{"id":681281,"date":"2023-01-20T06:00:04","date_gmt":"2023-01-20T05:00:04","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=681281"},"modified":"2023-01-20T01:42:55","modified_gmt":"2023-01-20T00:42:55","slug":"buchauszug-roman-gaida-und-vera-starker-new-work-in-der-industrie-wie-wir-die-digital-kulturelle-transformation-meistern","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2023\/01\/20\/buchauszug-roman-gaida-und-vera-starker-new-work-in-der-industrie-wie-wir-die-digital-kulturelle-transformation-meistern\/","title":{"rendered":"Buchauszug Roman Gaida und Vera Starker: \u201eNew Work in der Industrie. Wie wir die digital-kulturelle Transformation meistern!\u201c"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Roman Gaida und Vera Starker: \u201eNew Work in der Industrie. Wie wir die digital-kulturelle Transformation meistern!\u201c<\/strong><\/p>\n

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Das Prinzip der resilienten Organisation<\/strong><\/p>\n

Eine resiliente Organisation*<\/strong><\/p>\n

M\u00e4rkte und Marktbedingungen ver\u00e4ndern sich derart schnell, dass es \u2013 kaum in der Hierarchie unten angekommen \u2013 oben schon wieder zu Ver\u00e4nderungen kommt, mit denen die Besch\u00e4ftigten aufgrund ihrer Marktferne gar nicht rechnen konnten. Kein Wunder, dass \u00fcberall in Organisationen von permanentem Wandel gesprochen wird. Und alle nicken (und st\u00f6hnen). Es wird als Naturgesetz angesehen, dass wir st\u00e4ndig Ver\u00e4nderung brauchen \u2013 und es wird gebetsm\u00fchlenartig propagiert. Und leider nur selten hinterfragt. Ein gro\u00dfer Teil des dauerhaften Wandels in den Unternehmen ist daher \u00fcberfl\u00fcssige Symptomarbeit. Das ist unbefriedigend und erzeugt materiell hohe Kosten, u. a. f\u00fcr externe Beratung, Arbeitszeitaufwand etc. Auf der immateriellen Seite ist der Schaden mindestens ebenso gro\u00df, denn diese Symptomarbeit kostet uns auf die Dauer das Engagement der vom wirkungslosen Change ersch\u00f6pften und zu Recht ver\u00e4rgerten engagierten Menschen.<\/p>\n

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Permanenten Wandel braucht es nur, weil sich die starre Organisationsdynamik der Hierarchie\u00a0<\/strong>nicht flexibel an komplexe und volatile Bedingungen anpassen kann.<\/strong><\/p>\n

Wenn wir auf die Ursachenebene wechseln, landen wir dementsprechend bei der Art, wie die meisten Industrieunternehmen organisiert sind. Mit etwas (emotionalem) Abstand betrachtet ist es doch eigentlich erstaunlich, dass wir offensichtlich davon ausgehen, ein 120 Jahre altes Modell zur Organisation von Arbeit (Taylorismus) k\u00f6nne in einem neuen Jahrtausend mit g\u00e4nzlich anderen Herausforderungen noch funktionieren.<\/p>\n

Nun, was die Fakten betrifft, haben wir hoffentlich ausreichend gute Gr\u00fcnde daf\u00fcr dargelegt, die Organisationsform zu wechseln und dadurch die notwendige Resilienz zu erzeugen. Aber haben wir Sie auch emotional abholen k\u00f6nnen? Denn es mangelt ja nicht an erfolgreichen Alternativen, wie wir dargestellt haben. Also, wof\u00fcr lohnt es sich eigentlich, am Alten festzuhalten, wenn es funktional gar nicht das Beste f\u00fcr Ihr Unternehmen, f\u00fcr Ihr Team ist? Diese Frage m\u00f6chten wir Ihnen ernsthaft ans Herz legen, denn sie ist nicht trivial, sondern der Schl\u00fcssel dazu, sich aus den alten Denk- und Handlungsmustern zu befreien.<\/p>\n

Organisationsmodelle wie der BetaCodex erm\u00f6glichen es in gro\u00dfen wie in kleinen Organisationen, die F\u00e4higkeiten, das Wissen und die Tatkraft der Mitarbeitenden zu gewinnen, und zwar \u00fcber konsequente Dezentralisierung von Verantwortung. Die zw\u00f6lf Prinzipien des Modells f\u00fchren zu einer Wertsch\u00f6pfungszentrierung durch gleichzeitige Aktivierung der Menschen in der Organisation.<\/p>\n

Wer nichts Wertsch\u00f6pfendes leistet, den braucht es nicht. Weichselbaum ersetzt den Begriff F\u00fchrungskraft durch F\u00fchrungsleistung und formuliert die Daseinsberechtigung von F\u00fchrung folgerichtig als Leistungserbringung, die sich zumindest indirekt positiv auf den Kunden auswirken muss. Aus dieser Perspektive ist ein Unternehmen die Summe interagierender Leistungseinheiten, von denen (Unternehmens)f\u00fchrung ebenfalls eine ist.<\/p>\n

Lassen Sie uns kurz auf die wichtigsten Unterschiede schauen. In hierarchischen Unternehmen wird die komplette Wertsch\u00f6pfung \u00fcber die Hierarchie gesteuert. Denken Sie an das Beispiel von Paul. Da hat der Einkauf mehr zu sagen als Paul, der aber der eigentliche Experte ist. Das verlangsamt die Wertsch\u00f6pfung, f\u00fchrt zu Silostrukturen, die entgegen der Wertsch\u00f6pfungskette verlaufen, und zu Zentralbereichen, von denen nicht wenige v\u00f6llig abgekoppelt von der eigentlichen Wertsch\u00f6pfung agieren.<\/p>\n

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Der Management-Vordenker Roger Martin spricht von \u201esich unterwerfenden\u201c Zentralbereichen, die einfach alle Auftr\u00e4ge annehmen und sich verzetteln \u2013 und von \u201eimperialen\u201c Zentralbereichen, denen es um Augenh\u00f6he mit der Operativen geht und die komplett ihre eigene Strategie fahren. Das alles schw\u00e4cht Organisationen und minimiert damit den Unternehmenserfolg, weil es wertsch\u00f6pfungsorientierte Zusammenarbeit erschwert. In dezentral organisierten Unternehmen fokussiert sich die Hierarchie auf die Compliance-Steuerung und bildet damit eine wesentliche Grundlage, damit sich die Wertsch\u00f6pfung dezentral gesteuert mit hoher Geschwindigkeit voll entfalten kann. Durch diesen Fokus f\u00f6rdert die Hierarchie indirekt die Selbstorganisation. Schwer vorstellbar?<\/p>\n

Das ist wie beim Curling. Kennen Sie Curling? Das ist eine auf dem Eis gespielte Wintersportart, bei der zwei Mannschaften zu je vier Spielern versuchen, ihre Curlingsteine n\u00e4her an den Mittelpunkt eines Zielkreises auf einer Eisbahn zu spielen als die gegnerische Mannschaft. Curling wird wegen seiner komplexen taktischen M\u00f6glichkeiten auch als Schach auf dem Eis bezeichnet.<\/p>\n

Mein Traum war es, ein Unternehmen mit gro\u00dfem Potenzial f\u00fcr alle zu schaffen, die daf\u00fcr arbeiten.\u00a0<\/strong>Eine starke Organisation, die pers\u00f6nliche Entfaltung f\u00f6rdert und die F\u00e4higkeiten jedes Einzelnen zu\u00a0<\/strong>einem Ganzen vervielfacht, das mehr ist als die Summe der einzelnen Teile. Bill Gore<\/strong><\/p>\n

Es geh\u00f6rt zu den Pr\u00e4zisions- und Mannschaftssportarten. Beim Curling gibt es nun Menschen, die den Curlingstein bewegen, und Leute mit Besen, die das Eis wischen, damit sich die Curlingsteine optimal in ihrer Dynamik bewegen k\u00f6nnen. Diese Art des taktischen Spiels bildet ab, wie Hierarchie in dezentralen Organisationen funktioniert. Die Hierarchie ist wie die Menschen mit den Besen: Sie macht den Weg frei f\u00fcr eine optimale dezentrale Dynamik. Die Verantwortung f\u00fcr den Curlingstein \u2013 wie er bewegt wird, welche Richtung angepeilt wird etc. \u2013 liegt bei den Spielern, also den Expertinnen und Experten selbst. Wenn wir das Beispiel auf eine klassische Hierarchie \u00fcbertragen, wo die Wertsch\u00f6pfung selbst hierarchisch gesteuert wird, w\u00e4ren die Menschen mit den Besen die ganze Zeit damit besch\u00e4ftigt, den Spielenden sehr viele Vorschriften zu machen \u2013 wie genau sie ihren Stein anfassen m\u00fcssen, welchen Stein sie nutzen, wie genau sie stehen oder laufen und wann sie dar\u00fcber berichten m\u00fcssen, was genau sie getan haben. Und das, obwohl sie ja gar nicht die Expertin oder der Experte sind. \u00dcbertrieben? Vielleicht. Aber nur ein bisschen.<\/p>\n

Das US-amerikanische Industrieunternehmen W. L. Gore & Associates, das als innovationsst\u00e4rkstes Unternehmen weltweit gilt, handelt nach dezentralen Prinzipien und ist damit h\u00f6chst erfolgreich. Kleine empowerte Teams entwickeln herausragende Produkte und erwirtschaften dabei hohe Ertr\u00e4ge. Anstelle traditioneller Chefs und Mitarbeiter gibt es bei GORE Leader, vielf\u00e4ltige Teams, die zusammenarbeiten, und Associates, die pers\u00f6nlich eine Verpflichtung eingehen, zum Wachstum des Unternehmens beizutragen.<\/p>\n

Die FSM AG produziert seit 1989 intelligente Elektronik und hat sich 2019 innerhalb von 90 Tagen (!) in eine dezentralisierte, selbstorganisierte Beta-Organisation transformiert. Bei FSM gibt es keine Abteilungen und keine Chefvorgaben mehr, daf\u00fcr cross-funktionale Teams, die miteinander Leistung f\u00fcreinander erbringen. Die Innovationskraft und Leistungsf\u00e4higkeit ist gestiegen, Wertsch\u00f6pfungshindernisse wurden beseitigt, und gemeinsam wird marktorientiert, gut und ernsthaft gearbeitet und gelernt. Auch die erfolgreiche Drogeriemarktkette dm ist nach diesen Prinzipien dezentral organisiert, wie auch andere erfolgreiche Unternehmen aus anderen Branchen.<\/p>\n

Allerdings sind Firmen dieser Organisationsform in der Industrie noch deutlich in der Unterzahl. Jetzt werden Sie vielleicht denken, dass die genannten Beispiele ja meistens nur kleine Mittelst\u00e4ndler betreffen. Da k\u00f6nnen wir mit Toyota aufwarten, einem Konzern, der bekannterma\u00dfen die industrielle Fertigung weltweit gepr\u00e4gt hat. Und dieses Unternehmen handelt ebenfalls nach diesen Prinzipien \u2013 die Gr\u00f6\u00dfe einer Organisation ist also kein entscheidendes Argument f\u00fcr hierarchische Steuerung. Im Gegenteil.<\/p>\n

Im Vergleich zu vielen anderen Organisationsmodellen steht im BetaCodex die Wertsch\u00f6pfung an sich im Vordergrund und nicht die administrative Steuerung von Arbeit, wie es in der Hierarchie der Fall ist. Daher braucht es in dezentral organisierten Unternehmen auch kein beh\u00e4biges Change Management mehr! Die Reaktionsgeschwindigkeit kommt \u00fcber die Marktn\u00e4he zustande.<\/p>\n

Fazit: Wenn Sie Ihre Organisation resilienter aufstellen wollen, braucht die Struktur Ihrer Organisation eine hohe Flexibilit\u00e4t. Dann kann sie auch in einem volatilen und komplexen Umfeld stabile Produktivit\u00e4t und Profitabilit\u00e4t erzeugen.<\/p>\n

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Man muss es wirklich, wirklich wollen und dann auch bereit zum Handeln sein. <\/strong>Andreas Schlegel, ehemals Vorstand FSM AG<\/strong><\/p>\n

Flexibles Handeln setzt eine gro\u00dfe Marktn\u00e4he der Mitarbeitenden und dementsprechende Entscheidungsverantwortung in den Teams voraus, um Geschwindigkeit zu erzeugen. Daf\u00fcr bedarf es einer dezentralen Wertsch\u00f6pfungsorganisation. Und laufen Sie nicht in die Falle der \u201eagilen Methoden\u201c! Agilit\u00e4t in Hierarchien zu implementieren ist reine Symptomarbeit und bleibt lediglich ein zum Scheitern verurteilter Versuch, das Richtige im Falschen zu tun.<\/p>\n

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Prototypische Ansatzpunkte*<\/strong><\/p>\n

\u2022 Wechseln Sie Ihre Organisationsform, so dass dezentrale Wertsch\u00f6pfungsorientierung, Geschwindigkeit und damit im Ergebnis Resilienz und Flexibilit\u00e4t m\u00f6glich sind.<\/p>\n

\u2022 Empowern Sie Ihre Teams, steuernde Verantwortung zu \u00fcbernehmen, und schaffen Sie Ihren Job als F\u00fchrungskraft im herk\u00f6mmlichen Sinne ab. Werden Sie Erm\u00f6glicherin bzw. Erm\u00f6glicher von Leistung und f\u00f6rdern Sie Innovation durch empowerment-orientierte F\u00fchrung!<\/p>\n

\u2022 F\u00fchren Sie eine strukturierte Reflexion der eigenen Kompetenzen bez\u00fcglich empowerment-orientierter F\u00fchrung durch. Wo stehen Sie, wo sind Entwicklungsfelder etc. zu finden?<\/p>\n

\u2022 Sortieren Sie, z. B. mit der Start-Stop-Continue- Methode, gemeinsam mit Ihrem Team nach dem Prinzip des strukturellen Empowerments \u201eTeamautonomie ist die Regel, F\u00fchrungsentscheidung die Ausnahme\u201c alles aus, wo Ihr Team sich k\u00fcnftig selbst steuern kann. Stellen Sie zur Verf\u00fcgung, was es daf\u00fcr braucht.<\/p>\n

\u2022 Schaffen Sie die notwendige inhaltliche Transparenz, damit Teams auch unternehmerisch agieren k\u00f6nnen. Identifizieren Sie gemeinsam Machtgef\u00e4lle, die durch Informationsintransparenz gest\u00e4rkt werden, und l\u00f6sen Sie diese auf.<\/p>\n

\u2022 Schaffen Sie individuelle Bonussysteme und Zielvereinbarungen ab!<\/p>\n

\u2022 Stoppen Sie Ver\u00e4nderungsinitiativen, die nur auf Symptomebene wirken (k\u00f6nnen), denn auf diese Weise sparen die Menschen in Ihrer Organisation ziemlich viel Energie, die sie zuk\u00fcnftig in die Wertsch\u00f6pfung investieren k\u00f6nnten.<\/p>\n

\u2022 Entwickeln Sie ein neues Verwaltungskonzept, und zwar co-kreativ zwischen den Zentralbereichen und der Operativen im Sinne einer gemeinsamen Strategieentwicklung f\u00fcr die zentralen Bereiche. Alles Handeln geh\u00f6rt auf Basis eines gemeinsamen Verst\u00e4ndnisses von den zuk\u00fcnftigen Herausforderungen auf den Pr\u00fcfstand, und je nach Wirksamkeitseinsch\u00e4tzung wird aussortiert. Es geht nicht um Cost-Cutting, sondern um Fokussierung. Das ist das Ziel.<\/p>\n

\u2022 F\u00fchren Sie Design Thinking in der Verwaltung ein, um die B\u00fcrokratie zu verbannen. Radikale Nutzen- und Nutzerorientierung verhindert den Aufbau von Selbstbesch\u00e4ftigungsma\u00dfnahmen. Design Thinking erm\u00f6glicht ein co-kreatives Vorgehen, was nicht nur f\u00fcr die Effizienz der L\u00f6sungen von Relevanz ist, sondern auch den Teamgedanken \u00fcber die jeweiligen Bereiche hinaus st\u00e4rkt.<\/p>\n

\u2022 F\u00fchren Sie Echtzeitsysteme in der Verwaltung ein, damit die Verz\u00f6gerung eliminiert wird. Es braucht ein Bewusstsein daf\u00fcr, dass die Produktion aufgehalten wird, wenn in der Verwaltung etwas nicht klappt.<\/p>\n

\u2022 Jeder und jede in Ihrem Unternehmen sollte eine Woche in der Produktion gearbeitet haben. Ein unerl\u00e4sslicher Perspektivwechsel, wenn die eigentliche Wertsch\u00f6pfung k\u00fcnftig in den Mittelpunkt ger\u00fcckt werden soll.<\/p>\n

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Buchauszug Roman Gaida und Vera Starker: \u201eNew Work in der Industrie. Wie wir die digital-kulturelle Transformation meistern!\u201c 260 Seiten, 32 Euro, Rossberg Verlag<\/a><\/strong><\/p>\n

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Copyright: @Claudia T\u00f6dtmann. Alle Rechte vorbehalten.\u00a0<\/strong><\/p>\n

Kontakt f\u00fcr Nutzungsrechte: claudia.toedtmann@wiwo.de<\/strong><\/p>\n

Alle inhaltlichen Rechte des Management-Blogs von Claudia T\u00f6dtmann liegen bei der Blog-Inhaberin. Jegliche Nutzung der Inhalte bed\u00fcrfen der ausdr\u00fccklichen Genehmigung.<\/strong><\/p>\n<\/div>\n

Um den Lesefluss nicht zu behindern, wird in Management-Blog-Texten nur die m\u00e4nnliche Form genannt, aber immer sind die weibliche und andere Formen gleicherma\u00dfen mit gemeint.<\/strong><\/p>\n<\/article>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/article>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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