{"id":681713,"date":"2023-04-04T06:00:11","date_gmt":"2023-04-04T04:00:11","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=681713"},"modified":"2023-04-04T17:52:45","modified_gmt":"2023-04-04T15:52:45","slug":"erfolgreich-im-top-management-warum-so-viele-manager-so-frueh-scheitern-gastbeitrag-serie-von-gudrun-happich-3","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2023\/04\/04\/erfolgreich-im-top-management-warum-so-viele-manager-so-frueh-scheitern-gastbeitrag-serie-von-gudrun-happich-3\/","title":{"rendered":"Erfolgreich im Top-Management: Warum so viele Manager so fr\u00fch scheitern – Gastbeitrag-Serie von Gudrun Happich (3)"},"content":{"rendered":"

Erfolgreich im Top-Management<\/strong><\/p>\n

Stolperfallen, politische Spielchen und eine neue Unternehmenskultur \u2013 Executive Coach Gudrun Happich erkl\u00e4rt, worauf Sie besonders beim Einstieg ins Top-Management achten sollten (3) <\/strong><\/p>\n

Gudrun Happich ist F\u00fchrungskr\u00e4fte-Coach f\u00fcr Unternehmen wie Henkel oder Lufthansa Systems und Autorin. Hier in der dritten Folge ihrer Gastbeitrags-Serie geht es um die Frage, warum so viele Manager sehr fr\u00fch scheitern.:<\/p>\n

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Gudrun Happich (Foto: PR\/ Galileo Institut)<\/p><\/div>\n

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Kaum angefangen und schon wieder weg.Seinen Vorstandsjob \u00fcberlebt nur jeder zweite knapp 18 Monate, wenn \u00fcberhaupt. Gerade im Top-Management wird das richtig teuer.<\/p>\n

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Manager stolpern \u00fcber Unternehmenskultur und interne Spielregeln, nicht \u00fcber mangelnde Kompentenz <\/strong><\/p>\n

Kenn ich, kann ich \u2013 oft starten Menschen, die schon mal als Top-Manager gearbeitet haben, selbstbewusst in den neuen Job. Und auch, wer bef\u00f6rdert wurde, sieht das als Anerkennung seiner Leistung. Daher ist diese Sicht auf die Dinge erst mal richtig, besonders wenn man in seiner alten Rolle erfolgreich war. Und dennoch rate ich jedem meiner Klienten, sich nicht nur auf die neue Rolle perfekt vorzubereiten \u2013 und das vor Tag eins. Ich rate Ihnen vor allem auch, dass Sie sich auf das neue Top-Management vorbereiten. Denn an jeder Spitze weht ein anderer Wind. Jedes Top-Management hat seine eigenen Regeln, seine eigenen Gesetze, politischen Spielchen und in jedem Unternehmen herrscht eine andere Kultur.<\/p>\n

Und mit der sollten Sie sich ebenfalls vor dem Start so gut es geht auseinandersetzen, denn das Risiko, schon in den ersten Tagen in Fettn\u00e4pfchen zu treten, ist riesig. Und ein falscher Schritt kann Sie gleich in der Anfangszeit direkt aufs Abstellgleis man\u00f6vrieren. Nutzen Sie ausserdem die ersten 14 Tage im neuen Job, um anzukommen und so viel wie m\u00f6glich \u00fcber geltende Spielregeln, die Unternehmenskultur, Gemengelage undsoweiter herauszufinden. Fragen Sie und das so oft und so viel wie m\u00f6glich.<\/p>\n

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Wenn Unternehmen und Manager verschiedenes von dessen neuer Rolle erwarten<\/strong><\/p>\n

Immer wieder unterschreiiben Menschen einen Vertrag, starten motiviert und sind dann entt\u00e4uscht, weil die neue Rolle nicht ihren Erwartungen entspricht. \u00abSo habe ich mir das aber nicht vorgestellt\u00bb, hei\u00dft es dann. Oder aber \u2013 so die andere Variante: \u00abDas haben wir uns aber anders vorgestellt.\u00bb Denn auch die Verantwortlichen in Unternehmen fragen sich manchmal, wie Sie trotz langem und intensivem Recruitingprozesses bei der Wahl eines neuen Top-Managers danebengreifen konnten. Die Antwort ist immer die gleiche: Beide Seiten haben nie dar\u00fcber gesprochen, was man sich gegenseitig voneinander erhofft, also sich wirklich w\u00fcnscht. Sie als Top-Manager haben nicht gefragt und auch nicht gesagt, welche Erwartungen Sie an Ihre neue Rolle haben. Und das Unternehmen hat auch nicht klargestellt, welche Erwartungen es an Sie in Ihrer neuen Rolle hat.<\/p>\n

Mein Rat: Reden Sie miteinander. Machen Sie sehr deutlich, was Sie denken, was man von Ihnen in der neuen Rolle erwartet und was Sie in der neuen Rolle tun wollen. Und hinterfragen Sie, was das Unternehmen, die Verantwortlichen von Ihnen wollen.<\/p>\n

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Wenn die eigene Anspruchshaltung Scheitern vorprogramiert<\/strong><\/p>\n

Leistungstr\u00e4ger haben hohe Anspr\u00fcche an sich und ihre Arbeit. Und je h\u00f6her die hierarchische Position, desto gr\u00f6\u00dfer wird der Druck, den sie selbst auf sich aus\u00fcben. Quick Wins \u2013 also erste kleine Erfolge in der Anfangszeit \u2013 m\u00fcssen bereits Big Wins sein, was dazu f\u00fchrt, dass die eigene Leistungslatte gleich ganz oben angesetzt wird. Was wiederum den Rattenschwanz nach sich zieht, dass innerhalb des Unternehmens davon ausgegangen wird, dass Ihre weiteren Erfolge die ersten weit \u00fcbertreffen. Das Hamsterrad l\u00e4uft an und Sie rennen sich tot darin. Ebenso verleitet so ein Verhalten dazu, Aufgaben zu den eigenen zu machen, die gar nicht in Ihrem Verantwortungsbereich liegen oder die schlicht unl\u00f6sbar sind. Scheitern ist dann nur noch die logische Konsequenz.<\/p>\n

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Wie Manager selbst daf\u00fcr sorgen k\u00f6nnen, dass Scheitern keine Option ist<\/strong><\/p>\n

Seien Sie ehrlich zu sich selbst und hinterfragen Sie immer wieder, was Sie antreibt, warum Sie Dinge tun. Wie beim Thema Macht<\/a>\u00a0 braucht es auch bezogen auf Ihre Ziele und Ihre Motivation in der obersten F\u00fchrungseben konstante Selbstreflexion. Und einen Plan, wann Sie was wie umsetzen wollen \u2013 abgestimmt mit Ihrem Vorgesetzten. Suchen Sie immer wieder den Austausch mit Ihrem Vorgesetzten und anderen Stakeholdern, klopfen Sie regelm\u00e4\u00dfig ab, was deren Erwartungshaltung ist. Schreiben Sie einen so genannten Investitionsplan. Notieren Sie hier, was Sie wie und wann und warum erreichen wollen. Agieren Sie transparent, aber auch selbstbestimmt. Es geht nicht darum, dass Sie sich verbiegen sollen, um allen anderen zu gefallen. Es geht darum, dass Sie wissen, was die anderen von Ihnen erwarten, damit Sie sagen k\u00f6nnen, was Sie gedenken zu tun.<\/p>\n

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Erfolgreich im Top-Management: Warum man f\u00fcnf Netzwerke braucht. Gastbeitrag-Serie von Gudrun Happich(2)<\/a><\/p><\/blockquote>\n