{"id":680765,"date":"2022-09-29T12:00:03","date_gmt":"2022-09-29T10:00:03","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=680765"},"modified":"2022-09-30T12:51:19","modified_gmt":"2022-09-30T10:51:19","slug":"buchauszug-georgiy-michailov-und-jan-stange-geschaeftsmodell-redesign-dimensionen-bewerten-werthebel-identifizieren-transformation-gestalten-ein-praxisbuch","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2022\/09\/29\/buchauszug-georgiy-michailov-und-jan-stange-geschaeftsmodell-redesign-dimensionen-bewerten-werthebel-identifizieren-transformation-gestalten-ein-praxisbuch\/","title":{"rendered":"Buchauszug Georgiy Michailov und Jan Stange: „Gesch\u00e4ftsmodell-Redesign. Dimensionen bewerten – Werthebel identifizieren – Transformation gestalten \u2013 Ein Praxisbuch“"},"content":{"rendered":"
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
\n
Buchauszug: „Gesch\u00e4ftsmodell-Redesign“ von Georgiy Michailov und Jan Stange<\/strong><\/div>\n
Die Autoren sind Berater bei dem Consultingunternehmen Struktur Management Partner (SMP) und sind spezialisiert auf Restrukturierungen. Jan Stange ist selbst Unternehmer, er besitzt und betreibt mehrere Surfschulen auf Bali.<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
<\/div>\n
\n
\"\"

Georgiy Michailov und Jan Stange (Foto: PR Campus)<\/p><\/div>\n<\/div>\n

<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
\n
\n
<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
\n
\n
\n
\n
\n
<\/div>\n

Die Wertstrategie und ihre Bedeutung<\/b><\/p>\n

Das richtige ganzheitliche Redesign f\u00fcr das Gesch\u00e4ftsmodell eines Unternehmens zu entwickeln ist immer eine Herausforderung und alles andere als trivial. F\u00fcr jene, die sich aufgrund verschiedener wirtschaftlicher, vielleicht hausgemachter Probleme in einer Schieflage befinden, gilt dies umso mehr. In einer Krise herrschen, \u00fcber die operativen Probleme hinaus, noch einmal versch\u00e4rfte Rahmenbedingungen: Es fehlt an Geld, Zeit und meist auch Vertrauen. Zudem ist eine kritische Unternehmenssituation fast immer durch hohe Unsicherheiten bei allen Beteiligten gepr\u00e4gt. Und oft geht sie auch mit einer ungewohnten Verschiebung des Fokus, ja der Macht einher. Die Freiheit des Managements zu handeln nimmt ab. Die Zeiten, in denen bei einer Restrukturierung einfache L\u00f6sungen wie \u00bbCost Cutting\u00ab noch reichten, sind vorbei. Vor allem wenn Sie Wert auf die Resilienz des Unternehmens legen. Die Welt \u2013 und mit ihr der deutsche Mittelstand \u2013 erlebt einen grundlegenden Wandel. Experten sprechen von einer \u00bbVUCA-Welt\u00ab.<\/p>\n

Wir wollen unseren Beitrag leisten, dass der deutsche Mittelstand die Herausforderungen, vor die diese Welt ihn stellt, erfolgreich meistert. Und wir sind \u00fcberzeugt, dass unser Ansatz Unternehmen nicht nur in akuten Krisen hilft, sondern in allen Transformationen und Umbruchphasen. Krisen verzeihen keine falschen Konzepte \u2013 und was in Krisen funktioniert, liefert auch in anderen schwierigen Situationen (wie einer technologischen Revolution) rasch messbare Erfolge. Im Idealfall hilft es dabei, gar nicht erst in eine Krise zu geraten.<\/p>\n

Inhaltlicher Exkurs<\/b><\/p>\n

\n

VUCA-Welt<\/b><\/p>\n

Dieser in den sp\u00e4ten 90er-Jahren durch das US Military War College gepr\u00e4gte Begriff beschreibt die sich immer schneller ver\u00e4ndernde und zunehmend komplexere Welt, die durch das Ende des Kalten Krieges entstanden ist. Lange Zeit wurde er f\u00fcr Digitalisierung und politische Unsicherheiten verwendet, doch dann verschaffte ihm vor allem die COVID-19-Pandemie gr\u00f6\u00dfere Bekanntheit. VUCA ist ein Akronym f\u00fcr \u2026<\/p>\n

Volatility<\/b>\u00a0(Unbest\u00e4ndigkeit): Ver\u00e4nderung ist nichts, das vor\u00fcbergeht, sondern etwas Dauerhaftes. Informationen sind verf\u00fcgbar, die jeweilige Situation ist verst\u00e4ndlich, dennoch treten Ver\u00e4nderungen h\u00e4ufig und teils unvorhersehbar auf.<\/p>\n

Uncertainty<\/b>\u00a0(Unsicherheit): Das Wissen dar\u00fcber, ob ein Ereignis gute oder schlechte Konsequenzen nach sich zieht, ist unvollst\u00e4ndig. Ursache und Wirkung sind klar, jedoch nicht, ob ein Ereignis signifikante Ver\u00e4nderungen hervorruft.<\/p>\n

Complexity<\/b>\u00a0(Komplexit\u00e4t): Die Situation ist durch ein Geflecht aus vielen miteinander verbundenen Informationen und Abl\u00e4ufen gepr\u00e4gt. Deshalb ist sie oft un\u00fcbersichtlich. Dies muss nicht hei\u00dfen, dass sie sich andauernd ver\u00e4ndert.<\/p>\n

Ambiguity<\/b>\u00a0(Mehrdeutigkeit): Ursache und Wirkung k\u00f6nnen nicht vollst\u00e4ndig \u00fcberblickt werden. Es gibt oftmals keine Situationen aus der Vergangenheit, aus denen sich eine optimale Vorgehensweise in der Gegenwart ableiten lie\u00dfe.<\/p>\n<\/div>\n

Zur erfolgreichen verantwortungsvollen Transformation eines Unternehmens geh\u00f6ren nach unserer Erfahrung drei entscheidende Faktoren:<\/p>\n

1.<\/b>\u00a0ein wertorientiertes Redesign des Gesch\u00e4ftsmodells, das sehr stabil und ganzheitlich angelegt sein sollte und deshalb auf realistischen Annahmen basiert, inklusive eines klaren strategischen Leitbildes, das von den Verantwortlichen vollumf\u00e4nglich mitgetragen wird;<\/p>\n

2.<\/b>\u00a0ein ausbalanciertes Stakeholder-Management, das es erlaubt, die partikularen Interessen von Gesellschaftern, aber auch allen anderen Beteiligten (wie Gl\u00e4ubigern, Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern) auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen und in einer schwierigen Situation eine ad\u00e4quate, umsetzbare, von allen Beteiligten getragene L\u00f6sung zu finden; und<\/p>\n

3.<\/b>\u00a0eine konsequente, wirksame Umsetzung des so entwickelten Turnaround-Programms, nat\u00fcrlich unter Ber\u00fccksichtigung spezifischer Besonderheiten des jeweiligen Krisenkontexts.<\/p>\n

Aber wie stellt man das an? Die Schwierigkeit, vor der Unternehmen sowohl bei der Entwicklung einer neuen Strategie (in die Zukunft gerichtet) als auch bei der Ausgestaltung ihres Gesch\u00e4ftsmodells<\/p>\n

(tagesgesch\u00e4ftsrelevant) stehen, liegt in den unberechenbaren Dynamiken begr\u00fcndet, die VUCA, aber auch die allt\u00e4gliche soziale Interaktion \u2013 und mithin die betriebswirtschaftliche<\/p>\n

Welt \u2013 heute mehr denn je kennzeichnen. Wie will ein Unternehmen diese Dynamiken ad\u00e4quat \u00bbeinpreisen\u00ab, wenn es seine Strategie und sein Gesch\u00e4ftsmodell \u00fcberarbeitet?<\/p>\n

Die L\u00f6sung, das sehen wir jeden Tag, liegt darin, ein Unternehmen als ein System aufzufassen und seine einzelnen Elemente in ihrem Bezug zueinander zu betrachten. Entsprechend ist es zwingend erforderlich, auch einen systemischen, ganzheitlichen Ansatz zu w\u00e4hlen, wenn ein Turnaround erfolgreich und vor allem nachhaltig sein soll. In Krisenphasen sind die Gesch\u00e4ftsmodelle der betroffenen Unternehmen nicht mehr intakt und vernichten regelm\u00e4\u00dfig, ja strukturell Werte. Je gr\u00f6\u00dfer die Schieflage, desto gr\u00f6\u00dfer die Wertvernichtung. Allzu oft greift das Management dann, \u00fcberfordert von der Komplexit\u00e4t der Aufgabe, auf einzelne punktuelle Ans\u00e4tze wie das erw\u00e4hnte klassische Cost Cutting zur\u00fcck \u2013 was in aller Regel nicht ausreicht, um das Problem zu l\u00f6sen. Das ganzheitliche Redesign von Gesch\u00e4ftsmodellen hingegen nutzt ein Set-up von Ma\u00dfnahmen, ein ganzes B\u00fcndel von Aktionen, die ineinandergreifen und aufeinander abgestimmt sind. Das ist ungleich herausfordernder, aber auch ungleich aussichtsreicher.<\/p>\n

\u201eEine Transformation ist selten ein Sprint, sondern meist ein Marathon. Es geht nicht nur darum, wie du startest, sondern vor allem darum, wie du ihn beendest.\u201c Georgiy Michailov<\/i><\/p>\n

Ziel unseres Ansatzes des\u00a0wertorientierten Gesch\u00e4ftsmodells<\/b>\u00a0ist, die F\u00e4higkeit eines Unternehmens, Werte zu erzeugen, wiederherzustellen. Dabei konzentrieren wir uns auf den Kunden, auf die Profitabilit\u00e4t und auf die Nachhaltigkeit des Angebots. Wer dabei nur an materielle, finanzielle Werte denkt, greift zu kurz. Nat\u00fcrlich geht es in Unternehmen um \u00f6konomischen Mehrwert, den es zu schaffen gilt, doch (Mehr-) Werte, wie wir sie verstehen, k\u00f6nnen auch sozialpsychologischer oder emotionaler Natur sein.<\/p>\n

Der Mehrwert, den ein Produkt den Kunden bietet, liegt h\u00e4ufig neben dem praktischen Nutzen auch in dem Prestige oder der Freude, die es bringt. Der durch eine konsequente Umsetzung der langfristigen Unternehmensstrategie erzeugte Mehrwert kann wiederum in einer starken Mitarbeiterbindung und einer gro\u00dfen Attraktivit\u00e4t f\u00fcr rare Fachkr\u00e4fte zum\u00a0Ausdr<\/span>uck kommen. Solch ein Zusatznutzen, wie wir ihn verfolgen, spiegelt immer eine Wertorientierung wider.<\/p>\n

Ein Mehrwert kann dabei ein wahrgenommener Nutzen, beispielsweise auf Kundenseite, sein (dabei helfen Wertpositionierung und Wertangebot). Er kann monet\u00e4rer Art sein, etwa in Form einer gesteigerten Unternehmensprofitabilit\u00e4t (darauf zielen Wertsch\u00f6pfung und Wertabsch\u00f6pfung), aber auch einen absichernden Charakter haben, zum Beispiel wenn das unternehmerische Handeln transparent, auf Dauer ausgelegt und sichtbar an klaren Werten orientiert ist (darum geht es bei Wertdisziplin).<\/p>\n

Der Vorteil dieses Ansatzes ist, dass er der F\u00fchrung vor allem in einer Umbruchphase ein Instrumentarium an die Hand gibt, relevante Werthebel herzuleiten und zu bewerten, mit denen sie das Unternehmen konsequent (neu) ausrichten und seine operative Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeit effektiv verbessern kann. \u00dcber allem steht dabei ein Begriff, der f\u00fcr ein Gesch\u00e4ftsmodell zentral ist und den wir deshalb etwas eingehender erl\u00e4utern wollen \u2026 \u2026 die\u00a0\u00bbWertstrategie\u00ab.<\/b><\/p>\n

Als integrativer Ordnungs- und Handlungsrahmen verstanden, umfasst eine Wertstrategie ein klares strategisches Ziel, ein Leitbild, das den Mitarbeitern eine Orientierung bietet, wo sie sich k\u00fcnftig im Markt verorten und wie sie bei relevanten Weichenstellungen zu klaren Entscheidungen kommen. Vor allem die Weichenstellungen sollten konsequent der einmal festgelegten Wertstrategie folgen. Diese definiert den \u00bbPolarstern\u00ab, den Fixpunkt, der die Richtung vorgibt, in die sich das Unternehmen entwickeln soll. Kurzum: Die Wertstrategie zielt darauf ab, anders zu sein als der Markt, sich abzuheben und auf diese Weise Werte zu schaffen. Das Gesch\u00e4ftsmodell zielt darauf ab, damit dieses Anderssein auch erreicht wird, tagt\u00e4glich sicherzustellen, dass dies auf profitable Weise gelingt und tats\u00e4chlich Werte geschaffen werden.<\/p>\n

\u00bbWhile one might hope that more CEOs were bold pioneers, the fact is most of us wouldn\u2019t have sailed with Columbus \u2013 we\u2019d have waited for the TripAdvisor review.\u00ab \u2013 Gary Hamel<\/i><\/p>\n

\u00bbStrategie ist Denkwerk, Gesch\u00e4ftsmodell ist Handwerk.\u00ab \u2013 Volker D\u00fcsberg<\/i><\/p>\n

 <\/p>\n

Praxis-Check<\/b><\/p>\n