{"id":681388,"date":"2022-12-26T14:20:36","date_gmt":"2022-12-26T13:20:36","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=681388"},"modified":"2022-12-26T14:23:56","modified_gmt":"2022-12-26T13:23:56","slug":"buchauszug-steffen-elbert-innere-fesseln-loesen-befreit-fuehren-fuehrungspotenziale-entwickeln","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2022\/12\/26\/buchauszug-steffen-elbert-innere-fesseln-loesen-befreit-fuehren-fuehrungspotenziale-entwickeln\/","title":{"rendered":"Buchauszug Steffen Elbert: „Innere Fesseln l\u00f6sen \u2013 befreit f\u00fchren: F\u00fchrungspotenziale entwickeln“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Steffen Elbert: „Innere Fesseln l\u00f6sen \u2013 befreit f\u00fchren: F\u00fchrungspotenziale entwickeln“<\/span><\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"

Elbert (Foto: Privat)<\/p><\/div>\n

 <\/p>\n

Die \u201egefesselte\u201c F\u00fchrungskraft<\/strong><\/p>\n

Manchmal geht es irgendwie nicht weiter. Alle wichtigen Trainings sind absolviert, alle Seminare besucht. Kurse an renommierten Hochschulen liegen hinter uns, manchmal sogar ein Executive MBA oder \u00e4hnliche hochkar\u00e4tige Fortbildungen. Die neuste Managementliteratur ist gesichtet und die relevanten Gedanken sind verinnerlicht. Man ist en jour mit dem Denken \u00fcber F\u00fchrung und Management, kennt die neusten Trends, Methoden, Perspektiven.<\/p>\n

Man stellt auch bei der Selbstreflexion\u00a0fest, dass man mehr oder weniger klare Ideen davon hat, was jetzt noch zu ver\u00e4ndern w\u00e4re, welches Denkmuster, welches Verhalten zielf\u00fchrender w\u00e4re. Feedbackprozesse\u00a0haben diese innere Einsch\u00e4tzung best\u00e4tigt und validiert.<\/p>\n

Das Ziel ist mehr oder weniger klar. Und auch die Auswirkungen: eine effizientere und wirksame F\u00fchrung. Und parallel dazu haben wir oft eine Ahnung, dass\u00a0\u2013 sollte es uns gelingen, diese Ver\u00e4nderungen in unserem Denken und Handeln umzusetzen\u00a0\u2013 wir auch in gewissem Sinne ein leichteres, zufriedeneres, irgendwie besseres Leben leben w\u00fcrden.<\/p>\n

Aber irgendwie reicht das Verstehen allein nicht, um die Ver\u00e4nderung anzukurbeln. Es gibt innere Prozesse, die uns davon abhalten, die scheinbar wenig \u00fcber den Verstand und den Willen allein zu steuern sind und die gleichsam auf einer anderen Ebene ablaufen. Was sind das also f\u00fcr Innere Fesseln?<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

<\/a><\/a><\/a><\/a><\/a><\/a><\/a><\/a><\/a><\/a>Was steht im Weg?<\/strong><\/p>\n

<\/a><\/a><\/a><\/a><\/a><\/a><\/a><\/a><\/a><\/a>Das Portfolio an m\u00f6glichen Inneren Fesseln ist gro\u00df<\/strong><\/p>\n

Welche Gestalt haben diese limitierenden Inneren Fesseln? Einige\u00a0\u2013 hier bewusst polarisiert dargestellte\u00a0\u2013 Beispiele sollen zur Illustration dienen. Hierbei ist zu beachten, dass eine einzelne Innere Fessel selten allein, sondern in der Regel als Kombinationen mit anderen auftritt \u2013 das dahinter wirkende Programm zeigt sich meist parallel in mehreren Verhaltens- und Denkweisen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Eine h\u00e4ufig zu beobachtende Innere Fessel ist Perfektionismus<\/strong>. Alles muss immer bis zum Letzten durchdacht sein, alle Aspekte bis ins Detail ber\u00fccksichtigt und analysiert werden. Die Pr\u00e4sentation muss inhaltlich, vom Layout und der Anmutung perfekt vorbereitet sein, alle m\u00f6glichen Fragen der Zuh\u00f6rer m\u00fcssen antizipiert und entsprechende Antworten schon eingebaut sein. Der Plan muss alle m\u00f6glicherweise auftretenden Hindernisse schon antizipieren, alle \u2013 auch die unwahrscheinlichsten – Eventualit\u00e4ten m\u00fcssen vorbereitet sein. H\u00e4ufig rechtfertigen wir unseren Perfektionismus auch als eine \u201eau\u00dfergew\u00f6hnliche Qualit\u00e4tsorientierung\u201c, als notwendige \u201ehohen Anspr\u00fcche\u201c ohne die sich die Organisation nicht weiterentwickeln kann.<\/p>\n

 <\/p>\n

Unerreichbare Ziele<\/strong><\/p>\n

Nicht selten wirkt auch in uns eine Form von \u201eDas geht doch noch besser\u201c und wir k\u00f6nnen sogar eine innere Lust dabei empfinden, unsere Ziele maximal hochzuschrauben. Anspruchsvolle Ziele (sogenannte \u201estretch targets\u201c) bekommen dann oft einen \u201eMission Impossible\u201c-Charakter, sind bei genauerem Hinsehen \u2013 mit den zur Verf\u00fcgung stehenden Mitteln – eigentlich nicht erreichbar.<\/p>\n

 <\/p>\n

Es entstehen Paradoxien, also logische Unm\u00f6glichkeiten, gleichzeitig die Ziele A und B zu erreichen (\u201eWasch\u2018 mich und mach mich nicht nass\u201c). Diese Paradoxien\u00a0werden dann geleugnet, es muss dann doch m\u00f6glich sein, alles zu erreichen, weil es in uns nicht vorstellbar sein darf, dass es nicht geht. Durch das Leugnen der Paradoxien werden die Mitarbeitenden an ihre physische und vor allem psychische Belastungsgrenze gebracht, da durch das Leugnen suggeriert wird, es liege nur an dem Einzelnen, der nicht bereit oder f\u00e4hig sei, die \u201eExtrameile\u201c auf sich zu nehmen, sich voll einzubringen und \u201ealles zu geben\u201c. Oft werden wir in unserer Not dann auch ungerecht, pers\u00f6nlich oder emotional bzw. aggressiv.<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

Im Perfektionismus-Modus d\u00fcrfen uns auf keinen Fall Fehler unterlaufen, wir zeigen eine sehr geringe Fehlertoleranz<\/strong>. Dazu werden Nachtschichten geschoben, Mitarbeiter bis an die Grenzen des Zumutbaren belastet und Ressourcen weit jenseits der Verh\u00e4ltnism\u00e4\u00dfigkeit strapaziert. Wirksame Konzepte wie die \u201e80:20-Regel\u201c (f\u00fcr das Optimieren der letzten 20\u2006% braucht man meist 80\u2006% der Zeit) oder der bekannte \u201eMut zur L\u00fccke\u201c werden ignoriert, nur \u201e100\u2006%\u201c ist akzeptabel, obwohl wir wissen, dass diese \u201e100\u2006%\u201c in den meisten F\u00e4llen nie erreichbar sind. Oder wir nutzen gar das Modell des \u201e120\u2006%-geben-m\u00fcssens\u201c \u2013 ein bei n\u00e4herer Betrachtung intrinsisch durchaus fragw\u00fcrdiges Modell, das implizit darauf aufbaut, dass wir und unsere Mitarbeitenden immer mit \u201eLeistungsreserven\u201c herumlaufen und willentlich im Regelfall keinen vollen Einsatz bringen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Es fehlt bei Perfektionismus oft eine \u201egesunde\u201c Abw\u00e4gung von Aufwand und Ertrag, und damit geht meist auch eine geringe Toleranz f\u00fcr andere, die weniger leisten (k\u00f6nnen) einher. Der Perfektionismus kann uns dann auch zu pers\u00f6nlichen Abwertungen von Mitarbeitenden oder Kollegen verf\u00fchren, wir machen uns \u00fcber diese lustig, werden zynisch und sarkastisch oder ignorieren sie.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die „Ich-war\u00b4s-nicht-Kultur“<\/strong><\/p>\n

Und unsere \u201eNull-Fehlertoleranz\u201c kann zu einer Atmosph\u00e4re von Angst, Resignation oder gar innerer K\u00fcndigung bei den Mitarbeitenden f\u00fchren. Fehler (die immer passieren k\u00f6nnen) werden von den Mitarbeitenden dann im Zweifel eher vertuscht, unter den Teppich gekehrt, und kommen sp\u00e4ter mit potenzierter Wirkung wieder zum Vorschein. Oder es entsteht eine Kultur der \u201eFingerpointings\u201c, eine Kultur des \u201eIch war\u2018s nicht\u201c und Wegschauens, oder eine Kultur des Anschw\u00e4rzens und Denunzierens. Ein Schuldiger muss her, die h\u00e4ufig auch prozessualen oder organisatorischen Ursachen f\u00fcr das Auftreten der Fehler \u2013 oder das F\u00fchrungsversagen durch paradoxe Zielsetzungen \u2013 werden nicht ber\u00fccksichtigt.<\/p>\n

 <\/p>\n

Oft zeigt sich Perfektionismus nicht direkt, sondern indirekt in Form des \u201eWorkaholismus<\/strong>\u201c<\/strong> (am besten wohl mit \u201eArbeitssucht\u201c zu \u00fcbersetzen). Die Arbeit scheint alles zu sein und wir f\u00fchlen uns jeden Tag aufs Neue durch das Nicht-Erreichen von \u2013 objektiv eigentlich auch nicht erreichbaren (siehe Perfektionismus) – Zielen herausgefordert. In unserer Vorstellung muss doch alles machbar sein, wenn wir nur genug Energie investieren, uns noch mehr anstrengen, aus unserer Komfortzone gehen, die \u201eExtrameile\u201c auf uns nehmen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Am Wochenende ist endlich Zeit f\u00fcr liegengeblieben E-Mails<\/strong><\/p>\n

Wir kennen keine Grenze unserer Arbeits- oder treffender \u201eDienst\u201c-Zeit, sitzen immer bis sp\u00e4t am Abend im B\u00fcro. Und am Wochenende ist endlich Zeit, all die liegengebliebenen Mails aufzuarbeiten, alle in der Woche \u00fcbrig gebliebenen Unterlagen zu studieren und die neue Woche im Detail vorzubereiten. Urlaube sind versteckte Reservearbeitszeit und wir sitzen regelm\u00e4\u00dfig am Strand oder in der Bergh\u00fctte am Computer, m\u00fcssen parallel zum morgendlichen oder abendlichen Buffet im Hotel noch wichtige Gespr\u00e4che f\u00fchren oder reisen gar im Urlaub f\u00fcr einige Tage zu dringenden Gesch\u00e4ftsterminen ab.<\/p>\n

 <\/p>\n

So sinnvoll dies in einzelnen, spezifischen Situationen sein kann, als generelles Verhaltens- und Denkmuster ist es eine Garantie f\u00fcr das Ausbrennen und ein langfristiges Scheitern \u2013 sowohl beruflich als auch pers\u00f6nlich. „Workaholismus“ kann sich auch darin zeigen, dass wir \u00fcberhaupt nicht mehr (oder nur noch beispielsweise mit Alkohol oder anderen Substanzen) entspannen k\u00f6nnen, nachts kaum noch Ruhe finden und immer auf Habacht-Stellung sind, mit einem Ruhepuls von 100 oder mehr. Wir sind dann dauerhaft im Stress. Es ist, als seien wir in einer Art Dauerkampf.<\/p>\n

 <\/p>\n

Wer sich selbst gegen\u00fcber erbarmungslos ist, ist es auch anderen gegen\u00fcber<\/strong><\/p>\n

\u201eWorkaholismus\u201c ist h\u00e4ufig kombiniert mit mangelnder Selbstf\u00fcrsorge<\/strong>\u00a0oder Selbstliebe<\/strong>\u00a0als eine Innere Fessel . Oft zeigt diese sich in Form einer Erbarmungslosigkeit<\/strong>\u00a0sich selbst gegen\u00fcber<\/strong>. Man g\u00f6nnt sich keine Pause, treibt sich selbst innerlich immer wieder zu H\u00f6chstleistungen an und kennt kein Pardon mit sich selbst, wenn einmal die Ziele nicht erreicht werden. Innerlich ist man voll von Selbstabwertungen, findet sich und seine Arbeit als wertlos und nie ausreichend. Und diese innere \u00dcberzeugung dient oft als Schablone f\u00fcr den Blick auf andere: Wenn man sich selbst gegen\u00fcber erbarmungslos und wenig nachsichtig ist, kann man das meist auch dem Mitarbeitenden oder Kollegen gegen\u00fcber nicht sein. Nur diejenigen, die regelm\u00e4\u00dfig weit \u00fcber ihre Grenzen gehen, die dauerhaft H\u00f6chstleistungen bringen k\u00f6nnen, verdienen scheinbar unseren Respekt, werden von uns geachtet und gesch\u00e4tzt. Die anderen sind \u201eLooser\u201c, denen wir im Extremfall nicht einmal ein Minimum an H\u00f6flichkeit und Wertsch\u00e4tzung entgegenzubringen verm\u00f6gen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Mit Perfektionismus und Workaholismus geht oft eine \u00fcberproportionale Fokussierung auf die Erhebung und Analyse von Daten und Fakten einher, etwas, das man auch als \u201eDatenfetischismus<\/strong>\u201c<\/strong> bezeichnen k\u00f6nnte. Wir halten es dann f\u00fcr unsere Aufgabe, alle f\u00fcr die \u201erichtige\u201c Entscheidung notwendigen Fakten und Daten zu erheben, zu kennen und zu ber\u00fccksichtigen. Dabei wissen wir gleichzeitig, dass die Welt inh\u00e4rent nicht planbar oder berechenbar ist, und dass damit unser \u2013 manchmal verzweifelter \u2013 Versuch, diese lebensimmanente Unsicherheit und Unplanbarkeit durch noch mehr Daten zu minimieren oder gar zu eliminieren, zum Scheitern verurteilt ist. \u201eParalysis by analysis\u201c ist oft die Folge \u2013 die Verz\u00f6gerung von wichtigen Entscheidungsprozessen durch immer weiter gehende, tiefere Analysen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Und wir vernachl\u00e4ssigen eine f\u00fcr unsere F\u00fchrungsaufgabe oft nicht unwesentliche Komponente: unsere Intuition, die ja die aggregierte Summe unserer Erfahrungen darstellt. Oder wir vergessen, dass gerade die Absorption der dem Leben inh\u00e4renten Unsicherheit eine Kernaufgabe von F\u00fchrung ist. Auch beim „Datenfetischismus“ gibt es ein Zuviel, wir finden nicht die richtige Balance zwischen der meist absolut notwendigen quantitativen Absicherung unserer Entscheidungen und dem l\u00e4hmenden Abtauchen in die Tiefe von \u201eDatenfriedh\u00f6fen\u201c \u2013 die mit einer nicht bis ins Letzte quantitativ abgesicherten Entscheidung einhergehende Unsicherheit ist f\u00fcr uns dann unertr\u00e4glich.<\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Steffen Elbert: „Innere Fesseln l\u00f6sen – befreit f\u00fchren: F\u00fchrungspotenziale entwickeln“ 228 Seiten, 39,95 Euro, Verlag Schaeffer P\u00f6schel<\/a><\/p>\n

Innere Fesseln l\u00f6sen \u2013 befreit f\u00fchren: Buch & eBook von Steffen Elbert | Sch\u00e4ffer-Poeschel Shop (schaeffer-poeschel.de)<\/a><\/p>\n

 <\/p>\n

Die Erziehung zu sklavisch Ausf\u00fchrenden<\/strong><\/p>\n

Mangelndes<\/strong> Delegationsverm\u00f6gen<\/strong>\u00a0und Mikromanagement<\/strong>\u00a0gehen oft ebenfalls mit Perfektionismus einher. Weil keiner es so gut machen kann, wie man es erwartet oder wie es perfekt ist, macht man es entweder selbst oder schaut den Mitarbeitenden permanent \u00fcber die Schulter. Man f\u00fchrt \u00fcber detaillierte Ansagen, wie etwas zu erledigen ist, und zieht sich so eine Armee von fast sklavisch Ausf\u00fchrenden gro\u00df. Permanente Kontrolle der Arbeit soll das Ergebnis sicherstellen. Die Mitarbeitenden k\u00f6nnen in der Regel dann kaum Kompetenzen in den Bereichen Selbstverantwortung, Eigensteuerung oder \u201eMitdenken\u201c entwickeln, oder diese sind nicht gefragt.<\/p>\n

 <\/p>\n

Das Ergebnis ist h\u00e4ufig, dass die Mitarbeitenden f\u00fcr jede Frage immer wieder zum Vorgesetzten kommen und auf detaillierte Anweisungen warten, wie etwas auszuf\u00fchren ist. Dies blockiert einen nicht unwesentlichen Teil der Managementressourcen, die dann f\u00fcr andere Themen fehlen. Auch dient es oft nicht der Motivation der Mitarbeitenden. Am wichtigsten scheint jedoch, dass mit dieser Art von Verantwortungszentralisierung auf der F\u00fchrungskraft auch das Risiko f\u00fcr Fehlentscheidungen zunimmt, da diese in der Regel weniger im Detail steckt, stecken kann und meist auch stecken sollte und somit nicht die beste Datenbasis f\u00fcr Entscheidungen hat. Ein Mikromanager erkauft sich somit seine erh\u00f6hte Kontrolle \u00fcber die Vorg\u00e4nge durch ein \u00fcberproportional gro\u00dfes Risiko f\u00fcr Fehlentscheidungen im Sinne von Sicherstellen der \u00dcberlebensf\u00e4higkeit der Organisation.<\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

Mikromanagement mangels Vorschusslorbeeren<\/strong><\/p>\n

In anderen F\u00e4llen kann Mikromanagement auch die Folge eines prinzipiellen Misstrauens<\/strong>\u00a0sein. Wir haben das Gef\u00fchl, keinem vertrauen zu k\u00f6nnen. Wir vermuten hinter jedem Fehler eines Mitarbeitenden einen Sabotageversuch oder eine gezielte Aktion gegen uns, wir h\u00f6ren \u201edas Gras wachsen\u201c und haben vielleicht auch eine Tendenz zu Verschw\u00f6rungstheorien. Es f\u00e4llt uns extrem schwer, mit einem gesunden Ma\u00df an Vorschusslorbeeren zu arbeiten und wir testen das Gegen\u00fcber permanent auf versteckte Ziele, auf eine \u201ehidden agenda\u201c. Manchmal kann unser Misstrauen auch zu einem extrem hohen Fokus auf messbare Fakten und nachpr\u00fcfbare Daten f\u00fchren und sich dann als \u201eDatenfetischismus\u201c zeigen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Oder wir trauen den Kollegen einfach nicht zu, die Aufgabe qualitativ passend erledigen zu k\u00f6nnen. Wir haben dann kein Vertrauen in die Qualifikation der Mitarbeitenden, in deren Entwicklungspotenzial oder Lernm\u00f6glichkeiten. Oder wir bezweifeln deren prinzipielle Motivation, deren Wille, ein gutes Arbeitsprodukt abzuliefern. Wir sch\u00e4tzen sie innerlich als prinzipiell zu faul, zu dumm, zu selbstgef\u00e4llig, zu ver\u00e4nderungs- und lernresistent ein. Es fehlt ein grunds\u00e4tzliches Vertrauen an das Gute im Menschen und an dessen grundlegendem Willen zum Wachstum und zur Selbstentwicklung \u2013 unabh\u00e4ngig von dem h\u00e4ufig beeindruckenden vorherigen Karriereverlauf, in dem das Gegen\u00fcber das Gegenteil bewiesen zu haben scheint.<\/p>\n

 <\/p>\n

Mit dem Genannten geht manchmal einher, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte Schwierigkeiten haben, eine gute Balance zwischen Klarheit bez\u00fcglich der Ziele und Empathie<\/strong>\u00a0f\u00fcr die individuelle Situation der Mitarbeitenden zu finden. Das Hineinversetzen in den Mitarbeitenden ist irgendwie blockiert bzw. wird dem \u00fcbergeordneten Ziel der Ergebniserreichung relativ kompromisslos untergeordnet. Der Zweck scheint die Mittel zu heiligen \u2013 auch jenseits eines menschlichen Umgangs miteinander. Die emotionalen und menschlichen Aspekte der Zusammenarbeit werden wenig oder gar nicht ber\u00fccksichtigt.<\/strong> Wir glauben, dass die Fakten f\u00fcr sich sprechen, da es schlie\u00dflich um das Gesch\u00e4ft geht\u00a0\u2013 da haben Gef\u00fchle keinen Platz.<\/p>\n

 <\/p>\n

Wer zum Untertan degradiert wird und keine echte Empathie erf\u00e4hrt<\/strong><\/p>\n

Erreicht wird dadurch h\u00e4ufig das Gegenteil: Der Einzelne f\u00fchlt sich in seiner Gesamtheit und Kompetenz nicht ausreichend gesehen und zum Untertanen degradiert. Weil mit der mangelnden Empathie auch h\u00e4ufig eine eher abwertende Sprache einhergeht, werden Mitarbeitende\u00a0\u2013 oft auch hinter verschlossenen T\u00fcren\u00a0\u2013 verbal erniedrigt und disqualifiziert, ihnen werden grundlegende Kompetenzen oder F\u00e4higkeiten abgesprochen oder ihre Motivation wird fundamental infrage gestellt.<\/p>\n

 <\/p>\n

Das Problem ist, dass Mitarbeitende in der Regel ein Gef\u00fchl daf\u00fcr haben, ob der Vorgesetzte sie anerkennt, wertsch\u00e4tzt und respektiert. So wirkt mangelnde Empathief\u00e4higkeit auch indirekt, auch wenn wir versuchen, dies gegen\u00fcber dem Mitarbeitenden zu verbergen. Im schlimmsten Fall wird versucht, dieses Desinteresse am menschlichen Gegen\u00fcber durch in Kommunikationstrainings erlernte Floskeln zu \u00fcberspielen. Dann wird jeden Morgen nach dem Befinden des Mitarbeitenden gefragt, obwohl es uns eigentlich gar nicht interessiert. Meist merkt das das Gegen\u00fcber. Dies wirkt dann oft manipulativ, die Mitarbeitenden sp\u00fcren, dass es nicht aus dem Herzen, nicht von innen kommt, nicht authentisch ist. So wird klar, dass Empathiemangel in der Regel nicht zielf\u00fchrend f\u00fcr unsere F\u00fchrungsaufgabe ist.<\/p>\n

 <\/p>\n

Auch im Bereich der Kollaboration und Teamarbeit k\u00f6nnen sich Innere Fesseln zeigen: Diese wirken nicht selten in Teammeetings, wenn es um das Verhandeln von Themen und Perspektiven geht. Meist ist eine sachliche Auseinandersetzung wesentlich hilfreicher als emotional aufgeladene Diskussionen<\/strong>, gegebenenfalls sogar mit pers\u00f6nlichen Angriffen. Dann werden wir gegebenenfalls verletzend und abwertend, verbunden mit einem polternden, aufbrausenden Gespr\u00e4chsstil. Der Kollege mit der abweichenden Perspektive wird zum Feind, den es zu bek\u00e4mpfen und vernichten gilt. Obwohl man sich klar ist, dass eine sachlich-ruhige Verhandlung zieldienlicher und auch angemessener w\u00e4re, scheint es, als hinge vom Gewinnen der Auseinandersetzung das eigene Leben ab. Und das ist\u00a0\u2013 selbst in Kontexten mit hohem Wettbewerbsdruck\u00a0\u2013 eher selten bis nie wirklich der Fall. In Gespr\u00e4chen mit solcher Dynamik werden Energien frei, die mit hoher Wahrscheinlichkeit nichts mehr mit dem diskutierten Thema zu tun haben, sondern alte Erfahrungen aktualisieren.<\/p>\n

 <\/p>\n

\u00dcber die Art der Gespr\u00e4chsf\u00fchrung steigt man in T\u00e4ter-Opfer-Dynamiken\u00a0ein, die selten positiv enden. Der Verlierer wird dann eine Tendenz haben, den Kampf das n\u00e4chste Mal wieder zu f\u00fchren und zu gewinnen oder sich auf anderem Weg zu \u201er\u00e4chen\u201c\u00a0\u2013 durch passive Aggression, Verweigerung oder zum Beispiel auch durch Diskreditierung des Angreifers hinter den Kulissen. T\u00e4ter-Opfer-Dynamiken sind oft Garant f\u00fcr weitere Auseinandersetzungen und eine schier endlose Fortsetzung der Spirale, die selten zur Steigerung der \u00dcberlebensf\u00e4higkeit des Unternehmens beitr\u00e4gt.<\/p>\n

 <\/p>\n

Der Gegenpol zu den emotional stark aufgeladenen Diskussionen ist die Innere Fessel der Konfliktvermeidung<\/strong>. Konflikte werden nicht benannt, geleugnet oder unter den Tisch gekehrt, verharmlost oder auf ewig vertagt. Ist der Konflikt dann nicht mehr abzuwenden, gehen wir oft schnell in den R\u00fcckzug, zeigen uns zu bereitwillig mit den ersten m\u00f6glichen Kompromissen einverstanden, vermeiden eine echte Auseinandersetzung. Wir lenken dann zu schnell ein, zeigen uns zu schnell mit den Vorschl\u00e4gen des anderen einverstanden, auch wenn unsere eigene Einsch\u00e4tzung, unsere Intuition und unsere Erfahrung uns innerlich klar darauf hinweisen, dass der Weg in eine Sackgasse f\u00fchren kann. Alternativoptionen bleiben unter dem Tisch, Risiken werden ausgeblendet, Besch\u00f6nigungen und zu optimistische Einsch\u00e4tzungen werden nicht hinterfragt. Die Diskussion wird von einem parteiischen Pl\u00e4doyer einer Seite dominiert, eine kritische Auseinandersetzung unterbleibt. Das Ringen um eine vielleicht bessere, um die beste L\u00f6sung, ein konstruktiver Dialog ist uns nur schwer m\u00f6glich.<\/p>\n

 <\/p>\n

Und dabei opfern wir unsere gegebenenfalls sehr berechtigten Einw\u00e4nde, hilfreichen Beitr\u00e4ge und nutzbringenden Gedanken, um keinesfalls mit dem Gegen\u00fcber in einen Konflikt zu geraten. Im Extremfall kann unsere Schwierigkeit mit Konflikten so weit gehen, dass wir uns innerlich aufgefordert f\u00fchlen, auch bei anderen einen Konflikt zu vermeiden, immer f\u00fcr Harmonie und Gleichsinn zu sorgen. Dann werden wir zu (unaufgefordert) Schlichtenden, die jede Art von kritischer Auseinandersetzung partout verhindern wollen oder wir sorgen daf\u00fcr, dass auch andere im Team nicht zu einem konstruktiven Dialog \u00fcber die Themen kommen. Die Diskussionen verkommen zur gegenseitigen Beweihr\u00e4ucherung oder unkritischer Zustimmungsbekundigung. Harmonie ist dann wichtiger als das gemeinsame Herausarbeiten der richtigen Entscheidung zur Sicherstellung der \u00dcberlebensf\u00e4higkeit der Organisation. Auch kann sich als Teil dieser Inneren Fessel die Schwierigkeit zeigen, Nein zu sagen. Wir werden hierauf im Zusammenhang mit der Sucht nach Anerkennung sp\u00e4ter noch zur\u00fcckkommen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Eine besondere Situation kann entstehen, wenn sich im Gespr\u00e4ch eine potenzielle St\u00f6rung abzeichnet wie zum Beispiel eine sich ank\u00fcndigende Meinungsverschiedenheit, eine Notwendigkeit, dem Gegen\u00fcber einen Wunsch zu versagen oder auch eine Situation, in der wir einen Fehler zugeben m\u00fcssten. Wirkt in uns die Innere Fessel Konfliktvermeidung, dann kann das dazu f\u00fchren, dass wir \u2013 anstatt ein kl\u00e4rendes Gespr\u00e4ch zu f\u00fchren – unser Gegen\u00fcber stattdessen schneiden, ignorieren, wie Luft behandeln oder so tun, als kennten wir ihn oder sie nicht. Alles nur, nur um einer anstehenden, gegebenenfalls bereinigenden Konfrontation aus dem Weg zu gehen. Dann scheint die Pr\u00e4misse \u201eLieber keinen Kontakt als einen Konflikt\u201c zu wirken.<\/p>\n

 <\/p>\n

Analog gibt es das Ph\u00e4nomen, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte in Teammeetings oder bei Pr\u00e4sentationen zum Beispiel gegen\u00fcber Aufsichtsgremien pl\u00f6tzlich ihre Pr\u00e4senz<\/strong>\u00a0und Souver\u00e4nit\u00e4t<\/strong>\u00a0verlieren<\/strong>. Diese Situationen \u00e4hneln manchmal im Ansatz dem Ph\u00e4nomen der Pr\u00fcfungsangst: Man hat pl\u00f6tzlich keinen Zugang mehr zu seinen Kompetenzen und F\u00e4higkeiten, es wirkt wie ein \u201eBlackout\u201c. Angstgef\u00fchle und Unsicherheiten unbekannter Herkunft und unbekannten Schwerpunkts beherrschen dann das situative Erleben und verhindern eine zieldienliche, kompetenzsatte Auseinandersetzung zum Thema. Im Extremfall kann es sein, dass wir in bestimmten Situationen erstarren<\/strong>\u00a0und dann keine Kontrolle mehr \u00fcber unsere Mimik und Gestik, oder \u00fcber unsere Kompetenzen im Allgemeinen haben. Es ist, als w\u00e4ren wir eingefroren, gedanklich und k\u00f6rperlich bewegungsunf\u00e4hig. Jede Lebendigkeit scheint aus uns gewichen zu sein, es bleibt nur das Pokerface und der Ausdruck eines wie in Stein gemei\u00dfelten K\u00f6rpers.<\/p>\n

 <\/p>\n

H\u00e4ufig kann hiermit auch das Gef\u00fchl einer Dissoziation<\/strong>\u00a0einhergehen. Unsere Gedanken driften weg, es scheint, als w\u00fcrden wir den Raum und den unmittelbaren Kontext hinter uns lassen und wie in einem Traum zu fernen Gefilden aufbrechen. Wir scheinen dann manchmal gar unseren K\u00f6rper zu verlassen und die Situation \u201evon oben\u201c, aus der Distanz zu sehen. Die Signale und Worte der anderen erreichen uns nicht mehr, alles f\u00fchlt sich wie in Watte geh\u00fcllt an. Erst nach einiger Zeit kehren wir mit unserem Bewusstsein wieder in den Kontext zur\u00fcck, manchmal, ohne dass die anderen etwas bemerkt haben, manchmal aber mit einem stark irritierten Gegen\u00fcber. Mangelnde Pr\u00e4senz kann jedoch auch ein l\u00e4ngerfristiger, nicht nur ein situativ getriggerter Zustand sein. Dann wirken wir als F\u00fchrungskr\u00e4fte generell eher blass und farblos, haben keine wahrnehmbare Kontur und kein klares Profil. Wir wirken regelm\u00e4\u00dfig irgendwie abwesend oder in Gedanken, zerstreut oder abgelenkt.<\/p>\n

 <\/p>\n

Oder die anderen empfinden uns so, als w\u00e4ren wir immer in einer externen Beobachterposition: die Dinge ber\u00fchren uns nicht wirklich, wir bleiben f\u00fcr andere nicht greifbar, wirken wie durchsichtig oder unscharf. Das Gegen\u00fcber kann dann das Gef\u00fchl bekommen, wir schauen durch es hindurch, nehmen es nicht wirklich wahr. Alle diese Verhaltensweisen sind nicht hilfreich f\u00fcr den Aufbau von stabilen, belastbaren Bindungen und Beziehungen \u2013 und damit auch nicht f\u00fcr unsere F\u00fchrungswirksamkeit.<\/p>\n

 <\/p>\n

\u201eIch kann und wei\u00df alles am besten\u201c<\/strong><\/p>\n

Selbst\u00fcbersch\u00e4tzung<\/strong>, der \u00fcbersteigerte Glaube an die eigenen F\u00e4higkeiten und Kompetenzen\u00a0\u2013 entgegen besseren Wissens\u00a0\u2013 ist eine weitere Innere Fessel. Manchmal haben wir wenig Zugang zu dem, was wir nicht wissen, zu den Grenzen unserer Kompetenzen, und \u00fcbersch\u00e4tzen uns dann selbst. Das kann zwar problematisch sein (sofern es nicht als lernende Erfahrung prozessiert wird), ist hier allerdings nicht prim\u00e4r gemeint. Gemeint ist ein generalisiertes Verhalten von \u201eIch kann und wei\u00df alles am besten\u201c. Wir nehmen dann Aufgaben an, von denen wir ahnen k\u00f6nnten, dass sie zu gro\u00df, zu umfangreich, zu komplex f\u00fcr uns allein sind. Oder wir halten uns f\u00fcr Experten in allen m\u00f6glichen Bereichen, weit jenseits unseres Kerngebiets.<\/p>\n

 <\/p>\n

Oft leiten wir das aus unserer \u201elangj\u00e4hrigen Erfahrung\u201c ab, und ignorieren, dass es viele verschiedene Fachinformationen braucht, um komplexe Probleme ad\u00e4quat zu bearbeiten. Pragmatische \u201eShortcuts\u201c oder bewusste Verharmlosung von Komplexit\u00e4ten im Sinne von \u201eSo schwierig ist das schon nicht\u201c haben unbedingten Vorrang vor der Beteiligung oder Anh\u00f6rung von Fachexperten. Wie in der Boulevardpresse in den letzten Jahren der Coronapandemie oft sinngem\u00e4\u00df zu lesen war: \u201eDeutschland hatte bisher 80\u2006Millionen Bundestrainer, jetzt haben wir 80\u2006Millionen Virologen\u201c<\/a>. Ein gesunder Pragmatismus, eine gesunde Distanz zu einer reinen Expertenh\u00f6rigkeit sind unbenommen wichtige F\u00fchrungsprinzipien, wie immer kommt es auf die Balance an. Sich selbst \u00fcbersch\u00e4tzende F\u00fchrungskr\u00e4fte wirken oft so, als w\u00e4ren sie sich dieser Selbst\u00fcbersch\u00e4tzung nicht bewusst, sondern hielten sich selbst wirklich f\u00fcr unfehlbar und allwissend. H\u00e4ufiger jedoch ist die Tatsache der Selbst\u00fcbersch\u00e4tzung den betroffenen F\u00fchrungskr\u00e4ften in ihrem Inneren durchaus bewusst\u00a0\u2013 zumindest grundlegend. Sie kann dann oft der Kaschierung von Unsicherheit und dem Abwenden von Versagens\u00e4ngsten dienen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Basis f\u00fcr die genannte Selbst\u00fcbersch\u00e4tzung, aber auch f\u00fcr andere Innere Fesseln, ist oftmals eine hohe innere Messlatte, ein sehr hoher innerer Anspruch an die eigene Leistungsf\u00e4higkeit. Nun ist das Legen einer hohen inneren Messlatte, das Definieren von hohen Anforderungen an sich noch nicht problematisch. Die Frage ist einerseits, ob es sich nicht schon um eine \u201eMissions Impossible\u201c \u00a0handelt (siehe hierzu unten mehr) und andererseits, wie man damit umgeht, wenn man die selbst gesteckten Ziele nicht erreicht. Folgt auf dieses Nicht-Erreichen der eigenen Ziele potenziell eine Schleife aus Selbstabwertung\u00a0und eine grunds\u00e4tzliche Infragestellung der eigenen Person, bekommt das Erreichen der selbst gesteckten Ziele einen existenziellen Charakter. Das Erreichen dieser Ziele wird fundamental an den eigenen Wert gekoppelt. Dieser \u00fcberh\u00f6hte eigene innere Anspruch kann dann die Erscheinungsform des Getriebenseins<\/strong>\u00a0<\/strong>bekommen. Es \u00e4hnelt dem Perfektionismus. Nichts ist gut genug, die F\u00fchrungskraft kommt kaum noch zur Ruhe und l\u00e4uft quasi st\u00e4ndig auf \u201eNotstrom\u201c. Auch hier ist die Innere Fessel von einem gesunden Ehrgeiz und Antrieb zu unterscheiden.<\/p>\n

 <\/p>\n

Beim Getriebensein kann sich so anf\u00fchlen, als \u201ereiche es nie\u201c. Egal, wie viel man investiert, was man tut oder veranlasst, wie man es auch angeht, das Erreichen eines Ziels (sofern wir es \u00fcberhaupt benennen k\u00f6nnen) ist nie das Ende des Prozesses. \u201eEs reicht nie<\/strong>\u201c<\/strong> unterscheidet sich dabei fundamental von \u201eEs reicht nicht\u201c. Der erste Satz ist eine Anleitung zum Ungl\u00fccklichsein und eine starke Innere Fessel, der zweite Ausdruck einer \u201egesunden\u201c Ambition. \u201eEs reicht nie\u201c wirkt endlos: Wir setzen uns extrem ambitionierte \u2013 manchmal gar unerreichbare \u2013 Ziele und beginnen mit Erreichen der Zielgeraden \u2013 oder oft schon davor \u2013 die n\u00e4chsten Ziele zu definieren. Ein Innehalten und W\u00fcrdigen des Geleisteten ist nahezu unm\u00f6glich.<\/p>\n

 <\/p>\n

Egal, was wir tun, es scheint immer noch mehr m\u00f6glich zu sein. \u201eH\u00f6her, schneller, weiter\u201c ist die Devise, ohne dass wir sagen k\u00f6nnen, wohin wir eigentlich am Ende wollen, wann wir angekommen w\u00e4ren. \u201eWann ist es genug?\u201c – Diese Frage k\u00f6nnen wir dann weder im Beruflichen noch im Privaten ehrlich beantworten. Es scheint so, als w\u00e4re der n\u00e4chste Meilenstein die L\u00f6sung, aber beim genaueren Hinschauen m\u00fcssen wir erkennen, dass dahinter schon der n\u00e4chste lauert, und dahinter sich wieder ein weiterer Meilenstein am Horizont unserer \u201emust have\u201c-Lebensziele abzeichnet. Oft empfinden wir diese \u201eEs reicht nie\u201c-Fessel zun\u00e4chst als Ehrgeiz oder Ambition.<\/p>\n

 <\/p>\n

Wenn das Ziel immer wieder in die Ferne r\u00fcckt<\/strong><\/p>\n

Schnell wird beim Nachdenken aber klar, dass sie uns endlos antreiben wird, dass wir nie zur Ruhe kommen werden, dass das vermeintlich finale Ziel wie bei Tantalos immer wieder in die Ferne entweichen wird. F\u00fchrungskr\u00e4fte, die mit dem Glaubenssatz \u201eEs reicht nie\u201c f\u00fchren, haben eine Anleitung zum Ungl\u00fccklichsein zur Maxime ihres Lebens erkl\u00e4rt. Und sie erzeugen oft eine Atmosph\u00e4re von Hektik, die Mitarbeitende demotivieren kann und im schlimmsten Falle sogar in die Ersch\u00f6pfung treibt. Gleichzeitig bekommen die f\u00fcr eine produktive Arbeitsatmosph\u00e4re so wichtigen Momente, in denen das Erreichte gefeiert und gew\u00fcrdigt wird, einen Charakter von \u201eJa, aber\u00a0\u2026\u201c. Es gibt eine hohe Tendenz, sich selbst immer wieder eine \u201eMission Impossible\u201c aufzuerlegen oder sich an Zielen zu messen, deren Erreichen sie selbst gar nicht steuern k\u00f6nnen. Und: Getriebene mit \u201eEs reicht nie\u201c-Pr\u00e4missen k\u00f6nnen auf andere unsouver\u00e4n wirken, es fehlt ihnen dann ein gewisses Ma\u00df an \u201eGravitas\u201c. Man merkt ihnen ihr Getriebensein an, und das kann im Einzelfall sogar dazu f\u00fchren, dass ihre wichtigen, gehaltvollen und relevanten Beitr\u00e4ge nicht so ernst genommen werden.<\/p>\n

 <\/p>\n

Nahe verwandt ist die Innere Fessel der Grenzenlosigkeit<\/strong>. Die eigenen Grenzen und die Grenzen der anderen werden erbarmungslos \u00fcberschritten, um die Ziele zu erreichen. Bei den F\u00fchrungskr\u00e4ften selbst birgt diese die Gefahr des Ausbrennens und der Dauerersch\u00f6pfung. Und in diesem Zustand stehen nicht alle Kompetenzen zur Sicherstellung der \u00dcberlebensf\u00e4higkeit der Organisation zur Verf\u00fcgung, man ist im Dauerstress, weil man st\u00e4ndig \u00fcber seine eigenen Belastungsgrenzen geht. Nur noch die aktuell dringendsten Dinge werden erledigt, das Wichtige bleibt mangels Ressourcen liegen. Das sind nicht selten die strategischen Fragestellungen, die dann den operativen Notwendigkeiten geopfert werden. Dar\u00fcber hinaus ist das dauerhafte Arbeiten jenseits der eigenen Grenzen nicht gesund und langfristig eher selten dazu angetan, ein \u201egutes Leben\u201c\u00a0zu f\u00fchren.<\/p>\n

 <\/p>\n

Bei den Mitarbeitenden (und auch im privaten Umfeld der F\u00fchrungskraft) sorgt das regelm\u00e4\u00dfige \u00dcberschreiten von Grenzen mindestens f\u00fcr Unmut und Demotivation, keiner l\u00e4sst es gerne ungestraft zu, dass sich andere, also hier die F\u00fchrungskraft, regelm\u00e4\u00dfig ohne Einladung im eigenen Vorgarten tummeln. Die Mitarbeitenden und Kollegen beginnen sich \u2013 oft unbewusst – dagegen zu wehren, es werden T\u00e4ter-Opfer-Dynamiken mit den bereits beschriebenen Negativspiralen indiziert. Dies gilt insbesondere, wenn unser gegen\u00fcber in seiner Biografie bereits dramatische oder gar traumatische Erfahrungen mit Grenzverletzungen gemacht hat: weil es in der Vergangenheit beispielsweise Gewalterfahrungen oder \u00dcbergriffe gab. In diesen F\u00e4llen kann unser grenzverletztendes Verhalten schnell eskalieren und beim Gegen\u00fcber zu enormen Aggressionsausbr\u00fcchen in aktiver oder passiver Form f\u00fchren. Wir werden uns hiermit in Kapitel 4.3.4.3 n\u00e4her besch\u00e4ftigen.<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

\u201eIch muss es allein schaffen<\/strong>\u201c<\/strong> sei hier als eine weitere Innere Fessel zu skizzieren. Delegieren, im Team Themen gemeinsam bearbeiten, miteinander am Ziel zu feilen, um Hilfe zu bitten und diese anzunehmen ist uns dann nahezu unm\u00f6glich. Oft erkennen wir nicht einmal, dass es vielf\u00e4ltige Unterst\u00fctzungsm\u00f6glichkeiten g\u00e4be. Vielleicht assoziieren wir mit dem \u201ezusammen schaffen\u201c ein Signal von Schw\u00e4che, vielleicht trauen wir die Aufgabe niemand anderem zu, vielleicht wollen wir den Ruhm nicht teilen. Meist jedoch f\u00fchlt es sich wie ein starker innerer Zwang an, wie etwas, das nur von uns selbst erreicht werden muss, ohne dass wir genau verstehen, warum. Wir f\u00fchlen uns dann mit den Themen fundamental allein, auf uns selbst gestellt, keiner kann uns beistehen. Das ber\u00fchmte Zitat aus dem Kinofilm \u201eHighlander\u201c<\/a>, \u201eEs kann nur einen geben\u201c, k\u00f6nnte dann hier gelten. Und die ber\u00fchmte \u201eEinsamkeit\u00a0an der Spitze\u201c wird durch unsere Innere Fessel noch deutlich verst\u00e4rkt.<\/p>\n

 <\/p>\n

Als ein weiteres illustratives Beispiel f\u00fcr Innere Fesseln soll hier noch kurz auf mangelnde (emotionale) Begeisterungsf\u00e4higkeit<\/strong>\u00a0durch oft \u00fcbertriebene Problem- und Sachorientierung hingewiesen werden. W\u00e4hrend der Fokus auf den noch zu bearbeitenden, offenen Themen und den zu erwartenden Problemen f\u00fcr die unteren und mittleren Stufen der F\u00fchrungshierarchie oft essenziell ist, bekommt auf den oberen Ebenen eine Balance zwischen Problemorientierung und (ad\u00e4quatem) Optimismus eine immer gr\u00f6\u00dfere Bedeutung. Es geht immer mehr darum, nicht nur die Faktenebene zu bedienen, sondern die Mitarbeitenden emotional zu begeistern und mitzunehmen. Und das passiert nicht nur \u00fcber die Sachebene.<\/p>\n

 <\/p>\n

In der Personalberatung, wird dieses Verhalten mit der Kompetenz \u201eGenerate enthusiasm\u201c\u00a0benannt. Es wurde als eine der wesentlichen Kompetenzen identifiziert, die vor allem auf der Vorstandsebene zunehmend eine Rolle spielt. Dies gilt insbesondere auch f\u00fcr gro\u00dfe Transformationsprojekte. Die Sachebene mit all den Argumenten und Fakten, die die Ver\u00e4nderung plausibel und notwendig erscheinen lassen, ist der Hygienefaktor: Ohne dies geht es nicht. Die Exzellenz in der Umsetzung braucht jedoch die Begeisterung der Mitarbeiter f\u00fcr das Neue und vermittelt sich \u00fcber die emotionale Ebene. Oder wie der Kleine Prinz von Antoine Saint-Exup\u00e9ry auf die Frage der Bootsbauer antwortet: \u201eWenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht M\u00e4nner zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die M\u00e4nner die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer\u201c<\/a>. Um diese Begeisterung in anderen erzeugen<\/strong> zu k\u00f6nnen, braucht die F\u00fchrungskraft Zugang zur ihrer eigenen Begeisterung, zu den eigenen Emotionen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Nicht selten kann auch eine \u00fcberm\u00e4\u00dfige Suche nach Anerkennung<\/strong>\u00a0von au\u00dfen<\/strong> eine Innere Fessel darstellen. Wir alle brauchen hin und wieder Anerkennung f\u00fcr das, was wir tun. Wir wollen, dass andere uns erkennen und sehen f\u00fcr das, was wir (Gutes) sind und tun. Eine solche moderate Suche nach Anerkennung zum Zwecke der Zugeh\u00f6rigkeit ist durchaus normal und sinnvoll – Menschen sind soziale Wesen und brauchen das Miteinander. Bei einer Inneren Fessel Anerkennung bestimmt jedoch die Frage, was die anderen wohl \u00fcber das eigene Verhalten denken, wie sie uns bewerten und einsch\u00e4tzen, das gesamte Denken und Tun. Anerkennung wird dann wichtiger als Entscheidungskriterium f\u00fcr uns als das sachlich Richtige oder das Zielf\u00fchrendste.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die Frage \u201eWas w\u00fcrden die anderen sagen?\u201c liegt wie ein Filter \u00fcber vielen Gedanken und beeinflusst oder verhindert sogar die Entscheidung f\u00fcr die unter F\u00fchrungsgesichtspunkten f\u00fcr die Organisation hilfreichste L\u00f6sung. Die hier beschriebene Suche nach Anerkennung, ja fast die Sucht nach Anerkennung<\/strong>, ein \u201ewilling to please\u201c ist deutlich zu differenzieren von einer gut balancierten Resonanz auf die tats\u00e4chliche oder m\u00f6gliche bzw. antizipierte Wirkung auf unser Gegen\u00fcber. Zu sp\u00fcren, wo unser Gegen\u00fcber gedanklich und emotional gerade ist, ist eine Kernkompetenz in der Beziehungsgestaltung. W\u00e4hrend diese Resonanz unsere Kommunikation bereichert und somit unsere Wirksamkeit erh\u00f6ht, geht es bei der Anerkennungssucht prim\u00e4r um das Gesehenwerden\u00a0und nicht um die Sache\u00a0\u2013 diese ist gewisserma\u00dfen nur ein Mittel, sich situativ sichtbar zu machen und sich (oft scheinbar) zugeh\u00f6rig zu f\u00fchlen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Bei Familienunternehmern kann eine Suche nach Anerkennung und Absegnung des eigenen Tuns und Handelns der j\u00fcngeren F\u00fchrungsgeneration durch die \u00e4ltere Unternehmergeneration oder die Gr\u00fcnder zu einer Inneren Fessel werden. In allen Unternehmen ist ein Generationenwechsel auf der F\u00fchrungsebene eine nicht triviale Aufgabe, erfordert er doch einen kontrollierten \u00dcbergang vom Alten zum Neuen, ein gutes Managen der entstehenden Diskontinuit\u00e4ten, ein achtsames und doch zielgerichtetes Frei-Schwimmen. In Familienunternehmen (in denen die Familienmitglieder aktive F\u00fchrungsrollen \u00fcbernehmen) kann dieser \u00dcbergang durch die famili\u00e4ren Beziehungen etwas komplizierter werden.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die neue F\u00fchrungsgeneration ist dann verwandtschaftlich an die alte gebunden und eine Emanzipation der j\u00fcngeren Generation von der \u00e4lteren hat auch den Charakter einer quasi-pubert\u00e4ren Abl\u00f6sung. Manchmal wirkt in der j\u00fcngeren Generation allerdings noch die Innere Fessel, das alles Tun und Handeln unbedingt den Segen der \u00c4lteren finden m\u00f6ge. Dann kann durch diese Suche nach Anerkennung gegebenenfalls das eigene Urteilsverm\u00f6gen, die eigene F\u00e4higkeit zur Analyse und Einsch\u00e4tzung der Situation, die eigene, freie Entscheidungskompetenz behindert oder unm\u00f6glich gemacht werden. Es besteht die Gefahr, dass das Unternehmen dann \u2013 unabh\u00e4ngig von der aktuellen Firmensituation und von Markt- und Wettbewerbsentwicklungen \u2013 nahezu sklavisch im Sinne der \u201eGr\u00fcndungsv\u00e4ter\u201c weitergef\u00fchrt wird.<\/p>\n

 <\/p>\n

Eine (gegebenenfalls notwendige) Reaktion auf aktuelle Kontexte oder eine Kurskorrektur ist dann kaum m\u00f6glich – w\u00fcrde eine Anpassung des Kurses doch gegebenenfalls von der \u00e4lteren Generation (oder, falls diese schon verschieden sind, von ihren \u201eGeistern\u201c) nicht goutiert werden. Das ist so lange unproblematisch, wie die Ideen der \u00e4lteren Generation auch heute noch tragen. Wenn nicht, liegen bei einer solchen Inneren Fessel dann die Schwerpunkte der F\u00fchrungskraft eher auf der \u2013 in der Sucht nach Anerkennung durch die \u00c4lteren begr\u00fcndeten – Exekution von alten Familienauftr\u00e4gen<\/strong>\u00a0als auf dem, was heute zum \u00dcberleben des Unternehmens notwendig sein k\u00f6nnte.<\/p>\n

 <\/p>\n

Kein „Nein“ aus mangelnder Selbstf\u00fcrsorge<\/strong><\/p>\n

Als ein weiterer typischer Kollateraleffekt der Sucht nach Anerkennung kann es uns schwerfallen, Nein zu sagen<\/strong>. Wir f\u00fcrchten um die Anerkennung oder um die Beziehung allgemein und haben die \u2013 manchmal unbewusste \u2013 Vorstellung, das Gegen\u00fcber w\u00fcrde uns nicht mehr respektieren, uns nicht mehr wohlgesonnen sein oder unser Nein aus Entt\u00e4uschung als Kampfansage auffassen. Infolgedessen k\u00f6nnen wir auch die Tendenz entwickeln, Konflikte zu vermeiden, weil wir bef\u00fcrchten, dass wir weniger anerkannt oder gesch\u00e4tzt werden, wenn wir zu unserer Meinung stehen (vergleiche die Beschreibung der Inneren Fessel Konfliktvermeidung weiter oben in diesem Kapitel). In der Realit\u00e4t scheint ein sachlich-konstruktives, gut begr\u00fcndetes und empathisch kommuniziertes \u201eNein\u201c Beziehungen allerdings eher zu st\u00e4rken als zu schw\u00e4chen. Typisch f\u00fcr eine Innere Fessel suggeriert uns diese allerdings etwas anderes: \u201eBlo\u00df nicht Nein sagen\u201c<\/strong>. Wenn es uns schwerf\u00e4llt, Nein zu sagen, ist daran nicht selten auch die Innere Fessel der mangelnden Selbstf\u00fcrsorge gekoppelt.<\/p>\n

 <\/p>\n

Besonders dramatisch kann sich die Anerkennungssucht<\/strong> auswirken, wenn sie sich als innere, oft unbewusste Referenz auf Mitglieder unseres Herkunftssystems bezieht. Dann werden Entscheidungen, Gedanken und Handlungen unter dem Gesichtspunkt der Anerkennung z.\u2006B. durch den Vater, die Mutter oder eine andere verinnerlichte Autorit\u00e4tsperson aus unserer Biografie gefiltert bzw. selektiert. Dies kann auch noch wirken, obwohl unsere damaligen Bezugspersonen bereits nicht mehr leben (wir hatten die hier potenziell wirkenden Mechanismen bereits unter dem Aspekt Generationswechsel in Familienunternehmen oben kurz beleuchtet). Diese inneren Referenzprozesse sind oft nur halb bewusst und werden erst beim Hinterfragen sichtbar. Viel h\u00e4ufiger zeigen sie sich jedoch in der inneren Referenz auf sogenannte Tugenden und Werte<\/strong>. Nun haben Werte und Tugenden prinzipiell als Orientierung oder als sinnstiftende Parameter f\u00fcr unser Leben sicher ihre Bedeutung. Idealerweise sollten diese jedoch hinterfragt und von unserem erwachsenen, kompetenten F\u00fchrungs-Ich als sinnvoll bewertet sein, und nicht \u201eunzensiert\u201c und wenig hinterfragt ihre Wirkung auf unseren F\u00fchrungsalltag aus\u00fcben.<\/p>\n

 <\/p>\n

Ein prominentes Beispiel f\u00fcr eine auf Tugenden und Werten basierende Innere Fessel ist das Pflichtbewusstsein<\/strong>. Pflichtbewusstsein \u00e4u\u00dfert sich h\u00e4ufig in inneren \u00dcberzeugungen von \u201eDu musst\u00a0\u2026\u201c\u00a0\u2013 die situative Abw\u00e4gung nach dem Hilfreichsten wird dann durch \u00dcberzeugungen \u00fcberlagert. Sinnvoll ist dann, nicht das Laissez-faire als ein m\u00f6gliches Gegenteil von Pflicht zu setzen, sondern Verantwortungs\u00fcbernahme. Zum einen ist das \u00dcbernehmen von Verantwortung ein aktiver Prozess, der eine abw\u00e4gende Entscheidung voraussetzt, w\u00e4hrend Pflichtbewusstsein oft eher ungefragt, quasi automatisch wirkt. Bei dem \u00dcbernehmen von Verantwortung wird ein anderer Referenzpunkt\u00a0\u2013 unser eigenes, idealerweise gut reflektiertes Wertesystem\u00a0\u2013 bedient. Bei Handlungen aus Pflichtbewusstsein wirken hingegen eher von au\u00dfen \u00fcbernommene Pr\u00e4gungen und Glaubenss\u00e4tze, der Referenzpunkt ist \u00f6fter extern und in der Vergangenheit verortet. Man k\u00f6nnte bei jeder Pflicht\u00fcbung fragen: \u201eWer sagt, dass Du das musst?\u201c Des Weiteren ist Verantwortung meist vielschichtiger und umfasst dann auch die Dimension \u201eVerantwortung f\u00fcr mich und mein \u201egutes Leben\u201c\u00a0\u00fcbernehmen\u201c, etwas, was bei vielen Pflichten weniger im Mittelpunkt steht. Aus Pflichtbewusstsein denken und handeln, stellt also in vielen F\u00e4llen eine Innere Fessel dar.<\/p>\n

 <\/p>\n

Ein anderes Beispiel f\u00fcr eine auf Tugenden und Werten basierende Innere Fessel kann zum Beispiel die \u00dcberzeugung sein, vor allem auf das Gemeinwohl, also auf die Bed\u00fcrfnisse der anderen, der Mitarbeitenden und Kollegen, der Vorgesetzten, des Unternehmens und der Shareholder zu schauen. Auf einen ersten oberfl\u00e4chlichen Blick scheint ein solcher Altruismus als F\u00fchrungsleitsatz<\/strong> \u2013 insbesondere aus Sicht der Vorgesetzten und der Shareholder – recht attraktiv zu sein. Bei n\u00e4herem Hinsehen kann es sich jedoch auch schnell zu einer Einladung zur Selbstvernachl\u00e4ssigung im Sinne von \u201ealle anderen sind wichtiger als ich\u201c entwickeln und dann gegebenenfalls in einem Dauerzustand von Ersch\u00f6pfung, Ausgebranntsein oder sogar Burn-out enden. Auch kann es mit einer solchen Inneren Fessel schwerfallen, ein eigenes, belastbares und differenziertes Profil zu entwickeln (man wirkt eher wie ein \u201eF\u00e4hnchen im Wind\u201c) und unbequeme, aber notwendige Entscheidungen gegen den Mainstream zu treffen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Eine weitere Innere Fessel ist das Ausgeliefertsein<\/strong>\u00a0gegen\u00fcber (faktisch) irrationalen \u00c4ngsten<\/strong>. Ein h\u00e4ufig zu beobachtendes Ph\u00e4nomen unter F\u00fchrungskr\u00e4ften ist beispielsweise die Angst vor Verarmung. Obwohl bestens ausgebildet, mit einer klaren Karriereentwicklung und entsprechenden zuk\u00fcnftigen Arbeitschancen, mit einem bereits ansehnlichen Verm\u00f6gen und einer sicheren Rente gesegnet, zeigen sich deutliche Existenz\u00e4ngste<\/strong>. Selbst eine genaue Kalkulation der Reichweite des bereits angesparten Verm\u00f6gens scheint dann nicht zur Beruhigung auszureichen. Die Innere Fessel suggeriert v\u00f6llig unrealistische Horrorszenarien wie kompletter Verm\u00f6gensverlust, Obdachlosigkeit, nachhaltige Dauerarbeitslosigkeit, schwerste langwierige Erkrankung ohne finanzielle Absicherung durch Krankenversicherungen etc. Horrorszenarien, die jedes f\u00fcr sich aber vor allem auch in der Summe vollkommen unrealistisch zu sein scheinen \u2013 vor allem in einer Gesellschaft mit einem gut funktionierenden sozialen Netz \u2013 und doch steuern uns diese diese Existenz\u00e4ngste umfassend.<\/p>\n

 <\/p>\n

Manchmal zeigt sich hier eine Version des \u201eEs reicht nie\u201c-Programms. Auf jeden Fall k\u00f6nnen uns solche \u00c4ngste jedoch zu den falschen Priorit\u00e4ten und Entscheidungen in unserer F\u00fchrungsrolle treiben, unsere Handlungsf\u00e4higkeit l\u00e4hmend einschr\u00e4nken, ja im Extremfall sogar zu unrechtm\u00e4\u00dfiger Vorteilsnahme oder Selbstoptimierung auf Kosten der Organisation einladen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Schlie\u00dflich sei noch auf eine wichtige Innere Fessel hingewiesen, die wir h\u00e4ufig nur durch genaue Beobachtung identifizieren k\u00f6nnen: Vermeidung<\/strong>. Wir haben diese Innere Fessel bereits zum Beispiel bei der Konfliktvermeidung kennengelernt. In indirekter, verdeckter Form wirkt sie auch, wenn es beispielsweise um das Vermeiden von emotionaler N\u00e4he (Empathiemangel) oder um das Vermeiden von Unsicherheiten (\u201eDatenfetischismus\u201c) geht. Vermeidung kann aber auch direkt auftreten und uns dann \u2013 oft halb- oder unbewusst \u2013 einladen, bestimmte Personen, Situationen, Gespr\u00e4che, Umst\u00e4nde etc. zu meiden. Dann gibt es Kunden, Kollegen oder Mitarbeitende, denen wir \u2013 scheinbar ohne nachvollziehbaren Grund \u2013 aus dem Weg gehen, obwohl uns unsere F\u00fchrungsaufgabe eigentlich nahelegt, den Kontakt zu suchen. Oder wir vermeiden den \u2013 f\u00fcr unsere Aufgabe eigentlich wichtigen \u2013 Besuch bestimmter Veranstaltungen oder die Teilnahme an bestimmten Diskussionsrunden.<\/p>\n

 <\/p>\n

Auch die Vermeidung bestimmter Gesch\u00e4ftsreiseziele oder einzelner Reisemittel kann eine Auspr\u00e4gung dieser Inneren Fessel sein. Manchmal sind es auch bestimmte R\u00e4ume oder Orte, die unsere Vermeidungsfessel aktivieren. Die Liste w\u00e4re beliebig fortsetzbar. In der Regel gelingt es uns zun\u00e4chst ganz gut, diese Vermeidungen rational zu rechtfertigen \u2013 bei genauerer Beobachtung wird jedoch oft die Wirkung einer Inneren Fessel sichtbar.<\/p>\n

 <\/p>\n

Der Vollst\u00e4ndigkeit halber sei hier auch noch auf eine andere Ausdrucksform von Inneren Fesseln hingewiesen: k\u00f6rperliche Symptome<\/strong>. Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte leiden unter einer oder mehreren K\u00f6rpersymptomen. Genannt werden sollen hier beispielhaft verschiedene Formen von Schmerzen, Verspannungen, Knochen- und Gelenkbeschwerden, Magen-Darm-Beschwerden, Hautbeschwerden, Schlafst\u00f6rungen\u00a0etc. Zun\u00e4chst sollten diese Beschwerden hinreichend medizinisch abgekl\u00e4rt werden. In nicht seltenen F\u00e4llen f\u00fchrt dies jedoch zu keiner klaren somatischen Ursache bzw. zu der Aussage, die Beschwerden seien durch den Lebens- und Arbeitsstil oder durch die Stressbelastung verursacht. In solchen F\u00e4llen k\u00f6nnen K\u00f6rpersymptome sehr wertvolle Hinweisgeber auf Innere Fesseln sein. Dann ist die Alternative zu einer eventuell langwierigen symptomatischen Behandlung zum Beispiel mit Schmerzmitteln gegebenenfalls das Erforschen der inneren Glaubenss\u00e4tze und \u00dcberzeugungen, die uns krank werden lassen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Schlie\u00dflich zeigen F\u00fchrungskr\u00e4fte manchmal eine \u00fcbertriebene jedoch (noch) nicht als medizinisch-pathologisch zu klassifizierende Neigung zu gesellschaftlich akzeptierten Drogen wie Alkohol und anderen. Auch diese Verhaltensmuster k\u00f6nnen wertvolle Hinweise auf Innere Fesseln als Treiber des Geschehens darstellen. Gleichzeitig geh\u00f6rt das Behandeln einer ausgepr\u00e4gten Suchterkrankung allerdings klar in die H\u00e4nde von medizinischen Fachleuten.<\/p>\n

 <\/p>\n

Abschlie\u00dfend sollte noch auf eine besondere Innere Fessel hingewiesen werden: das Opfer der Umst\u00e4nde<\/strong> . Sind wir Opfer der Umst\u00e4nde, dann erkennen wir scheinbar nicht, was unser Verhalten, unsere Inneren Fesseln, in und mit unserem Gegen\u00fcber, mit den Teams und Kollegen, mit der Organisation anrichten. Wir werden vielleicht durch Feedback darauf hingewiesen, wollen das aber nicht wahrhaben. Anstelle dessen konstruieren wir uns eine Vielzahl von Gr\u00fcnden, warum \u201edie anderen\u201c schuld sind und wir nur auf \u00e4u\u00dfere Reize reagieren. \u201eDie anderen\u201c, das sind dann die uneinsichtigen, zu faulen, zu inkompetenten oder \u201ever\u00e4nderungsresistenten\u201c Kollegen. Oder die langwierigen Prozesse, die unflexiblen Strukturen, die \u00fcberfl\u00fcssigen Gremien, die unbarmherzigen Shareholder. Oder die unvorteilhaften Marktbedingungen, der so aggressive Wettbewerb, der Preisdruck.<\/p>\n

 <\/p>\n

Alles gibt uns Gr\u00fcnde, warum wir nur genau so reagieren k\u00f6nnen, wie wir es tun. Wir erleben dann einen Realit\u00e4tsverlust, k\u00f6nnen alles nur aus der Perspektive einer Einbahnstra\u00dfe sehen. Wir sind die Opfer der Umst\u00e4nde. Diesen Realit\u00e4tsverlust kann man auch als eine Innere Fessel zweiten Grades sehen. Sie k\u00f6nnen entstehen, weil wir der Scham \u00fcber die Wirkung unserer \u201eprim\u00e4ren\u201c Innere Fesseln, die wir an anderen ausleben, nur so entkommen k\u00f6nnen. Weil das Erkennen unserer Schuld, unserer Taten, zu schmerzhaft w\u00e4re, machen wir uns lieber zum Opfer und \u201edie anderen\u201c zu T\u00e4tern. Wir werden auf diesen speziellen Aspekt sp\u00e4ter zur\u00fcckkommen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Viele der oben genannten Inneren Fesseln zeigen sich vor allem zun\u00e4chst in bestimmten Denk- und Verhaltensmustern. Es gibt jedoch auch Innere Fesseln, die sich vor allem oder sogar ausschlie\u00dflich auf einer emotionalen Ebene manifestieren und aus dieser heraus unser Verhalten und Denken zu steuern verm\u00f6gen. Eine solche Innere Fessel ist beispielsweise das Gef\u00fchl von allgegenw\u00e4rtiger Schuld<\/strong>. Schuld als Innere Fessel ist nicht mit bestimmten Situationen oder Zusammenh\u00e4ngen, in denen wir vielleicht tats\u00e4chlich schuldig geworden sind (zum Beispiel, weil wir einem Menschen \u00fcber den Mund gefahren sind, einen Geburtstag vergessen haben oder jemand das Auto angefahren haben), korrelierbar. Sie ist weit verbreitet und allgegenw\u00e4rtig. Immer f\u00fchlen wir uns f\u00fcr irgendetwas schuldig, wissen aber nicht wirklich wof\u00fcr. Es ist, als wenn wir eine universelle Schuld tragen m\u00fcssen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Nicht selten korreliert das mit einem verminderten Selbstbewusstsein und einem grundlegenden Gef\u00fchl, nicht richtig zu sein so wie wir sind. Aus diesem Grundgef\u00fchl heraus k\u00f6nnen sich einige der oben genannten Inneren Fesseln wie Konfliktvermeidung, den Pr\u00e4senzmangel oder die Suche nach Anerkennung speisen. Die allgegenw\u00e4rtige Schuld kann aber auch ganz andere Verhaltensweisen bedingen: zum Beispiel eine \u00fcberproportionale Harmoniesucht<\/strong>\u00a0oder eine eingeschr\u00e4nkte Entscheidungsf\u00e4higkeit<\/strong>, bedingt durch eine durch unser Schuldgef\u00fchl verzerrte Realtit\u00e4tswahrnehmung. Eine ph\u00e4notypisch \u00e4hnlich wirkende Innere Fessel kann ein allgegenw\u00e4rtiges Gef\u00fchl von Scham<\/strong>\u00a0sein. Auch hier bleibt uns der Grund f\u00fcr die Scham oft zun\u00e4chst verborgen, wir wissen nicht, wof\u00fcr wir uns eigentlich sch\u00e4men. Und doch treibt das allgegenw\u00e4rtige Gef\u00fchl unser Verhalten und Denken, unser Miteinander und unsere Beziehungsgestaltung.<\/p>\n

 <\/p>\n

Beide oben genannten Gef\u00fchle, Schuld und Scham, sind prinzipiell sehr machtvolle Gef\u00fchle, die wir gegebenenfalls unbedingt zu vermeiden versuchen \u2013 hier zeichnet sich eine klare Verbindung zur Inneren Fessel Vermeidung\u00a0(siehe oben) ab. Zum Schluss sei in dieser Kategorie von Inneren Fesseln noch die grundlegende Sehnsucht nach Rache<\/strong>\u00a0genannt. Auch dieses Gef\u00fchl wird erst durch seine Allgegenw\u00e4rtigkeit, durch seine Entkopplung von bestimmten, gegenw\u00e4rtigen Einzelerlebnissen zu einer Inneren Fessel, kann dann aber sehr umfassend unser Verhalten und Denken steuern. Ein gutes (und leider nicht zu seltenes) Beispiel hierf\u00fcr w\u00e4ren generell diskriminierende, abwertende, angreifende oder respektlose Verhaltensweisen von m\u00e4nnlichen F\u00fchrungskr\u00e4ften den weiblichen Kollegen gegen\u00fcber. Nicht selten wirkt hier ein Rachebed\u00fcrfnis allen Frauen gegen\u00fcber, pauschal und allgemeing\u00fcltig, unabh\u00e4ngig von dem individuellen Gegen\u00fcber und unserer Beziehungshistorie mit ihr.<\/p>\n

 <\/p>\n

Manchmal versuchen wir, dieses Verhalten intellektuell zu rechtfertigen, durch Einzelerfahrungen zu legitimieren, aus unserer Erfahrung abzuleiten. In unserem Inneren m\u00fcssen wir aber oft schnell feststellen, dass das nicht die ganze Wahrheit ist und dass es dahinter eigentlich um pauschale Rache an dem anderen Geschlecht gehen k\u00f6nnte. Das beschriebene Muster l\u00e4sst sich beliebig auf andere Gruppen \u00fcbertragen: auf \u201edie M\u00e4nner\u201c, \u201edie Betriebsr\u00e4te\u201c, \u201edie Linken\u201c oder wen auch immer. Wie alle Inneren Fesseln ist auch das Rachebed\u00fcrfnis durch Einzelerfahrungen nicht abzustellen, es nimmt in der Regel nicht ab, wenn wir uns erfolgreich an der Kollegin, dem Betriebsrat, der Nachwuchsf\u00fchrungskraft, die an unserem Stuhl s\u00e4gt, ger\u00e4cht haben. Es ver\u00e4ndert sich nichts an unserem Rachebed\u00fcrfnis, weil es gar nicht um diese speziellen Menschen geht, an denen wir uns abarbeiten, sondern um etwas anderes, um etwas, f\u00fcr das wir uns r\u00e4chen m\u00fcssen, aber nicht genau wissen, an wem und wof\u00fcr.<\/p>\n

 <\/p>\n

Ganz zum Schluss sei noch auf eine Innere Fessel hingewiesen, die gewisserma\u00dfen auf einem anderen Level als die anderen, auf einer Metaebene wirkt: die oft verzweifelte Suche nach Sinn<\/strong>. H\u00e4ufig haben wir uns mit vielen unserer Inneren Fesseln arrangiert. Wir haben work-arounds gefunden, k\u00f6nnen durch Vermeidung einigen der Trigger aus dem Weg gehen und haben \u2013 oft unter Missbrauch unserer Macht \u00fcber die Betroffenen – daf\u00fcr gesorgt, dass die verbleibenden Inneren Fesseln von den tangierten Mitmenschen als besondere Gewohnheiten, pers\u00f6nliche Spleens oder charakterliche Macken interpretiert und z\u00e4hneknirschend akzeptiert werden. Wir kommen klar, haben uns einigerma\u00dfen arrangiert.<\/p>\n

 <\/p>\n

Und doch holt uns oft in der zweiten H\u00e4lfte unseres Arbeitslebens manchmal das Gef\u00fchl ein, dass wir nur noch funktionieren. Der Kick, den wir fr\u00fcher in der Aufgabe versp\u00fcrt haben, hat sich marginalisiert. Wir vermissen dann den Sinn des Ganzen, fragen uns, warum wir den so lange verfolgten Weg eigentlich weitergehen sollen. Die einmal definierten Ziele verlieren an Attraktivit\u00e4t und k\u00f6nnen uns nicht mehr bei der Stange halten. Das am Horizont in Aussicht stehende Verm\u00f6gen oder der avisierte Lebensstil verlieren an Glanz. Zu hoch scheint der t\u00e4gliche Einsatz, zu viel Energie kostet der weitere Weg, zu wenig inneren Zufriedenheit und Gl\u00fcck hinterl\u00e4sst unser Tun und Handeln. Wir sind in der Tiefe am Zweifeln: Wof\u00fcr das Ganze? Wohin soll das alles f\u00fchren? Und was w\u00e4re die Alternative? Und h\u00e4ufig auch: Wer bin ich eigentlich? Was macht mich aus? Was m\u00f6chte ich eigentlich mit meinem Leben noch machen? Lebe ich das Leben, das ich leben m\u00f6chte? Nicht selten ist dieser tiefe Zweifel eine Meta-Konsequenz der jahrelangen Ignoranz gegen\u00fcber den einzelnen Inneren Fesseln. Und wird dann auf der Meta-Ebene eine eigene Innere Fessel: die verzweifelte Suche nach dem Sinn. Unsere Motivation l\u00e4sst nach, wir beginnen die jahrelang aufgebaute Ersch\u00f6pfung zu sp\u00fcren, haben gef\u00fchlt keine Kraft mehr zum Weitermachen. Und parallel gr\u00fcbeln wir \u00fcber der Sinnfrage. In diesem Zustand k\u00f6nnen wir in der Regel unserer F\u00fchrungsaufgabe nur noch bedingt nachkommen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Manchmal bietet sich ein weiteres \u201eIch muss\u201c als Abhilfe an, doch auch dies hilft irgendwann nicht mehr. Im Extremfall landen wir in der Melancholie oder in einer depressiven Phase. In diesen Situationen w\u00fcrde ein innerer Kontakt zu unserer Begeisterung helfen: Was macht mir wirklich Freude? Wof\u00fcr brenne ich? Was will ich mit meinem Leben bewirken? Allein: h\u00e4ufig haben wir genau diesen Kontakt verloren (vergleiche die Innere Fessel der mangelnden Begeisterungsf\u00e4higkeit). Die Inneren Fesseln halten uns dann fest im Griff, auf der individuellen wie auf der Metaebene.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die Liste m\u00f6glicher Auspr\u00e4gungen von Inneren Fesseln lie\u00dfe sich noch beliebig fortsetzen. Auch k\u00f6nnen Innere Fesseln miteinander kombiniert oder teilweise zu neuen Mischformen verschmolzen auftreten. Die genannten Schlagworte zur Beschreibung einzelner Innerer Fesseln sind nicht exklusiv, sondern illustrativ f\u00fcr typische Innere Fesseln.<\/p>\n

 <\/p>\n

Alle oben genannten Verhaltens- und Denkmuster k\u00f6nnen situativ n\u00fctzlich und effektiv sein. So kann es bei F\u00fchrungsaufgaben unter hohem Zeitdruck und mit schw\u00e4cher qualifizierten Mitarbeitenden durchaus angemessen sein, diese eng zu f\u00fchren und viel vorzugeben. Die \u201eharte\u201c Auseinandersetzung mit einem Kollegen bzw. das Schweigen in einer Meetingsituation kann f\u00fcr das Erreichen der Ziele als der situativ richtige Weg erscheinen. Genauso kann das Verfolgen eines ambitionierten Zieles mit \u201eMission-Impossible\u201c-Charakter im spezifischen Einzelfall wesentlich f\u00fcr das \u00dcberleben der Organisation sein. Problematisch werden diese Denk- und Verhaltensweisen, wenn sie sich innerlich als situations- und kontext\u00fcbergreifend, quasi als \u201eAllzweckl\u00f6sungen\u201c anbieten. Denn dann bekommen sie den Charakter von Inneren Fesseln: Sie beeintr\u00e4chtigen unsere situative Flexibilit\u00e4t und den Einsatz des hilfreichsten F\u00fchrungswerkzeugs. Und sie haben alle einen signifikanten Einfluss auf unsere F\u00fchrungskompetenzen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Nicht immer zeigen sich unsere Inneren Fesseln in der oben geschilderten Deutlichkeit und nicht immer sind sie so ausgepr\u00e4gt. H\u00e4ufig jedoch sind sie wesentliche Bausteine unserer eigenen inneren Sabotage. Mehr als wir hoffen oder glauben wollen, behindern sie uns in unserer Weiterentwicklung als F\u00fchrungskraft\u00a0\u2013 und in unserer Wirksamkeit.<\/p>\n

 <\/p>\n

<\/a><\/a><\/a><\/a><\/a><\/a><\/a><\/a><\/a><\/a>4.1.2\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Innere Fesseln transzendieren die F\u00fchrungsrolle<\/strong><\/p>\n

Wir k\u00f6nnen deutlich sehen: Unsere Inneren Fesseln haben weniger mit der Rolle als F\u00fchrungskraft zu tun als mit unserer gesamten Pers\u00f6nlichkeit, unserem Menschsein. Sie beschr\u00e4nken uns nicht nur in unserer F\u00fchrungswirksamkeit, sondern auch im Privatleben. Innere Fesseln transzendieren die verschiedenen Rollen, die wir im Leben einnehmen: F\u00fchrungskraft, Eltern, Partner, Freunde, Mitb\u00fcrger etc. Perfektionismus, Schwierigkeiten im Umgang mit Konflikten, die Tendenz, alles selbst zu machen, oder Schwierigkeiten damit, anderen zu vertrauen\u00a0\u2013 all das kann auch unser Zusammenleben mit dem Partner, unsere Erziehungsversuche mit unseren Kindern, unsere Freundschaften beeintr\u00e4chtigen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Aus diesem Grund ergibt es bei einer Bearbeitung der Inneren Fesseln Sinn, sich den Bereich unseres Lebens anzuschauen, bei dem diese am deutlichsten zum Vorschein kommen und wo der Ver\u00e4nderungswunsch am h\u00f6chsten ist\u00a0\u2013 dort, wo der Leidensdruck\u00a0am gr\u00f6\u00dften oder die Vision\u00a0von einem \u201ebesseren Leben\u201c sich am greifbarsten materialisiert. Auch wenn die Innere Fessel sich nicht prim\u00e4r im Berufs-, sondern im Privatleben zeigt, wird eine Bearbeitung auch unsere F\u00fchrungskompetenzen verbessern. Wie bereits weiter vorne im Buch beschrieben: Bei F\u00fchrungskr\u00e4ften gibt es umso weniger eine klare Trennung zwischen Beruf und Privatsph\u00e4re, je h\u00f6her sie in der Hierarchie aufsteigen, je umfassender die Verantwortung ist.<\/p>\n

 <\/p>\n

F\u00fchrungskraftentwicklung\u00a0durch Ent-Fesselung, die sich k\u00fcnstlich nur auf den beruflichen Bereich fokussieren will, bei der es ausschlie\u00dflich um konkrete berufliche Herausforderungen gehen darf, beschr\u00e4nkt sich somit in gewisser Weise selbst. Es geht\u00a0\u2013 vor allem bei F\u00fchrungskr\u00e4ften der oberen Ebenen\u00a0\u2013 um die Entwicklung der gesamten Pers\u00f6nlichkeit. Sonst bleibt F\u00fchrungskraftentwicklung auf die Entwicklung von Rollen, von Personae im Sinne von C.G. Jung<\/a>, beschr\u00e4nkt. Dann besteht die Gefahr, dass Rollenmodelle als Verhaltensschablonen und Masken einge\u00fcbt werden, die dann gewisserma\u00dfen \u00fcber die Pers\u00f6nlichkeit gest\u00fclpt werden. Die dahinter wirkenden Kr\u00e4fte bleiben dann im schlimmsten Falle unber\u00fccksichtigt und wirken weiter. Diese Prozesse k\u00f6nnen wertvolle Energien binden, die dann nicht f\u00fcr die eigentlichen F\u00fchrungsaufgaben\u00a0\u2013 oder f\u00fcr ein \u201egutes Leben\u201c\u00a0\u2013 zur Verf\u00fcgung stehen. Sie beeintr\u00e4chtigen unsere Authentizit\u00e4t und somit unsere F\u00fchrungswirksamkeit.<\/p>\n

 <\/p>\n

<\/a><\/a><\/a><\/a><\/a><\/a><\/a><\/a><\/a><\/a>4.1.3\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Woran man Innere Fesseln erkennt<\/strong><\/p>\n

Inneren Fesseln haben eine Reihe von \u00fcbergeordneten Charakteristiken.<\/strong><\/p>\n

Zun\u00e4chst haben diese heute als Innere Fesseln erlebten Dynamiken sehr h\u00e4ufig die Eigenschaft, dass sie uns schon lange in unserer Karriere (und oft dar\u00fcber hinaus) begleiten und nicht erst in den letzten Jahren entstanden sind. In vielen F\u00e4llen sind diese Verhaltens- und Denkmuster bis weit in unsere fr\u00fche Biografie, in die Jugend und Kindheit zur\u00fcckzuverfolgen. Gleichzeitig sind sie oft ein Kernbestandteil unseres bisherigen Erfolgs<\/strong>: Sie haben wesentlichen Anteil an wichtigen Entscheidungen auf unserem Berufsweg. Sie haben uns so weit gebracht, durch sie sind wir da, wo wir heute beruflich stehen. Sie schienen Garanten und Katalysatoren f\u00fcr beruflichen Erfolg und Entwicklung\u00a0\u2013 bisher. Und heute erleben wir sie mehr und mehr als limitierend, als nicht mehr ad\u00e4quat f\u00fcr unsere Wirksamkeit\u00a0\u2013 und f\u00fcr unser Wachstum. Sie sind gewisserma\u00dfen von Garanten des Erfolgs zu Ansatzpunkten f\u00fcr die pers\u00f6nliche und berufliche Weiterentwicklung geworden.<\/p>\n

 <\/p>\n

Der Vollst\u00e4ndigkeit halber sei hier erw\u00e4hnt, dass alles Gesagte analog f\u00fcr unser Privatleben gilt. Auch hier spielen die heute als Innere Fesseln erlebte Denk- und Verhaltensmuster eine entscheidende Rolle in der Auswahl unserer Freundeskreise, in der Partnerwahl und der Gestaltung unserer Beziehungen, in der Erziehung\u00a0und im Umgang mit unseren Kindern.<\/p>\n

 <\/p>\n

Das wichtigste und auff\u00e4lligste Charakteristikum ist, dass die Inneren Fesseln oft einen Automatismus<\/strong>, einen Programmcharakter<\/strong>\u00a0haben. Sie laufen automatisch ab, wie ein einmal gestartetes Programm\u00a0\u2013 eine Unterbrechung ist scheinbar unm\u00f6glich. Es f\u00fchlt sich nach einem starken, fast unwiderstehlichen inneren Zwang von \u201eDu musst\u00a0\u2026\u201c an. Wir werden Sklaven des Programms. Unser Verstand, der manchmal erkennt, was passiert, ist oft nicht imstande, das Programm zu unterbrechen und muss hilflos zuschauen, wie wir erneut den Automatismen erliegen. Eine Steuerung oder ein Eingreifen scheint unm\u00f6glich, wir sind dem Programm f\u00fcr eine Zeit wie ausgeliefert. Es ist, als w\u00fcrde uns etwas \u201eanderes\u201c \u00fcbernehmen, uns steuern und in die bekannten Denk- und Verhaltensmuster zwingen\u00a0\u2013 obwohl wir kognitiv erkannt haben, dass diese f\u00fcr die Situation ganz und gar nicht hilfreich sind.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die Programme scheinen st\u00e4rker als wir. Ein Beispiel: Wir haben am Ende des Arbeitstages noch eine Masse unbearbeiteter E-Mails im Postfach. Nach schneller Durchsicht der Betreffzeilen kommen wir kognitiv zum Schluss, dass keine der Mails eine sofortige Bearbeitung erfordert oder zeitkritisch ist. Trotzdem wird ein innerer Zwang sp\u00fcrbar, diese doch noch abzuarbeiten. Oder unsere Erfahrung sagt uns, dass die Daten f\u00fcr die Pr\u00e4sentation im Gro\u00dfen und Ganzen stimmig sind und f\u00fcr den Zweck des Gespr\u00e4chs mehr als ausreichend, trotzdem empfinden wir den inneren Zwang zu weiteren Analysen und \u00dcberpr\u00fcfungen. Oder wir wissen, dass wir dem Mitarbeitenden die Aufgabe gut anvertrauen k\u00f6nnen, weil er hervorragend ausgebildet ist und auch bereits bewiesen hat, dass er \u00e4hnliche Aufgaben zur vollen Zufriedenheit erledigen kann.<\/p>\n

 <\/p>\n

Trotzdem nagt ein grundlegender Zweifel an uns und wir schauen dem Mitarbeitenden h\u00e4ufig \u00fcber die Schulter, um seine Arbeit zu kontrollieren, oder geben ihm so detaillierte Vorgaben, dass er nur noch abarbeiten kann und kein Raum f\u00fcr eigenes Denken und Handeln bleibt. Die Kollateralsch\u00e4den\u00a0\u2013 zum Beispiel mangelnde Eigeninitiative, das Nicht-Mitdenken des Mitarbeitenden, Demotivation und Lustlosigkeit\u00a0\u2013 werden zwar erkannt, aber unser innerer Zwang zur Kontrolle l\u00e4sst uns keine Wahl. Ein weiteres Beispiel w\u00e4re ein potenziell konflikttr\u00e4chtiges Gespr\u00e4ch mit einem Kollegen, bei dem es uns trotz entsprechender Vorbereitung nicht gelingt, ruhig zu bleiben. Wir haben es vorgeplant, unsere Argumente sind parat, wir haben uns auch auf die zu erwartenden Gegenargumente eingeschwungen und uns Verhaltensweisen zurechtgelegt, um den Konflikt ohne aufsch\u00e4umende Emotionen konstruktiv zu l\u00f6sen. Und trotzdem bekommen wir es nicht hin: Innerhalb von Sekunden sind wir \u201eauf 100\u201c und der Konflikt eskaliert\u00a0\u2013 oft ausgel\u00f6st und gesch\u00fcrt durch unser eigenes Verhalten.<\/p>\n

 <\/p>\n

<\/a><\/a><\/a><\/a><\/a><\/a><\/a><\/a>Die Emotionsampel<\/strong><\/p>\n

Um Situationen bez\u00fcglich einer m\u00f6glicherweise wirkenden Inneren Fessel einordnen zu k\u00f6nnen, habe ich als Hilfsmittel in der Arbeit mit meinen Klienten das Modell der Emotionsampel entwickelt.<\/p>\n

Die Grundannahme hierbei ist zun\u00e4chst, dass alle Emotionen in unserem Alltag grunds\u00e4tzlich einen Sinn haben und es wert sind, beachtet zu werden. Die meisten Emotionen k\u00f6nnen aus meiner Perspektive auch als \u201eAnw\u00e4lte unseres Lebensgl\u00fccks\u201c betrachtet werden. So weisen \u00c4ngste auf m\u00f6gliche Gefahren hin, Ekel h\u00e4lt uns zum Beispiel davon ab, f\u00fcr uns gegebenenfalls Sch\u00e4dliches zu konsumieren. Schmerzen weisen uns darauf hin, dass wir an einer K\u00f6rperstelle beeintr\u00e4chtigt und nicht voll leistungsf\u00e4hig sind, selbst Liebeskummer kann als Hinweis auf die Bedeutung von nahen Beziehungen interpretiert werden. Schlie\u00dflich setzt sich auch die Wut letztendlich f\u00fcr unser Lebensgl\u00fcck ein, denn sie entsteht regelm\u00e4\u00dfig, wenn wir an dem Erreichen unserer Ziele und W\u00fcnsche gehindert werden. Den aufkommenden Gef\u00fchlen einen Raum zu geben und ihnen mit Neugier zu begegnen, ist eine Grundvoraussetzung, diese zu verstehen und ggf. zu bearbeiten. Das \u201eWegdr\u00fccken\u201c oder Negieren, das \u00dcberspielen oder das w\u00fctende Abwerten sind\u00a0\u2013 f\u00fcr eine Ver\u00e4nderung\u00a0\u2013 keine hilfreichen Aktionen, sosehr wir das in den jeweiligen Situationen vielleicht auch w\u00fcnschen. Denn: \u201eVerdr\u00e4ngtes geht in den Keller und macht dort Fitness.\u201c<\/a><\/p>\n

 <\/p>\n

Wenn wir uns der sich zeigenden Emotionen bewusst geworden sind, kann es f\u00f6rderlich sein, sie innerlich in eine Ampellogik einzuordnen: \u201eGr\u00fcn\u201c wird hierbei f\u00fcr situationsad\u00e4quate Emotionen genutzt, \u201egelb\u201c und \u201erot\u201c f\u00fcr nicht-situationsad\u00e4quat (hierbei ist der \u00dcbergang zwischen gelb und rot eher als graduell einzustufen und soll eher die individuelle Einsch\u00e4tzung der Inkongruenz mit der Situation ausdr\u00fccken). In den \u201egelb\/roten\u201c F\u00e4llen ist die Intensit\u00e4t der Emotionen oder die Emotionen selbst also nicht einfach aus der Situation abzuleiten, quasi nicht als \u201enat\u00fcrliche\u201c Reaktion auf die Situation zu werten. Wir scheinen \u201e\u00fcberzureagieren\u201c. Bei \u201egelb\/roten\u201c Emotionen reagieren wir auf \u00e4u\u00dfere Trigger, auf die sich uns darstellenden oder antizipierten Situationen und Kontexte, mit Emotionen, die mit anderen Erlebnissen verbunden sind.<\/p>\n

 <\/p>\n

Aus diesen kann sich die Amplitude der Emotionen in der aktuellen Situation speisen. In den meisten F\u00e4llen triggern die Situationen emotionale und oft unbewusste Erinnerungen an fr\u00fchere, als schwere Wunden erlebte Erlebnisse. Wir bekommen gewisserma\u00dfen \u201eBesuch aus der Vergangenheit\u201c. Auf jeden Fall spielen bei \u201egelb\/roten\u201c Emotionen Verkn\u00fcpfungen mit anderen, fr\u00fcheren und oft nur unbewusst abgespeicherten Erlebnissen\u00a0\u2013 jenseits der aktuellen Situation\u00a0\u2013 eine wichtige Rolle und stellen die Ampel gewisserma\u00dfen von \u201egr\u00fcn\u201c auf \u201egelb\u201c oder \u201erot\u201c.<\/p>\n

 <\/p>\n

Nat\u00fcrlich ist Einordnung entlang der Emotionsampel \u00e4u\u00dferst subjektiv und kann nur auf einer inneren Bewertung von Stimmigkeit beruhen. Sie unterscheidet sich auch f\u00fcr eine gegebene Situation sicherlich von Mensch zu Mensch. Was f\u00fcr den einen noch \u201egr\u00fcn“ ist, ist f\u00fcr einen anderen bereits \u201egelb“ oder gar \u201erot“. Ma\u00dfstab ist, inwieweit sich die Emotion f\u00fcr das angestrebte Verhalten als ad\u00e4quat anf\u00fchlt. In nicht wenigen F\u00e4llen kann die Einordnung entlang der Emotionsampel sich auch im Laufe eines Entwicklungsprozesses ver\u00e4ndern: Was gestern noch als \u201egr\u00fcn\u201c bezeichnet wurde, erscheint uns heute immer mehr als \u201egelb\u201c und vielleicht sogar irgendwann als \u201erot\u201c.<\/p>\n

 <\/p>\n

Hier ein Beispiel zur Illustration: Eine gewisse Grundaufregung vor einer wichtigen Pr\u00e4sentation vor einem Aufsichtsgremium ist wohl in den meisten F\u00e4llen als \u201egr\u00fcn\u201c zu klassifizieren. Schlie\u00dflich steht etwas auf dem Spiel und eine gewisse Grundanspannung ist eine physiologische Reaktion auf diese Herausforderung. Unsere Aufmerksamkeit steigt, wir sind auf die anstehende Aufgabe fokussiert und alle Systeme laufen auf Hochtouren, um das Beste zu erreichen. Die Aufregung kann ein Signal sein, dass unsere Intuition uns zeigt, dass bestimmte Aspekte der Pr\u00e4sentation oder Gespr\u00e4chsplanung noch L\u00fccken aufweisen, bestimmte realistisch zu erwartenden Fragen nicht vorbereitet sind oder Inkonsistenzen in der Pr\u00e4sentationslogik existieren. Diese Aufregungsemotionen w\u00e4ren in der Ampellogik noch immer \u201egr\u00fcn\u201c. Sie sind hilfreiche (unbewusst oder halbbewusst erzeugte) Hinweisgeber, dass wir noch auf etwas achten sollen. Auf der anderen Seite w\u00e4ren mehrere schlaflose N\u00e4chte vor der Pr\u00e4sentation, eine Erstarrung\u00a0in l\u00e4hmender \u201ePr\u00fcfungsangst\u201c, \u00fcbersch\u00e4umende Aggressivit\u00e4t oder eine ausgepr\u00e4gte innere Unruhe vor einer gut vorbereiteten und nach allen Regeln der Kunst gestalteten Pr\u00e4sentation vermutlich bei den meisten F\u00fchrungskr\u00e4ften eher als \u201egelb\u201c oder \u201erot\u201c einzustufen. Sie sind weder ad\u00e4quat noch zieldienlich, sondern haben das Charakteristikum von Inneren Fesseln. Sie stehen unserer Wirksamkeit im Wege, wirken wie innere Saboteure.<\/p>\n

 <\/p>\n

Als eine weitere Illustration soll das Thema des Mikromanagements\u00a0dienen. Einem weniger qualifizierten Mitarbeitenden regelm\u00e4\u00dfig \u00fcber die Schulter zu schauen, engere Deadlines zu setzen und den Arbeitsfortschritt in bestimmten Abst\u00e4nden zu kontrollieren, weil man ein St\u00f6rgef\u00fchl empfindet und das Vertrauen eingeschr\u00e4nkt ist, scheint in vielen F\u00e4llen situationsad\u00e4quat, also \u201egr\u00fcn\u201c. Insbesondere, wenn wir noch weitere Beobachtungen haben, in denen der Mitarbeitende unsere Erwartungen nicht erf\u00fcllt hat. Dasselbe St\u00f6rgef\u00fchl und dieselbe innere Unruhe bei erfahrenen, hoch qualifizierten und nachweislich verl\u00e4sslichen Mitarbeitenden zu empfinden, w\u00e4re eher \u201egelb\/rot\u201c. Allgemeiner: Ein stabiles, breites Grundvertrauen in die anderen mit einem punktuellen, personenkonkreten und von spezifischen Erfahrungen gepr\u00e4gten Misstrauen\u00a0w\u00e4re in vielen F\u00e4llen als \u201egr\u00fcn\u201c, also situationsad\u00e4quat zu interpretieren. Ein grunds\u00e4tzliches und umfassendes Misstrauen anderen gegen\u00fcber, allgemeing\u00fcltige \u00dcberzeugungen von \u201eauf den kann ich mich nicht verlassen\u201c oder \u201edas wird bestimmt wieder nichts bei dem\u201c w\u00e4ren vermutlich eher als \u201egelb\/rot\u201c einzustufen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Empathiemangel als Einladung zur inneren k\u00fcndigung<\/strong><\/p>\n

Schlie\u00dflich noch ein letztes, verwandtes Beispiel aus dem Bereich Empathie. Wenn wir im Regelfall die Mitarbeitenden auf ihre Funktion und Aufgaben reduzieren, ohne den Menschen mit seinen Bed\u00fcrfnissen, N\u00f6ten und W\u00fcnschen dahinter wahrnehmen zu k\u00f6nnen, muss dies eher als \u201egelb\/rot\u201c gewertet werden. Im situativen Notfall, in einer akuten Krise oder unternehmerischen Schieflage kann es nat\u00fcrlich situationsad\u00e4quat (\u201egr\u00fcn\u201c) sein, kurzfristig eher auf die Funktion des Mitarbeitenden zu fokussieren und ggf. auch emotionale oder menschliche Themen etwas weniger wichtig zu nehmen. Ist der Empathiemangel jedoch ein Dauerzustand, ist dies in den meisten F\u00e4llen nicht zieldienlich f\u00fcr die F\u00fchrungsaufgabe, da wir Mitarbeitende verlieren, demotivieren, auf Abarbeitung reduzieren oder zur inneren K\u00fcndigung einladen. Der Empathiemangel weist dann h\u00e4ufig auf die Frage hin, inwieweit wir selbst mit uns eigentlich empathisch und mitf\u00fchlend umgehen und offenbart so eine Innere Fessel.<\/p>\n

 <\/p>\n

Abschlie\u00dfend sei erw\u00e4hnt, dass schon das Anwenden der Emotionsampel in einzelnen (weniger komplexen) F\u00e4llen eine Lockerung von Inneren Fesseln bewirken kann. Durch die gedankliche Einordnung der Emotion wird ein innerer Beobachter\u00a0aktiviert, der bereits eine Neuausrichtung auf das als \u201egr\u00fcn\u201c assoziierte Verhalten oder Denken erm\u00f6glicht \u2013 bei gleichzeitiger Beobachtung der inneren Einladung zur Regression (siehe unten). Psychologisch gesehen hilft uns dann das Etablieren des inneren Beobachters, im Hier und Jetzt zu bleiben und situationsad\u00e4quat zu reagieren.<\/p>\n

 <\/p>\n

Es ist an dieser Stelle ratsam, Innere Fesseln auch von lieb gewonnenen Gewohnheiten\u00a0und allt\u00e4glichen Routinen abzugrenzen. Auch Gewohnheiten und Routinen\u00a0k\u00f6nnen uns behindern, uns im Wege stehen<\/strong>, und sie k\u00f6nnen sich als recht hartn\u00e4ckig herausstellen. Der \u00dcbergang zu Inneren Fesseln ist deshalb oft flie\u00dfend. Um die beiden Ph\u00e4nomene gegeneinander abzugrenzen, kann es sinnvoll sein, den Unterschied vor allem daran festzumachen, dass wir Gewohnheiten und Routinen irgendwie doch selbst in den Griff bekommen k\u00f6nnen. Unsere Eigensteuerungsf\u00e4higkeit funktioniert hier noch. Wir haben\u00a0\u2013 zwar nur unter einer gewissen Anstrengung\u00a0\u2013 letztlich die Kontrolle und k\u00f6nnen Gewohnheiten und Routinen durch kognitive Einsicht und aus innerer \u00dcberzeugung ver\u00e4ndern.<\/p>\n

 <\/p>\n

Auch k\u00f6nnen wir diese inneren Prozesse oft unter Zuhilfenahme einiger psychologischer (verhaltensorientierter) Tipps und Tricks \u201e\u00fcberlisten\u201c oder \u201eaustricksen\u201c. Dies ist damit zu erkl\u00e4ren, dass die inneren, emotionalen Barrieren f\u00fcr eine Ver\u00e4nderung meist deutlich niedriger sind. Ver\u00e4nderungen von Gewohnheiten und Routinen sind zwar manchmal l\u00e4stig, sie destabilisieren uns emotional aber deutlich weniger und scheinen insgesamt emotional besser verarbeitbar zu sein. Anders bei Inneren Fesseln: Hier reicht unser Verstand, die Einsicht, dass das Verhalten nicht hilfreich ist, allein in der Regel nicht aus, um eine Ver\u00e4nderung zu vollziehen. Ein weiterer wichtiger Aspekt, um Innere Fesseln von Gewohnheiten und Routinen abzugrenzen, scheint der Preis\u00a0zu sein, den wir f\u00fcr das Verhalten, f\u00fcr die Wirkung der Inneren Fessel, zahlen. Nicht jede – wenn auch l\u00e4stige \u2013 Gewohnheit schr\u00e4nkt uns gleich ein, vor allem wenn sie beispielsweise nur selten auftritt oder wenn wir bereits gute \u201ework-arounds\u201c entwickelt haben. Wir werden uns in Kapitel 4.2\u2006mit diesem Preis der Inneren Fesseln noch genauer besch\u00e4ftigen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Es sei hier noch auf ein weiteres Charakteristikum von Inneren Fesseln hingewiesen, das sich jedoch oft erst durch genauere Beobachtung zeigt und nicht so offensichtlich ist. H\u00e4ufig geht mit dem Einsetzen der genannten Programme das Gef\u00fchl einer sogenannten Altersregression<\/strong>\u00a0einher. Wir f\u00fchlen uns in diesen Momenten nicht mehr wie die erwachsenen, kompetenten Manager, die wir in der gegenw\u00e4rtigen Realit\u00e4t sind, sondern schrumpfen quasi innerlich. Es f\u00fchlt sich an, als w\u00e4ren wir wieder Kleinkinder und nicht ausgewachsene, exzellent ausgebildete F\u00fchrungskr\u00e4fte. Analog zur gef\u00fchlten Regression stehen uns auch manche der erwachsenen Kompetenzen weniger zur Verf\u00fcgung, es stellen sich eher kindliche Verhaltensmuster wie Trotz, Wutausbr\u00fcche, Resignation\u00a0und R\u00fcckzug und \u00c4hnliches ein. Unsere Kompetenzen zur Konfliktmoderation, Emotions- und Frustrationskontrolle, multimodaler Beziehungsgestaltung, Verhandlungsf\u00fchrung usw.\u00a0\u2013 alles, was wir in den Jahren unseres beruflichen und pers\u00f6nlichen Wachstums gelernt und verinnerlicht haben\u00a0\u2013 scheinen uns nicht (mehr) oder nur schwer zug\u00e4nglich.<\/p>\n

 <\/p>\n

\u00dcbrig bleiben nicht situationsad\u00e4quate, nicht mehr altersad\u00e4quate Verhaltensmuster, in denen wir f\u00fcr einen Moment wie gefangen sind. Das Beobachten der eignen Altersregression braucht ein wenig \u00dcbung und vor allem eine gewisse Erfahrung mit Selbstreflexion\u00a0und Selbstbeobachtung. Die einfache Frage \u201eWie alt f\u00fchlen Sie sich genau jetzt (bitte nehmen Sie die erste Zahl, die Ihnen einf\u00e4llt)?\u201c kann helfen, um dem Ph\u00e4nomen auf die Spur zu kommen.<\/p>\n

 <\/p>\n

H\u00e4ufig ist die Begegnung mit Inneren Fesseln, das Ablaufen der o.\u2006g. Programme und Automatismen mit einer Reihe von inneren emotionalen Kollateralsch\u00e4den<\/strong>\u00a0begleitet. Selbstverurteilung und Selbstabwertungen im Sinne von \u201eDas hast Du wieder mal verbockt\u201c oder \u201eDu hast es wieder nicht geschafft, obwohl Du doch wei\u00dft, was sinnvoll w\u00e4re\u201c sind h\u00e4ufige Begleiterscheinungen. In manchen F\u00e4llen tritt auch ein Gef\u00fchl von Scham\u00a0auf. Wir sp\u00fcren, dass wir nicht situationsad\u00e4quat reagiert haben, und f\u00fcrchten die Reaktion anderer. Gef\u00fchle von Hilflosigkeit\u00a0und Verzweiflung, von \u00dcberforderung bis zur Resignation\u00a0ob der Nicht-Steuerbarkeit der Programme sind nicht un\u00fcblich. Auch kann sich die \u2013 h\u00e4ufig sehr unangenehme Scham \u2013 in einer Wut auf uns selbst manifestieren. Schlie\u00dflich k\u00f6nnen wir uns als Opfer unserer eigenen Unzul\u00e4nglichkeiten f\u00fchlen. Und fast immer \u00e4rgern wir uns, dass wir es nicht besser hinbekommen haben, sondern wieder \u201ein die Falle getappt\u201c sind.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die Auspr\u00e4gung der in diesem Abschnitt genannten Charakteristika ist naturgem\u00e4\u00df bei jeder F\u00fchrungskraft individuell verschieden. Entscheidend ist jedoch, dass wir das Verhalten als nicht hilfreich klassifizieren und das Gef\u00fchl oder die Erfahrung haben, es nicht so ohne Weiteres ver\u00e4ndern zu k\u00f6nnen. Dies ist der Ansatzpunkt\u00a0\u2013 und die unbedingte Voraussetzung\u00a0\u2013 f\u00fcr das Lockern der zugrunde liegenden Inneren Fesseln.<\/p>\n

 <\/p>\n

<\/a><\/a><\/a><\/a><\/a><\/a><\/a><\/a><\/a><\/a>4.1.4\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 In Inneren Fesseln sind viele Kompetenzen gebunden<\/strong><\/p>\n

Bei Betrachtung der vielf\u00e4ltigen Inneren Fesseln wird deutlich, dass viele auch f\u00fcr die F\u00fchrungsaufgabe im Prinzip zielf\u00fchrende Kompetenzen enthalten, ohne die man seine Rolle als F\u00fchrungskraft nur schwer ausf\u00fchren kann. In der \u201egefesselten\u201c Version sind diese Kompetenzen Sklaven des \u201eMuss\u201c, sie werden pauschal immer und in voller St\u00e4rke angewendet, eine situativ angepasste Nutzung, Anpassung oder eine Aussteuerung der Amplitude finden nicht statt. Wir werden sp\u00e4ter sehen, dass nach Wegfall dieses \u201eMuss\u201c, nach der Ent-Fesselung, viele der verborgenen Kompetenzen verf\u00fcgbar und situativ steuerbar werden und uns dann gute Dienste leisten<\/p>\n

 <\/p>\n

<\/a>.Welche Kompetenzen sind denn nun in Inneren Fesseln gebunden? Hier einige illustrative Beispiele:<\/strong><\/p>\n

Der Perfektionismus\u00a0und der \u201eDatenfetischismus\u201c beinhalten meist die Kompetenz, sich tief in Details einarbeiten zu k\u00f6nnen und L\u00fccken, Unzul\u00e4nglichkeiten oder Inkonsistenzen im Gesamtbild schnell und effizient zu erkennen. Auch die F\u00e4higkeit, die jeweils optimal denkbare, ideale L\u00f6sung zu erkennen, ist als Kompetenz angelegt.<\/p>\n

Im Mikromanagement\u00a0steckt zum Beispiel oft auch eine hohe L\u00f6sungsorientierung und eine hohe Identifikation mit den Themen als gebundene Kompetenz, schlie\u00dflich beinhaltet diese Innere Fessel eine hohe Bereitschaft, zum Erreichen des Ziels alles und alle in Bewegung zu setzen. Ebenso ist hier die Bereitschaft verankert, selbst mit Hand anzulegen, wenn n\u00f6tig, also gegebenenfalls auch tief in operative Details einzusteigen. Auch ist die Kompetenz, komplexe Themen und Projekte managen zu k\u00f6nnen, dort angelegt \u2013 ein Mikromanager kann meist \u00fcber Vieles einen \u00dcberblick behalten und Verkettungen und Abh\u00e4ngigkeiten schnell erkennen.<\/p>\n

Der Empathiemangel\u00a0und die mangelnde Begeisterungsf\u00e4higkeit beinhalten z.\u2006B. die Kompetenz, sich auf die Sachebene zu konzentrieren und sich nicht durch Emotionen \u201eablenken\u201c zu lassen. Auch zeigen F\u00fchrungskr\u00e4fte mit Empathiemangel oft einen deutlich ausgepr\u00e4gten Mut, auch\u00a0\u2013 f\u00fcr die Mitarbeitenden\u00a0\u2013 unangenehme aber im Sinne der Organisation notwendige Entscheidungen zu treffen und umzusetzen.<\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte mit prinzipiellem Misstrauen anderen gegen\u00fcber k\u00f6nnen meist recht gut zwischenmenschliche Schwingungen und feine Unstimmigkeiten wahrnehmen, sie haben oft die Kompetenz, das \u201eGras wachsen zu h\u00f6ren\u201c und schnell zu merken, wenn \u201eetwas nicht stimmt\u201c.<\/p>\n

Die Innere Fessel, die F\u00fchrungskr\u00e4fte schnell emotional \u00fcberreagieren l\u00e4sst, beinhaltet oft auch eine Kompetenz f\u00fcr ein bestimmtes (im schlimmeren Fall als autorit\u00e4r oder dominant wahrzunehmendes) Auftreten mit einer gewissen Gravitas und Pr\u00e4senz.<\/p>\n

Konfliktvermeidung und die Unf\u00e4higkeit, \u201eNein\u201c zu sagen beinhalten h\u00e4ufig die Kompetenz, schnell und einladend einen (gegebenenfalls nur scheinbaren) Konsens herbeizuf\u00fchren. F\u00fchrungskr\u00e4fte mit diesen Inneren Fesseln wirken meist auch ausgleichend und angenehm, sorgen oft f\u00fcr eine (oberfl\u00e4chlich) gute Stimmung und bauen relativ leicht Beziehungen auf.<\/p>\n

In der Selbst\u00fcbersch\u00e4tzung sind oft Mut und die F\u00e4higkeit angelegt, sich nicht von Widrigkeiten abschrecken zu lassen und auch einmal etwas zu wagen. Das Gleiche gilt f\u00fcr \u201eEs reicht nie\u201c und die Innere Fessel der Grenzenlosigkeit.<\/p>\n

\u201eIch muss es allein schaffen\u201c beinhaltet eine hohe, individuelle Identifikation mit der Aufgabe und den Zielen. Bei dieser Inneren Fessel ist meist auch ein hohes intrinsisches Verantwortungsbewusstsein gebunden, \u00e4hnlich wie beim Pflichtbewusstsein.<\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte mit einer \u00fcbersteigerten Suche nach Anerkennung\u00a0durch andere haben oft eine ausgepr\u00e4gte Kompetenz, das Gegen\u00fcber zu \u201elesen\u201c, einzuordnen, sich in dessen Stimmung, Bed\u00fcrfnisse und W\u00fcnsche hineinzuversetzen, und die verbalen und vor allem die non-verbalen Signale einer Beziehung zu empfangen und zu interpretieren.<\/p>\n

Schlie\u00dflich hat sogar die Existenzangst einige gebundene Kompetenzen: die F\u00e4higkeit, sein Leben auch in finanzieller Hinsicht planen und \u00fcberschauen zu k\u00f6nnen sowie eine Verantwortung f\u00fcr den eigenen Lebensweg \u00fcbernehmen zu wollen.<\/p>\n

Viele Inneren Fesseln enthalten Durchhalteverm\u00f6gen und Frustrationstoleranz, aber auch eine hohe Zielorientierung und ein hohes pers\u00f6nliches Engagement mit einer umfassenden Identifikation mit der Aufgabe als gebundene Kompetenz, z.\u2006B. der Perfektionismus, der \u201eWorkaholismus\u201c, das Getriebensein, das Mikromanagement, die mangelnde Selbstf\u00fcrsorge\u00a0usw.<\/p>\n

Die Beispiele zeigen, dass in den meisten Inneren Fesseln wichtige Kompetenzen gebunden sind\u00a0\u2013 gebunden, weil sie nicht frei ansteuerbar, nicht unter unserer kognitiven Kontrolle stehen<\/a>. Sie wirken, aber wir k\u00f6nnen nicht \u00fcber deren Einsatz oder die situative Dosierung entscheiden.<\/p>\n

Wir werden sp\u00e4ter auf diesen Punkt zur\u00fcckkommen. Jetzt nur so viel: Es geht bei dem Lockern von Inneren Fesseln nicht um den Verlust dieser Kompetenzen, sondern um das Verf\u00fcgbarmachen, das Herausl\u00f6sen der f\u00fcr unsere Aufgabe notwendigen Kompetenzen aus dem Automatismus, um diese dann bewusst und gesteuert im Sinne der Zieldienlichkeit f\u00fcr die jeweilige F\u00fchrungsaufgabe einsetzen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n

<\/a>Siehe beispielsweise: https:\/\/www.welt.de\/satire\/article207634523\/Deutschland-Erstmals-mehr-Corona-Experten-als-Bundestrainer.html<\/a>.<\/p>\n

<\/a>https:\/\/de.wikipedia.org\/wiki\/Highlander_\u2013_Es_kann_nur_einen_geben<\/a>.<\/a><\/p>\n

(Fu\u00dfnoten im Buch)<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

\n
\n
\n
\n
\n
\n

\"\"<\/p>\n

\n
\n
\n
\n
\n

Management-Blog jetzt unter den Top-Ten im Blogger-Relevanzindex 2022 \u2013 es gibt was zu feiern! Wer die Top-100 Blogs sind \u2013 hier die ganze Liste | Management-Blog (wiwo.de)<\/a><\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"<\/p>\n

 <\/p>\n

Copyright: @Claudia T\u00f6dtmann. Alle Rechte vorbehalten.\u00a0<\/strong><\/p>\n

Kontakt f\u00fcr Nutzungsrechte: claudia.toedtmann@wiwo.de<\/strong><\/p>\n

Alle inhaltlichen Rechte des Management-Blogs von Claudia T\u00f6dtmann liegen bei der Blog-Inhaberin. Jegliche Nutzung der Inhalte bed\u00fcrfen der ausdr\u00fccklichen Genehmigung.<\/strong><\/p>\n<\/div>\n

Um den Lesefluss nicht zu behindern, wird in Management-Blog-Texten nur die m\u00e4nnliche Form genannt, aber immer sind die weibliche und andere Formen gleicherma\u00dfen mit gemeint.\u00a0<\/strong><\/p>\n<\/article>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/article>\n<\/div>\n<\/div>\n

\n