztlich kommt es auf das Gemeinschaftsgefu\u0308hl an. Die Entwicklung interner und externer Communitys, die den Aufbau von Fachwissen, den Wissenstransfer und die Fo\u0308rderung von Mit- arbeitenden unterstu\u0308tzen, wird vor allem in gro\u0308\u00dferen Organisationen immer wichtiger. Das ist alles scho\u0308n und gut, werden Sie vielleicht denken, aber was ist, wenn unsere Unternehmenskultur von Konkurrenz, Misstrauen und Dienst nach Vorschrift gepra\u0308gt ist? Ist das nicht ein zu rosiges Bild, das hier gezeichnet wird? Lohnt es sich in einem Umfeld, in dem noch immer die Ellbogen vorherrschen, wirklich, gemeinschaftsorientiert, gro\u00dfzu\u0308gig und kooperativ zu sein?<\/p>\n

 <\/p>\n

In einem Umfeld, das von starker Konkurrenz und Ellenbogendenken gepra\u0308gt ist, tun die Menschen vielleicht so, als wu\u0308rden sie sich um ihre Kollegen ku\u0308mmern, fallen ihnen aber dann in den Ru\u0308cken, wenn es darauf ankommt. Die Forschung hat gezeigt, dass Unternehmen in solchen Situationen gut beraten sind, neue Teams und \u00bbCommunities of Practice\u00ab\u00a0<\/em>zu bilden, die aus etablierten Dynamiken ausbrechen. Das Wichtigste ist, dass wir die Zusammenarbeit nicht nur belohnen, sondern auch die Hemmnisse fu\u0308r positive Beitra\u0308ge beseitigen<\/strong>. Eine Kultur, die den Einzelnen und die Einzelne ermutigt, das zu geben, was er\/sie kann, und die ihm\/ihr zeigt, dass sie den Wert dieses Gebens kennt, ist eine Kultur, in der Serendipita\u0308t gedeihen kann. Sie hilft den Menschen, die Gelegenheit zu ergreifen \u2013 wie unerwartet sie auch sein mag. Effektive Kulturen schaffen Anreize fu\u0308r Zusammenarbeit,22 indem sie die Leistungen des Teams und den Beitrag des einen fu\u0308r den anderen hervorheben.<\/p>\n

 <\/p>\n

Umfassende Untersuchungen zeigen, dass Geben glu\u0308cklicher macht als Nehmen. Elizabeth Dunn von der University of British Columbia und ihre Kollegen befragten 632 Amerikaner zu ihrer Einkommensho\u0308he, ihren Ausgaben und ihrem Glu\u0308cksempfinden. In ihrer in der Zeitschrift Science\u00a0<\/em>vero\u0308ffentlichten Studie fanden sie heraus, dass unabha\u0308ngig vom Einkommen diejenigen, die Geld fu\u0308r andere ausgaben, wesentlich glu\u0308cklicher waren als diejenigen, die das Geld nur fu\u0308r sich selbst verwendeten<\/strong>.23 Dennoch entwickeln wir oft Strukturen, die Anreize fu\u0308r das Gegenteil schaffen. Fruchtbare Umgebungen fo\u0308rdern ein \u00bbaufgekla\u0308rtes Eigeninteresse\u00ab und bereiten den Boden, auf dem Serendipita\u0308t wachsen kann.<\/p>\n

Wir ko\u0308nnen u\u0308berdies auch die Gestaltung physischer und virtueller Ra\u0308ume nutzen, um Serendipita\u0308t zu beschleunigen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Physische und virtuelle Ra\u0308ume fu\u0308r Serendipita\u0308t gestalten<\/strong><\/p>\n

Unza\u0308hlige Studien haben gezeigt, dass der Workspace einen gro\u00dfen Einfluss auf die Wahrscheinlichkeit von Serendipita\u0308t hat.24\u00a0Denken Sie nur an die Royal Society of Arts, die ihren zentralen Raum in ein Kaffeehaus umgestaltet hat, inspiriert von den Wiener Kaffeeha\u0308usern. Hier spielt die Gro\u0308\u00dfe tatsa\u0308chlich eine gro\u00dfe Rolle: Untersuchungen haben na\u0308mlich gezeigt, dass Mitarbeitende, die an Cafeteria-Tischen mit zwo\u0308lf Personen sitzen, in der Regel wirkungsvoller sind als an Tischen mit vier Personen \u2013 aufgrund von mehr zufa\u0308lligen Gespra\u0308chen und einem gro\u0308\u00dferen Netzwerk.25<\/p>\n

 <\/p>\n

Google, dessen Street View und Gmail aus\u00a0\u00bbpositive collisions\u00ab,\u00a0<\/em>also aus einem Zusammensto\u00df mit positivem Effekt, hervorgegangen sind,26 hat seinen Campus in Mountain View so gestaltet, dass \u00bbzufa\u0308llige Kollisionen maximiert werden\u00ab. Die Geba\u0308ude a\u0308hneln gebogenen Rechtecken, in denen die Mitarbeitenden innerhalb des Komplexes nicht weiter als drei Gehminuten voneinander entfernt sind. Dachterrassencafe\u0301s erga\u0308nzen das Design. Dies schlie\u00dft die \u00bbstrukturellen Lu\u0308cken\u00ab zwischen den Teams, indem es gute Ideen zwischen Gruppen verbindet, die normalerweise nicht miteinander verbunden sind.27 Die moderne Netzwerkanalyse nutzt vorhandene Daten, um isolierte Teams zu erkennen und abzubilden und Raum und Struktur entsprechend anzupassen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Welche kleinen Designa\u0308nderungen ko\u0308nnen eine gro\u00dfe Wirkung haben? Zuna\u0308chst einmal fo\u0308rdern Ra\u0308ume mit verschiedenen Sitzgelegenheiten ein entspanntes Gespra\u0308ch. Wenn man beispielsweise Sofas in der Na\u0308he von Tu\u0308ro\u0308ffnungen aufstellt, fu\u0308hrt dies dazu, dass Leute \u00bbineinander rennen\u00ab, wenn neue Personen den Raum betreten. Mithilfe von Sensoren werden wir bald Bu\u0308ros entwickeln ko\u0308nnen, in denen die Sitze ta\u0308glich automatisch neu angeordnet werden, je nachdem, wo das System strukturelle Lo\u0308cher erkennt.28<\/p>\n

 <\/p>\n

Eine weitere Vera\u0308nderung betrifft die Bu\u0308rogestaltung. Das niederla\u0308ndische Coworking-Unternehmen Seats2meet.com<\/a>\u00a0arbeitet mit einem Finanzdienstleistungsunternehmen zusammen, um dessen Ra\u0308ume so umzugestalten, dass Menschen mit unterschiedlichen Hintergru\u0308nden miteinander in Kontakt treten ko\u0308nnen. Die Mitarbeiten- den sollen auf ungezwungene Weise mit Menschen von au\u00dferhalb zusammenarbeiten.29\u00a0Gemeinsame Veranstaltungen ermo\u0308glichen es den Besuchern und Besucherinnen beispielsweise, Ideen zu pra\u0308sentieren, miteinander in Kontakt zu treten und die Zusammenarbeit zu fo\u0308rdern.\u00a0Seats2meet.com<\/a>\u00a0erleichtert die Interaktion u\u0308ber eine digitale Plattform, die es den Menschen ermo\u0308glicht, ihre Bedu\u0308rfnisse und Angebote zu teilen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die Forschung u\u0308ber computergestu\u0308tzte kooperative Arbeit hat erga\u0308nzend gezeigt, dass wir viele der oben genannten Erkenntnisse auch in der virtuellen Welt wiederholen ko\u0308nnen. Plattformen wie beispiels- weise InnoCentive schaffen unerwartete Verbindungen. A\u0308hnlich wie physische Na\u0308he die Wahrscheinlichkeit von zufa\u0308lligen Begegnungen erho\u0308hen kann, ko\u0308nnen wir in virtuellen Umgebungen mehr Na\u0308he zwischen verschiedenen Menschen und Ideen schaffen. Die erleichterte informelle Onlinekommunikation oder Updates der Social-Media-Aktivita\u0308ten von Kollegen zu erhalten kann die Wahrscheinlichkeit zufa\u0308lliger Begegnungen erho\u0308hen.30<\/p>\n

 <\/p>\n

Wir sollten allerdings nicht vergessen: Menschen bevorzugen oft die direkte perso\u0308nliche Zusammenarbeit. Greg Lindsay von der New York University hat es auf den Punkt gebracht: Das, was nicht in Sicht ist, ist oft auch nicht im Kopf. Laut einer Studie ist es viermal wahrscheinlicher, mit jemandem zu kommunizieren, der oder die einen Meter entfernt sitzt, als mit jemandem, der oder die 60 Meter entfernt ist \u2013 und fast nie mit Personen, die sich in verschiedenen Geba\u0308uden oder Stockwerken befinden.31\u00a0Geschweige denn in anderen Sta\u0308dten oder La\u0308ndern. Menschen fu\u0308hlen sich am kreativsten, wenn sie in Bewegung sind und Menschen treffen, und nicht, wenn sie lange am Schreibtisch sitzen \u2013 das hinterla\u0308sst sogar nachweisbare Spuren im Gehirn.<\/p>\n

 <\/p>\n

Vernetzte Serendipita\u0308t<\/strong><\/p>\n

Fru\u0308her konnten wir uns damit begnu\u0308gen, in unserem Bu\u0308ro zu sitzen und uns zu verstecken. Heute dra\u0308ngt alles in Richtung von Netzwerken. Fu\u0308r Unternehmen bedeutet dies, von einem organisationszentrierten Ansatz zu einem sozialo\u0308konomischen Netzwerk (\u00bbO\u0308kosystem\u00ab) zu kommen.32 In einer Welt, in der die Zukunft unvorhersehbar ist, haben Unternehmen verstanden, dass sie mehr Seestern als Spinne sein mu\u0308ssen.33 Was bedeutet das? Stellen Sie sich eine Organisation als eine Spinne vor, die stirbt, wenn ihr der Kopf abgeschlagen wird. Umgekehrt ist eine dezentrale Organisation ein Seestern, der keinen Kopf hat. Wird ein Bein abgetrennt, regeneriert es sich entweder direkt oder es entsteht ein neuer Seestern. Seestern-Organisationen sind anpassungsfa\u0308higer in sich schnell vera\u0308ndernden Gescha\u0308ftsumfeldern. Sie sind in der Lage, Serendipita\u0308t zu kultivieren, indem sie nicht zentral planen, sondern mehrere kleinere Teile in die Lage versetzen, verschiedene Lo\u0308sungen zu testen. Netzwerke in den Mittelpunkt des Gescha\u0308fts zu stellen, ist inzwischen u\u0308berall von gro\u0308\u00dfter Bedeutung.34 Und genau hier kommt die vernetzte Innovation ins Spiel.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die Geschichte lehrt uns, dass neue Ideen und Innovationen sowie gesellschaftlicher Fortschritt im weiteren Sinne oft aus der Neukombination bestehender Ideen oder Technologien entstehen \u2013 deren Integration ha\u0308ufig u\u0308ber Netzwerke erfolgt. Dies kann zufa\u0308llig geschehen, indem das Wissen von Menschen zusammengefu\u0308hrt wird, die in a\u0308hnlicher Weise Neuland betreten.35\u00a0In den traditionellen Innovationsmodellen gingen die wichtigsten Innovationen von zentral organisierten Produzenten aus. In der heutigen, sich schnell vera\u0308ndernden Welt, in der wir nicht wissen ko\u0308nnen, was die Menschen morgen wollen oder brauchen, ru\u0308cken kundenorientierte Modelle in den Vordergrund.36\u00a0Technologische Fortschritte, wie das Internet der Dinge und Big Data, machen es mo\u0308glich, vollsta\u0308ndig adaptive Produkte selbst fu\u0308r sehr individuelle Pra\u0308ferenzen zu schaffen. Folglich wird die Fa\u0308higkeit, mit dem Unerwarteten umzugehen, zu einer Kernkompetenz fu\u0308r jedes Unternehmen, das fit fu\u0308r die Zukunft bleiben will.<\/p>\n

 <\/p>\n

Gemeinsam mit Alice Wang vom Beratungsunternehmen Lloyd George Management und Jill Ju\u0308rgensen von der Surrey University habe ich den faszinierenden Wandel bei dem innovativen Haushaltsgera\u0308tehersteller Haier genauer untersucht.37 Das Unternehmen nutzt Netzwerkeffekte. Es geht darum, dass Netzwerke wertvoller werden, wenn wir ihnen (relevante) neue Menschen oder Organisationen \u2013 als Knotenpunkte der Kommunikation \u2013 hinzufu\u0308gen.38 Sie beschreiben die exponentielle Wertkurve, die sich ergeben kann, wenn ein Gut oder eine Dienstleistung eine kritische Masse an Nutzern erreicht hat \u2013 die Akquisition von Nutzern wird viel weniger kostspielig, da das Netzwerk ab diesem Punkt einen Nutzen bietet. Folglich wird das Gut oder die Dienstleistung sehr viel wertvoller. Was fu\u0308r das Telefonsystem gilt, gilt auch fu\u0308r Social-Media-Plattformen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Haier wurde zu einem Plattformo\u0308kosystem umgestaltet, das Menschen innerhalb und au\u00dferhalb des Unternehmens dazu anregt, sich mit neuen Daten und Ideen zu bescha\u0308ftigen. Hunderte von Kleinstunternehmen \u2013 Teams von Menschen mit einer Idee, die entweder auf einem bestehenden Produkt, wie einem smarten Ku\u0308hlschrank mit Netzwerkeinbindung, oder auf etwas vo\u0308llig Neuem, wie einem Spiele- unternehmen, basiert \u2013 interagieren mit ihnen. Haier nutzt dieses Modell, um auf verschiedene Pferde zu setzen, da man sich bewusst ist, dass wir in zehn Jahren vielleicht gar keine Ku\u0308hlschra\u0308nke oder Waschmaschinen mehr brauchen \u2013 also bereitet man sich auf das Unerwartete vor.<\/p>\n

 <\/p>\n

Unternehmen ko\u0308nnen agiler und na\u0308her an die Bedu\u0308rfnisse der Endnutzer\/innen ru\u0308cken, was schnelle Verbesserungen ermo\u0308glicht. Das bedeutet oft, dass wir u\u0308berdenken mu\u0308ssen, wie Organisationsstrukturen aussehen.39 Beim niederla\u0308ndischen Mischkonzern Philips stellt sich beispielsweise die Frage, wie die Gescha\u0308ftsbereiche organisiert werden sollen. CEO Frans van Houten teilte mit meinem Forschungsteam die Idee, die traditionellen Strukturen, die sich auf eine bestimmte Lo\u0308sung (zum Beispiel Tomographie) konzentrieren, durch eine Struktur zu ersetzen, die sich auf die Kundenbedu\u0308rfnisse (zum Beispiel Pra\u0308zisionsdiagnose) konzentriert \u2013 was dann durch verschiedene Arten von Lo\u0308sungen angegangen werden kann. Indem die Herausforderungen fu\u0308r die Teams anders formuliert werden, werden die verschiedenen Gescha\u0308ftsmodelle besser an den tatsa\u0308chlichen Kundenbedu\u0308rfnissen ausgerichtet. Die traditionelle Technologieorientierung a\u0308ndert sich zu einem bedarfsorientierten Clustering, oft in enger Zusammenarbeit mit Partnern. Eine Neuausrichtung findet statt, die u\u0308ber gezielte Verbesserungen von spezifischen Lo\u0308sungen, wie beispielsweise Tomographie, hinausgeht und einen Mo\u0308glichkeitsraum fu\u0308r die Entstehung neuer und oft unerwarteter Lo\u0308sungen bietet.<\/p>\n

 <\/p>\n

Auf diese Weise haben O\u0308kosysteme viel mit biologischen O\u0308kosystemen gemeinsam. Sie ko\u0308nnen sich anpassen \u2013 sich auf der Grundlage der urspru\u0308nglichen Funktion vera\u0308ndern \u2013, aber auch \u00bbexaptieren\u00ab: Eigenschaften, die sich fu\u0308r andere Verwendungszwecke (oder fu\u0308r gar keine Funktion) entwickelt haben, nutzen und sie fu\u0308r ihre aktuelle Situation u\u0308bernehmen.40\u00a0Unternehmen strukturieren ihre Such- und Entwicklungsbemu\u0308hungen zunehmend so, dass sie \u00bbExaptationen\u00ab ermo\u0308glichen \u2013 und so den Zufall fo\u0308rdern. In Unternehmen wie IDEO werden interessante Ideen gesammelt, oft ohne eine klare Vorstellung davon, wie sie spa\u0308ter genutzt werden ko\u0308nnen. Diese Wissensbausteine sind lose organisiert und werden herangezogen, sobald etwas Relevantes auftaucht \u2013 um \u00bbExaptationen\u00ab zu ermo\u0308glichen.41<\/p>\n

 <\/p>\n

Warum ist das relevant?<\/strong><\/p>\n

In der Vergangenheit waren Unternehmen u\u0308berwiegend durch Gro\u0308\u00dfenvorteile wettbewerbsfa\u0308hig, und es war mo\u0308glich, individuelle Anforderungen zu opfern, um einen mo\u0308glichst gro\u00dfen Markt zu einem mo\u0308glichst niedrigen Preis zu bedienen. Der\/die Verbraucher\/in von heute mo\u0308chte aber eher als Individuum angesprochen werden, das alle Mo\u0308glichkeiten hat, seine\/ihre Erfahrungen einzubringen, oft in Zusammenarbeit mit Unternehmen.42\u00a0Eine simple Kundenbefragung reicht la\u0308ngst nicht mehr aus. In einer sich schnell vera\u0308ndernden Welt ist die Reaktionsfa\u0308higkeit in Echtzeit der Schlu\u0308ssel zum Erfolg. Wir gestalten Serendipita\u0308t, wenn wir die Kunden und Kundinnen und ihre sich entwickelnden \u2013 und oft unerwarteten \u2013 Bedu\u0308rfnisse in den Mittelpunkt stellen<\/strong>. Als etwa, wie wir schon wissen, die Wartungsmitarbeitenden von Haier feststellten, dass viele Beschwerden u\u0308ber Waschmaschinen Schmutz und Ablagerungen betrafen, erkannten sie, dass einige Kunden auf dem Land ihre Waschmaschinen zum Waschen von Wurzelgemu\u0308se verwendeten. Anstatt diese Fa\u0308lle als unbedeutend abzutun, erkannte Haier den potenziellen Wert und entwickelte eine Waschmaschine, die auch pflanzlichen Schmutz und Ablagerungen verarbeiten und filtern konnte. Die Kartoffelwaschmaschine war geboren.<\/p>\n

 <\/p>\n

Wie aber werden diese verschiedenen Menschen in einem \u00bbO\u0308kosystem\u00ab zusammengehalten? Bei Haier ist es eine Kombination von Plattformen und \u00bbSuperknoten\u00ab, die das verbindende Gewebe des O\u0308kosystems bilden. Haier betreibt eine WeChat-Gruppe (eine auf Textnachrichten basierende App) fu\u0308r seine Kleinstunternehmer\/innen, die den zwanglosen und professionellen Austausch erleichtert. Das Unter- nehmen hat auch U+ entwickelt, eine Softwareplattform, die Kund\/innen, Lieferant\/innen, Mitarbeitende und Unternehmer\/innen zusammenbringt und durch ku\u0308nstliche Intelligenz und maschinelles Lernen unterstu\u0308tzt wird.<\/p>\n

 <\/p>\n

Diese O\u0308kosysteme \u2013 die die Logik von Unternehmen, Markt und Netzwerken miteinander verbinden \u2013 ko\u0308nnen wirksame Instrumente fu\u0308r die Ressourcenverteilung sein. Vor allem aber ermo\u0308glichen sie Serendipita\u0308t, indem sie Raum fu\u0308r neue Erkenntnisse bieten, und zwar durch die Kombination von Zusammenarbeit\u00a0(Collaboration)\u00a0<\/em>und Wettbewerb\u00a0(Competition)<\/em>: Copetition. Das Nebeneinander von Elementen, die wir fu\u0308r Gegensa\u0308tze hielten, ermo\u0308glicht eine kreative Reibung, die ha\u0308ufig ein Auslo\u0308ser von Serendipita\u0308t ist. Eine Grundannahme ist, dass alles falsch sein kann und jeder falsch liegen ko\u0308nnte, und das alles verbessert werden kann.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die WeChat-Dienste von Tencent entstanden, nachdem der Gru\u0308nder Pony Ma seine Mitarbeiter ermutigt hatte, intern miteinander zu konkurrieren, um ein mobiles Messaging-Business zu schaffen. Wa\u0308hrend einige Investoren befu\u0308rchteten, dass dieser Ansatz zu Doppelarbeit fu\u0308hren wu\u0308rde, besteht Pony Mas Ansatz darin, ein Unternehmen aufzubauen, das sich selbst umwa\u0308lzen und weiterentwickeln kann, bevor es von au\u00dfen zersto\u0308rt wird.43 Diese Ansa\u0308tze erleichtern es, auf zufa\u0308llig entstehende Ideen zu reagieren und neue Verbindungen zu schaffen. Sie stellen eine kostengu\u0308nstige Form der Risikokontrolle dar. Gleichzeitig stellen sie auch eine Herausforderung fu\u0308r diejenigen dar, die unter sta\u0308ndigen Leistungsdruck gesetzt werden.44<\/p>\n

 <\/p>\n

Auf den Kontext kommt es an<\/strong><\/p>\n

Ganz allgemein und fu\u0308r alle Lebensbereiche gilt, dass wir uns auf den Erfolg vorbereiten mu\u0308ssen, indem wir das Unerwartete antizipieren und nutzen. In einer Welt, die von Pra\u0308zision und Effizienz beherrscht wird, ist es von entscheidender Bedeutung, die Vorstellung von Serendipita\u0308t sei gleichzusetzen mit Kontrollverlust, zu u\u0308berwinden und Serendipita\u0308t stattdessen als Zeichen eines offenen Geistes und einer positiven Unternehmenskultur zu sehen. Man ko\u0308nnte sich fragen: \u00bbKo\u0308nnte das nicht dazu fu\u0308hren, dass Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, wenn sie zufa\u0308llig u\u0308ber etwas stolpern, das ihr Leben vera\u0308ndert?\u00ab<\/p>\n

 <\/p>\n

Diese Frage a\u0308hnelt einem Klassiker: \u00bbWas ist, wenn wir alle weiterbilden und sie dann das Unternehmen verlassen?\u00ab Ein gutes Gegenargument ist: \u00bbWas ist, wenn wir sie nicht schulen und sie bleiben?\u00ab Es gibt keine andere Wahl, wenn wir fit fu\u0308r die Zukunft sein wollen. Der Nettonutzen fu\u0308r ein Unternehmen ist hoch, einschlie\u00dflich motivierterer Mitarbeitende und mehr und besserer Ideen. Es ist wie in einer Ehe: Wenn Sie sta\u0308ndig Angst haben, dass Ihr\/e Partnerin Sie verla\u0308sst, gibt es ein systemisches Problem, das angegangen werden muss. Es ist kontraproduktiv, wenn Sie Ihre\/n Partner\/in daran hindern, sich weiterzuentwickeln, um ihr\/sein \u00bbBest Self\u00ab\u00a0<\/em>zu werden.<\/p>\n

 <\/p>\n

In diesem Kapitel haben wir uns bisher mit der Rolle von Serendipita\u0308t fu\u0308r und in Organisationen bescha\u0308ftigt. Doch wie wirkt sich dies auf die Sta\u0308dte und La\u0308nder aus, in denen wir leben? Was bedeutet es fu\u0308r Regierungen und politische Entscheidungen?<\/p>\n

 <\/p>\n

Silicon Valley \u2013 Hoffnung und Wirklichkeit<\/strong><\/p>\n

Nicht nur seit der Coronapandemie und dem Ukrainekrieg haben wir erkannt, dass wir in einer Welt leben, in der wir nicht exakt voraussagen ko\u0308nnen, was die Zukunft bringt \u2013 und in der wir widerstandsfa\u0308hige Gemeinschaften und Gesellschaften entwickeln mu\u0308ssen, die mit dem Unerwarteten fertigwerden ko\u0308nnen.45 John Hagel, John Seely Brown und Salim Ismail haben interessante Arbeiten u\u0308ber die Bedeutung von Serendipita\u0308t fu\u0308r Organisationen und Sta\u0308dte verfasst.46 Sie verlagern die Perspektive von den Wissensbesta\u0308nden \u2013 also dem, was wir wissen \u2013 auf den Wissensfluss, bei dem es darum geht, immer weiter zu lernen, zu erneuern, zu entdecken. Wir mu\u0308ssen Ideen und Wissen von vielen Menschen abrufen. Die Frage ist nur: Wie ko\u0308nnen wir Dinge finden, wenn wir nicht einmal wissen, was es da drau\u00dfen gibt oder wonach wir suchen?<\/p>\n

 <\/p>\n

Weltweit werden Projekte und Programme ins Leben gerufen. In Tokio hat Todd Porter, der TEDxTokyo-Kurator und Gru\u0308nder von EDGEof, an der Entwicklung eines sta\u0308dtischen O\u0308kosystems fu\u0308r Serendipita\u0308t gearbeitet. Mit einem achtsto\u0308ckigen Clubhaus und einem dazugeho\u0308rigen Country Gateway Hotel nebenan in einem Park \u2013 und mit weiteren in der Natur gelegenen Orten, die sich in der Entwicklung befinden \u2013 will er einen Begegnungsraum schaffen, in dem Serendipita\u0308t gedeihen kann. In Chile haben der fu\u0308hrende Anbieter fu\u0308r technische und berufliche Bildung INACAP und die Regierungsbeho\u0308rde CORFO Projekte wie Start-Up Chile (CORFO) und Fab Lab (INACAP) entwickelt, um a\u0308hnliche Mo\u0308glichkeiten zu bieten.<\/p>\n

 <\/p>\n

In Las Vegas versuchte Tony Hsieh, der Gru\u0308nder von Zappos (einem Onlineha\u0308ndler fu\u0308r Schuhe und Kleidung), mit einer Investition von 350 Millionen Dollar die Innenstadt in ein Innovationszentrum zu verwandeln. Das Projekt hatte seine Ho\u0308hen und Tiefen, und wenn er es noch einmal machen ko\u0308nnte, ha\u0308tte er \u00bbKollisionen\u00ab \u2013 zufa\u0308llige Begegnungen zwischen Individuen, die Innovationen vorantreiben ko\u0308nnen \u2013 \u00bban die Spitze vor das Lernen und sogar die Kapitalrendite gestellt\u00ab.47 Danach konzentrierte sich Hsieh aktiv auf die Schaffung von \u00bbReturn on Collisions\u00ab\u00a0<\/em>(Kollisionskapital).<\/p>\n

 <\/p>\n

Doch oft sind diese Projekte zum Scheitern verurteilt. Warum? Zuna\u0308chst einmal haben viele Sta\u0308dte und regionale Cluster versucht, das Silicon Valley zu kopieren, in dem Glauben, dass es einfach kopiert werden ko\u0308nnte. Dabei wird oft die Bedeutung der zugrunde liegenden Kultur unterscha\u0308tzt. Vergleicht man das Silicon Valley mit Innovationsclustern in Deutschland, wird deutlich, dass das Silicon Valley eine auf radikalere Innovationen, Deutschland auf inkrementelle Innovationen ausgerichtet ist, wobei die radikalsten Innovationen oft aus Schwellenla\u0308ndern kommen. Aber alle brauchen Menschen und Mindsets, die fu\u0308r Innovationen geru\u0308stet sind \u2013 und erga\u0308nzende Institutionen wie starke Universita\u0308ten in der Na\u0308he.<\/p>\n

 <\/p>\n

Das Unternehmertum im Silicon Valley wa\u0308re ohne die Talente von Universita\u0308ten wie Stanford (und die anfa\u0308ngliche Unterstu\u0308tzung durch die amerikanische Regierung) wahrscheinlich nicht gewachsen. Nur ein paar Elemente eines O\u0308kosystems zu kopieren, scheitert in der Regel. A\u0308hnlich wie Unternehmen ko\u0308nnen wir Sta\u0308dte und La\u0308nder als O\u0308kosysteme betrachten, die ihre Bewohner oder Bu\u0308rger fo\u0308rdern und erna\u0308hren \u2013 nur wenn wir uns weiterentwickeln ko\u0308nnen, ko\u0308nnen wir u\u0308berleben. Das bedeutet auch, dass wir Ra\u0308ume schaffen mu\u0308ssen, in denen sinnvolle Beziehungen und nicht nur Gescha\u0308ftsbeziehungen entstehen ko\u0308nnen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die Managementforscher Kathleen Eisenhardt von der Stanford University und Benjamin Hallen von der University of Washington haben herausgefunden, dass Unternehmen oft dann effektiv Beziehungen aufbauen, wenn sich Fu\u0308hrungskra\u0308fte auf das einlassen, was die Forscher\u00a0\u00bbCasual Dating\u00ab\u00a0<\/em>nennen. Dabei handelt es sich um informelle, aber bewusste wiederholte Treffen mit potenziellen Partnern, bevor versucht wird, eine formelle Beziehung einzugehen \u2013 und wobei Gespra\u0308che, die sich ausschlie\u00dflich auf Investitionen konzentrieren, ausdru\u0308cklich vermieden werden. Dieser Ansatz hilft den Investoren und Investorinnen, sich mit einem Unternehmen vertraut zu machen und gleichzeitig die oft kontrovers gefu\u0308hrten Verhandlungen einer formellen Beziehung zu vermeiden.48 Kommt Ihnen das bekannt vor? In gewisser Weise ist das wie Dating im wirklichen Leben.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die Macht des Zufalls bei der Politikgestaltung<\/strong><\/p>\n

Welche Mo\u0308glichkeiten gibt es, um den Zufall effektiv in die Politikgestaltung zu integrieren? Traditionelle Ansa\u0308tze wie der New Deal for Communities \u2013 ein Sanierungsprogramm der britischen Regierung, mit dem versucht wurde, benachteiligte Stadtviertel umzugestalten \u2013 konzentrieren sich ha\u0308ufig auf die Verbesserung in bestimmten lokalen Gemeinschaften, also eines bestimmten geografischen Gebiets. Dies kann Sozialkapital entwickeln, aber gleichzeitig auch die Isolation versta\u0308rken sowie die Fa\u0308higkeit und Bereitschaft schwa\u0308chen, Kontakte au\u00dferhalb der Gemeinschaft zu knu\u0308pfen. Dadurch werden \u00bbbru\u0308ckenschlagende\u00ab Beziehungen au\u00dferhalb der Gemeinschaft seltener, die fu\u0308r zufa\u0308llige Begegnungen und Lebenschancen oft entscheidend sind.<\/p>\n

 <\/p>\n

Aus diesem Grund haben neuere Forschungen gezeigt, dass sich effektive Politikgestaltung auf die U\u0308berbru\u0308ckung wirtschaftlicher und sozialer Unterschiede konzentriert.49 Bei unseren Studien in Kenia und Su\u0308dafrika haben wir eine Reihe von Mo\u0308glichkeiten identifiziert, wie politische Entscheidungstra\u0308ger\/innen effektive O\u0308kosysteme entwickeln ko\u0308nnen. Erstens neigen politische Entscheidungstra\u0308ger\/innen und Fo\u0308rderorganisationen oft dazu, Fo\u0308rderprogramme auf der Grundlage eines zentralen Plans zu entwickeln. Wie die meisten von uns versuchen sie, alles im Voraus zu planen. Aber die Mitglieder der lokalen Communitys wissen am besten, was wann gebraucht wird. Durch den Aufbau einer Unterstu\u0308tzungsinfrastruktur wird die Verantwortung auf die Menschen vor Ort u\u0308bertragen und dies bezieht sie fru\u0308hzeitig in den Prozess ein. Einige Regierungen nutzen gezielte und wiederkehrende Gespra\u0308chsrunden, um die Diskussion unter den Bu\u0308rgern anzuregen. Die Bu\u0308rger werden gebeten, ihre aktuellen Bedu\u0308rfnisse mitzuteilen und \u00bbVersprechen\u00ab abzugeben, wie sie selbst zu dem gro\u0308\u00dferen Ganzen beitragen wollen. Dies kann ein allgemeines Gemeinschaftsgefu\u0308hl auf lokaler Ebene fo\u0308rdern, insbesondere dann, wenn sich die Regionen von den sta\u0308dtischen Zentren abgekoppelt fu\u0308hlen oder wenn es gro\u00dfe Ungleichheiten zwischen den Regionen gibt.<\/p>\n

 <\/p>\n

Zweitens kann die Identifizierung lokaler informeller Fu\u0308hrungsperso\u0308nlichkeiten und deren Legitimierung durch die Regierung wirksam sein. Nehmen Sie das Beispiel von Gyan Shala, einer Bildungs- NGO, die in Bihar, einem der a\u0308rmsten Bundesstaaten Indiens, ta\u0308tig ist. Der Fokus von Gyan Shala liegt auf der Verbesserung der Bildungsinfrastruktur. Eine Organisation wie Gyan Shala, die vor Ort ansa\u0308ssig ist, u\u0308ber Personal verfu\u0308gt und die Bedu\u0308rfnisse kennt, kann Lehrkra\u0308fte innerhalb von ein paar Monaten ausbilden. Das geht viel schneller, als die Regierung dazu in der Lage wa\u0308re. In Indien hat dieser Ansatz dazu beigetragen, Hunderttausende von Menschen mit Bildungsangeboten zu erreichen, insbesondere in einkommensschwachen Gemeinden.<\/p>\n

 <\/p>\n

Christian Vanizette, ein bekannter Sozialunternehmer und Mitbegru\u0308nder von \u00bbMakeSense\u00ab, hat in seiner Arbeit festgestellt, dass in einer globalisierten Welt interessenbasierte Gemeinschaften der Schlu\u0308ssel sind, um Menschen auf das Unerwartete vorzubereiten. Es geht, so sagt er, weniger um finanzielle Bedu\u0308rfnisse als vielmehr um Gemeinschaften, die es der\/dem Einzelnen ermo\u0308glichen, sich zu entfalten. Dabei mu\u0308ssen Regierungen nicht alles regeln, sondern ko\u0308nnen von Bewegungen wie MakeSense lernen, wie Menschen \u00bbaktiviert\u00ab werden ko\u0308nnen, wenn sie ein gemeinsames Interesse haben.<\/p>\n

 <\/p>\n

Also …<\/strong><\/p>\n

In einer sich schnell vera\u0308ndernden Welt wissen wir oft nicht, was als Na\u0308chstes kommt und welche Menschen und Ressourcen wir dafu\u0308r brauchen ko\u0308nnten. Deshalb mu\u0308ssen wir uns selbst, unsere Unternehmen und unsere Sta\u0308dte in die Lage versetzen, auf das Unerwartete vorbereitet zu sein. Die Wichtigkeit des Zufalls \u2013 und genereller, der Serendipita\u0308t \u2013 anzuerkennen und zu einem akzeptierten Teil unseres (organisatorischen) Lebens zu machen, wird zu einer Kernkompetenz. Damit Serendipita\u0308t ha\u0308ufiger und mit besseren Ergebnissen eintritt, mu\u0308ssen sich Individuen und Teams in ihrer Karriere frei und sicher fu\u0308hlen, um das Unerwartete und Ungewo\u0308hnliche weiterzuverfolgen \u2013 und sie mu\u0308ssen die Legitimita\u0308t haben, dies zu tun. Dann werden wir aufmerksamer und wachsamer gegenu\u0308ber unerwarteten Begegnungen und neigen weniger dazu, Ideen selbst zu zensieren.50<\/p>\n

 <\/p>\n

Organisationen ko\u0308nnen eine Kultur fo\u0308rdern, die das Ungewo\u0308hnliche fo\u0308rdert. Rituale wie Projektbegra\u0308bnisse ko\u0308nnen einen Anreiz bieten, offener daru\u0308ber zu sprechen, was nicht funktioniert hat und warum, um ein angemessenes Lernen zu ermo\u0308glichen. Wenn es darum geht, Barrieren innerhalb von Organisationen zu u\u0308berwinden, ist es wichtig, Risiken (und damit verbundene Kosten) zu minimieren. Wir ko\u0308nnen eine Kultur der Zusammenarbeit entwickeln, indem wir Anreize fu\u0308rs Geben und Demotivation fu\u0308rs Nehmen bieten. Und wir ko\u0308nnen physische und virtuelle Ra\u0308ume so gestalten, dass die Wahrscheinlichkeit von Serendipita\u0308t steigt.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die Politikgestaltung kann sich ihrerseits darauf konzentrieren, ein lebendiges Umfeld zu schaffen, indem sie beispielsweise lokale Multiplikatoren sta\u0308rkt und ihnen hilft, ihre Programme zu erweitern. Den Erfolgsfaktor Zufall zu verstehen beginnt damit, zu realisieren, dass Serendipita\u0308t keinen Kontrollverlust bedeutet, sondern ein Zeichen fu\u0308r eine positive Organisationskultur ist. Wenn dies geschieht, werden die positiven Auswirkungen folgen \u2013 und dieses Mal wird es nicht nur Zufall sein!<\/p>\n

 <\/p>\n

Serendipity Workout: Die Serendipita\u0308t na\u0308hren<\/strong><\/p>\n

    \n
  1. Fo\u0308rdern Sie das Aufspu\u0308ren von Serendipita\u0308t. Fragen Sie in der wo\u0308chentlichen Besprechung: Sind Sie letzte Woche auf etwas Unerwartetes gesto\u00dfen? Wenn ja, a\u0308ndert dies unsere Annahmen (etwa in Bezug auf unsere derzeitige Strategie)?<\/li>\n
  2. Erfassen Sie verschiedene Fa\u0308lle von Serendipita\u0308t. Heben Sie sie hervor! Zeigen Sie den Menschen die mo\u0308glichen Wege auf, dorthin zu gelangen. Heben Sie drei von ihnen in Ihrem na\u0308chsten Newsletter oder auf Ihrer na\u0308chsten Veranstaltung hervor.<\/li>\n
  3. Fo\u0308rdern Sie die psychologische Sicherheit im Team. Erinnern Sie Ihre Mitarbeitende bei der na\u0308chsten Sitzung daran, dass ihre Stimme entscheidend ist, wenn es darum geht, Dinge richtig zu machen. Sagen Sie zu Ihrem Team: \u00bbDenken Sie an die letzte Woche: War alles so gut, wie es ha\u0308tte sein ko\u0308nnen?\u00ab Machen Sie es den Mitarbeitern leicht, sich bei Ihnen zu melden \u2013 sei es in der Besprechung oder individuell nach der Besprechung.<\/li>\n
  4. Experimentieren Sie mit einer Projektbeerdigung, zum Beispiel in Bezug auf ein Projekt, das Sie vor kurzem durchgefu\u0308hrt haben und von dem Sie dachten, dass es viel Potenzial ha\u0308tte, das aber nicht funktioniert hat.<\/li>\n
  5. Fu\u0308hren Sie einen \u00bbZufallskaffee\u00ab oder ein \u00bbZufallsmittagessen\u00ab in Ihrer Organisation ein. Bitten Sie Mitarbeitende, ihre Erfahrungen damit bei Veranstaltungen und im Newsletter mitzuteilen. Fu\u0308hren Sie den Versuch dreimal durch, um die Wirkung zu sehen.<\/li>\n
  6. Wenn Sie ein Unternehmen fu\u0308hren, laden Sie eine Gruppe junger Menschen ein, Ihre Aktivita\u0308ten und die Ihrer Kollegen und Kolleginnen zu beobachten. Fragen Sie sie anschlie\u00dfend, was sie beobachtet haben: Welche Gewohnheiten und Routinen erscheinen scha\u0308dlich? Wie ko\u0308nnten das Unternehmen und seine Produkte verbessert werden \u2013 oder was abgeschafft werden?<\/li>\n
  7. Wenn Sie eine (zufa\u0308llige) Idee haben, wa\u0308hlen Sie drei Personen innerhalb oder au\u00dferhalb Ihrer Organisation aus, die sich fu\u0308r diese Idee stark machen ko\u0308nnten. U\u0308berlegen Sie, wie die informelle Machtstruktur in Ihrem Unternehmen aussieht \u2013 wer ko\u0308nnte helfen, Ihre Idee voranzubringen? Treffen Sie sich mit diesen Personen zu einem entspannten Gespra\u0308ch, um auszuloten, was mo\u0308glich sein ko\u0308nnte. Finden Sie dann drei Personen, die Ihrer Idee im Wege stehen ko\u0308nnten, und u\u0308berlegen Sie, wie Sie sie entweder fu\u0308r sich gewinnen oder auf intelligente Weise umgehen ko\u0308nnen. Um Menschen au\u00dferhalb Ihrer Organisation zu finden, besuchen Sie Orte, an denen sich Multiplikatoren aufhalten, zum Beispiel Co- working Spaces.<\/li>\n
  8. Fu\u0308r Bildungsexpert\/innen und politische Entscheidungstra\u0308ger\/ innen: Entwickeln Sie einen Mo\u0308glichkeitsraum fu\u0308r andere. Ko\u0308nnen Sie beispielsweise jemandem eine\/n effektive\/n Mentor\/in vermitteln?<\/li>\n<\/ol>\n

     <\/p>\n

    ANMERKUNGEN:<\/strong><\/p>\n

    1 de Rond, 2014; Pina e Cunha et al., 2010. In einer globalisierten Welt gehen wir manchmal davon aus, dass sich die Menschen \u00e4hnlicher sind als sie es wirklich sind \u2013 und viele Fallstricke hindern uns an Serendipit\u00e4t, weil Dinge in der Umsetzung verloren gehen. An dieser Stelle kommt der nationale Hintergrund ins Spiel \u2013 ein wichtiger Einflussfaktor. Die (nationale) Kultur pr\u00e4gt unsere Werte, was wiederum unsere Einstellungen und Verhaltensweisen beeinflusst. Es handelt sich um ein Muster gemeinsamer Grundannahmen, das sich dann in Werte und beobachtbare Errungenschaften wie Verhalten, Kleidung und Symbole wie Logos, physische Strukturen (z. B. offene B\u00fcror\u00e4ume), Redewendungen, Rituale usw. \u00fcbersetzt.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Wichtig ist jedoch, dass Kultur zwar etwas ist, das von allen oder fast allen Mitgliedern einer sozialen Gruppe (z.B. Schule, Organisation, Familie, Land, Berufsgruppe usw.) geteilt wird, aber nicht statisch und nicht monolithisch ist. Kulturelle Missverst\u00e4ndnisse kommen st\u00e4ndig vor, auch wenn wir uns dessen nicht bewusst sind. Was wie ein kleines Missverst\u00e4ndnis aussieht, passiert \u00fcberall und jederzeit. Wir k\u00f6nnen unsere kulturelle Intelligenz steigern, indem wir unser Wissen erweitern und eine metakognitive F\u00e4higkeit entwickeln, uns selbst zu beobachten und auf der Grundlage von Erfahrungen zu \u00fcberarbeiten und anzupassen.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Allerdings gibt es oft einen Kompromiss zwischen Gr\u00f6\u00dfe und Zusammenhalt; oft k\u00f6nnen wir nur zu einer kleineren Anzahl von Menschen Vertrauen entwickeln.<\/p>\n

    39 Die bisherige Innovationsforschung geht von zwei Arten von Innovation aus: schrittweise Innovation, die am meisten von starken Bindungen an die Mutterorganisation profitiert, und radikale Innovation, die am meisten davon profitiert, sich von der Mutterorganisation zu l\u00f6sen und neue und heterogenere Kontakte in ihr Netzwerk aufzunehmen. Da die Ressourcen, die f\u00fcr beide ben\u00f6tigt werden, unterschiedlich sind, besteht die Aufgabe der zentralen Organisation oft darin, schrittweise Innovatoren bei der Nutzung von Ressourcen innerhalb des Unternehmens zu unterst\u00fctzen, w\u00e4hrend sie radikalen Innovatoren oft hilft, Ressourcen au\u00dferhalb des Unternehmens zu aufzutun. \u00bbSchwache Bindungen\u00ab sind tendenziell wirksamer f\u00fcr die Ideen- und Chancengenerierung, w\u00e4hrend \u00bbstarke Bindungen\u00ab tendenziell wirksamer f\u00fcr die Nutzung von Ressourcen sind (Elfring und Hulsink, 2012). Negative Netzwerkeffekte, wie z. B. \u00dcberlastung, treten auf, wenn es zu viele Nutzer einer Ware oder Dienstleistung gibt.<\/p>\n

     <\/p>\n

    44 Der Ansatz des Experimentierens kann auf ganze M\u00e4rkte angewendet werden. Carlos Brito, CEO von AB Inbev, einem\u00a0der weltweit gr\u00f6\u00dften Konsumg\u00fcterunternehmen erkl\u00e4rte unserem Leaders on Purpose-Team, dass das Wachstum einer Marke in einem bestimmten Markt oft darauf zur\u00fcckzuf\u00fchren ist, dass die Kunden ihnen sagen, auf welchen Markt sie setzen sollen: \u00bbMan muss zuh\u00f6ren, die Kunden wissen es besser als wir.\u00ab Dies h\u00e4ngt oft von der F\u00e4higkeit der Mitarbeitenden ab, Dinge zu erkennen \u2013 in den Worten von Unternehmenslenker Anand Mahindra: \u00bbMeine erste Lektion in Sachen Organisationsverhalten war, dass man alle K\u00e4stchen aufstellen kann, aber wer in das K\u00e4stchen gesetzt wird, wird es formen. Die Person wird diese Aufgabe neu definieren. Ich habe nie geglaubt, dass Organisationen so hierarchisch sind, wie wir denken. Sie sind immer flexibel genug, sie sind nicht unver\u00e4nderlich \u2013 es gibt st\u00e4ndige Bewegung.\u00ab<\/p>\n

     <\/p>\n

     <\/p>\n

     <\/p>\n

    \"\"<\/a><\/p>\n

    \n
    \n
    \n
    \n
    \n

     <\/p>\n

     <\/p>\n

    \"\"<\/a><\/p>\n

     <\/p>\n

    Copyright: @Claudia T\u00f6dtmann. Alle Rechte vorbehalten.\u00a0<\/strong><\/p>\n

    Kontakt f\u00fcr Nutzungsrechte: claudia.toedtmann@wiwo.de<\/strong><\/p>\n

    Alle inhaltlichen Rechte des Management-Blogs von Claudia T\u00f6dtmann liegen bei der Blog-Inhaberin. Jegliche Nutzung der Inhalte bed\u00fcrfen der ausdr\u00fccklichen Genehmigung.<\/strong><\/p>\n<\/div>\n

    Um den Lesefluss nicht zu behindern, wird in Management-Blog-Texten nur die m\u00e4nnliche Form genannt, aber immer sind die weibliche und andere Formen gleicherma\u00dfen mit gemeint.<\/strong><\/p>\n<\/article>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

    \n
    \n

    \n<\/strong><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Christian Busch: „Erfolgsfaktor Zufall: Wie wir Ungewissheit und unerwartete Ereignisse f\u00fcr uns nutzen k\u00f6nnen“     SERENDIPITA\u0308TS\u00adBEDINGUNGEN FO\u0308RDERN \u00bbDie Art und Weise, wie Sie mit dem Unerwarteten umgehen, bestimmt, wer Sie sind.\u00ab (Hubert Joly, Vorstandsvorsitzender\u00a0(2012\u20132019), Best Buy) Unsere Kultur \u2013 … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[11297,1890,4196,2412],"class_list":["post-681772","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-erfolgsfaktor-zufall-wie-wir-ungewissheit-und-unerwartete-ereignisse-fuer-uns-nutzen-koennen","tag-buchauszug","tag-christian-busch","tag-murmann-verlag"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/681772","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=681772"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/681772\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":681951,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/681772\/revisions\/681951"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=681772"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=681772"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=681772"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}