{"id":681221,"date":"2022-12-11T02:58:34","date_gmt":"2022-12-11T01:58:34","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=681221"},"modified":"2022-12-11T03:08:13","modified_gmt":"2022-12-11T02:08:13","slug":"die-unternehmen-muessen-umdenken-fordern-top-managerin-sabina-jeschke-und-it-unternehmer-ulrich-dietz-im-gastbeitrag","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2022\/12\/11\/die-unternehmen-muessen-umdenken-fordern-top-managerin-sabina-jeschke-und-it-unternehmer-ulrich-dietz-im-gastbeitrag\/","title":{"rendered":"Digitaler Durchbruch: Die Unternehmen m\u00fcssen umdenken, fordern Top-Managerin Sabina Jeschke und IT-Unternehmer Ulrich Dietz im Gastbeitrag"},"content":{"rendered":"

Neue Paradigmen f\u00fcr den digitalen Durchbruch in der deutschen Industrie<\/strong><\/p>\n

In der digitalen Transformation ist Deutschland in den meisten Bereichen von anderen L\u00e4ndern abgeh\u00e4ngt. Wer seine Zukunft nicht verpassen will, muss umdenken, hin zu <\/strong>einer Digital Driven Industry. Von <\/strong>Top-Managerin Sabina Jeschke<\/a>, IT-Unternehmer Ulrich Dietz<\/a> und Julian Lohf von GFT.<\/strong><\/p>\n

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Sabina Jeschke\u00a0 (Foto: \u00a9 Deutsche Bahn \/ Max Lautenschlaeger)<\/p>\n

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1. Digital now<\/strong><\/p>\n

65 Jahre nach dem Sputnikschock beschleicht uns wieder das Gef\u00fchl, wirtschaftlich und technologisch links und rechts \u00fcberholt zu werden. Europa und insbesondere Deutschland sind nicht auf die Herausforderungen, die sich uns aktuell stellen, vorbereitet. Dabei beeinflusst die digitale Transformation alle Wirtschaftssektoren. Die Auswirkungen der COVID-19-Pandemie verst\u00e4rkten diese Wahrnehmung und beschleunigen den Wandel. Ein gutes Mittel gegen den Schock \u2013 fr\u00fcher wie heute: n\u00fcchternes Kalk\u00fcl.<\/p>\n

Die digitale Transformation ist gepr\u00e4gt durch Prozessautomatisierungen. Damit ist sie im Kern ein Spiegel der Zweiten Industriellen Revolution. W\u00e4hrend vor rund 100 Jahren insbesondere manuelle T\u00e4tigkeiten automatisiert wurden, sind es jetzt die kognitiven und intellektuellen Prozesse, die durch umfassende Rechnerleistungen, integrierte Datenmanagementsysteme und Datenanalytiken \u201eintelligent\u201c werden. Die heutigen Verschiebungen werden dabei von zwei Hauptkr\u00e4ften angetrieben.<\/p>\n

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Aufbrechen von Gesch\u00e4ftsmodellen<\/strong><\/p>\n

Erstens erm\u00f6glicht die Digitalisierung das Aufbrechen von Gesch\u00e4ftsmodellen, wenn etwa Automobilhersteller die Aufgaben der Automobilh\u00e4ndler \u00fcbernehmen (Volvo).<\/p>\n

Zweitens verwischen die unternehmerischen Grenzen zusehends und werden f\u00fcr den Wettbewerb ge\u00f6ffnet, wenn etwa Softwareunternehmen Autos entwickeln (Google) oder Newcomer in einer etablierten Branche in kurzer Zeit zu zentralen Marktakteuren werden (Tesla). Vergleichbare Entwicklungen lassen sich selbstverst\u00e4ndlich in allen Branchen feststellen. Daraus folgt auch, dass sich allen Unternehmen die Chance bietet, breitere und umfassendere L\u00f6sungen zu entwickeln \u2013 vorausgesetzt sie bringen die n\u00f6tige digitale Reife mit.<\/p>\n

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Ulrich Dietz (Foto: GFT\/PR)<\/p><\/div>\n

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Wie wichtig dieser Prozess bereits wirtschaftlich geworden ist, zeigen die USA: seit 2005 ist der Digitalanteil am gesamten Bruttoinlandsprodukt (BIP)<\/a> laut „Economist“ auf zehn Prozent\u00a0 angewachsen. Er ist damit st\u00e4rker gewachsen als alle anderen Wirtschaftsbereiche. China wird diese Marke im Jahr 2025 erreichen. Deutschland wirkt mit seinen knapp sechs Prozent bei einem deutlich niedrigere BIP abgeschlagen.<\/p>\n

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Hierbei ist die Warnung des Betriebsrats eines altehrw\u00fcrdigen deutschen Industrieunternehmens, dass man blo\u00df kein Softwarehersteller werden d\u00fcrfe, bezeichnend \u2013 und weist auf ein grundlegendes negatives Digital-Bias hin: soziale Sicherheit und wirtschaftliche Souver\u00e4nit\u00e4t h\u00e4ngen k\u00fcnftig genau davon ab, wie schnell und umfassend Hersteller in der Lage sind, neben ihrer prim\u00e4ren Hardwareperspektive auch die vollst\u00e4ndige Integration von Softwarekompetenz hin zu intelligenten Produkten zu gestalten.<\/p>\n

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Deutsche Autoindustrie vor der Entscheidung<\/strong><\/p>\n

Besonders deutlich wird dieses Ph\u00e4nomen in der in Deutschland traditionell sehr starken Automobilindustrie. Hier wurde in der Vergangenheit ein Gro\u00dfteil der Kundenbegeisterung durch Fahrzeugbau und Fahrzeugtechnik hervorgerufen. Leistungsstarke Antriebe und Fahrwerke kombiniert mit hochwertigem Design, haben die Premiummarken gepr\u00e4gt. Inzwischen steigt der Anteil der Entwicklung und Verwendung von Software an der Wertsch\u00f6pfung eines Automobils st\u00e4ndig. Die heimische Automobilindustrie ist gezwungen, sich dem digitalen Lebensstil der Kunden anzupassen. Dabei muss sie abw\u00e4gen, Software intern zu entwickeln oder sich auf Systeme Dritter zu verlassen, die dann das Image einer Marke mitbestimmen werden. F\u00fcr die Fremdentwicklung spricht oft die Geschwindigkeit, f\u00fcr die Eigenentwicklung dagegen die Chance, auch langfristig die eigene Marke gestalten zu k\u00f6nnen.<\/p>\n

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Nachdem uns 1957 die F\u00fchrung der Sowjetunion technologisch das F\u00fcrchten lehrte, sind es jetzt die US-amerikanischen und chinesischen Unternehmen Google, Apple, Facebook, Microsoft, Amazon, Tencent und Alibaba. Ihr Aufstieg ist dabei eng mit der Entwicklung digitaler \u00d6kosysteme verbunden. W\u00e4hrend sich Branchengrenzen aufl\u00f6sen, werden \u00d6kosysteme immer wichtiger. Dabei stellen sich entscheidende Fragen: Soll ein Unternehmen Partner des \u00d6kosystems eines anderen werden oder sein eigenes aufbauen? Muss es sich darauf konzentrieren, ein breites Angebot an digital vernetzten Diensten anzubieten oder lieber darauf verzichten? Wie kann bei einem \u00d6kosystem-Ansatz das eigene Profil langfristig erhalten werden?<\/p>\n

Das Thema der Digitalisierung ist zudem nicht auf die Digitalisierung der Produkte beschr\u00e4nkt. F\u00fcr einen erfolgreichen digitalen Wandel m\u00fcssen alle Bereiche eines Unternehmens integriert betrachtet werden.<\/p>\n

Dabei handelt es sich in der Regel um<\/p>\n

1. die Konzern-IT (SAP, ERP und HR-Planung),<\/p>\n

2. die Produktions-IT (Werke-IT und Automatisierungstechnik),<\/p>\n

3. die Produkt-IT (Autonomiegrad und Infotainment) und<\/p>\n

4. die kundennahe IT (Finanzservices, Maintenance, Kundenbetreuung).<\/p>\n

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Die Herausforderung, vor der die deutsche Industrie steht, ist es, eine ganzheitliche Strategie zu entwickeln und die Unternehmen so aufzustellen, um die digitale Transformation zu gestalten und durch zunehmend komplexe Gesch\u00e4ftsfelder zu f\u00fchren.<\/p>\n

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Dieser Aufsatz skizziert den Rahmen f\u00fcr den organisatorischen Aufbau eines digital aufgestellten Unternehmens, indem er die Fragen beantwortet, wie der optimale Aufbau einer Unternehmung aussieht und ob durch eine zentrale Steuerung der Digitalstrategie die digitale Reife gef\u00f6rdert wird. Dabei wird aufgezeigt, dass die Verf\u00fcgbarkeit hinreichender technologischer Kompetenz mit entsprechender (Wo)menpower zwar eine notwendige, keinesfalls aber hinreichende Voraussetzung darstellt: vielmehr m\u00fcssen zum einen die Organisation und F\u00fchrung neu aufgestellt, zum anderen die geeignete technische Infrastruktur neu gedacht und implementiert werden. Der Text adressiert Handlungsempfehlungen insbesondere in den Feldern Technologie, Governance, Infrastruktur und Human Ressource.<\/p>\n

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Nach dem einleitenden Teil wird im folgenden Abschnitt 2 die Notwendigkeit des digital gedachten Organisationsaufbaus und das Aufbrechen bekannter Silos verdeutlicht. Ferner wird der Wert eines zentral organisierten Datenpools und Zugangsstrukturen sowie der Aufbau einer skalierbaren, flexiblen IT-Infrastruktur unter der Pr\u00e4misse \u201eCloud First\u201c hervorgehoben. Darauf bezugnehmend wird das Bereitstellen von \u201eRemote First\u201c-Optionen im War for Talents thematisiert, um schlie\u00dflich die Unabdingbarkeit der unternehmerischen Integration in bestehende bzw. des Aufbaus neuer \u00d6kosysteme sowie die Produktentwicklung digital zu real zu denken, aufzuzeigen. Im abschlie\u00dfenden Abschnitt 3 werden die wichtigsten technologischen Trends hervorgehoben, die Erkenntnisse zusammengefasst und der Kreis hin zur Problemstellung geschlossen.<\/p>\n

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2. Digital First: Organisationsstruktur digital gedacht<\/strong><\/p>\n

Die digitale Transformation erfasst in Zeitabst\u00e4nden von f\u00fcnf bis zehn Jahren ganze Branchen. Ausgehend von der Prognose von Roland Berger ergriff die erste Welle der digitalen Transformation Media und Retail, die zweite ist bei Automotive, Finanzindustrie und Logistik angekommen, w\u00e4hrend die dritte auf Medizintechnik und Elektrotechnik treffen wird, bevor dann noch als letztes die Chemie und Luftfahrt der vierten Welle ausgesetzt sein werden.<\/p>\n

Wie schnell sich dieser Wandel vollzieht, verdeutlicht die Zunahme des Datenvolumens: die Zettabyte-\u00c4ra begann 2012. Im Jahr 2018 wurden bereits 33 Zettabyte Daten weltweit produziert. 2025 werden es laut Europ\u00e4ischer Kommission bereits 175 Zettabyte sein. Um bei diesem Wachstum Schritt halten zu k\u00f6nnen, wird der Aufbau digitaler Kompetenzen innerhalb der Unternehmen als ressort\u00fcbergreifende Aufgabe verstanden werden und bei der Erarbeitung neuer Strategien eine zentrale Rolle einnehmen.<\/p>\n

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Arglose Unternehmenslenker<\/strong><\/p>\n

Wie arglos die Unternehmensf\u00fchrungen mit der Digitalisierung und den Auswirkungen auf das eigene Gesch\u00e4ft umgehen, zeigt eine Studie von MHP, in der nur 20 Prozent der Entscheidungstr\u00e4ger Risiken f\u00fcr ihr Unternehmen durch die Digitalisierung erwarten. Solche Aussagen unterliegen allerdings einem gewissen Bias \u2013 welcher Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer will sich schon unzureichendes Risikomanagement eingestehen m\u00fcssen. Schlie\u00dflich sch\u00e4tzt lediglich jedes dritte deutsche Unternehmen seine eigene digitale Reife als hoch bis sehr hoch ein.<\/p>\n

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2.1 Zentrale Verantwortung und ganzheitliche Governance<\/strong><\/p>\n

Um mittel- bis langfristig die Digitalisierung in der deutschen Industrie intensiv voranzutreiben, werden laut Marktforschungsunternehmen Gartner die kombinatorischen Effekte der einzelnen digitalen Trends immer wichtiger. Wie eine Bitkom-Umfrage von 2022 zeigt, wendeten die deutschen Unternehmen im Lauf der vergangenen Jahre vermehrt umfangreiche Strategie- und Strategieentwicklungsprozesse zur Bew\u00e4ltigung des digitalen Wandels an. Waren es 2016 nach Selbstauskunft noch 61 Prozent, ist die Zahl inzwischen auf 83 Prozent angewachsen.<\/p>\n

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Diese Entwicklung steht im Widerspruch zu der Anzahl der vorhandenen Digitalressorts. Um die vielf\u00e4ltigen Entwicklungen angehen zu k\u00f6nnen, m\u00fcssen Zust\u00e4ndigkeiten neu gedacht werden. Laut Statista haben aktuell 61 Prozent der deutschen Unternehmen keinen Chief Digital Officer bzw. keine zentrale Leitung der Digitalisierungsstrategie sowie -implementierung auf oberster F\u00fchrungsebene und planen auch nicht damit. Gerade einmal 19 Prozent der deutschen Firmen haben eine zentrale Digitalisierungsposition geschaffen und nur 18 planen die Einf\u00fchrung einer solchen. Die Rolle umfasst Aufgaben des CIO, CMO, CEO und Data Officers. Dabei ist es unwichtig, ob die Leitungsfunktion der Digitalisierung Chief Digital Officer oder anders genannt wird. Die Frage lautet vielmehr: Wem \u201egeh\u00f6rt\u201c bzw. wer verantwortet die digitale Transformation des Unternehmens organisations\u00fcbergreifend?<\/p>\n

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Dabei kommt der Orchestrierung der Digitalstrategie die wichtigste Rolle zu: In vielen Unternehmen herrscht ein starkes Denken in Bereichen, Abteilungen oder Divisionen vor. In gedanklichen Silos werden Projekte jedoch unzureichend aufeinander abgestimmt, es entstehen Inseln statt gemeinschaftlicher Reformen der Gesamtorganisation; Zielkonflikte mit \u00fcbergreifenden Unternehmenszielen werden weiterhin ignoriert. Flache Hierarchien haben dezentrale Managementstrukturen in den vergangenen Dekaden stark beg\u00fcnstigt, agile Managementmodelle den Bottom-Up-Ansatz verst\u00e4rkt. So positiv sich diese Entwicklungen an vielen Stellen gezeigt haben \u2013 in der Notwendigkeit eines koordinierten digitalen Wandels der Gesamtorganisation m\u00fcssen die beiden gegenl\u00e4ufigen Trends \u2013 zentrale Steuerung vs. dezentrale Gestaltungsmacht \u2013 neu ausgehandelt werden.<\/p>\n

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Zudem existieren vielfach falsche Anreizsysteme: IT-Abteilungen werden immer noch an der Einhaltung von IT-Budgets gemessen. Damit werden innovative Initiativen im Keim erstickt, selbst dann, wenn sie absolute Kernprozesse und -produkte einer Organisation betreffen.<\/p>\n

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2.2 Hochintegrierte Systeme und Plattformen<\/strong><\/p>\n

Dem Organisationsaufbau, der sich in den letzten 50 Jahren durchgesetzt hat und durch die Bereitstellung bew\u00e4hrter Strukturen, Praktiken und Richtlinien erfolgreich gewesen ist, sind in der digitalen Transformation zunehmend Grenzen gesetzt. Ein besonders prominentes Thema stellt dabei die Bereitstellung von Daten dar: Weil Datenbanken ab Mitte der 1980er Jahre entstanden, also deutlich vor der Verbreitung des Internets, wurden sie meist als dezentrale Datenspeicherstrukturen mit eng umrissenem Betrachtungsrahmen realisiert. Der gro\u00dfe Vorteil von \u201eDigital Born\u201c-Organisationen, wie Google, Amazon, Facebook und ihren chinesischen Pendants, liegt aber gerade darin, Daten zentralisiert zu poolen und ihre Gesch\u00e4ftsmodelle daraus abzuleiten.<\/p>\n

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Die Integration von Daten in zentralistisch organisierten Data Lakes ist unerl\u00e4sslich, damit komplexere Analysen durchgef\u00fchrt werden k\u00f6nnen, die die verschiedenen Perspektiven auf den gleichen Gegenstand abbilden. Die Optimierung eines Instandhaltungswerks muss etwa Fahrzeugdaten, werkspezifische Daten, Ersatzteilverf\u00fcgbarkeitsdaten, Daten verf\u00fcgbarer Einsatzkr\u00e4fte und technische Dokumentationen \u2013 bis hin zu Wetterdaten und anderen Daten aus externen Quellen \u2013 umfassen.<\/p>\n

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Produktionsanlagen stellen ein weiteres Beispiel f\u00fcr die Notwendigkeit hochintegrierter Datenstrukturen dar: Weil bei Ausf\u00e4llen hohe Kosten entstehen, versuchen Investoren das Risiko gro\u00dfer Anlageinvestitionen zu vermeiden. Es zeichnet sich ab, dass Anlagen nur noch teilweise bezahlt werden und zus\u00e4tzlich ein Service-Modell mit eingekauft wird, welches dem Verk\u00e4ufer nur dann Fakturierungen erm\u00f6glicht, wenn die Anlage mit sehr hoher Auslastung funktioniert. Das erh\u00f6ht den Druck bei Anlagenherstellern, ihre Systeme umfassend mit Sensorik auszustatten und Datenanomalien aufzusp\u00fcren, bevor nennenswerte Systembeeinflussungen \u00fcberhaupt vorliegen.<\/p>\n

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Die Herausforderung liegt dabei nicht nur auf der Seite des zentralistischen oder mindestens hoch-integrierten Datenpools. Vielmehr stellen zentrale Zugangsstrukturen und vereinheitlichte Zugriffsrechtestrukturen eine genauso gro\u00dfe Herausforderung dar. Noch immer ist es innerhalb einer\u00a0Organisation keineswegs eine Selbstverst\u00e4ndlichkeit, dass Daten systemweit verwendet werden d\u00fcrfen. Vielfach m\u00fcssen Abteilungen die Nutzung von Daten der Nachbarabteilung kleinteilig und einzelfallbezogen aushandeln und dabei nachweisen, dass durch die Zusatznutzung kein Schaden entsteht.<\/p>\n

Notwendig ist stattdessen eine Beweislastumkehr, eine \u201eOpen Data First\u201c-Strategie \u2013 die Daten geh\u00f6ren allen, solange es keinen triftigen (gesetzlichen, regulativen) Grund f\u00fcr das Gegenteil gibt.<\/p>\n

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2.3 Cloud First: skalierbare und flexible Infrastruktur<\/strong><\/p>\n

Die Bereitstellung einer hoch performanten, mitwachsenden und skalierbaren Infrastruktur als Basis f\u00fcr alle IT-Dienste und Digitalisierungsans\u00e4tze stellt Unternehmen vor eine weitere Herausforderung. Historisch gewachsene, multiple und oftmals geographisch verteilte eigene Rechenzentren k\u00f6nnen die notwendige Flexibilit\u00e4t nicht leisten: Lange Beschaffungsprozesse und die Notwendigkeit hoher Investments in Software und Hardware verhindern die rasche Umsetzung von Produktivit\u00e4tssteigerungen. Hinzu kommt, dass in der eigenen Organisation besch\u00e4ftigte Mitarbeiter eher auf die Fortschreibung vertrauter Systeme als auf neuartige Produkte und Ans\u00e4tze, die sich aber als effizienter erweisen k\u00f6nnen, Wert legen. Schlie\u00dflich bewirkt der Fachkr\u00e4ftemangel insbesondere im IT-Umfeld, dass viele Unternehmen keine M\u00f6glichkeiten haben, um ausreichend hoch qualifiziertes Personal f\u00fcr eigene Rechenzentren zur Verf\u00fcgung zu stellen. Ein Effekt, der sich in den kommenden Jahren noch verst\u00e4rken wird.<\/p>\n

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In Clouds werden IT-Infrastrukturen \u00fcber das Internet verf\u00fcgbar gemacht und erm\u00f6glichen eine bedarfsgesteuerte Bereitstellung von IT-Services. Weil sich verschiedene Akteure eine Cloud teilen, tr\u00e4gt der resultierende Pool-Effekt zur Abfederung von Spitzenlasten und damit zur Kostenreduktion bei. Eine schnelle, agile Zusammenarbeit ist unabh\u00e4ngig vom Standort m\u00f6glich, wie Unternehmen sp\u00e4testens in der Pandemiezeit festgestellt haben. Klare Vorteile der Umstellung ihrer Organisationen auf das Homeoffice hatten klarerweise diejenigen Unternehmen, die eine konsequente Cloudifizierungsmigration zu Beginn der Pandemie bereits abgeschlossen hatten. W\u00e4hrend Clouds in Deutschland zun\u00e4chst mit einer gewissen Skepsis begegnet wurde, haben Studien gezeigt, dass alle, aber insbesondere kleine und mittelst\u00e4ndische Unternehmen von Cloudl\u00f6sungen au\u00dferordentlich profitieren, erhebliche Kosteneinsparungen erzielen und die Wettbewerbsf\u00e4higkeit verbessern.<\/p>\n

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Cloud-Computing ist nach wie vor ein disruptiver Treiber. Es gilt die Devise: alles in die Cloud. W\u00e4hrend die fr\u00fchen Phasen einer Cloudstrategie mehrheitlich als sogenannte Basisdienste (in der Regel Speicherplatz, Rechenleistung, das Hosten von Anwendungssoftware) adressiert wurden, kommen zunehmend h\u00f6herwertige L\u00f6sungen als Dienstleistung hinzu. Ziele sind einerseits durchg\u00e4ngige Business-Prozesse, andererseits verst\u00e4rkte Cloud-native Entwicklungen: Mit PaaS (Platform-as-a-Service) und Containertechnologien, wie etwa Kubernetes, geht der Trend in Richtung \u201eServerless\u201c, bei dem Entwickler Anwendungen erstellen und ausf\u00fchren, ohne Server verwalten zu m\u00fcssen. Laut Gartner muss im Zuge der Anywhere Operations der Maxime \u201eDigital First, Remote First\u201c gefolgt werden. Hierf\u00fcr sind cloudbasierte IT-Infrastrukturen eine entscheidende Voraussetzung.<\/p>\n

2.4 Remote First im War for Talents<\/strong><\/p>\n

Die Phasen industrieller Revolution sind durch hohe Ver\u00e4nderungsgeschwindigkeiten gepr\u00e4gt. Die Zeit eines kontinuierlichen, langsamen Wandels ist vorbei. Wer in der Welt der digital basierten Produkte mitspielen will, muss in immer k\u00fcrzeren Zyklen L\u00f6sungen und neue Produkte entwickeln und konsequent international denken. Das gilt insbesondere f\u00fcr den Kampf um die Talente in einem vom demographischen Wandel zus\u00e4tzlich geforderten Deutschland und Europa. Ausweg aus dem Mangel: dorthin gehen, wo die Talente sind, das gilt insbesondere f\u00fcr die IT-Spezialisten. Es empfehlen sich Nearshore-, Offshore- oder \u201eRemote First\u201c-Strategien.<\/p>\n

2020 arbeiteten 8,4 Mio. IT-Spezialisten in der EU: Zwar verzeichnet Deutschland mit 1,9 Mio. die meisten IT-Spezialisten, gefolgt von Frankreich mit 1,2 Mio., aber der Bedarf ist viel h\u00f6her. Die Zahl der Besch\u00e4ftigten mit Informatik-Berufen stieg bereits vor der Corona-Zeit, 2013 bis 2019 um 36 Prozent, und damit rund dreimal so stark wie die Zahl der Besch\u00e4ftigten in MINT-Berufen.<\/p>\n

Um an Talente zu kommen, m\u00fcssen Firmen Remote-Work bzw. Hybrid-Work anbieten. Damit erweitert sich der Zugang zu Talenten in der ganzen Welt. Im Seiteneffekt profitieren l\u00e4ndliche Regionen, weil junge Menschen nicht aus beruflichen Gr\u00fcnden abwandern m\u00fcssen. Laut Harvard Business Review wurde im Februar 2020 in nur knapp 2% der Stellenausschreibungen in den USA Remote-Work angeboten. Auf diese entfielen jedoch auch nur drei Prozent aller eingereichten Bewerbungen. Im Februar 2022 wurde hingegen bereits in knapp 20 Prozent aller Stellenausschreibungen Remote-Work angeboten. Auf diese entfielen bereits 50 Prozent aller Bewerbungen. Der Trend ist klar: ohne ein Remote-Angebot erreicht man Bewerber zunehmend schwerer und stellt sich als Arbeitgeber zwangsl\u00e4ufig ins Abseits. In der IT ist dieser Trend sogar noch gravierender.<\/p>\n

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Insbesondere j\u00fcngere, gut ausgebildete Mitarbeiter in IT-Funktionen erwarten heute flexible Optionen hinsichtlich der Wahl des Arbeitsortes und der Nutzung von Remote-M\u00f6glichkeiten. Das erfordert entsprechende Strukturen der Abteilungen, wie beispielweise einer unternehmensweiten Software Factory sowie ein ausgefeiltes Projektmanagement. Freiheit in der Wahl des Arbeitsortes ist das eine, die Sicherstellung der Qualit\u00e4t, der M\u00f6glichkeiten zum Austausch und Sicherung der Ergebnisse m\u00fcssen jedoch genauso gew\u00e4hrleistet werden.<\/p>\n

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In diesem Kontext kommt dem Aufbau von dezentralen, aber vernetzten internationalen Entwicklungsstandorten eine wesentliche Rolle zu. Werden heute noch vielfach in kleinen Fachabteilungen Softwareprodukte individuell entwickelt, mit dem Nachteil der \u201eKopfmonopole\u201c, so ist in Zukunft das Zusammenspiel von Mitarbeitern unterschiedlichster internationaler Standorte ein wesentlicher Erfolgsfaktor f\u00fcr die schnelle und qualitativ hochwertige Entwicklung von komplexen, integrierten Anwendungen.<\/p>\n

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Gerade bei den mittelst\u00e4ndisch gepr\u00e4gten Familienunternehmen, ist dieser Trend bislang kaum denkbar. Aber auch hier hilft ein schnelles Umdenken. Fachkr\u00e4fte aus dem Vertrieb, der Rechtsabteilung, Softwareentwicklung, dem Marketing oder der Produktentwicklung, die die M\u00f6glichkeit haben, drei Tage in der Woche im B\u00fcro, daheim oder an einem Ort ihrer Wahl zu arbeiten, suchen sich ihre Arbeitgeber zunehmend nach diesen Kriterien aus.<\/p>\n

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Im War for Talents gilt es als Arbeitgeber, die besten Rahmenbedingungen sowohl f\u00fcr die Mitarbeiter als auch f\u00fcr das Unternehmen zu bieten, um Fachkr\u00e4fte f\u00fcr das Unternehmen zu gewinnen und zu halten. GFT Technologies bietet heute den weltweit mehr als 10.000 Talenten beispielsweise die M\u00f6glichkeit des Remote-Work an. Unternehmen, wie das Quantum-Computing Start-up Quantagonia, haben eine klare \u201eDigital First\u201c-Policy, um die besten Spezialisten gewinnen zu k\u00f6nnen. Schlie\u00dflich sind auch die Auswirkungen auf die Umwelt und Nachhaltigkeit ein Treiber einer \u201eRemote First\u201c-Kultur, weil nicht-zwingende Mobilit\u00e4t und der damit verbundene CO2-Fu\u00dfabdruck reduziert werden.<\/p>\n

2.5 \u00d6kosysteme: Integration in bestehende oder neue \u00d6kosysteme<\/strong><\/p>\n

Die Nutzung eines \u00d6kosystems ist eine Make-or-Buy-Entscheidung. \u201eOutside-in\u201c-Denken kann die Entscheidung erleichtern: Welche externen Trends und Ereignisse kann das Unternehmen im Zusammenhang mit der Digitalisierung nutzen oder bedienen?<\/p>\n

Bei den \u00d6kosystemen m\u00fcssen wir unterscheiden in:<\/p>\n

1. Technologie-Plattformen (Monopole: Google; Amazon, Alibaba, Salesforce, Microsoft) und 2. Unternehmens-\/Wissenschafts-Netzwerke (Cyber Valley, KI Park Berlin, AI Sweden). W\u00e4hrend erstere gegebenfalls zur Aufgabenteilungen f\u00fchren und dabei tief in die eigene Wertsch\u00f6pfungskette eindringen, stellen die letzteren eher die eigene Handlungsf\u00e4higkeit und Vernetzung in den Vordergrund.<\/p>\n

Technologie-Plattformen:<\/strong>
\nPlattformen und Software-Technologien von unabh\u00e4ngigen Software-Partnern zu nutzen und darauf eigene Systeme aufzubauen liegt vielen Unternehmen der deutschen Industrie bis heute fern. Mit der Plattform MindSphere hat etwa Siemens den Versuch gestartet, eine \u00fcbergeordnete Plattform insbesondere f\u00fcr den deutschen Maschinenbau zu etablieren. Mit gro\u00dfer Sachexpertise und viel Marketingenergie ausgerollt, muss diese Plattform bis heute eher als Nischenprodukt bezeichnet werden. Gerade die stolzen Maschinenbauunternehmen wollen sich nicht in die H\u00e4nde des Industriegiganten begeben, aus Angst zum \u201eBlech-Lieferanten\u201c reduziert zu werden. Mit Adamos entstand seit 2017 eine unternehmens\u00fcbergreifende Plattform f\u00fcr die Fertigungsindustrie. Diese wurde von namhaften Industrieunternehmen entwickelt und auf den Markt gebracht. Ein durchbrechender Erfolg wurde auch die Adamos-Welt nicht. Offenbar konnte das Business-Modell nicht \u00fcberzeugen. Zudem war die Monetarisierung f\u00fcr die Partner wenig transparent und greifbar.<\/p>\n

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Diese Liste lie\u00dfe sich fortsetzen \u2013 und dennoch ist bei all diesen Ans\u00e4tzen der Grundgedanke richtig: unternehmens\u00fcbergreifende Technologie-Plattformen zu schaffen, Software gemeinsam zu nutzen, dabei zu lernen und so eine deutliche Steigerung der Effizienz zu erreichen. Die Idee ist gut, der Markterfolg bleibt jedoch aus, auch deshalb, weil die Marktmacht der deutschen Unternehmen, sogar eines Unternehmens wie Siemens, f\u00fcr die Durchdringung eines globalen Marktes, schlichtweg zu gering ist.<\/p>\n

Erfolgreiche Ans\u00e4tze werden heute schon von den gro\u00dfen IT-Plattformen, wie Amazon, Microsoft und Google, verfolgt, allerdings mit einem globalen Marktanspruch. Dass Unternehmen, wie die Deutsche Bank oder JP Morgan, auf Google Cloud Technologie-Plattformen aufsetzen und deren Tools nutzen, kommt einer Revolution gleich. Aber der Markt fordert die z\u00fcgige und kosteng\u00fcnstige Einf\u00fchrung von neuen Produkten. Zudem \u00fcberzeugen die Skalierungs- und Flexibilisierungspotentiale der Clouds hier. So werden die Software-Konzerne aus den USA in Zukunft auch f\u00fcr die Industrie neue eigene Plattformen anbieten, die eine deutlich schnellere Produktentwicklung erm\u00f6glichen.<\/p>\n

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Siemens plant mit Nvidia beispielsweise eine neue digitale Plattform f\u00fcr die Industrie. \u00dcber \u201eXcelerator\u201c sollen Hardware- und Softwaremodule von Siemens als \u00d6kosystem und Marktplatz mit offenen Schnittstellen vertrieben werden und tausende externe Partner angebunden werden. Sp\u00e4ter ist sogar eine Verkn\u00fcpfung zwischen dem Siemens Xcelerator-\u00d6kosystem und der Nvidia Omniverse-Plattform geplant. Mit viel Rechenleistung-Simulationen in Echtzeit soll diesmal der Erfolg sicher sein.
\nGaia-X, die europ\u00e4ische Cloud-Plattform als Antwort auf Google Cloud und Co., bem\u00fcht sich seit Jahren um die Anerkennung auf dem Markt. Die Vermischung von Interessen unterschiedlichster europ\u00e4ischer Staaten bei der Finanzierung und der daraus resultierende b\u00fcrokratische Aufwand einerseits sowie die Interessen von unterschiedlichsten Unternehmen andererseits, f\u00fchren nicht dazu, dass Gaia-X bislang von Erfolg gekr\u00f6nt war.<\/p>\n

Formal ein Teil von Gaia-X, soll Catena-X eine offene Dateninfrastruktur schaffen, um den Datenaustausch zwischen den Akteuren der Autoindustrie zu erleichtern. Catena-X versteht sich als erweiterbares \u00d6kosystem, Das zentrale Element des IT-Systems sind sogenannten \u201eConnectoren\u201c, die durch klare Standardisierungsvorgaben den Datenaustausch zwischen den Unternehmen erleichtern sollen. Die ersten Prototypen sollen im Laufe des Jahres 2022 einsatzbereit sein.<\/p>\n

SAP plant, zusammen mit deutschen Maschinenbauunternehmen und Finanzhilfen vom Bund, die Plattform \u201eManufacturing-X\u201c. Ob dieser neue Ansatz, bei welchem sich erst einmal unterschiedlichste Unternehmen und staatliche Institutionen mit sehr unterschiedlichen Interessen zusammenfinden m\u00fcssen, wird sich zeigen. Wie schon so oft, zeigt sich auch hier: In Deutschland wird diskutiert und kooperiert, in den USA wird \u201egemacht\u201c und es werden Fakten geschaffen. Es bestehen also unterschiedlichste Initiativen und technologische wie wirtschaftliche M\u00f6glichkeiten Plattformen zu nutzen und sich mit entsprechenden Anbietern zusammenzufinden.
\nUnternehmens-\/Wissenschafts-Netzwerke:<\/p>\n

Als im Jahr 2016 Winfried Kretschmann, der baden-w\u00fcrttembergische Ministerpr\u00e4sident, das Projekt Cyber Valley initiierte, wurde dem Vorhaben allerorten nur ein m\u00fcdes L\u00e4cheln beschieden. In den sechs Jahren seit Bestehen hat sich das Cyber Valley, im beschaulichen T\u00fcbingen zu Europas gr\u00f6\u00dftem Forschungskonsortium im Bereich der K\u00fcnstlichen Intelligenz entwickelt. Akademische und privatwirtschaftliche Partner bauen Br\u00fccken zwischen neugetriebener Grundlagenforschung und
\nangewandter Forschung. Der n\u00e4chste Hot-Spot, der KI Park in Heilbronn wurde schon konzipiert. Mit finanzieller Unterst\u00fctzung der Schwarz-Gruppe entsteht dort das n\u00e4chste Hub f\u00fcr K\u00fcnstliche Intelligenz.<\/p>\n

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Baden-W\u00fcrttemberg macht Tempo. Die Industrie hat die gro\u00dfe Chance mit dabei zu sein. Der Technologiekonzern Bosch hat dies erkannt und fr\u00fchzeitig ein Forschungszentrum KI nach T\u00fcbingen verlegt, aber auch Amazon und Facebook er\u00f6ffneten ihre B\u00fcros. Tempo ist also angesagt, zusammen mit den besten Wissenschaftlern Neues zu entwickeln, bevor andere es tun.
\nIn Berlin entsteht der KI Park Berlin: Als Zusammenschluss von Forschungseinrichtungen, Start-ups und Scale-ups, etablierten Unternehmen, Kapitalgebern sowie gesellschaftlichen und politischen Akteuren gegr\u00fcndet, werden Zukunftsthemen rund um das Thema KI angegangen. Diese wissenschaftlichen\/wirtschaftlichen \u00d6kosysteme sind die Basis, der Humus f\u00fcr Neues. F\u00fcr eine neue auf digitalen Technologien basierte Wirtschaft, die dann kombiniert mit der deutschen Ingenieurs- und Pr\u00e4zisionsarbeit neue Produkte f\u00fcr die Welt entwickeln kann.<\/p>\n

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So werden neue \u00d6kosysteme zwischen Wissenschaft und Industrie geschaffen. In diesem Geflecht k\u00f6nnen Start-ups und neue Produkte entstehen, die dann mit neuen Gesch\u00e4ftsideen ihre Business-Modelle in die Welt tragen. Gerade die Industrie kann an diesen Projekten lernen, wie mit neuesten KI-Technologien neue L\u00f6sungen und damit zeitgem\u00e4\u00dfe Produkte entwickelt werden k\u00f6nnen.<\/p>\n

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2.6 Digital Journey<\/strong><\/p>\n

Der gro\u00dfe Erfolg von Produkten aus deutscher Industrieproduktion beruhte im Wesentlichen auf zwei Eigenschaften:<\/p>\n

1. Die N\u00e4he zu den Kunden: Bed\u00fcrfnisse fr\u00fchzeitig zu erkennen und mit entsprechenden Produkten darauf zu reagieren, f\u00fchrt zu hoher Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.<\/p>\n

2. Deutsche Ingenieurskunst und Design: \u201eDem Ingenieur ist nichts zu schwer\u201c. Mit sensationellem Erfindergeist und hervorragendem Design wurden von den deutschen Industrieunternehmen weltweit marktf\u00fchrende Produkte entwickelt und erfolgreich vermarktet.<\/p>\n

Dabei scheint es, als h\u00e4tten wir uns zuletzt in der Endlosschleife der Optimierung verloren. Mit immer weiteren Funktionen, immer ausgefeilteren Varianten wurde die Welt mit \u201eMade in Germany\u201c begl\u00fcckt. Der Weltmarkt hat diese Praxis lange Zeit begeistert abgenommen und auch die hohen Preise akzeptiert.
\nAber, wie formulierte k\u00fcrzlich Timotheus H\u00f6ttges, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Telekom:
\n\u201eMade in Germany br\u00f6ckelt\u201c! Kundenbed\u00fcrfnisse verstehen heute datengetriebene Unternehmen um ein vielfaches besser. Und sp\u00e4testens seit Tesla den Automobilmarkt auf den Kopf gestellt hat, musste realisiert werden, dass eine neue Zeitrechnung begonnen hat. Dass sich n\u00e4mlich die datengetriebene Kundenn\u00e4he nicht auf Unternehmen der Digitalindustrie, wie etwa eCommerce, beschr\u00e4nkt. Produkte, wie die Tesla-Autos, werden digital zu real gedacht und entwickelt. Hierbei werden die digitalen Funktionen und das Nutzen von Daten als Basis verwendet und anschlie\u00dfend das Produkt drumherum entwickelt.<\/p>\n

Herbert Diess, sagte in seinem letzten Interview als VW-Vorstandsvorsitzender in der „Zeit“, dass sich das Automobil zum Softwareprodukt und zum komplexesten St\u00fcck k\u00fcnstlicher Intelligenz weiterentwickelt. Hier sei die Konkurrenz aus den USA gro\u00df. Er warnte, dass unserer Autoindustrie ein Schicksal wie Nokia drohe. Und tats\u00e4chlich fremdeln die deutschen Unternehmen mit der US-amerikanischen Denkweise. In Deutschland wird viel mehr vom Nutzen des Produktes her gedacht und dann erst hin zur Nutzung der entsprechenden Daten. Diese Denkweise gilt es umzukehren und in den Produkt-Entwicklungsprozess von neuen Industrie-Produkten mit einzubeziehen. Das Jungunternehmen Carve8 entwickelte beispielsweise eine Auto-Abo-Plattform, die komplett f\u00fcr den digitalen Einsatz sowie von der Nutzung der Daten her entwickelt wurde und stellt f\u00fcr den Autohandel eine rein digitalisierte Vertriebsplattform bereit.<\/p>\n

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3. Digital Next<\/strong><\/p>\n

Neue Technologien und Anbieter stehen bereit die \u201eKarten neu zu mischen\u201c. Schaut man auf die n\u00e4chsten komplexen digitalen Trends, die in den Startl\u00f6chern stehen, wird die Entwicklung hin zu zentralistischeren, ganzheitlichen, integrierten Ans\u00e4tzen ein weiteres Mal deutlich.<\/p>\n

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Neue Trends in der KI<\/strong><\/p>\n

Heutige KI-Modelle werden noch mit gro\u00dfen Datens\u00e4tzen trainiert. Die trainierten Modelle sind jedoch stark limitiert. Dabei gewinnen die sogenannten Reinforcement-Verfahren immer mehr an Bedeutung. Besteht derzeit mehr als 90% der in der Industrie eingesetzten KI aus datengetriebenen Verfahren (supervised, unsupervised), brechen zunehmend diejenigen Verfahren durch, die durch Trial-and-Error, durch experimentelles Vorgehen also, L\u00f6sungen f\u00fcr komplexe Fragestellungen entwickeln. W\u00e4hrend datengetriebene Verfahren im weiteren Sinne eine Automatisierung von Prozessen darstellen, die vorher durch den Menschen durchgef\u00fchrt wurden und dabei zu sehr \u00e4hnlichen Erkenntnissen kommen (nur schneller), durchwandern Reinforcement-Verfahren zuf\u00e4llig den L\u00f6sungsraum und kommen damit auch zu neuen, vorher nicht bekannten, kreativen L\u00f6sungen.<\/p>\n

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Sogenannte GANs (Generative Adversarial Networks), bei denen zwei \u201egegnerische\u201c Netzwerke einander dazu zwingen, sich st\u00e4ndig zu steigern, stellen eine besonders interessante Form kreativer KI dar, die in den kommenden Jahren die industrielle Anwendung erreichen wird. Dabei kann Foundational AI, als n\u00e4chste Stufe der KI-Entwicklung, v\u00f6llig neuartige Medieninhalte, synthetische Daten und Modelle physischer Objekte selbstt\u00e4tig produzieren. Vor allem aber wird die Softwareprogrammierung erleichtert und teilweise automatisiert. Der Economist sieht gar ein Automatisierungs-Potenzial von bis zu 70% des gesamten Programmieraufwands. Damit ist Foundational AI eine zuk\u00fcnftige Allzwecktechnologie, die fast alle Bereiche erfasst.<\/p>\n

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Als Beispiel darf der Durchbruch des Sprachmodells GPT-3 von OpenAI gelten, das Deep-Learning verwendet, um menschen\u00e4hnlichen Text zu erzeugen. Neben den Sprachmodellen und Visual Models werden auch immer spezialisiertere Modelle ver\u00f6ffentlicht. Das im Sommer letzten Jahres ver\u00f6ffentlichte AlphaFold2 von DeepMind wurde von der renommierten Fachzeitschrift Science als \u201eBreakthrough of the Year\u201c bezeichnet. In China arbeitet die Beijing Academy of Artificial Intelligence an dem Sprach-, Text- und Bild-Modell Wu Dao 2.0, welches mit rund 1,8 Mrd. Parametern seinen sch\u00e4rfsten Konkurrenten GPT-3 um das Zehnfache \u00fcbertrifft. Die Vielzahl der Initiativen zeigt von der Wichtigkeit der Technologie. In Deutschland schloss sich j\u00fcngst ein Konsortium u. a. von Bosch, Continental, Bayer, SAP und E.ON zusammen, um mit LEAM in das globale Rennen einzusteigen.<\/p>\n

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5G\/6G<\/strong><\/p>\n

Laut Digitalstrategie des Bundes soll Deutschland bis Ende 2026 \u00fcber ein fl\u00e4chendeckendes Mobilfunknetz verf\u00fcgen, \u00fcber das nicht nur Telefonie, sondern auch Daten\u00fcbertragung m\u00f6glich sein soll. Dabei ist bereits seit der Vorstellung des Mobilfunkstandards 5G der Datentransfer in den Mittelpunkt der Funktechnologie ger\u00fcckt. Die Technologie l\u00e4sst sich (nach 3GPP) entlang von drei Charakteristiken beschreiben: EMBB (Enhanced Mobile Broadband) \u2013 also der Zuwachs an Daten\u00fcbertragungsrate, EMTC (Massive Machine Type Communication) \u2013 wie viele Ger\u00e4te k\u00f6nnen synchron Informationen austauschen \u2013 und URLLC (Ultra Reliable Low Latency Communication) \u2013 die Reduktion der Latenzzeit. Die meisten \u00dcberlegungen zielen immer noch auf den Anwendungsbereich EMBB ab, um Mobilger\u00e4te mit m\u00f6glichst hohen Datenraten zu versorgen. EMTC ist vor allem f\u00fcr das Internet der Dinge, URLLC vor allem f\u00fcr autonome Systeme und autonomes Fahren relevant.
\nAngesichts der Breite und Komplexit\u00e4t von 5G-Anwendungen r\u00e4t McKinsey schon heute Herstellern dazu, Partner zu suchen, um 5G-L\u00f6sungen zu entwickeln. So arbeiten beispielsweise bereits Audi und Ericsson sowie VW und AWS zusammen. Seit letztem Jahr wird im europ\u00e4ischen Projekt Hexa-X an dem Nachfolgestandard 6G unter der Leitung von Nokia geforscht. Ab 2028 ist bereits mit dem Durchbruch von 6G-Netzen zu rechnen.<\/p>\n

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Quantum Computing<\/strong><\/p>\n

Mit der Weiterentwicklung des High-Performance-Computing zu Quantum Computing werden Clouds ein weiteres Mal zentral: Die meisten der derzeit in Entwicklung befindlichen Quantencomputer fallen in den Bereich der Tieftemperatur-Quantenrechner und m\u00fcssen bei -273 Grad, knapp vor dem absoluten Nullpunkt, betrieben werden. Ein solcher Betrieb ist nur in hierf\u00fcr optimal ausgelegten Rechenzentren m\u00f6glich, die Cloudprovider leicht, normale Unternehmen aber nur sehr schwer realisieren k\u00f6nnen. Auch wenn derzeit noch kaum Quantencomputer zur Verf\u00fcgung stehen, arbeiten IBM, Google, AWS und eine Vielzahl von Start-ups bereits an \u201eQuantum Computing as a Service\u201c-Produkten. F\u00fcr die Industrie ergeben sich hier enorme Potentiale, beispielsweise die Lieferketten zu optimieren, Medikamente und Materialien wesentlich effizienter zu simulieren oder gro\u00dfe KI-Verfahren zu beschleunigen.<\/p>\n

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Quantum Computing erm\u00f6glicht Rechenstrategien f\u00fcr Problemstellungen, die momentan mit klassischen Hochleistungsrechnern nur ann\u00e4hernd gel\u00f6st werden k\u00f6nnen. Laut EY Quantum Readiness Survey 2022 glauben 80% der F\u00fchrungskr\u00e4fte jedoch nicht, dass Quantum Computing eine wichtige Rolle f\u00fcr ihre Unternehmung spielen wird. Die Financial Times verweist jedoch auf die Wichtigkeit der Technologie, die allein im letzten Jahr nicht nur 3,2 Mrd. US-Dollar an privater F\u00f6rderung angezogen hat, sondern auch zunehmend Staatsgelder erh\u00e4lt. So investieren allein die USA fast 500 Mio. US-Dollar pro Jahr, das Vereinigte K\u00f6nigreich fast 100 Mio. US-Dollar und die NATO legte j\u00fcngst einen Innovationsfonds f\u00fcr Deep Tech mit einem Volumen von 1 Mrd. US-Dollar auf.<\/p>\n

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Laut McKinsey hat Europa hier sogar einen Vorteil. Noch vor China und den USA findet sich hier die h\u00f6chste Konzentration an QC-Talenten. Eigentlich eine gute Voraussetzung. Allerdings ist der Wissenstransfer in die Industrie, den Mittelstand und Start-ups noch zu zaghaft. An Forschungsinitiativen mangelt es uns nicht, wie das Quantensensorik-Hub \u201eQ-Mag\u201c, das Fraunhofer-Projekt \u201eAsteriqs\u201c, das Zentrum f\u00fcr angewandte Quantentechnologie \u201ezaguant\u201c oder etwa das DLR-Institut f\u00fcr Quantentechnologie, beweisen.<\/p>\n

Im digitalen Zeitalter m\u00fcssen Unternehmen schnell auf Marktver\u00e4nderungen und neue Chancen mit innovativen, digitalen Gesch\u00e4ftsl\u00f6sungen reagieren, um wettbewerbsf\u00e4hig und erfolgreich zu sein. Die deutschen Unternehmen konnten w\u00e4hrend der Corona-Pandemie zeigen, dass sie unter Druck anpassungsf\u00e4hig sind und schnell Neues adaptieren. So schoss die Anzahl angemeldeter Patente im Bereich der Digitalisierung in Deutschland beispielsweise in den Jahren 2020 und 2021 um 83% bzw. 91% im Vergleich zum Jahr 2019 in die H\u00f6he (DPMA und Statista). Wenn sich jedoch die Kundenbed\u00fcrfnisse dramatisch \u00e4ndern oder sich ein disruptives Ereignis vollzieht, sich eine disruptive Technologie durchsetzt oder ein neuer Wettbewerber auftaucht, fehlt dem Unternehmen vielfach die digitale Agilit\u00e4t, um auf diese neuen Herausforderungen zu reagieren.<\/p>\n

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Die deutsche Industrie hat sehr gute M\u00f6glichkeiten ihre f\u00fchrende Rolle zu verteidigen und auch in Zukunft weiter auszubauen. Neue technologische M\u00f6glichkeiten er\u00f6ffnen neue Chancen. Um diese M\u00f6glichkeiten zu nutzen, ist allerdings der aktive Umbau der Unternehmen hin zu einer Digital-Driven-Industry notwendig.<\/p>\n

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Management-Blog jetzt unter den Top-Ten im Blogger-Relevanzindex 2022 \u2013 es gibt was zu feiern! Wer die Top-100 Blogs sind \u2013 hier die ganze Liste | Management-Blog (wiwo.de)<\/a><\/strong><\/p>\n

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Um den Lesefluss nicht zu behindern, wird in Management-Blog-Texten nur die m\u00e4nnliche Form genannt, aber immer sind die weibliche und andere Formen gleicherma\u00dfen mit gemeint.\u00a0<\/strong><\/p>\n<\/article>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Neue Paradigmen f\u00fcr den digitalen Durchbruch in der deutschen Industrie In der digitalen Transformation ist Deutschland in den meisten Bereichen von anderen L\u00e4ndern abgeh\u00e4ngt. Wer seine Zukunft nicht verpassen will, muss umdenken, hin zu einer Digital Driven Industry. Von Top-Managerin … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[428,11163,3054],"class_list":["post-681221","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-gastbeitrag","tag-sabina-jeschke","tag-ulrich-dietz"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/681221","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=681221"}],"version-history":[{"count":8,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/681221\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":681319,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/681221\/revisions\/681319"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=681221"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=681221"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=681221"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}