{"id":680611,"date":"2022-10-10T06:00:11","date_gmt":"2022-10-10T04:00:11","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=680611"},"modified":"2022-10-11T00:00:12","modified_gmt":"2022-10-10T22:00:12","slug":"buchauszug-anselm-bilgri-maurizio-singh-vahlen-agiles-arbeiten-agile-fuehrung-wo-bleibt-der-mensch-bei-agilitaet-impulse-aus-der-benediktinischen-regel","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2022\/10\/10\/buchauszug-anselm-bilgri-maurizio-singh-vahlen-agiles-arbeiten-agile-fuehrung-wo-bleibt-der-mensch-bei-agilitaet-impulse-aus-der-benediktinischen-regel\/","title":{"rendered":"Buchauszug Anselm Bilgri \/ Maurizio Singh: „Agiles Arbeiten \u2013 Agile F\u00fchrung. Wo bleibt der Mensch bei Agilit\u00e4t? Impulse aus der benediktinischen Regel“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Anselm Bilgri | Maurizio Singh Vahlen: Agiles Arbeiten – Agile F\u00fchrung. <\/strong>Arbeiten – Agile F\u00fchrung. <\/strong>Wo bleibt der Mensch bei Agilit\u00e4t?<\/strong>
\nImpulse aus der benediktinischen Regel“<\/strong><\/p>\n

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Anselm Bilgri (Foto: PR Bilgri \/ Hoffotografen)<\/p><\/div>\n

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Viele junge F\u00fchrungskr\u00e4fte erleben nach ihrer lang ersehnten Bef\u00f6rderung eine gro\u00dfe \u00dcberraschung. Jahrelang haben sie darauf hingearbeitet, F\u00fchrungsverantwortung zu \u00fcbernehmen, sie haben sich vorgestellt, wie es sein wird, wenn sie eine Abteilung oder auch eine gr\u00f6\u00dfere Einheit leiten werden. Schlie\u00dflich sind sie an ihrem Ziel angelangt und stellen fest, dass eigentlich alles ganz anders ist, als sie es sich vorgestellt haben.<\/p>\n

 <\/p>\n

Auch ich habe mich bereits w\u00e4hrend meines Studiums als F\u00fchrungskraft gesehen und mir vorgestellt, wie es sein w\u00fcrde, wenn ich eines Tages ein gro\u00dfes Unternehmen leiten werde. Ich w\u00fcrde \u2013 so dachte ich \u2013 von allen respektiert werden und mein Wort w\u00fcrde gro\u00dfes Gewicht haben.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die Realit\u00e4t sah dann anders aus: Als ich langsam Verantwortung \u00fcbernahm, hatte sich die Unternehmenslandschaft ver\u00e4ndert und pl\u00f6tzlich war agile F\u00fchrung angesagt. Im vorherigen Kapitel habe ich dargestellt, was agile F\u00fchrung ausmacht. Um die heutige Rolle der F\u00fchrungskraft zu verstehen sollten wir ein besseres Verst\u00e4ndnis bekommen, wie sich die traditionelle F\u00fchrung von der agilen F\u00fchrung unterscheidet.<\/p>\n

 <\/p>\n

Anhand der Gegen\u00fcberstellung lassen sich die charakteristischen Eigenschaften einer agilen F\u00fchrungskraft erkennen. Die agile F\u00fchrungskraft bewertet, steuert und kontrolliert die Mitarbeiter nicht mehr. Vielmehr \u00fcberpr\u00fcft sie die Erf\u00fcllung der Ziele und bewertet die Ergebnisse und nicht die Personen. Die F\u00fchrungskraft vertraut auf die Erledigung der Aufgaben durch das Team. Die gewonnene Zeit und Ressourcen k\u00f6nnen eingesetzt werden f\u00fcr die strategischen Aufgaben \u2013 und die wichtigste
\nstrategische Aufgabe ist die F\u00f6rderung und Entwicklung des Teams, der
\nZusammenarbeit des Teams und der Lernschleifen im Team.<\/p>\n

 <\/p>\n

Sehr gut dargestellt sind die Prinzipien, die Google seinen F\u00fchrungskr\u00e4ften an die Hand gibt, um eine gute agile F\u00fchrungskraft zu sein.<\/p>\n

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F\u00fcr Google bestehen die Prinzipien agiler F\u00fchrungskr\u00e4fte aus folgenden Eigenschaften:<\/strong><\/p>\n

Eine gute F\u00fchrungskraft ist \u2026 ein guter Coach.<\/p>\n

bef\u00e4higt das Team zur L\u00f6sung von Aufgaben, und h\u00e4lt sich aus Kleinigkeiten
\nheraus.<\/p>\n

interessiert am Erfolg und am Wohlergehen des Teams.<\/p>\n

produktiv und ergebnisorientiert.<\/p>\n

ein guter Kommunikator und h\u00f6rt dem Team zu.<\/p>\n

unterst\u00fctzt die Mitarbeiter darin immer besser zu werden (auch wenn dadurch der Mitarbeiter fachlich besser wird als die F\u00fchrungskraft).<\/p>\n

liefert eine klare Vision und eine nachvollziehbare Strategie zur Erreichung
\n(und involviert das Team in die strategische Planung).<\/p>\n

besitzt die fachlichen F\u00e4higkeiten, um das Team optimal beraten zu k\u00f6nnen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Ein neuer Typus von F\u00fchrungskraft ist also gefragt \u2013 aber wer teilt dies der aktuellen F\u00fchrungsriege mit? Jeder, der schon einmal in einem gr\u00f6\u00dferen Unternehmen gearbeitet hat, wei\u00df, dass nur die wenigstens F\u00fchrungskr\u00e4fte alle acht genannten Eigenschaften besitzen. Meistens zeichnen sich die F\u00fchrungskr\u00e4fte durch ein sehr starkes Selbstbewusstsein aus und bewegen sich wie kleine, absolutistische Landesf\u00fcrsten durch ihre jeweiligen Reiche bzw. Abteilungen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Ich werde nie meine erste Begegnung mit einem Scrum Master vergessen. Es war mein erster Tag f\u00fcr ein Projekt in einem gro\u00dfen deutschen Unternehmen. Ich sollte bei einem Daily und Weekly Scrum Meeting teilnehmen, um zu erfahren, wie sich das Unternehmen transformiert.<\/p>\n

 <\/p>\n

Punkt 9.00 Uhr stand ich vor dem Meetingroom, wurde von einem Mann in Anzug abgeholt und in den Raum gelassen. Ohne gro\u00dfe Vorstellungsrunde wurde ich gebeten Platz zu nehmen. Der Mann im Anzug entpuppte sich als der Scrum Master, da er das Daily startete. Man sp\u00fcrte im Raum eine extreme Anspannung, im Verlauf des Daily
\nverstand ich auch, warum.<\/p>\n

 <\/p>\n

Das Format war weniger ein Statusreport des Tages und der Woche, es war eher eine Inquisition der Entwickler. Sie mussten sich rechtfertigen, warum sie dies oder jenes nicht geschafft h\u00e4tten. Der Scrum Master forderte in scharfem Tonfall sofortige Korrekturen oder sofortige L\u00f6sung der Themen bis Mittag oder bis zum Ende des Tages. In diesem Raum waren 15 gestandene M\u00e4nner und Frauen, die sich von einem Anzugmann anschreien lie\u00dfen, und keiner dieser smarten und hoch gefragten Entwickler sagte etwas dagegen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Ich konnte die Welt einfach nicht verstehen. Vielleicht war es der Tonfall des Anzugmanns oder die gesamte Situation, die sich mir vor meinen Augen bot. Ich entschied in diesem Moment, dass Agilit\u00e4t nichts Gutes sein kann, wenn man Menschen so behandeln muss. Ich wollte dem Ganzen fast einen Schlussstrich
\nziehen und hatte mir fest vorgenommen, nach dem Mittagessen zu
\ngehen. Ich ging mit drei der Entwickler Mittagessen und bei ziemlich
\nfetten Rib Steaks (eines habe ich gelernt: die K\u00fcche von IT-Unternehmen kann richtig deftig sein, Entwickler haben Hunger) teilte ich ihnen meinen Schrecken mit.<\/p>\n

 <\/p>\n

Sie beruhigten mich, dass der Scrum Master gar nicht so b\u00f6se sei, wie
\ner tut. Viele w\u00fcrden ihn nicht m\u00f6gen. Er war die vorherige F\u00fchrungskraft, die viele von ihnen eingestellt hatte. Er hatte das Team bereits geleitet, als es noch nicht nach Scrum gearbeitet wurde. Er hat dann auf einem zwei Tages Seminar seinen Scrum Master erworben, weil das Unternehmen alle Projekte auf agil umgestellt hat. Nach seiner
\nR\u00fcckkehr war er formal nicht mehr Teamleiter, sondern Scrum Master. Der in kurzer Zeit neu erworbene Titel konnte jedoch nicht bewirken, dass lang antrainiertes Verhalten abgelegt wurde.<\/p>\n

Nun konnte ich alles verstehen, er trug nur die Kutte eines M\u00f6nchs,
\naber nicht den Geist. Dies sp\u00fcrte man in der Angst im Raum, man
\nsp\u00fcrte es in der Rolle, die er sich selbst vorgab als Inquisitor. Es fehlte
\nihm der Spirit von Scrum und Agilit\u00e4t. Er f\u00fchrte weiterhin so wie er
\nes immer getan hatte.<\/p>\n

 <\/p>\n

Zwei Jahre sp\u00e4ter traf ich zuf\u00e4llig die F\u00fchrungskraft im Gewand des
\nScrum Master auf einer Zugfahrt von Frankfurt nach N\u00fcrnberg. Er
\nbeklagte auf der zweist\u00fcndigen Fahrt, dass er entlassen worden war,
\nda man einen externen Product Owner ins Haus geholt hatte, der alles
\nanders machen wollte und der die Entwickler aufgemuntert hatte,
\ngegen ihn zu revoltieren.<\/p>\n

 <\/p>\n

Er musste gehen ohne einzusehen, warum. Er erkannte auch nicht nach zwei Jahren, dass sich das Unternehmen ver\u00e4ndert hatte und dass die Organisation in langsamen Schritten nach vorne ging. In seinem Weltbild funktioniert es weiterhin so,
\ndass nur Disziplin, klare Leitplanken und klarer Ton zu Ergebnissen
\nf\u00fchren k\u00f6nnen. Dass die Mitarbeiter ihre T\u00e4tigkeit eher aus Angst
\ndurchf\u00fchrten und weniger aus Leidenschaft, interessierte ihn nicht.
\nSchlussendlich musste er seinen Vorgesetzten klare Ergebnisse liefern.
\nAlle Ampeln in den Statusberichten sollten auf gr\u00fcn stehen.<\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"

(Foto: PR\/Vahlen)<\/p><\/div>\n

Buchauszug Anselm Bilgri | Maurizio Singh Vahlen: Agiles Arbeiten – Agile F\u00fchrung. <\/strong>Arbeiten – Agile F\u00fchrung. <\/strong>Wo bleibt der Mensch bei Agilit\u00e4t?<\/strong><\/a>
\nImpulse aus der benediktinischen Regel“ 152 Seiten, 24,90 Euro, Vahlen Verlag\u00a0<\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

Die Stellung der F\u00fchrungskraft in der agilen Welt<\/strong><\/p>\n

Die Position der F\u00fchrungskraft entwickelt sich von einer Herrschaftsposition \u00fcber das Team zu einer dienenden Position f\u00fcr das Team. Ich muss zugeben, manchmal habe ich mich gefragt, wie es wohl mal war, Chef zu sein in der traditionellen F\u00fchrung. Vielleicht w\u00fcrde ich die agile F\u00fchrung besser verstehen und genie\u00dfen k\u00f6nnen, wenn ich mal die klare, alte, traditionelle F\u00fchrung auf meiner Haut gesp\u00fcrt h\u00e4tte.<\/p>\n

 <\/p>\n

Das h\u00e4tte ich mir wohl nie w\u00fcnschen sollen. Irgendwann im Verlauf meiner Berufskarriere habe ich einen Vorgesetzten bekommen, der die
\nschlimmste Variante von allem war. Die personifizierte traditionelle
\nF\u00fchrung, der aber das Gewand oder die Kutte der agilen F\u00fchrung
\ntragen wollte.<\/p>\n

 <\/p>\n

An dieser Stelle ein Dank an alle tollen Trainer in diesem Lande, die Tagesworkshops an Vorst\u00e4nde und F\u00fchrungskr\u00e4fte verkaufen mit den gro\u00dfen Stichworten oder Slogans mit dem Inhalt \u201eAgilit\u00e4t und Scrum l\u00f6sen alle eure Probleme\u201c. Danke, dass Ihr im Keim bereits die Grundidee von Agilit\u00e4t zerst\u00f6rt. In einem oder zwei Tage werdet Ihr
\nnie ein Mindset \u00e4ndern und Reorganisationen antreiben. Die Fr\u00fcchte
\ndavon habe ich an dem besagten Vorgesetzten gesehen. Ein begnadeter
\nVerk\u00e4ufer, der mit den Begriffen aus dem Agilit\u00e4tsbaukasten souver\u00e4n
\njonglieren konnte, nur um sie so umzuinterpretieren, dass sie ihm und
\nseinen eigenen Interessen n\u00fctzlich sind.<\/p>\n

 <\/p>\n

Spannende S\u00e4tze von ihm und was sie wirklich bedeuteten:
\nTransparenz ist die wichtigste Grundlage der Zusammenarbeit. Meine Mitarbeiter sollen mir alles mitteilen, ich werde ihnen jedoch nicht die Hintergr\u00fcnde meiner Strategie und Vorgehensweise erl\u00e4utern. Mitarbeiter sollen offen Fragen stellen k\u00f6nnen, hierf\u00fcr schaffen wir die entsprechenden Formate.<\/p>\n

 <\/p>\n

Ich habe einen Townhall ins Leben gerufen, auf der Fragen offen im
\nKreis der gesamten Mitarbeiter gestellt werden. Allerdings werde ich
\ndie Fragen, die f\u00fcr mich unangenehm sind und die ich nicht gut finde,
\nnicht beantworten, sondern die Fragenden angreifen. Dadurch habe
\nich erreicht, dass die Mitarbeiter sich nicht mehr trauen, wichtige
\nThemen wie beispielsweise \u00dcberstunden, \u00dcberlast oder Arbeitszeiten
\nanzusprechen. Stattdessen diskutieren wir nun konstruktiv \u00fcber
\nwesentliche Themen wie M\u00fclltrennung oder die Notwendigkeit von
\nToilettenpapier aus Umweltpapier.<\/p>\n

 <\/p>\n

Mitarbeiter sollen entsprechend ihrer Individualit\u00e4t gef\u00f6rdert werden.
\nNach der K\u00fcndigung eines Mitarbeiters kommunizierte der Vorgesetzte,
\nderjenige sei sowieso zu stark familienbezogen und daher w\u00e4re die
\nK\u00fcndigung die beste Entscheidung f\u00fcr ihn gewesen. Er f\u00fcgte den Satz
\nhinzu, dass jeder ersetzbar sei und dass der Nachfolger m\u00f6glicherweise
\nsogar besser sei als der bisherige Mitarbeiter.
\nDas waren wirklich pr\u00e4gende Momente f\u00fcr mich, die mir zeigten, das
\nkann nicht der wahre Charakter der F\u00fchrungskraft der Zukunft sein.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die agile F\u00fchrungskraft als dienende F\u00fchrungskraft<\/strong><\/p>\n

In den 70er Jahren publizierte Robert Greenleaf einen Aufsatz \u201eThe
\nservant as Leader\u201c. Er war selbst als F\u00fchrungskraft als \u201eDirector of
\nManagement Development\u201c auf die Fragestellung gesto\u00dfen, wie die
\nF\u00fchrungskraft der Zukunft sein wird. Er erkannte, dass das heroische Manager-Verst\u00e4ndnis des 20. Jahrhunderts, welches aus dem Taylorismus gepr\u00e4gt war, nicht mehr zeitgem\u00e4\u00df war. Und so schrieb er von einer Umdrehung der Hierarchiepyramide. Eigentlich hat Greenleaf nur Erkenntnisse in eine neue
\nH\u00fclle verpackt, die Benedikt von Nursia bereits einige Jahrhundert
\nzuvor bei der Gestaltung der F\u00fchrungsstrukturen ausgesprochen hat.<\/p>\n

 <\/p>\n

Dienen und F\u00fchren bilden auf den ersten Blick einen Widerspruch in
\nder heutigen Welt. Die beiden Verben scheinen nicht zusammenzupassen. Jahrelang habe ich in der Gastronomie meiner Eltern ausgeholfen.
\nAls Jugendlicher habe ich es gehasst, meine Wochenenden in der Pizzeria zu verbringen und auszuhelfen. Erst Jahre sp\u00e4ter habe ich erkannt,
\ndass ich dort das Dienen erlernen durfte und somit eine Haltung, die
\nauch in jahrelangem Studium von niemandem gelehrt wird.<\/p>\n

 <\/p>\n

Durch das Kellnern bei meinen Eltern habe ich erlernt, schnell zu erkennen, welcher Typus von Mensch am Tisch sitzt. Mich einzuf\u00fchlen
\nin mein Gegen\u00fcber. Zu erkennen, ob er einen Plausch haben m\u00f6chte
\noder in Ruhe gelassen werden will. Ihn proaktiv auf Themen anzusprechen. Zu erkennen, ob er sich in der Situation unwohl f\u00fchlt. Ich habe
\ngelernt, Gestik und Mimik zu interpretieren. Insbesondere lernt ein
\nKellner schnell, auf die Launen der G\u00e4ste einzugehen und auf Unzufriedenheit angemessen zu reagieren.<\/p>\n

 <\/p>\n

Ist Ihnen auch aufgefallen, wie begeistert wir von Kellnern in Restaurants sind, die \u00fcberaus freundlich sind und die uns weiterhelfen
\nk\u00f6nnen, evtl. auch durch klare Anweisungen? Daraus schlie\u00dfen wir
\nsofort, dass das Restaurant oder Hotel toll ist.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die Eigenschaften einer dienenden F\u00fchrungskraft\u00a0<\/strong><\/p>\n

Aber welche Kompetenzen hat eine dienende F\u00fchrungskraft? Basierend auf den Erkenntnissen von Robert Greenleaf und bereichert durch meine Erfahrungen aus den letzten F\u00fchrungsjahren habe ich die wichtigsten Aspekte einer dienenden F\u00fchrungskraft reflektiert und aufgeschrieben.<\/p>\n

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F\u00fchrungskraft ohne Macht \u2013 F\u00fchrungskraft mit Freiheit\u00a0<\/strong><\/p>\n

Z wie Zuh\u00f6ren<\/strong><\/p>\n

Der Kellner muss genau hinh\u00f6ren, um die richtige Bestellung in die
\nK\u00fcche und an die Bar zu bringen. Zuh\u00f6ren ist aber auch f\u00fcr die F\u00fchrungskraft eine wichtige T\u00e4tigkeit. Sie muss auf die Mitteilungen und
\ndie Kommunikation der Teammitglieder h\u00f6ren und auch zwischen
\nden Zeilen lesen k\u00f6nnen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Von einem Mitarbeiter wurde mir einmal vorgeworfen, er w\u00fcrde sich
\nimmer nicht geh\u00f6rt f\u00fchlen. Er h\u00e4tte mich seit einem Jahr warnen
\nwollen bei Themen, aber ich h\u00e4tte ihm nicht recht gegeben und nicht
\ndie richtigen Ma\u00dfnahmen eingeleitet. Ich musste ihm traurigerweise
\nrecht geben, ich hatte ihn mehrmals \u00fcberh\u00f6rt. Er hatte mir immer mit
\nderart panischen Aussagen und mit Horrorszenarien die Probleme
\ndargestellt, dass ich irgendwann seine Aussagen nicht mehr ernst
\ngenommen habe und diese immer mehr verdr\u00e4ngt habe. Irgendwann
\nhabe ich mir wohl gedacht, er macht immer Panik. Daraus habe ich
\ngelernt, man kann auch hinh\u00f6ren, aber nicht verstehen wollen.<\/p>\n

 <\/p>\n

E wie Empathie<\/strong><\/p>\n

Der Kellner muss sich einf\u00fchlen in die Bed\u00fcrfnisse des Gastes. Wenn
\nder Gast mitteilt, dass er eine Allergie oder Intoleranz hat, muss der
\nKellner das deutlich verstehen und andere Gerichte vorschlagen. Er
\nmuss aber auch \u00fcber Taktgef\u00fchl verf\u00fcgen und sich einf\u00fchlen in die
\nSituation: ein Tisch mit einem ersten Date zwischen zwei jungen Menschen wird anders bedient als ein Tisch mit einer Burschenschaft.<\/p>\n

Zuh\u00f6ren<\/strong>: Vorurteilsfrei und aktiv zuh\u00f6ren<\/p>\n

Empathie<\/strong>: Sich in die Rolle des Mitarbeiter einf\u00fchlen. Erkennen und verstehen der Probleme<\/p>\n

Individualit\u00e4t achten<\/strong>: F\u00f6rdern der eigene Entwicklung nach den individuelle Potenziale
\nGemeinschaft: Das Gemeinwohl des Unternehmen im Fokus, nicht nur das eigene Team<\/p>\n

 <\/p>\n

Eigenverantwortung<\/strong>: Aufgaben abgeben und vertrauen<\/p>\n

So ist es bei der F\u00fchrungskraft, diese muss die jeweilige Sprache der
\nMitarbeiter verstehen und deren Sorgen wie auch Freude mitf\u00fchlen
\nk\u00f6nnen.<\/p>\n

 <\/p>\n

I wie Individualit\u00e4t<\/strong><\/p>\n

Der Kellner stellt sich immer neu ein auf den vor ihm sitzenden Gast.
\nEine Seniorin, die zum Kaffee und Kuchen vorbeikommt, wird anders
\nbegr\u00fc\u00dft und bedient, als eine junge Familie mit Kind und Hund. Sie
\nhaben andere Bed\u00fcrfnisse und werden auch andere Fragen stellen. F\u00fcr
\ndie einen ist die Speisekarte zu gro\u00df und un\u00fcbersichtlich, die anderen
\nbem\u00e4ngeln die angeblich zu geringe Auswahl.<\/p>\n

 <\/p>\n

So ist es wichtig, die Individualit\u00e4t der Mitarbeiter zu achten und
\nderen Potenziale zu erkennen und f\u00f6rdern. Ich hatte ganz lange einen
\nsehr schweigsamen Mitarbeiter in meinem Team. Ich fragte mich oft,
\nob er denn Spa\u00df an der Arbeit h\u00e4tte. Ich versuchte ihn tagt\u00e4glich zu
\nverstehen, mich einzuf\u00fchlen und die Arbeit aus seiner Perspektive
\nzu betrachten. Es war eine st\u00e4ndige Herausforderung. Ich sprach ihn
\neines Tages direkt an und er sagt mir, er sei einfach so. Er sei sehr
\nintrovertiert und er w\u00fcrde auch zu Hause nicht viel reden. Ich war
\nberuhigt, es lag nicht an mir oder an der Arbeit, ab dem Moment habe
\nich seine Individualit\u00e4t viel st\u00e4rker respektiert, ohne immer wieder zu
\nversuchen ihn zu lockern oder zu aktivieren.<\/p>\n

 <\/p>\n

G wie Gemeinschaft<\/strong><\/p>\n

Als Kellner erlernt man sehr schnell, was es bedeutet, zusammen zu
\narbeiten, anstatt gegeneinander zu arbeiten. Wenn man nicht zum
\nWohl des Unternehmens arbeitet und nur auf den eigenen Bereich
\nschaut, wird die Unternehmung dies sehr bald in den eigenen Ergebnissen erkennen. Ein Kellner muss aber auch proaktiv die Tagesgerichte hervorheben, da er sonst Stress von der K\u00fcche bekommt, die die Pfifferlinge oder den Rucola nicht lange frisch halten kann. So muss die dienende F\u00fchrungskraft immer eine Vogelperspektive behalten und
\ndie Schnittstellen und Konsequenzen in der Organisation erkennen.<\/p>\n

 <\/p>\n

E wie Eigenverantwortung<\/strong><\/p>\n

Die Eigen-Verantwortung hat zwei Aspekte, das ichbezogene \u201eEigen\u201c
\nund \u201eVerantwortung\u201c gegen\u00fcber anderen. Das Ichbezogene ist, sich der
\neigenen Rolle bewusst zu werden. Verantwortung gegen\u00fcber anderen
\nbedeutet, die eigene Rolle auszuf\u00fcllen, ohne \u00fcberall mitmischen zu
\nwollen in den Aufgaben und Rollen der anderen Mitarbeiter. Ich muss
\nmeine Kollegen ihre Arbeit machen lassen ohne mich einzumischen
\n\u00fcber das Wie und \u00fcber deren Geschwindigkeit. Wenn jeder den Koch
\nspielen will, wird keiner den Gast bedienen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die Aufgaben der dienenden F\u00fchrungskraft<\/strong><\/p>\n

Gelegentlich wurde ich von anderen F\u00fchrungskr\u00e4ften als faul und
\nzur\u00fcckhaltend wahrgenommen. Die meisten meiner Kollegen sahen
\nmich meist nur am Quatschen, im Austausch mit meinen Mitarbeitern
\noder Kaffee trinkend mit meinem Team. Nur selten traf man mich an
\nmeinem Schreibtisch an. Diesen Aufgaben ging ich fr\u00fch morgens oder
\nsp\u00e4t abends nach. Die \u00fcbrige Zeit nutzte ich f\u00fcr Gespr\u00e4che mit den
\nMitarbeitern.<\/p>\n

Um F\u00fchrung zu \u00fcbernehmen, m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte wissen, was in
\nihrem Laden los ist, was vor sich geht. Sie m\u00fcssen mit den Mitarbeitern
\nin Kontakt bleiben, \u00fcber Hindernisse und Erfolge Bescheid wissen.
\nIch habe, unbeeindruckt von den Aussagen meiner F\u00fchrungskollegen und
\nGesch\u00e4ftsf\u00fchrer, viel Zeit mit meinen Mitarbeitern verbracht. Ich habe
\nbei ihnen am Tisch gesessen, mit ihnen die Mittagspausen verbracht.
\nIch habe Interesse an ihrem Leben und ihren Schwierigkeiten gehabt.<\/p>\n

 <\/p>\n

Eine F\u00fchrungskraft sagte mir im Rahmen eines Workshops, sie w\u00fcrde
\nschon Magenschmerzen bekommen, wenn sie ihre Mitarbeiter sehen
\nw\u00fcrde. Sie h\u00e4tte keine Lust, sich mit deren Alltagsproblemen auseinanderzusetzen. Daf\u00fcr h\u00e4tte sie doch wirklich nicht studiert.<\/p>\n

 <\/p>\n

Das Interesse und die Liebe am Mitmenschen sind die Grundlagen f\u00fcr
\ndie dienende F\u00fchrungskraft. Es ist ein Interesse an der Zusammenarbeit, aber auch an den Menschen, die der F\u00fchrungskraft anvertraut worden sind.
\nEin dienender F\u00fchrungsstil ist deutlich schwieriger umzusetzen als
\nein Top-down-F\u00fchrungsstil, bei dem man eine Aufgabe vorgibt und
\ndas Team diese zu bearbeiten hat. Da braucht man nicht viel zu wissen
\n\u00fcber die F\u00e4higkeiten oder Befindlichkeiten des Einzelnen. Wichtig
\nist nur das Ergebnis. Als dienende F\u00fchrung erfordert es Nachdenklichkeit, wem kann ich dies oder jenes zumuten und die F\u00e4higkeit, die eigene Individualit\u00e4t nicht nur erkennen, sondern auch sch\u00e4tzen zu lernen. Dies beginnt bereits bei der Einstellung der Mitarbeiter.<\/p>\n

 <\/p>\n

Ich brauche keine eifrigen Bienen, die alles durchboxen. Ich brauche
\nengagierte Mitarbeiter, die mit Leidenschaft ihre St\u00e4rken einsetzen.
\nGenau hier dockt eine gute dienende F\u00fchrungskraft an. Sie erkennt
\nden Stein bereits unpoliert und verhilft dem Mitarbeiter seine St\u00e4rken
\nzu erkennen und aus dem Stein den Diamanten zu schleifen.
\n„A servant-leader loves people and wants to help them.
\nThe mission of a servant-leader is, therefore, to identify the
\nneeds of others and try to satisfy those needs.\u201c<\/p>\n

 <\/p>\n

So wird es erkl\u00e4rt von Kent Keith, dem Vorsitzenden des Greenleaf
\nCenter for servant leadership. Die F\u00fchrungskraft versteht sich dabei
\nals Coach und Trainer, nicht als Lenker und F\u00fchrer. Hierzu ben\u00f6tigt
\nman eine Menge Demut, welche allzu h\u00e4ufig beim Erklimmen der
\nKarriereleiter verloren geht.<\/p>\n

 <\/p>\n

„Der Herrscher ist der erste Diener des Staates.\u201c<\/strong>
\nFriedrich der Gro\u00dfe<\/strong><\/p>\n

Demut, weil man als F\u00fchrungskraft auf einmal nicht immer auf der
\nB\u00fchne steht und die Lorbeeren abholt. Das Ziel der F\u00fchrungskraft ist
\nhier, Individuen zu helfen, zu begeistern und auch, ihnen Grenzen zu
\nsetzen. Die Individualit\u00e4t zu st\u00e4rken ist aber nur dann m\u00f6glich, wenn
\ndie eigene Individualit\u00e4t erkannt worden ist und die eigenen St\u00e4rken
\nund Schw\u00e4chen entdeckt worden sind.<\/p>\n

 <\/p>\n

Hierzu werde ich noch in den\u00a0 weiteren Kapiteln schreiben, die sich dem agilen Mitarbeiter widmen werden.<\/p>\n

 <\/p>\n

F\u00fcr die deutsche Unternehmenslandschaft ist die Begrifflichkeit \u201edienende F\u00fchrung\u201c h\u00e4ufig mit einer christlichen Konnotation verbunden.<\/p>\n

 <\/p>\n

Dies behinderte in vielen Workshops das Verst\u00e4ndnis und den Zugang
\nzu diesem Prinzip, welches meiner Ansicht nach sehr gut losgel\u00f6st von
\neiner christlichen Sichtweise betrachtet werden kann. In der deutschen
\nManagementliteratur hat man das dienende softer beschrieben mit
\ndem Ausdruck \u201eF\u00fchrung als Dienstleistung\u201c.<\/p>\n

 <\/p>\n

Hierbei wird die F\u00fchrungskraft als Dienstleister gegen\u00fcber den Mitarbeitern in der Vergabe von Aufgaben und in der L\u00f6sung von Problemen der Mitarbeiter gesehen und als Dienstleister gegen\u00fcber der Organisation, in der F\u00fchrung
\nvon Mitarbeitern und Einhaltung der Organisationsziele. Spannend ist
\nhierbei die zweifache Betrachtungsweise, sowohl auf das Verh\u00e4ltnis zu
\ndem Mitarbeiter wie auch auf das zur Organisation.<\/p>\n

 <\/p>\n

In Deutschland gibt es bereits die ersten Schritte im Bereich \u201eF\u00fchrung
\nals Dienstleistung\u201c, einige Unternehmen haben begonnen, ihre Organisation darauf einzustellen. Hier ein Beispiel, wie der F\u00fchrungsstil im
\nLeitbild verankert ist:<\/p>\n

\u25c6 Wir schaffen f\u00fcr unsere Mitarbeiter die Freir\u00e4ume zur St\u00e4rkung ihres
\nindividuellen Leistungspotenzials und zur Erschlie\u00dfung des vollen
\nKundenpotenzials.<\/p>\n

\u25c6 Wir verbinden systematische Mitarbeiterentwicklung mit aktivem
\nWissens- und Innovationsmanagement als Voraussetzung daf\u00fcr, dass
\njeder die Zukunft mitgestalten kann.<\/p>\n

\u25c6 Wir fordern und f\u00f6rdern unternehmerisches Handeln jedes Einzelnen in seinem definierten Verantwortungsbereich, um den Erfolg des
\nUnternehmens und seiner Kunden weiter zu steigern.
\nInteressant ist hierbei, wie das Unternehmen die S\u00e4ulen der F\u00fchrung
\nals Dienstleistung gesetzt hat.<\/p>\n

\u25c6 Individualit\u00e4t des Mitarbeiters st\u00e4rken<\/p>\n

\u25c6 Mitarbeiterentwicklung im Fokus<\/p>\n

\u25c6 Zukunft gemeinsam mitgestalten<\/p>\n

\u25c6 Unternehmerisches Handeln im Verantwortungsbereich<\/p>\n

 <\/p>\n

Themen, die immer wieder in diesem Buch vorkommen werden, in
\nden verschiedenen Kapiteln und die meiner Meinung nach auch die
\nPrinzipien von Agilit\u00e4t repr\u00e4sentieren.<\/p>\n

 <\/p>\n

Im Juni 2018 habe ich an einem Symposium teilgenommen mit dem
\nspannenden Titel \u201eDienende F\u00fchrung \u2013 Von der Gier zum Wir\u201c. Eine
\nReihe renommierter Wirtschaftswissenschaftler debattierte dar\u00fcber,
\nwelche Art von F\u00fchrungskraft die Organisationen der Zukunft ben\u00f6tigen werden. Daran anschlie\u00dfend dann die Fragestellung, wie k\u00f6nnen wir in unseren Universit\u00e4ten dem Nachwuchs dienende F\u00fchrung beibringen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Hier hatte ich die Gelegenheit, interessante Ideen und Gedanken zum
\nKonzept der dienenden F\u00fchrungskraft zu sammeln. Die F\u00fchrungskraft, die Verantwortung \u00fcbernimmt nicht nur daf\u00fcr, Organisationsziele zu erreichen, sondern vielmehr auch daf\u00fcr, die eigenen Mitarbeiter zu \u201ef\u00fchren\u201c.
\nHierbei verstehe ich unter \u201ef\u00fchren\u201c vor allem, Leben in den Menschen
\nwecken, Leben aus ihnen hervorzulocken. Sie die Leidenschaft in ihren Aufgaben entdecken zu lassen. Menschenf\u00fchrung bedeutet in einem agilen Sinn auch, Menschen beim Wachstum zu helfen. Dies ist ein Mindset, eine klare Haltung. Daf\u00fcr braucht man ein starkes und selbstbewusstes Sein als F\u00fchrungskraft.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die dienende F\u00fchrungskraft ist diejenige, die authentisch und dem\u00fctig
\nHindernisse f\u00fcr die Mitarbeiter ausr\u00e4umt, aber auch f\u00e4hig ist, sich
\n\u00fcberfl\u00fcssig zu machen. Hier gewinnen Management und F\u00fchrung eine
\nviel gr\u00f6\u00dfere Rolle als nur die Methode der Steuerung eines Unternehmens, es gewinnt eine gesellschaftliche Rolle. Dienende F\u00fchrungskraft bedeutet nicht Unterordnung, sondern als Vorbild Freir\u00e4ume der Entwicklung zu schaffen, aber wohlwissend, dass eine disziplinarische Kraft als Leitplanke da ist.<\/p>\n

 <\/p>\n

„Management hat eine gesellschaftliche Funktion, ist eine
\nberufliche Aufgabe, deren Kern weder Reichtum noch Rang ist,
\nsondern die Verantwortung bildet, \u00fcber allem wissentlich keinen
\ngesellschaftlichen Schaden anzurichten.\u201c<\/p>\n

 <\/p>\n

Die agile F\u00fchrungskraft f\u00fchrt ihre Teams durch Ziele, die sich direkt
\naus der Unternehmensvision ableiten, und die idealerweise gemeinschaftlich vereinbart werden. Die agile F\u00fchrungskraft bewertet und steuert keine Menschen, sondern die Erf\u00fcllung von objektiv bewertbaren Zielen. Die frei gewordenen Kapazit\u00e4ten (die vorher f\u00fcr Befehls- und Kontrollstrukturen auf der Mikroebene eingesetzt wurden) werden in strategische Aktivit\u00e4ten investiert. Zu den wichtigen
\nstrategischen Aufgaben einer agilen F\u00fchrungskraft geh\u00f6rt die Pflege,
\nSt\u00e4rkung und konsequente agile Ausrichtung des eigenen Teams. Die
\nagile F\u00fchrungskraft ist diejenige, die sich \u00fcberfl\u00fcssig machen kann.
\nIn agilen Organisationen wird ein anderes Menschenbild zugrunde
\ngelegt als in traditionellen F\u00fchrungsstrukturen mit Befehls- und
\nKontrollstrukturen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Damit ist f\u00fcr den Servant Leader klar, dass F\u00fchren mit einer Haltung
\ndes Dienens beginnt. Und dem Vertrauen darauf, dass sich der Gef\u00fchrte der F\u00fchrung freiwillig anschlie\u00dft, anstatt sich institutionalisierter \u201eMacht\u201c zu beugen. Dabei kann Servant Leadership sowohl auf die Interaktion zwischen Personen als auch ganze Teams \u00fcbertragen werden.<\/p>\n

 <\/p>\n

Es ist ein klarer Wandel angesagt in den Organisationen, nicht nur in
\nagilen Organisationen, sondern auch in traditionellen Unternehmen,
\ndie noch jungen Nachwuchs als Mitarbeiter haben m\u00f6chten. Menschen
\nsuchen eine andere Art der F\u00fchrung. Sie suchen eine F\u00fchrungskraft,
\ndie ihnen in ihrer Lernkurve weiterhilft, anstatt um sie herum ein
\nKontrollsystem aufzubauen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Insbesondere f\u00fcr die F\u00fchrungskr\u00e4fte von heute ist eine gro\u00dfe Transformation notwendig. Sie m\u00fcssen Macht abgeben, sie werden aber
\ndaf\u00fcr Freiheit gewinnen. Sie m\u00fcssen Konflikte l\u00f6sen, aber nur so kann
\neine einwandfreie Zusammenarbeit funktionieren. Sie m\u00fcssen Demut
\nund Menschenliebe lernen. Daf\u00fcr erhalten sie aber Mitarbeiter voller
\nLeidenschaft und die eigene Gesundheit wird es ihnen danken. Leidenschaftliche Mitarbeiter erledigen ihre Arbeit voller Engagement
\nund als F\u00fchrungskraft wird man eher zur\u00fcckhaltend sein k\u00f6nnen und
\ndie gewonnenen Freir\u00e4ume genie\u00dfen k\u00f6nnen. Es ben\u00f6tigt aber Mut
\nund Ausdauer, sich auf den Weg zur dienenden agilen F\u00fchrungskraft
\naufzumachen und das entsprechende Mindset aufzubauen.“<\/p>\n

 <\/p>\n

Die Zukunft hat viele Namen. F\u00fcr Schlaue ist sie das Unerreichbare,<\/strong>
\nf\u00fcr Furchtsame das Unbekannte, f\u00fcr Mutige die Chance.\u201c Victor Hugo<\/strong><\/p>\n

Benediktinische Anmerungen zu F\u00fchrungskraft ohne Macht \u2013 F\u00fchrungskraft mit Freiheit<\/strong><\/p>\n

Liest man die vorausgehenden Bemerkungen zum dienenden F\u00fchren, meint man, ein in modernes Management-Sprech \u00fcbersetztes Exzerpt der Benediktsregel vor sich zu haben. In dieser ist dem Dienen eine f\u00fchrende Rolle im Tugendkatalog f\u00fcr die Mitglieder eines M\u00f6nchskonventes zugewiesen, und zwar auf allen Hierarchieebenen.
\nBenedikt verwendet daf\u00fcr den traditionellen Namen Demut.<\/p>\n

 <\/p>\n

Von der Geschichte dieses Wortes und der damit verbundenen Bedeutung
\nhei\u00dft Demut nichts anderes als \u201eWille zum Dienen\u201c. In der lateinischen Entsprechung \u201ehumilitas\u201c wird mit der Konnotation \u201ehumus\u201c die Bodenst\u00e4ndigkeit beschworen. Jeder, der in ein Kloster eintritt, das nach der Regel des hl. Benedikt lebt, soll auf dem Boden bleiben. Das hei\u00dft, er soll er selbst bleiben und nicht versuchen ein anderer sein zu
\nwollen, also mehr zu scheinen als zu sein. Heute w\u00fcrde man wohl von
\nAuthentizit\u00e4t sprechen. In besonderem Ma\u00dfe gilt das f\u00fcr den CEO im
\nKloster, den Abt und seine \u201eVorstandskollegen\u201c, den Cellerar (CFO) und
\nden Prior, seinen Stellvertreter (Vice-president).<\/p>\n

 <\/p>\n

Schon im 2. Kapitel der Regel wird eine Art Stellenbeschreibung des Abtdienstes dargelegt. Da hei\u00dft es u. a.: \u201eEr muss wissen, welch schwierige und m\u00fchevolle Aufgabe er auf sich nimmt: Menschen zu f\u00fchren und der Eigenart vieler zu
\ndienen. Muss er doch dem einen mit gewinnenden, den anderen mit
\ntadelnden, dem dritten mit \u00fcberzeugenden Worten begegnen. Nach
\nder Eigenart und Fassungskraft jedes Einzelnen soll er sich auf alle einstellen und auf sie eingehen.\u201c<\/p>\n

 <\/p>\n

Im lateinischen Original hei\u00dft es: \u201emultorum moribus servire\u201c und \u201ese omnibus conformet et aptet\u201c. W\u00f6rtlich m\u00fcsste man \u00fcbersetzen: er muss der Eigenart vieler dienen, sich allen gleichf\u00f6rmig machen und sich anpassen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Ein Mitglied der benediktinischen \u00dcbersetzerkommission der Regel meinte, da das Wort
\n\u201eanpassen\u201c im kirchlichen Sprachgebrauch nicht gut klingt, habe man
\ndie weichere Fassung mit \u201eeinstellen und eingehen\u201c gew\u00e4hlt.
\nWas f\u00fcr die Kirche gilt, gilt auch f\u00fcr Unternehmen. Das w\u00fcrde wohl
\nzu sehr an der Ellenbogenmentalit\u00e4t und Durchsetzungskraft der
\nLeader kratzen, wenn man von ihnen Anpassung an die Eigenarten
\nihrer Mitarbeiter verlangte.<\/p>\n

 <\/p>\n

Aber es entspricht doch der Erfahrung im menschlichen Miteinander: Eigentlich kann ich andere nicht \u00e4ndern, sondern nur mich selbst. Oder wie der Management-Guru Peter F. Drucker meint: \u201eim letzten muss die F\u00fchrungskraft nur eine einzige
\nPerson f\u00fchren, n\u00e4mlich sich selbst.\u201c Weiter wird der Abt ermahnt,
\n\u201emehr durch sein Leben als durch sein Reden\u201c zu \u00fcberzeugen.<\/p>\n

 <\/p>\n

\u00dcberhaupt ist das Vorleben dessen, was von allen gefordert wird,
\ndas Beispielgeben, eine der Hauptanforderungen an die \u201eFunktion\u00e4re\u201c
\nder Gemeinschaft. Benedikt spricht von den \u201eexempla maiorum\u201c, dem
\nBeispiel der Oberen. Im Anforderungsprofil an einen neu zu bestellenden Abt, dem 64. Kapitel wird ausdr\u00fccklich verlangt, \u201eer wisse, dass er mehr helfen als herrschen soll\u201c. Lateinisch: magis prodesse quam praeesse, lautmalerisch \u00fcbersetzt: er soll mehr vorsehen als vorstehen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Seine Amtsf\u00fchrung sei so, \u201edass er mehr geliebt als gef\u00fcrchtet wird\u201c (plus amari quam timeri). Cholerisches F\u00fchrungsverhalten f\u00fchrt wohl nicht zu Liebe, sondern eher zu Angst. F\u00fchrung durch Sog statt F\u00fchren mit Druck, so m\u00fcsste man Benedikt
\nmit modernen Worten interpretieren. Es hei\u00dft, dass bei einer Befragung der erfolgreichsten amerikanischen Unternehmensgr\u00fcnder, was
\ndenn nun das Geheimnis ihres Erfolges sei, ihre Antworten auf einen
\ngemeinsamen Nenner gebracht werden konnten: \u201eYou have to love people!\u201c Im Deutschen kann man es mit den ber\u00fchmten 4 Ms ausdr\u00fccken:
\n\u201eMan muss Menschen m\u00f6gen.\u201c Lieben \u2013 m\u00f6gen \u2013 das findet seinen
\nAusdruck in zugewandter Kommunikation.<\/p>\n

 <\/p>\n

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\"\"<\/a><\/p>\n

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Copyright: @Claudia T\u00f6dtmann. Alle Rechte vorbehalten.\u00a0<\/strong><\/p>\n

Kontakt f\u00fcr Nutzungsrechte: claudia.toedtmann@wiwo.de<\/strong><\/p>\n

Alle inhaltlichen Rechte des Management-Blogs von Claudia T\u00f6dtmann liegen bei der Blog-Inhaberin. Jegliche Nutzung der Inhalte bed\u00fcrfen der ausdr\u00fccklichen Genehmigung.<\/strong><\/p>\n<\/div>\n

Um den Lesefluss nicht zu behindern, wird in Management-Blog-Texten nur die m\u00e4nnliche Form genannt, aber immer sind die weibliche und andere Formen gleicherma\u00dfen mit gemeint.<\/strong><\/p>\n<\/article>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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Buchauszug Anselm Bilgri | Maurizio Singh Vahlen: Agiles Arbeiten – Agile F\u00fchrung. Arbeiten – Agile F\u00fchrung. Wo bleibt der Mensch bei Agilit\u00e4t? Impulse aus der benediktinischen Regel“     Viele junge F\u00fchrungskr\u00e4fte erleben nach ihrer lang ersehnten Bef\u00f6rderung eine gro\u00dfe … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[11056,8997,11055,1799],"class_list":["post-680611","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-agiles-arbeiten-agile-fuehrung-wo-bleibt-der-mensch-bei-agilitaet-impulse-aus-der-benediktinischen-regel","tag-anselm-bilgri","tag-maurizio-singh","tag-verlag-vahlen"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/680611","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=680611"}],"version-history":[{"count":6,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/680611\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":680854,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/680611\/revisions\/680854"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=680611"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=680611"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=680611"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}