Schwarzbuch McKinsey – Hardcover | ULLSTEIN (ullstein-buchverlage.de)<\/a><\/header>\n <\/p>\n
Laut ihrem LinkedIn-Pro\ufb01l begann Tochter Johanna im Oktober 2017 bei McKinsey als \u00bbSustainability Consultant\u00ab zu arbeiten. Ihr Name taucht in einem McKinsey-Bericht \u00fcber die europ\u00e4ische Autoindustrie vom Januar 2019 auf sowie in weiteren Berichten aus dem Jahr 2020 \u00fcber den Klimawandel. Zu diesem Zeitpunkt hatte ihre Mutter das Bundesverteidigungsministerium bereits verlassen, um ihren EU-Posten als Kommissionspr\u00e4sidentin in Br\u00fcssel zu \u00fcbernehmen. Im Jahr 2020 wurde Johanna von der Leyen auch als Consultant im Berliner McKinsey-B\u00fcro ausgewiesen, wo wohl die meisten genau wussten, welcher Familie die junge Frau mit dem aristokratischen Namen angeh\u00f6rt.<\/p>\n
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F\u00fcr viele Mitglieder der wirtschaftlichen und politischen Eliten, die sich allj\u00e4hrlich auf dem Weltwirtschaftsforum in Davos versammeln \u2013 und zu denen Ursula von der Leyen nat\u00fcrlich z\u00e4hlt \u2013, gilt McKinsey als eine Art \u00bbEliteinternat\u00ab f\u00fcr ihre Spr\u00f6sslinge, das ihnen die M\u00f6glichkeit bietet, sich mit der Businesswelt vertraut zu machen, nachdem sie einen Abschluss an einer prestigetr\u00e4chtigen Universit\u00e4t absolviert haben. Die Liste von Politikern und Topmanagern, deren Kinder in die Reihen der McKinsey-Consultants aufgenommen wurden, ist lang.<\/p>\n
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Die bekannteste von ihnen d\u00fcrfte Chelsea Clinton sein,\u00a0 die Tochter von Bill und Hillary Clinton. In Frankreich ist Victor Fabius zu nennen, der Sohn des ehemaligen franz\u00f6sischen Au\u00dfenministers und Premierministers Laurent Fabius. Mehrere Abk\u00f6mmlinge saudischer Minister haben bei McKinsey gearbeitet, ebenso eine lange Reihe von Nachkommen der CEOs einiger der gr\u00f6\u00dften Unternehmen der Welt, darunter zwei T\u00f6chter von Carlos Ghosn, dem langj\u00e4hrigen CEO von Nissan, die Tochter von Bernard Arnault, dem CEO von LVMH, sowie die Tochter des indischen Milliard\u00e4rs Mukesh Ambani.<\/p>\n
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Laut einem ehemaligen McKinsey-Mitarbeiter, der sich mit dem Einstellungsverfahren der Firma auskennt, werden die S\u00f6hne und T\u00f6chter der Reichen und M\u00e4chtigen of\ufb01ziell wie alle anderen Bewerber behandelt \u2013 es gibt keine Sonderbehandlung f\u00fcr sie. Wenn aber jemand abgelehnt wird, so diese Person, \u00bbkann derjenige, der f\u00fcr den betreffenden Kunden zust\u00e4ndig ist, sagen: \u203aHey, k\u00f6nnt ihr euch das nicht noch mal ansehen?\u2039\u00ab<\/p>\n
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Diese Person sagte auch, es sei unwahrscheinlich, dass die Einstellung der Kinder durch McKinsey einen Ein\ufb02uss auf die Auftragsvergabe durch das Ministerium hatte \u2013 und sei es nur, weil Katrin Suder, einer der rangh\u00f6chsten deutschen McKinsey-Partner, unter von der Leyen einen Gro\u00dfteil des Beschaffungswesens im Wehrressort des Verteidigungsministeriums leitete. \u00bbKatrin wurde auf einen Posten gesetzt, auf dem sie immer wieder McKinsey beauftragen konnte\u00ab, sagte die Person. \u00bbWenn man so jemanden hat, wer braucht dann noch die Kinder?\u00ab \u00bbWir wenden ein stringentes und objektives Einstellungsverfahren an, das alle Kandidaten durchlaufen m\u00fcssen, die sich bei unserer Firma bewerben\u00ab, sagte dazu ein Sprecher von McKinsey.<\/p>\n
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Bei ihrer Aussage vor dem Untersuchungsausschuss des Bundestags im Februar 2020 verteidigte von der Leyen Suder und sagte, sie habe ihre Arbeit \u00bbmit gro\u00dfer Bravour gemeistert\u00ab. Auch sich selbst stellte von der Leyen ein gutes Zeugnis aus, r\u00e4umte aber ein: \u00bbNat\u00fcrlich haben wir dabei auch Fehler gemacht, es gab Vergabeverst\u00f6\u00dfe, unklare Einbettungen Dritter.\u00ab Ein Sprecher der EU-Kommissionspr\u00e4sidentin von der Leyen sagte, die Unterlagen w\u00fcrden zeigen, dass \u00bbFrau von der Leyen an keiner einzigen Vergabeentscheidung an irgendeine Firma beteiligt war. Dem ist nichts hinzuzuf\u00fcgen.\u00ab
\nAls es um McKinsey ging, beantwortete sie die Frage des Untersuchungsausschusses, ob sie \u00fcber das Ge\ufb02echt von pers\u00f6nlichen und gesch\u00e4ftlichen Beziehungen Suders zu der Firma informiert gewesen sei, mit dieser Aussage: \u00bbIch habe gewusst, dass sie von McKinsey kommt, und damit wusste ich, dass sie da transparent sein wird.\u00ab<\/p>\n
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Zwei Jahrzehnte nach Beginn dieses Jahrhunderts ist McKinsey \u2013 und sein Heer von Ehemaligen \u2013 \u00fcberall in Deutschland pr\u00e4sent. Doch vor fast sechzig Jahren wurde McKinseys Einstieg in Deutschland fast zu einer Fehlgeburt, als die Firma 1964 ihr erstes deutsches B\u00fcro in D\u00fcsseldorf in der K\u00f6nigsallee 98 er\u00f6ffnete. Manche Beobachter hatten den Eindruck, die sehr amerikanische Firma McKinsey w\u00fcrde nicht so recht nach Deutschland passen. Damals hatte McKinsey nur drei Klienten in Deutschland: Dynamit Nobel, Standard Elektrik Lorenz und Volkswagen.
\nDie Deutsche Shell sollte bald folgen. Das deutsche Wirtschaftswunder war in vollem Gang. Den westdeutschen Unternehmen ging es gut \u2013 wof\u00fcr sollte man einen Unternehmensberater engagieren? Was war ein Unternehmensberater \u00fcberhaupt?
\nDer McKinsey-Consultant Logan Cheek, der 1968 zu McKinsey kam, berichtete, dass seinerzeit in Deutschland noch kein Mensch etwas von Unternehmensberatung geh\u00f6rt\u00a0 hatte: \u00bbDie Deutschen konnten nicht verstehen, warum ein Mensch in einer f\u00fchrenden Position jemand anders daf\u00fcr bezahlen sollte, dass er ihm sagt, was er tun soll.\u00ab Viele Deutsche dachten, McKinsey habe etwas mit dem Sexualforscher Alfred E. Kinsey zu tun, erkl\u00e4rt Cheek.<\/p>\n
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Henzler, der 1970 zu McKinsey kam, nachdem er an der University of California in Berkeley in Wirtschaftswissenschaften promoviert hatte, sagte \u00fcber die Anfangsjahre der Firma in Deutschland: \u00bbIn den Gro\u00dfunternehmen herrschten Vorst\u00e4nde, die das Wirtschaftswunder sich selbst zuschrieben, und f\u00fcr Beratung sahen viele keinen Bedarf.\u00ab Erschwerend kam hinzu, dass McKinseys Vorzeigeprodukt in Europa, n\u00e4mlich die Beratung von Unternehmen bei der Umsetzung des multidivisionalen Unternehmensmodells, das in den USA zuerst bei Gro\u00dfkonzernen wie General Motors und General Electric eingef\u00fchrt worden war, allm\u00e4hlich in die Jahre kam. Viele Unternehmen hatten die entsprechende Organisationsstruktur \u00bbM-Form\u00ab entweder schon eingef\u00fchrt oder inzwischen genug davon. Henzler hat das Modell einmal
\nmit einer Frau verglichen, die ein sch\u00f6nes Kleid kauft, um in die Oper zu gehen: Nachdem sie es gekauft hat, braucht sie viele Jahre lang kein neues mehr zu kaufen. So war es auch mit der M-Form. \u00bbKommen Sie in zwei Jahren wieder, dann wer-
\nden wir vielleicht etwas Neues brauchen.\u00ab<\/p>\n
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Dann war da noch die Notwendigkeit, sich an die deutsche Unternehmenskultur anzupassen, die sich deutlich vom anglo-amerikanischen Modell unterscheidet. Marvin Bower, der langj\u00e4hrige Managing Partner von McKinsey, der die Firma nach dem Tod ihres Gr\u00fcnders James O. McKinsey im Jahr 1937 zu einem globalen Powerhouse aufbaute, sagte: Eines der Hindernisse sei die in Deutschland vorgeschriebene duale F\u00fchrungsstruktur mit Vorstand und Aufsichtsrat gewesen, die v\u00f6llig anders sei als in den USA, und ein Gef\u00fchl von \u00bbgemeinschaftlicher statt individueller Verantwortung\u00ab. Und die deutschen Kunden seien ganz einfach sehr anspruchsvoll, f\u00fcgte Bower hinzu.<\/p>\n
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Laut Bower hatten sie nicht nur \u00bbein Interesse an, sondern einen fast unstillbaren Wissensdrang nach den Details und der Logik, die unseren grundlegenden Empfehlungen zugrunde liegen\u00ab, so Bower. \u00bbDie Kunden wollten genau wissen, wie die Analysen erstellt und die Schlussfolgerungen gezogen werden.\u00ab Mit beinahe britischem Understatement f\u00fcgte der Amerikaner Bower hinzu: \u00bbWir gew\u00f6hnten uns bald an die deutschen Gep\ufb02ogenheiten.\u00ab Das Wirtschaftswunder in Westdeutschland nach dem Zweiten Weltkrieg hatte bei den f\u00fchrenden einheimischen Industrieunternehmen, die zusammen unter dem Namen \u00bbDeutschland AG\u00ab bekannt waren, eine gewisse Selbstzufriedenheit erzeugt. Sie konzentrierten sich vor allem anderen auf die Produktion, und laut Henzler sagten sie dann einfach dem Vertrieb, er solle \u00bbsehen, wie er es verkauft\u00ab.<\/p>\n
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Doch ab den 1970er-Jahren bedeutete die wachsende globale Konkurrenz, vor allem aus Japan, dass die deutschen Unternehmen sich dem Wandel der Zeit anpassen mussten. Japan griff Deutschland in zentralen Industriezweigen an und baute hochwertige Autos, Kameras und Unterhaltungselektronik. Das war eine Chance f\u00fcr McKinsey, einen Fu\u00df in die T\u00fcr zu bekommen. R\u00fcckblickend ist leicht zu erkennen, warum McKinsey in Deutschland so erfolgreich war. Ebenso wie in Gro\u00dfbritannien \u2013 einem weiteren Land, in dem McKinsey tiefe Wurzeln geschlagen hat \u2013 gibt es auch unter den Eliten in Deutschland ein gewisses Ma\u00df an Vereinsmeierei. Sobald einer von ihnen eine Person in den Verein aufnimmt, spricht sich das herum. In Deutschland sitzen zahlreiche Vorstandsvorsitzende in den Aufsichtsr\u00e4ten anderer Firmen, sodass solche Neuigkeiten sich besonders schnell herumsprechen k\u00f6nnen.<\/p>\n
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Schon vor Beginn der 1970er-Jahre hatte McKinsey mit einigen der gr\u00f6\u00dften deutschen Unternehmen zusammengearbeitet, zum Beispiel mit Volkswagen. Doch feste Engagements, die regelm\u00e4\u00dfig hohe Beraterhonorare einbrachten und ganze
\nHeerscharen junger McKinsey-Consultants besch\u00e4ftigten, waren nur von kurzer Dauer. Der VW-Konzern, der McKinsey f\u00fcr mehrere Projekte engagiert hatte \u2013 so zum Beispiel auch f\u00fcr eine Studie, um ein Nachfolgemodell f\u00fcr den K\u00e4fer zu \ufb01nden \u2013, beendete damals die Zusammenarbeit 1971.<\/p>\n
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McKinsey brauchte einen Zugang zu einem bedeutenden Unternehmen mit enormem Ein\ufb02uss in der deutschen Wirtschaftselite, zu dem es eine langfristige Beziehung aufbauen konnte. Die Unternehmensberatung brauchte einen M\u00e4zen, und 1974 fand sie einen: Siemens. Siemens, der traditionsreiche deutsche Mischkonzern, der in diversen Produktionszweigen \u2013 von Eisenbahnz\u00fcgen bis hin zu medizinischem Ger\u00e4t \u2013 seine Finger im Spiel hat, war so etwas wie General Electric in den USA. Henzler stieg 1974 bei McKinsey ein, und so begann eine Arbeitsbeziehung, die 27 Jahre ununterbrochen anhielt, bis er die Unternehmensberatung verlie\u00df. Siemens festigte Henzlers Stellung bei McKinsey. Innerhalb weniger Monate wurde er zum Partner
\nberufen und schon vier Jahre darauf zum Direktor (heute Senior Partner genannt).
\nEs macht sich gut im Storytelling, den Aufstieg eines Menschen als unerwartet oder unwahrscheinlich darzustellen, aber bei Henzler war es nicht so. Seine Doktorarbeit an der University of California in Berkeley drehte sich um statistische Verfahren, und dieser analytische Hintergrund kam ihm bei McKinsey zugute.<\/p>\n
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Wie bei vielen Deutschen, die w\u00e4hrend des Zweiten Weltkriegs geboren wurden, war seine fr\u00fche Kindheit alles andere als sorglos. Er stammte aus bescheidenen Verh\u00e4ltnissen in einer l\u00e4ndlichen Region s\u00fcdlich von Frankfurt am Main. Im Krieg hatte sein Vater als Soldat beim Bodenpersonal der Luftwaffe gedient. Nach der Heimkehr des Vaters \ufb01el es der Familie schwer, auf ihrem Bauernhof \u00fcber die Runden zu kommen. Als kleiner Junge verbrachte Henzler einige Zeit in einem Sanatorium, da bei ihm Tuberkulose diagnostiziert worden war. Doch bis er zum Teenager herangewachsen war, bot die boomende Wirtschaft Westdeutschlands jede Menge Gelegenheiten f\u00fcr einen klugen und \ufb02ei\u00dfigen jungen Mann. Er bekam eine Lehrstelle bei der Deutschen Shell und dann einen Job als Handelsvertreter. Anschlie\u00dfend studierte er Wirtschaftswissenschaften an der Universit\u00e4t Saarbr\u00fccken und wurde
\nschlie\u00dflich in Berkeley angenommen. Nach seiner Promotion h\u00e4tte er in McKinseys B\u00fcro in San Francisco anfangen k\u00f6nnen, doch 1970 entschied er sich, ein Angebot von McKinsey Deutschland anzunehmen.<\/p>\n
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Im Jahr 1974 \u2013 einer Zeit, in der die Konjunktur nicht durch Streiks ausgebremst wurde, sondern dadurch, dass die westdeutsche Mannschaft auf dem besten Weg war, die Fu\u00dfballweltmeisterschaft zu gewinnen \u2013 begann Henzler, an der Studie \u00bbSiemens 01\u00ab zu arbeiten, die dem Ziel diente, die Ef\ufb01zienz in einem Werk zu verbessern, das Produkte wie elektrische Schalter und Steckdosen herstellte. Der Erfolg dabei f\u00fchrte zu weiteren Projekten f\u00fcr Siemens, darunter in den 1980er-Jahren eine gro\u00dfe Untersuchung, um herauszu\ufb01nden, wie Siemens der Herausforderung durch Japan begegnen konnte, dessen Fabriken Produkte wie Telekommunikationsger\u00e4te typischerweise um 30 bis 40 Prozent billiger produzierten als in Deutschland. 36
\nMcKinsey war so sehr in der Zusammenarbeit mit Siemens engagiert, dass zeitweise ein Sechstel der Associates des deutschen McKinsey-B\u00fcros dort arbeiteten, was Siemens laut Henzler zu dem mit Abstand gr\u00f6\u00dften Klienten der Firma in Deutschland machte. Das f\u00fchrte dazu, dass McKinsey von Siemens abh\u00e4ngig wurde und anf\u00e4llig f\u00fcr die Folgen eines jeden Fehlers.<\/p>\n
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In einem speziellen Fall wurde ein in Gro\u00dfbritannien ans\u00e4ssiger McKinsey-Consultant in einer britischen Zeitung mit einer \u00c4u\u00dferung zitiert, die einer Siemens-Initiative zuwiderlief und damit die gesamte Arbeit von McKinsey bei dem deutschen Konzern gef\u00e4hrdete. \u00bbWenn Siemens nichts mit uns zu tun haben wollte, w\u00fcrden uns wom\u00f6glich auch andere meiden\u00ab, erinnerte sich Henzler. Henzler engagierte sich so intensiv f\u00fcr Siemens, dass er 1976 auf einer Versammlung von McKinsey-Partnern auf den Bahamas die Konkurrenz zwischen Siemens und dem franz\u00f6sischen Elektrotechnikkonzern Schneider Electric unter Bezug auf die Kriegstheorie des preu\u00dfischen Milit\u00e4rtheoretikers Carl von Clausewitz beschrieb. Nur drei Jahrzehnte nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs und angesichts der Tatsache, dass viele
\nleitende McKinsey-Consultants im Krieg gedient hatten, kam das nicht gut an. Er musste sich abf\u00e4llige Bemerkungen anh\u00f6ren \u2013 \u00bbDie Deutschen \u00e4ndern sich wohl nie\u00ab \u2013 und nannte die ganze Episode ein \u00bbFiasko\u00ab.<\/p>\n
Es kann gut sein, dass Henzler mit seiner Direktheit \u2013 selbst in der of\ufb01ziellen McKinsey-Firmenchronik wird er als \u00bbwillensstark, dominant und darauf bedacht, seine Unabh\u00e4ngigkeit zu wahren\u00ab beschrieben \u2013 \u00fcber kurz oder lang so viele seiner Kollegen ver\u00e4rgert hatte, dass jede Chance verspielt war, am Ende den wichtigsten globalen Topjob der Firma zu \u00fcbernehmen: den des Managing Partners. Aber w\u00e4hrend McKinsey in Deutschland weiter expandierte, lieferte Henzler zweifellos gute Gr\u00fcnde, ihn daf\u00fcr zumindest in Betracht zu ziehen. 1985 trat er die Nachfolge des britischen Senior Partners John McDonald an, der die deutsche Niederlassung in
\nden ersten zwei Jahrzehnten ihres Bestehens gef\u00fchrt hatte.<\/p>\n
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Wie Gro\u00dfbritannien wurde auch Deutschland \u00fcber einen gro\u00dfen Teil der 1980er-Jahre von einer konservativen Partei gef\u00fchrt, der Christlich Demokratischen Union Deutschlands (CDU) unter Bundeskanzler Helmut Kohl, der eine st\u00e4rker
\nmarktwirtschaftliche Orientierung der deutschen Politik anstrebte.
\nDas war Musik in Henzlers Ohren. In dem Land, das Karl Marx und Friedrich Engels hervorgebracht hatte, einem Land, in dem die Arbeiterschaft so stark in den Vorst\u00e4nden von Unternehmen vertreten ist, wie es in der angloamerikanischen Welt nicht \u00fcblich ist, war Henzler ein J\u00fcnger eines Vordenkers des Kapitalismus: Adam Smith. Henzler f\u00fchrt die Philosophie des schottischen \u00d6konomen aus dem 18. Jahrhundert an erster Stelle in seinem analytischen \u00bbWerkzeugkasten\u00ab auf, den er einsetzt, um die Probleme von Unternehmen zu analysieren.<\/p>\n
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\u00bbDer freie Markt erbringt die besten Ergebnisse \u2013 alles, was den freien Markt hemmt, schadet der Volkswirtschaft\u00ab, schrieb er in seinem Buch. Smiths Idee, die Ef\ufb01zienz zu maximieren, half Henzler, seine Ansichten \u00fcber die Vorteile des Outsourcings von Dienstleistungen oder Prozessen, die anderswo effizienter durchgef\u00fchrt werden k\u00f6nnen, zu entwickeln. Ein weiteres Tool in Henzlers Werkzeugkasten war das Werk von Adam Smiths philosophischem Cousin David Ricardo, dessen Theorie des komparativen Vorteils zwischen Nationen sich laut Henzler \u00bbheute wie ein fr\u00fches Manifest zur Globalisierung\u00ab liest. Henzler zitierte den 1823 verstorbenen britischen \u00d6konomen, der den analytischen Rahmen lieferte, der zeigt, warum eine DDR-Mikrochipfabrik es nach dem Mauerfall 1989 verdiente, auf dem M\u00fcllhaufen der Geschichte entsorgt zu werden.<\/p>\n
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Henzler, ein typischer Repr\u00e4sentant der Rolle McKinseys als Berater und Consigliere in den Chefetagen von Konzernen, verabscheute die deutsche Rechtslage, nach der auch Vertreter der Belegschaft Sitze im Vorstand von Unternehmen bekommen m\u00fcssen. Die Tatsache, dass Bundeskanzler Willy Brandt 1972 gegen diverse Widerst\u00e4nde ein Gesetz \u00fcber die parit\u00e4tische Mitbestimmung durch den Bundestag brachte, kommentierte Henzler so: \u00bbEs war ein deutscher Sonderweg, denn kein anderes Land auf der ganzen Welt erwog auch nur, die Unternehmensf\u00fchrung derart zu erschweren.\u00ab<\/p>\n
In den 1980er- und 1990er-Jahren lag in Deutschland ebenso wie in Thatchers Gro\u00dfbritannien die Privatisierung von Staatsunternehmen in der Luft. Wie im Vereinigten K\u00f6nigreich beriet McKinsey auch in Deutschland die Regierung bei der Pri-vatisierung einiger ihrer wichtigsten Unternehmen, darunter die Deutsche Telekom und die Deutsche Bundespost. Nach wie vor vertiefte die Firma ihre Gesch\u00e4ftsbeziehungen zu Deutschlands gr\u00f6\u00dften Unternehmen und beriet etwa die Deutsche Bank bei ihrer Expansion auf die internationalen Finanzm\u00e4rkte, die daraufhin zum Beispiel die Londoner Investmentbank Morgan Grenfell und das New Yorker Geldhaus Bankers Trust kaufte. Im Jahr 1987 sagte Edzard Reuter, der damalige Vorstandsvorsitzende von Daimler-Benz: \u00bbIn Deutschland geschieht nichts, ohne dass McKinsey vorher konsultiert wird.\u00ab<\/p>\n
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Sp\u00e4testens um 1992 herum hatte die deutsche McKinsey-Niederlassung das New Yorker B\u00fcro nicht nur eingeholt, sondern war nach Henzlers Einsch\u00e4tzung um etwa 25 Prozent gr\u00f6\u00dfer.\u00a0 Und McKinsey nahm eines seiner bis dahin wichtigsten Projekte in Deutschland in Angriff: die Umstrukturierung der ostdeutschen Wirtschaft nach der Wiedervereinigung. McKinsey beriet die Treuhandanstalt, die f\u00fcr die Umstrukturierung ostdeutscher Betriebe federf\u00fchrend verantwortlich war, mit einem Team von drei\u00dfig Consultants. Es war ein unglaublich bedeutender Auftrag. Henzler beschreibt es so: \u00bbIch geh\u00f6rte zu den Beratern der ersten Stunde, die bei den Entscheidungen halfen: Welche Betriebe m\u00fcssen abgewickelt, welche saniert werden und welche lassen sich gleich an private Investoren verkaufen?\u00ab<\/p>\n
Doch so wichtig diese Arbeit auch war, so sehr erregte McKinseys Rolle doch unerw\u00fcnschte Aufmerksamkeit, als zwei Partner versuchten, Anteile an einem ostdeutschen Betrieb von der Treuhand zu kaufen: Beide wurden daraufhin gefeuert.
\nEin Zeichen f\u00fcr die wachsende Bedeutung McKinseys in der deutschen Wirtschaft war, dass einige Alumni der Firma \u2013 ehemalige McKinsey-Consultants \u2013 f\u00fchrende Positionen in deutschen Topunternehmen \u00fcbernahmen \u2013 ganz so, wie es zuvor in den Vereinigten Staaten und Gro\u00dfbritannien geschehen war: Helmut Panke, der bis 1982 bei McKinsey war, wurde CEO von BMW. Klaus Zumwinkel, der 1974 bei McKinsey angefangen hatte, wurde Chef der Deutschen Post. Werner Seifert \u00fcbernahm die Leitung der Deutschen B\u00f6rse, w\u00e4hrend sie die \u00dcbernahme von B\u00f6rsen in anderen L\u00e4ndern in die Wege leitete. Friedrich Schiefer \u00fcbernahm einen f\u00fchrenden Posten in der Finanzabteilung des Versicherungskonzerns Allianz, einem wichtigen McKinsey-Kunden. Und die Treuhandanstalt stellte den McKinsey-Consultant Ken-Peter Paulin als Leiter des Direktorats Sanierung ein.<\/p>\n
Der deutsche Beraterstab von McKinsey machte nicht nur in Deutschland, sondern weltweit Eindruck. Entgegen der Anweisung der McKinsey-Zentrale gr\u00fcndete die deutsche Niederlassung ein B\u00fcro in S\u00e3o Paulo, um Daimler-Benz und andere
\ndeutsche Konzerne bei ihren Unternehmungen in Brasilien zu beraten. Deutsche McKinsey-Partner waren auch daran beteiligt, B\u00fcros im postkommunistischen Osteuropa aufzubauen, in St\u00e4dten wie Budapest, Prag und Moskau. \u00bb\u00dcberall starteten wir mit einem Kernteam, das wir um einen deutschen Partner herum bildeten und mit Beratern verst\u00e4rkten, die die Landessprache beherrschten\u00ab, schrieb Henzler und f\u00fcgte hinzu: \u00bbDie deutsche Variante innerhalb von McKinsey wurde immer dominanter, und ich ertrug es gern, dass man damals bei McKinsey von \u203aHerb the founder\u2039 sprach.\u00ab Sp\u00e4testens 1998 arbeitete jeder f\u00fcnfte McKinsey-Consultant weltweit in einem deutschen B\u00fcro der Firma.<\/p>\n
Die deutsche McKinsey-Niederlassung bewahrte sich ihren weltumspannenden Ein\ufb02uss auch dann noch, als Henzler 1998 als ihr Chef zur\u00fcckgetreten war und 2001 McKinsey ganz verlassen hatte. Deutsche Kunden wie zum Beispiel Volkswagen brachten den McKinsey-B\u00fcros in Peking und Schanghai wichtige Auftr\u00e4ge. Die McKinsey-B\u00fcros in S\u00fcdafrika waren \u00fcberwiegend mit deutschen Partnern besetzt. S\u00fcdafrika war ein beliebtes Einsatzland f\u00fcr Consultants der deutschen Niederlassung: F\u00fcr Partner, die \u00fcber eine Million Dollar im Jahr verdienten, bedeuteten die niedrigen Lebenshaltungskosten des Landes, dass sie in einem wesentlich luxuri\u00f6seren Stil leben konnten als im eigenen Land.<\/p>\n
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Die Alumni der m\u00e4chtigen deutschen McKinsey-Niederlassung sorgen immer wieder f\u00fcr Schlagzeilen. Henzler, so bekannt er auch sein mag, ist vermutlich nicht der ber\u00fchmteste Ehemalige. Diese Ehre \u2013 zumindest als die infamste Person, die
\njemals in Deutschland f\u00fcr McKinsey gearbeitet hat \u2013 d\u00fcrfte Ruja Ignatova zuteilwerden, die es bis zum Associate Partner gebracht hatte, bevor sie 2009 McKinsey verlie\u00df. Im Jahr 2014 gr\u00fcndete Ignatova die Kryptow\u00e4hrung OneCoin. Ihre McKinsey-Karriere \u2013 und, wie ein McKinsey-Veteran sagt, die gesch\u00e4ftlichen Beziehungen, die sie in der Firma kn\u00fcpfte \u2013 trugen dazu bei, dass es ihr gelang, etliche Milliarden Dollar von Investoren in eine Konstruktion zu locken, die sich sp\u00e4ter als mutma\u00dfliches Schneeballsystem herausstellte.<\/p>\n
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Im August 2022 geh\u00f6rte Ignatova zu den zehn meistgesuchten Personen auf der Fahndungsliste des amerikanischen FBI, das eine Belohnung von 100.000 Dollar f\u00fcr Hinweise ausgesetzt hat, die zu ihrer Verhaftung f\u00fchren. Sie wird unter anderem wegen \u00bbWire Fraud\u00ab (Betrug unter Einsatz von Telekommunikationsmitteln gem\u00e4\u00df US-Recht) und Anlagebetrug gesucht. Ignatovas Verschwinden im Jahr 2017 und das Auf\ufb02iegen der mutma\u00dflichen Ponzi-Betrugsmasche alarmierten die deutsche McKinsey-Niederlassung, die sich von der Dame distanzieren wollte. Aber es war schwierig, ihre Online-Pr\u00e4senz bei der Firma zu l\u00f6schen; unter anderem z\u00e4hlte sie zu den Autoren eines Berichts \u00fcber das Firmenkundengesch\u00e4ft im osteurop\u00e4ischen Bankensystem, den McKinsey 2009 ver\u00f6ffentlicht hatte.<\/p>\n
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\u00bbDie Anschuldigungen gegen diese Person haben nichts mit McKinsey zu tun, und es w\u00e4re irref\u00fchrend, etwas anderes zu behaupten\u00ab, sagte ein Sprecher von McKinsey dazu. In Deutschland selbst war es die McKinsey-Niederlassung, die der Regierung half, die Asylverfahren des Landes zu beschleunigen. McKinsey-Consultants halfen dabei, die Bearbeitungszeit zu verk\u00fcrzen, das Verfahren zu digitalisieren, es zu optimieren und so den massiven R\u00fcckstand bei der Bearbeitung von Asylantr\u00e4gen aufzuarbeiten, der bis 2015 auf mehrere Hunderttausend F\u00e4lle angewachsen war. Doch die verbesserte Ef\ufb01zienz hatte einen hohen Preis: Bevor McKinsey das System \u00e4nderte, hatten die Fallbearbeiter jeden Asylbewerber angeh\u00f6rt und befragt. Im neuen System war das nicht mehr vorgesehen, da die Rechte des einzelnen Antragstellers und die fachliche Schulung der Entscheider der Notwendigkeit geopfert wurden, Antr\u00e4ge schneller zu bearbeiten. Das neue Verfahren wurde als \u00bbIntegriertes Fl\u00fcchtlingsmanagement\u00ab bezeichnet. Manche Fl\u00fcchtlinge, die auf keinen Fall h\u00e4tten Asyl erhalten d\u00fcrfen, durften im Land bleiben, und andere, die es verdient h\u00e4tten, wurden ausgewiesen, hie\u00df es in einem Bericht der Zeit.<\/p>\n
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Ein Zeichen daf\u00fcr, wie weit McKinseys Beziehungen in die Bundesregierung reichten und dass sie einer Dreht\u00fcr glichen, ist der Umstand, dass der Beamte, den die Regierung unter Bundeskanzlerin Merkel mit der Optimierung des Asylverfahrens beauftragte, Frank-J\u00fcrgen Weise war. Fr\u00fcher, als Ursula von der Leyen noch als Arbeitsministerin fungierte, hatte er bei der Modernisierung der Bundesagentur f\u00fcr Arbeit McKinsey hinzugezogen. Und die Person, die McKinsey bei dem
\nJob f\u00fcr das Bundesamt f\u00fcr Migration und Fl\u00fcchtlinge ( BAMF) als Star-Beraterin vorschickte, war niemand anders als Katrin Suder. Ein McKinsey-Sprecher sagte dazu, dass die Firma diese Arbeit \u00bbauf Anweisung von Regierungsbeamten\u00ab durchf\u00fchre. \u00bbBei diesen und anderen Projekten im \u00f6ffentlichen Sektor versucht McKinsey, den Klienten des \u00f6ffentlichen Sektors zu helfen, ihre Abl\u00e4ufe zu verbessern.\u00ab<\/p>\n
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McKinseys weitreichende Pr\u00e4senz in Deutschland hat ein hohes Ma\u00df an Selbstre\ufb02exion ausgel\u00f6st. Wie kommt es, dass die Firma, deren Senior Partner sich Kapitalismus, freie Marktwirtschaft und freien Handel auf die Fahnen geschrieben haben, in Deutschland \u2013 einem Land mit hohen Steuern, gro\u00dfz\u00fcgigen Sozialleistungen und einem hochentwickelten System von Gewerkschaften \u2013 so erfolgreich ist? Und was sagt das \u00fcber die deutsche Gesellschaft aus?
\nDer deutsche Schriftsteller und Dramatiker Rolf Hochhuth hat 2004 versucht, diese Frage in seinem Theaterst\u00fcck McKinsey kommt aufzugreifen. In dem Drama standen nicht die Details von McKinseys Aktivit\u00e4ten in Deutschland im Mittelpunkt, sondern das Wesen der Zusammenarbeit der Firma mit f\u00fchrenden deutschen Unternehmen. In einem Akt des St\u00fccks geht es um die Deutsche Bank, die trotz enormer und immer
\nweiter steigender Gewinne Stellen k\u00fcrzt. Das Theaterst\u00fcck wurde verrissen und war umstritten. Dass aber McKinsey schon im Titel genannt wird, deutet an, welchen Ein\ufb02uss die Firma auf die deutsche Seele hat.<\/p>\n
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Der Eindruck, dass von McKinseys sechzig Jahre langer Pr\u00e4senz in Deutschland haupts\u00e4chlich die Empfehlung in Erinnerung bleibt, Stellen zu k\u00fcrzen \u2013 ein Vorwurf, der McKinsey in der Presse oft gemacht wird \u2013, trifft bei Henzler anscheinend einen wunden Punkt. \u00bbDieses Klischee wurde und wird McKinsey gern angeklebt, um einen Pr\u00fcgelknaben zu markieren, wenn Betriebe und Konzerne sich ver\u00e4nderten Marktbedingungen anpassen und dabei zwangsl\u00e4u\ufb01g Arbeitspl\u00e4tze streichen\u00ab, so Henzler. F\u00fcr Henzler sind Stellenk\u00fcrzungen manchmal die einzige M\u00f6glichkeit, um Arbeitspl\u00e4tze zu erhalten: \u00bbIn bestehenden, besonders reifen Gesch\u00e4ftsfeldern der Industrie ist die Reduzierung von Arbeit durch rationellere Fertigungsverfahren die einzige nennenswerte Methode. Wer dabei Ratschl\u00e4ge gibt, hilft, die Zukunft der Unternehmen zu sichern und damit Arbeitspl\u00e4tze zu erhalten.\u00ab<\/p>\n
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Viele Jahre nachdem er McKinsey verlassen hatte, blickte dieser J\u00fcnger von Adam Smith und David Ricardo auf das Deutschland des 21. Jahrhunderts, das er mitgestaltet hatte, und sah, wie ungez\u00fcgelter Kapitalismus begann, das gesellschaftliche Gewebe zu zerrei\u00dfen. Im letzten Kapitel seiner Autobiogra\ufb01e sinnierte er \u00fcber die seiner Meinung nach wachsende Einkommensungleichheit in Deutschland und die
\nzunehmende Zahl von Zeitarbeitskr\u00e4ften, die wom\u00f6glich nicht in der Lage sein werden, mit einer ausreichenden Rente in den Ruhestand zu gehen. \u00bbDas alles sind Dinge, die nicht mehr stimmen\u00ab, schrieb er.<\/p>\n
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Sosehr McKinsey geholfen haben mag, die Gewinne deutscher Industrieunternehmen zu steigern, hat doch die Vorgehensweise der Firma auch vernichtende Kritik hervorgerufen. In der deutschen Presse wurde McKinsey als \u00bbeiskalte Elite\u00ab,
\n\u00bbHohepriester des Kapitalismus\u00ab und \u00bbJesuiten der deutschen Wirtschaft\u00ab bezeichnet. Henzler spielt das herunter und wiederholt einen Witz, der damals, als er seine vorget\u00e4uschte Morddrohung erhielt, die Runde machte: \u00bbWas ist der Unterschied zwischen der RAF und McKinsey?\u00ab Antwort: \u00bbDie RAF hat Sympathisanten.\u00ab<\/p>\n
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