{"id":680605,"date":"2022-11-15T06:00:51","date_gmt":"2022-11-15T05:00:51","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=680605"},"modified":"2022-11-15T01:49:57","modified_gmt":"2022-11-15T00:49:57","slug":"buchauszug-carl-naughton-aq-warum-anpassungsfaehigkeit-die-wichtigste-zukunftskompetentz-ist","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2022\/11\/15\/buchauszug-carl-naughton-aq-warum-anpassungsfaehigkeit-die-wichtigste-zukunftskompetentz-ist\/","title":{"rendered":"Buchauszug Carl Naughton: „AQ: Warum Anpassungsf\u00e4higkeit die wichtigste Zukunftskompetentz ist“"},"content":{"rendered":"
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Buchauszug Carl Naughton: \u201eAQ: Warum Anpassungsf\u00e4higkeit die wichtigste Zukunftskompetenz ist.\u201c<\/b><\/p>\n<\/div>\n

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Carl Naughton (Foto: PR \/ Gabel: Kristina-Mehlem)<\/p><\/div>\n

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Mit AQ in der Ungewissheit f\u00fchren<\/b><\/p>\n

Was ist der wichtigste Faktor f\u00fcr einen Regentanz? Timing.<\/p>\n

\u2013 Weisheit der amerikanischen Ureinwohner<\/p>\n

Was gestern stimmte, ist heute falsch. Ein Impfstoff, eben noch als Rettung gefeiert, wird im n\u00e4chsten Moment einkassiert, um dann doch wieder zugelassen zu werden. Widerspr\u00fcchlicher kann eine Welt sich kaum gerieren. Widerspr\u00fcchlichkeit erzeugt Ungewissheit. Ungewissheit ist zum Beispiel dieser Zustand, wenn man sich fragt, ob man in den letzten Monaten im Leben immer richtig abgebogen ist. Sie entsteht aber ganz besonders, wenn es um die zuk\u00fcnftigen Routen im eigenen Leben und in der Welt geht.<\/p>\n

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Ungewissheit entsteht f\u00fcr beide zeitlichen Richtungen, die Vergangenheit und die Zukunft, aus einem Mangel an Information. Was nun die Zukunft angeht, kann dieser Mangel auch nicht so einfach verringert werden. Ohne Zeitreise kommen wir nicht an die relevanten Informationen, die unsere Ungewissheit im Jetzt minimieren helfen k\u00f6nnten. Der Klassiker: Lotto. Da k\u00f6nnen wir per definitionem nur nach der Ziehung an die zentrale Information, n\u00e4mlich die richtige Zahlenkombination, kommen. Und dann ist es nat\u00fcrlich irgendwie ein wenig zu sp\u00e4t f\u00fcr das Ausf\u00fcllen des Lottoscheins.<\/p>\n

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Ich bin mir sicher, Ihnen fallen sehr viele Beispiele ein, die diesem Muster folgen: Partnerschaftsentscheidungen, Lernen f\u00fcr die Pr\u00fcfung, Wettervorhersagen. Ungewissheit entsteht, weil es sich grunds\u00e4tzlich um Informationswetten auf die Zukunft handelt, bei denen wir eine Entscheidung treffen oder ein Verhalten zeigen m\u00fcssen, bevor wir Gewissheit erlangen. Um damit gekonnt umzugehen, m\u00fcssen wir also nicht die Gewissheit verringern, wir m\u00fcssen uns \u2013 und andere \u2013 fit machen f\u00fcr den Umgang mit dieser Ungewissheit. Genau diese Fitness erzeugt ein hoher AQ. Und weil das Thema \u00bbUmgang mit Ungewissheit\u00ab uns selbst wie auch die Menschen in unserer beruflichen Umgebung betrifft, ist es sowohl f\u00fcr die Selbstf\u00fchrung wie auch f\u00fcr die F\u00fchrung anderer relevant.<\/p>\n

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Ungewissheit ist tief eingewoben in den Erlebensteppich unseres t\u00e4glichen Lebens. Stolperer gibt es immer dann, wenn sich bei unserem Drang nach richtigen oder sicheren Einsch\u00e4tzungen und Entscheidungen Wissensl\u00f6cher auftun. Die Forschung dazu unterscheidet sehr klar, was genau uns da die Beine weghaut. So gibt es Erkenntnisse zur Selbstungewissheit, zur Beziehungsungewissheit wie auch zu den Auswirkungen der Ungewissheit auf unsere finanziellen Entscheidungen. Die nachfolgenden Ausf\u00fchrungen konzentrieren sich jedoch darauf, zu zeigen, wie weitreichend der Umgang mit der Ungewissheit \u00fcberhaupt ist und wie Anpassungsf\u00e4higkeit uns dabei helfen kann, andere Menschen in der Ungewissheit gut zu f\u00fchren.<\/p>\n

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Ungewisse Kulturen<\/b><\/p>\n

Wenn Ungewissheit kultureller Treiber wird, wenden sich alle Gesichter Geert Hofstede zu. Der holl\u00e4ndische Forscher weilt zwar leider nicht mehr unter uns, aber im Geiste schauen wir ihn an. Denn er hat in seinen Forschungen seit den 1980er-Jahren herausgearbeitet, dass der Umgang mit Ungewissheit eine der entscheidenden Kulturdimensionen ist. Hofstede beschreibt sie als das Ausma\u00df, in dem Menschen einer Nation sich durch mehrdeutige Situationen bedroht f\u00fchlen und in der Folge \u00dcberzeugungen und Institutionen herausgebildet haben, um diese Situationen zu vermeiden. Unser aktuelles Ungewissheitsgef\u00fchl ist mithin entscheidend daf\u00fcr, wie sehr wir der Ungewissheitsvermeidung anheimfallen. Und davon h\u00e4ngt beispielsweise auch das politischeWahlverhalten ab.<\/p>\n

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Egal, ob Sie die wirtschaftliche, individuelle oder kulturelle Ebene anschauen: Es gibt so etwas wie einen spezifischen Umgang mit Ungewissheit. Sie finden dieses Ph\u00e4nomen sogar in Werbekampagnen f\u00fcr Fast Food. Ein Beispiel ist KFC. Die Gestaltung des Angebotes auf den Websites f\u00fcr Russland einerseits und f\u00fcr D\u00e4nemark andererseits unterscheidet sich massiv. Was glauben Sie, welcher Faktor hat das Design dieser Online-Auftritte am entschiedensten beeinflusst? 1. Die Geschmacksvorlieben der Nationen? 2. Der Werbeetat des Franchisenehmers? 3. Die Ungewissheitsvermeidung der jeweiligen Kultur? Oder 4. der Werbungsstil der Mitbewerber?<\/p>\n

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Tats\u00e4chlich wird das Design ma\u00dfgeblich von der Ungewissheitsvermeidung der jeweiligen Kultur beeinflusst. Ungewissheitsvermeidung ist eine der sechs Dimensionen, in denen sich ganze Kulturen unterscheiden. Im Kern dieser Dimension steht die Frage: Wie wird in der Kultur mit unbekannten Situationen umgegangen? Ein Land mit hoher Ungewissheitsvermeidung antwortetet darauf so: Wir m\u00fcssen Unsicheres vorhersagbar und kontrollierbar machen. Recht und Ordnung stehen f\u00fcr uns im Vordergrund, denn unbekannte Situationen sind eine Bedrohung und erzeugen Unbehagen bis hin zu Angst. Ein Land mit geringer Ungewissheitsvermeidung w\u00fcrde ganz anders darauf antworten und hat mit dem Unw\u00e4gbaren deutlich weniger Probleme; so sind etwa die Sorgen um Gesundheit und Geld geringer ausgepr\u00e4gt.<\/p>\n

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Schauen wir uns das mal an: Bei der Dimension der Ungewissheitstoleranz kann in dem Modell von Hofstede eine Nation einen Maximalscore von 120 Punkten erreichen. Das w\u00fcrde der maximalen Auspr\u00e4gung dieser Dimension gleichkommen. Russland kommt bei der\u00a0Ungewissheitsvermeidung laut der Erhebungsdaten des Portals\u00a0www.clearlycultural.com<\/a>\u00a0auf 95 Punkte von 120 (siehe\u00a0https:\/\/clearlycultural.com\/geert-hofstede-cultural-dimensions\/uncertainty-avoidance-index\/<\/a>)! Daher zeigt die Werbung alles auf einen Blick, keine \u00dcberraschungen bitte. Und daher bietet die Seite direkt alle Infos zur Qualit\u00e4t und setzt auf ein standardisiertes Layout mit Seitenmenu\u0308 oben und klarem, konkretem Angebot mit noch klarerer Preisstruktur. Das erzeugt Vorhersagbarkeit und Sicherheit, verst\u00e4rkt noch mit Navigationshinweis: So kommen Sie sicher zu uns. D\u00e4nemark hat einen ganz anderen Score bei der Ungewissheitsvermeidung: 23 von 120! Auch das pr\u00e4gt das Webdesign. Die Gestalter haben viel mehr Flexibilit\u00e4t. Sie d\u00fcrfen kreativ sein und Fun in die Sache reinbringen. So nach dem Motto: Ist doch egal, wie viel das Ding kostet und wo der Laden ist, das sieht einfach echt trendy & tasty aus.<\/p>\n

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D\u00e4nen lieben das Unbekannte, nicht ganz so Klare und Vorhersehbare. Sie haben Spa\u00df daran. Darum ist eine farbenfrohe Darstellung mit kraftvoller Schrift und einem Essen, das sich zu bewegen scheint, auch passend. In Russland k\u00e4men Sie wahrscheinlich allein schon f\u00fcr die Schriftart von \u00bbDirty Louisiana\u00ab ins Arbeitslager. Die ist so unordentlich und dreckig: 3,5 Jahre Steine schleppen (siehe\u00a0https:\/\/gfluence.com\/one-kfc-2-very-different-experiences-the-art-of-uncertainty-avoidance\/<\/a>).<\/p>\n

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Ernster Kern: So tief greift die Ungewissheitsvermeidung einer Kultur in die Kommunikation, die Entscheidungen und das Verhalten ein. Wichtige Frage: Wie schneidet Deutschland da ab? Der Score liegt bei 65 von 120 Punkten. Was hei\u00dft das? Deutschland hat eine sichtbare Pr\u00e4ferenz f\u00fcr Ungewissheitsvermeidung. Das ist das Erbe von Kant, Hegel und Fichte: deduktives statt induktives Vorgehen. Motto: \u00bbGib mir eine systematische Analyse, gibt mir ein Gesetz, dann machen wir weiter.\u00ab Ganz anders etwa die USA mit einer extrem niedrigen Ungewissheitsvermeidung. Motto: \u00bbGib mir ein Gesetz, damit ich wei\u00df, gegen was ich versto\u00dfen kann.\u00ab Das ist das Erbe von John Wayne, Ronald McDonald und dem Mann mit den orangefarbenen Haaren.<\/p>\n

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In den USA erlebte Mary Barra am 1. April 2014, was es hei\u00dft, im Umgang mit der Ungewissheit keine Anpassungsf\u00e4higkeit zu besitzen. Die Vorstandsvorsitzende von General Motors musste an dem Tag vor dem Kongress aussagen. Der Titel der Anh\u00f6rung war: \u00bbDer GM-Z\u00fcndschalter-R\u00fcckruf: Why Did It Take So Long?\u00ab (Siehe\u00a0https:\/\/www.fastcompany.com\/3045477\/goodbye-org-chart?cid=search<\/a>).<\/p>\n

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Was war passiert? Erstens f\u00fchrte bei einigen Modellen von GM eine schwache Feder im Z\u00fcndschloss dazu, dass schon geringe Krafteinwirkungen auf den Schl\u00fcssel, wenn er sich im Z\u00fcndschloss befand \u2013 ein Sto\u00df mit dem Knie oder das Ziehen an einem schweren Schl\u00fcsselbund \u2013 das Abschalten des Motors ausl\u00f6sen konnte. 800 000 Autos waren davon betroffen. Ein Megar\u00fcckruf. Der Leiter der Anh\u00f6rung verwies in seinen Er\u00f6ffnungsworten darauf, dass bereits zehn Jahre zuvor die ersten Kundenbeschwerden zu genau diesem Fehler bei GM eingegangen waren. Doch GM hatte einfach nicht reagiert. Sie wollten das Problem aussitzen. Das erschien ihnen offenbar angenehmer, als die Produktion anpassen zu m\u00fcssen.<\/p>\n

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Mindestens dreizehn Menschenleben hat diese Taktik gekostet, so f\u00fchrte der Abgeordnete weiter aus. Diesem Auftakt folgten vier lange \u00bbVerh\u00f6rstunden\u00ab. In denen zeigte sich, dass es weniger Kalk\u00fcl als vielmehr ein eklatanter Mangel an Adaptability bei den Entscheidern und deren Teams war, der diese Situation heraufbeschworen hatte. Informationsmangel und politisches Handeln erzeugten einen Zustand der Ungewissheit, anstatt das recht leicht behebbare Problem proaktiv anzugehen. Wie also f\u00fchrt man in Zeiten der Ungewissheit so, dass der AQ gest\u00e4rkt wird und gro\u00dfe wie kleine Probleme ohne Druck oder gar Tote gel\u00f6st werden k\u00f6nnen?<\/p>\n

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Weniger Ungewissheit dank Ambiguit\u00e4tstoleranz<\/b><\/p>\n

Ungewissheit \u00fcberall. Kein Wunder also, dass der Umgang mit Ungewissheit f\u00fcr die meisten Jobs zur Schl\u00fcsselqualifikation wird. Denn wir schaffen uns gerade eine Welt, mit der wir alle auch irgendwie mental zurechtkommen m\u00fcssen. Wenn wir agil arbeiten und morgen das Ergebnis von heute schon wieder in der Tonne liegt, dann brauchen wir etwas, um diesem permanenten Vielleicht mental Paroli zu bieten. Dabei betrifft diese Ungewissheit alle Lebensbereiche; es gibt \u00fcberall Situationen mit unvollkommenen, unvollst\u00e4ndigen oder unbekannten Informationen. Insofern wirkt sich Ungewissheit auf die Produktivit\u00e4t aus. Sie erschwert das Entscheiden. Entscheidungsarmut bremst Vorankommen.<\/p>\n

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Ein Teufelskreis entsteht, denn um in der Ungewissheit voranzukommen, m\u00fcssen wir Entscheidungen treffen. Entscheidungen im Ungewissen zu treffen erfordert ein gewisses Ma\u00df an Toleranz f\u00fcr Mehrdeutigkeit. In einem Satz: In der Ungewissheit handlungsf\u00e4hig zu bleiben verlangt von uns, unserem Schwarz-Wei\u00df-Denken Lebewohl zu sagen, unseren unstillbaren Wunsch nach Ordnung zur Seite zu legen und eine Art Chaosappetit zu entwickeln. Nat\u00fcrlich gelingt es nicht jedem Menschen gleich gut, nicht frustriert zu werden, wenn die Dinge unvorhersehbar erscheinen. Aber das verlangt die Welt, die wir gerade schaffen, von uns: auch in unsicheren Situationen effektiv zu arbeiten, in der Unw\u00e4gbarkeit zielstrebig Probleme zu l\u00f6sen und uns durch unklare Arbeitsauftr\u00e4ge nicht verunsichern zu lassen. Firmen wie Vorgesetzte erwarten immer selbstverst\u00e4ndlicher, dass wir auch bei unzureichenden Ressourcen (Mangel an Zeit, Geld, Mitarbeitern etc.) immer einen Weg zur L\u00f6sung eines Problems finden, unsere Irritation im Griff behalten und beherzt handeln, anstatt zu hadern.<\/p>\n

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Das verlangt eine ganz neue Art von Kreativit\u00e4t, es verlangt Ambiguit\u00e4tstoleranz. Die wiederum besitzen wir, wenn wir Ungewissheiten, widerspr\u00fcchliche, m\u00f6glicherweise schwer verst\u00e4ndliche Sachverhalte sowie vage, kontr\u00e4re oder mehrdeutige Informationen neutral und offen wahrnehmen k\u00f6nnen. Der Weg aus der Ungewissheitsfalle ist nicht etwa das Erlangen von Gewissheit, denn das ist gar nicht mehr m\u00f6glich in dieser Welt. Der Weg ist das Erlangen von Ungewissheitstoleranz. Und dieser Weg geht insbesondere \u00fcber das Leben und Arbeiten mit der Mehrdeutigkeit. \u00bbUngewissheit\u00ab beschreibt einen Mangel an Wissen oder einen beunruhigenden Mangel an Vertrauen in das eigene Wissen. \u00bbMehrdeutigkeit\u00ab beschreibt die F\u00e4higkeit, mehr als eine Interpretation eines Problems f\u00fcr denkbar und zutreffend zu erachten. Nicht zuf\u00e4llig hat das Hasso Plattner Institute of Design der Universit\u00e4t Stanford Ambiguit\u00e4tstoleranz 2019 zur Super-Ability erkoren und dies im hochschuleigenen Blog erl\u00e4utert (siehe\u00a0https:\/\/dlibrary.stanford.edu\/ambiguity\/the-8-design-abilities-of-creativeproblem-solvers<\/a>). Sie sei essenziell f\u00fcr das Erkennen von Nichtwissen, aber auch beim Nutzen und Umarmen paralleler M\u00f6glichkeiten. Sie sei zentral f\u00fcr das Finden wie auch f\u00fcr das L\u00f6sen von Problemen. Und genau hier punktet der AQ. Je h\u00f6her er ist, umso besser k\u00f6nnen wir mit Reizen oder Situationen umgehen, die nicht klar strukturiert, neu und komplex sind.<\/p>\n

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Let\u2019s make Mehrdeutigkeit great again<\/b><\/p>\n

Z\u00e4umen wir das Pferd mal von hinten auf: Was ist charakteristisch f\u00fcr Menschen, die\u00a0 Ambiguit\u00e4t nicht gut ertragen k\u00f6nnen? Hier sind folgende Merkmale zu nennen:<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0Bed\u00fcrfnis nach Kategorisierung<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0Bed\u00fcrfnis nach Gewissheit<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0Unf\u00e4higkeit, zuzulassen, dass gute und schlechte Eigenschaften in derselben Person existieren<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0Akzeptanz von Einstellungsaussagen, die eine schwarz-wei\u00dfe Sicht des Lebens transportieren<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0Vorliebe f\u00fcr Bekanntes gegen\u00fcber Unbekanntem<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0Ablehnung des Ungew\u00f6hnlichen oder Andersartigen<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0Fr\u00fche Auswahl und Beibehaltung einer L\u00f6sung<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0Neigung, vorzeitig zu einem Ergebnis kommen zu wollen<\/p>\n

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Das ist eine imposante Liste. Sie hat sich in den vergangenen 60 Jahren seit dem Beginn der Ambiguit\u00e4tsforschung langsam, aber stetig vervollst\u00e4ndigt. Zu Beginn bestand sie nur aus einem Hund und einer Katze, entwickelt von der Godmother of Ambiguit\u00e4tstoleranz, Else Frenkel-Brunswik. Menschen sehen dabei bis zu 13 Zeichnungen, auf denen sich eine Katze nach und nach in einen Hund verwandelt. Dazu kommt der Hinweis: \u00bbIch zeige Ihnen jetzt ein paar Bilder. Darauf kann entweder ein Hund oder eine Katze zu sehen sein. Bitte sagen Sie mir bei jedem Bild, ob es mehr nach einer Katze oder einem Hund aussieht. Nehmen Sie sich so viel Zeit, wie Sie brauchen. Das ist kein Test, es gibt keine richtigen oder falschen Antworten.\u00ab Ergebnis: Je l\u00e4nger Menschen an dem zuerst gezeigten Tier bei den weiteren, mehrdeutigen Zeichnungen festhielten, umso geringer war ihre Ambiguit\u00e4tstoleranz ausgebildet.<\/p>\n

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Die nachfolgenden Forschungen zeigten dann, dass Menschen mit wenig Ambiguit\u00e4tstoleranz zu schnellen und \u00fcbertrieben selbstbewussten Urteilen tendieren, oftmals unter Vernachl\u00e4ssigung der Realit\u00e4t. Sie lehnen mehrdeutige Situationen ab, weil der Mangel an Informationen es schwierig macht, Risiken einzusch\u00e4tzen und eine richtige Entscheidung zu treffen. Dementsprechend werden solche Situationen als Bedrohung und als unkomfortabel wahrgenommen. Die Folge sind Stress, Vermeidungsverhalten, Verz\u00f6gerung, Unterdr\u00fcckung oder Leugnung. Wenn wir aber Ambiguit\u00e4t m\u00f6gen, dann haben wir auch eine hohe Offenheit f\u00fcr Erfahrungen, haben hohes Verlangen nach Sensationen und neigen zu risikoreichem Verhalten.<\/p>\n

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Der Grund erschlie\u00dft sich schnell aus einer Studie der rum\u00e4nischen Sozialwissenschaftlerin Beatrice Balgiu (2014). Sie beobachtete, wie sehr Kreativit\u00e4t und die F\u00e4higkeit, mit Ungewissheit umzugehen, zusammenh\u00e4ngen. Diese F\u00e4higkeit, also die Ambiguit\u00e4tstoleranz, beschreibt, wie gut wir mit Reizen oder Situationen\u00a0 zurechtkommen, die nicht klar strukturiert sind, die neu und komplex sind. Balgiu kombinierte einen Fragebogen dazu mit einer Kreativaufgabe und lie\u00df die Ergebnisse durch Kreativit\u00e4tsexperten bewerten. Die Schnelligkeit, mit der die Versuchsteilnehmer ihre Ideen ablieferten, wie auch die Wendigkeit im Kopf hingen nachweislich mit der Toleranz f\u00fcr Ambiguit\u00e4t zusammen.<\/p>\n

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Wir k\u00f6nnen davon ausgehen, dass unsere F\u00e4higkeit, bei Ungewissheit zu handeln, auch gleich unser kreatives Potenzial st\u00e4rkt oder schw\u00e4cht. Aber die Wichtigkeit des Navigierenk\u00f6nnens im Ungewissen h\u00f6rt nicht bei der Kreativit\u00e4t auf. Je mehr Ungewissheit wir ertragen k\u00f6nnen, umso eher erleben wir mehrdeutige Situationen sogar als herausfordernd und interessant. In der Folge interpretieren wir diese Situationen angemessener, realistischer und ohne die Komplexit\u00e4t des jeweiligen Problems zu verzerren. In meinen bisherigen Studien konnte ich immer beobachten, wie sehr das mit unserem AQ zusammenh\u00e4ngt.<\/p>\n

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Diese F\u00e4higkeit hat sogar einen festen Sitz im Hirn. Eine Aktivierung im medialen pr\u00e4frontalen Kortex korreliert mit dem Ambiguit\u00e4tslevel und der Ambiguit\u00e4tsvermeidung. Es gibt auch Zusammenh\u00e4nge mit dem individuellen Bildungsniveau. Studien zeigen, dass j\u00fcngere Menschen mit weniger Ambiguit\u00e4tstoleranz signifikant seltener ein Universit\u00e4tsstudium absolvieren. Umgekehrt haben Menschen mit einem Uni-Abschluss auch signifikant mehr Ambiguit\u00e4tstoleranz. Der AQ h\u00e4ngt auch mit dem Selbstkonzept zusammen, das jeder Mensch von sich hat.<\/p>\n<\/div>\n

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Carl Naughton: \u201eAQ: Warum Anpassungsf\u00e4higkeit die wichtigste Zukunftskompetenz ist\u201c, 216 Seiten, 25,00 Euro, Gabal Verlag 2022\u00a0<\/a>https:\/\/www.gabal-verlag.de\/buch\/aq-warum-anpassungsfaehigkeit-die-wichtigste-zukunftskompetenz-ist\/9783967390964<\/a><\/p>\n

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Finden von Menschen mit hohem AQ<\/b><\/p>\n

Die Arbeitswelt entwickelt sich rasant. Die Anforderungen an die Leistungstr\u00e4ger ver\u00e4ndern sich dementsprechend. Zwei Fragen stehen dabei aus Sicht des Unternehmens ganz weit oben: Wie finden wir Menschen mit h\u00f6herem AQ? Und wie steigere ich den AQ bei meinem Team? Die erste Frage k\u00f6nnen Unternehmen entweder mit dem bereits vorgestellten Self-Assessment angehen oder sie k\u00f6nnten die Adaptability der Kandidaten auch im Rahmen des pers\u00f6nlichen Gespr\u00e4chs ausloten. Das gelingt zum Beispiel mit den folgenden Gespr\u00e4chsbausteinen, die Jill Chapman von der amerikanischen HR-Beratung Insperity vorgelegt hat.<\/p>\n

1.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0Bitten Sie die Interessenten, von einer Kooperation mit einem Kollegen zu berichten, der einen ganz anderen Arbeitsstil hat als sie selbst.<\/p>\n

2.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0Fragen Sie nach Reaktionen auf pl\u00f6tzliche Ver\u00e4nderungen in Projekten, in die der Interessent viel Zeit und Energie investiert hat.<\/p>\n

3.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0Lassen Sie sich erz\u00e4hlen, wie der potenzielle Mitarbeiter mit einer Aufgabe umgegangen ist, die au\u00dferhalb seines \u00fcblichen Arbeitsbereiches lag.<\/p>\n

4.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0Holen Sie Informationen dazu ein, wie er mit einem Tool-Wechsel umgegangen ist, zum Beispiel mit der Umstellung auf eine neue Software.<\/p>\n

5.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0Fragen Sie danach, worin der Bewerber die gr\u00f6\u00dften Herausforderungen sieht, wenn er eine neue Stelle antritt.<\/p>\n

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Worauf sollten Sie achten, wenn Sie bei einem solchen Gespr\u00e4ch zuh\u00f6ren? Negative Antworten sollten generell die Alarmglocken schrillen lassen. Dar\u00fcber hinaus sollten Sie die Geschichten, die Sie h\u00f6ren, unter dem Gesichtspunkt der Adaptability betrachten, denn hier geht es um ihre Kernelemente \u2013 die Sie in den vorherigen Kapiteln kennengelernt haben: mentale Flexibilit\u00e4t, Emotionsmanagement, autonome Kompetenzerweiterung, Umlernen und Entlernen sowie Proaktivit\u00e4t.<\/p>\n

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Nat\u00fcrlich k\u00f6nnen Sie, wenn Sie im Bewerbungsgespr\u00e4ch auf der anderen Seite sitzen und also selbst der Bewerber oder die Bewerberin sind, diese Gespr\u00e4chsbausteine f\u00fcr die eigene Vorbereitung nutzen. Proaktiv solche Erlebnisse anzusprechen zeugt von doppelter Adaptability.<\/p>\n

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F\u00fchren in der Ungewissheit \u2013 5 Adapt-Techniken<\/b><\/p>\n

2001 kaufte Unilever Ben & Jerry\u2018s. Ein ungew\u00f6hnliches Paar entstand. Ungew\u00f6hnlich war daran, dass Unilever als Weltkonzern sich vornahm, das Unternehmensimage des<\/p>\n

Premium Eisherstellers inklusive sozialer Verantwortung und seines linken sozialen Aktivismus zu bewahren \u2013 mit einer Spendenquote von 7,5 % der Gesamteinnahmen. Unilever \u00fcbertrug diese Aufgabe Yves Couette, der zum CEO f\u00fcr die neue, ungew\u00f6hnliche \u00dcbernahme ausgew\u00e4hlt wurde. Der geb\u00fcrtige Franzose Couette war bereits viele Jahre international f\u00fcr Unilever t\u00e4tig gewesen. Doch diese kulturelle Integration war Neuland f\u00fcr ihn. Was machte er? Er passte seinen F\u00fchrungsstil an die neue Situation an. Manches erschien \u00e4u\u00dferlich, wie sein ins Legere gewandelter Kleidungsstil. Doch es war nicht oberfl\u00e4chlich, sondern symbolisch. Es zeugte davon, dass er kulturell beweglich war. Bald folgten weitere Handlungen: Er wirkte tatkr\u00e4ftig bei den sozialen Aktivit\u00e4ten mit und scheute sich nicht davor, sich die H\u00e4nde schmutzig zu machen.<\/p>\n

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Wie viele CEOs kennen Sie, die mit vollem Einsatz Mulch umgraben? Neben diesen sichtbaren Zeichen wurde auch bekannt, dass Couette die Werte und die Vision des Eisherstellers keineswegs an die von Unilever anpassen wollte, sondern lieber die Gesch\u00e4ftspraktiken an das bestehende Werteger\u00fcst ann\u00e4herte. Die Spendenbereitschaft des Unternehmens wurde mit \u00fcber einer Million Dollar pro Jahr beibehalten. Doch wahre Adaptability ist eben nicht Assimilation, in keine der beiden Richtungen. Wahre Adaptability in der F\u00fchrung ist das Verbinden von gegens\u00e4tzlichen Perspektiven. So kamen durch Couette Philanthropie und finanzielle Rendite (denn die verlangte Unilever nat\u00fcrlich auch) zusammen. Warum gelang Couette all das? Er hatte seine Adaptability zuvor \u00fcber die Jahre im Konzern schulen und st\u00e4rken k\u00f6nnen. \u2013Nachfolgend finden Sie M\u00f6glichkeiten, Ihre Adaptability weiter auszubauen, um in Zeiten von Ver\u00e4nderung, Ungewissheit und Herausforderung Menschen handlungsf\u00e4hig f\u00fchren zu k\u00f6nnen.<\/p>\n

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1. Mentale Flexibilit\u00e4t: Die Sicht auf Ungewissheit \u00e4ndern<\/b><\/p>\n

Wie wir eine Situation wahrnehmen, diktiert unsere Reaktion auf sie. Und in der Mehrzahl sehen Menschen mehrdeutige Situationen wahrscheinlich als gef\u00e4hrlich oder bedrohlich an. Diese Sichtweise hilft ihnen allerdings nicht weiter und verst\u00e4rkt nur die \u00dcberzeugung, dass das Tolerieren von Unklarheiten etwas ist, was sie schlecht k\u00f6nnen oder vermeiden wollen. Man kann aber Menschen dabei unterst\u00fctzen, ihre Denkweise zu \u00e4ndern. Beginnen Sie damit, das Narrativ zu \u00e4ndern und Mehrdeutigkeit neu zu definieren. Sie k\u00f6nnen beginnen, mithilfe der Adapt-Technik \u00bbMentale Flexibilit\u00e4t\u00ab Ungewissheit als Chance zu akzeptieren.<\/p>\n

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Der Sokrates-Start: Das Nichtwissen einplanen<\/b><\/p>\n

Mitten im Meeting kam ganz unvorhergesehen die Frage: \u00bbWas k\u00f6nnen Sie dazu sagen, Herr Naughton?\u00ab Mein Mund trocknete schneller aus, als ich \u00bbSaharawind\u00ab denken konnte. Mein Kopf wurde schneller leer, als ich \u00bbVakuum\u00ab sagen konnte \u2013 mein Mund war ja auch viel zu trocken. Alle K\u00f6pfe drehen sich zu mir. Offenbar in Erwartung einer brillanten Antwort. Da kam etwas zwischen meinen Lippen hervor, was ich zum Gl\u00fcck zuvor schon mal gesagt hatte: \u00bbIch wei\u00df es noch nicht.\u00ab Ist ein komischer Satz, er klingt nach schlecht vorbereitet und uninformiert. Schlie\u00dflich geh\u00f6rt es zum Beraterselbstverst\u00e4ndnis und auch zur Kundenerwartung, dass Berater Antworten haben. In einem solchen Moment zu formulieren, dass man keine Antwort hat, kann schon sehr beunruhigend sein. F\u00fcr alle.<\/p>\n

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Aber: Wenn Sie genau diesen Schritt im L\u00f6sungsprozess selbst in die Hand nehmen, werden Sie glaubw\u00fcrdiger als jemand, der angesichts von Ungewissheit ruhig und gelassen bleibt. Denn seien wir mal ehrlich: Niemand hat alle Antworten, nicht einmal die Experten. Daher ist die klare Formulierung dieser Ausgangshaltung wichtig. Sie positioniert uns positiv in der Mehrdeutigkeit. Wir sehen sie und nehmen Ungewissheit nicht als Ergebnis, sondern als Startpunkt.<\/p>\n

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Der \u00bbK\u00f6nnte-Schritt\u00ab<\/b><\/p>\n

Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte machen den Kopf zu, indem sie S\u00e4tze wie \u00bbWenn ich eine gute F\u00fchrungskraft w\u00e4re, sollte ich wissen, was ich meinem Team sagen muss\u00ab als T\u00fcrsteher vor das M\u00f6gliche setzen. Der \u00bbK\u00f6nnte-Schritt\u00ab macht diese T\u00fcr auf. Denn \u00bbsollte\u00ab suggeriert, dass es nur einen Weg nach vorne gibt. Dies f\u00fchrt aber wohl eher zu einem kreativen Blackout \u2013 zu einer Situation mit hohem Druck, in der Sie die einzige hell leuchtende L\u00f6sung finden m\u00fcssen. Denn in der Ungewissheit gibt es ja gerade nicht die eine richtige Antwort. Der \u00bbK\u00f6nnte-Schritt\u00ab ist ein Sprungbrett f\u00fcr neue Ideen. Er schraubt die mentale Flexibilit\u00e4t eine Ebene h\u00f6her und erlaubt es, im Konjunktiv Gedanken zu formulieren, die im totalen Gegensatz zum bisherigen Denken stehen. Der Weg vom \u00bbSollte\u00ab zum \u00bbK\u00f6nnte\u00ab ist der Weg in die Vielfalt, weg vom Diktat einer einzigen richtigen Antwort. Dann entsteht eine Vielfalt von Optionen.<\/p>\n

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L\u00f6sungsaufschub durch Kontext<\/b><\/p>\n

Sodann gilt es, diese Optionen besser zu beleuchten, tiefer kennenzulernen.Dieser Schritt ist wichtig, weil es etwas kurzschlie\u00dft, was uns in der Ungewissheit immer wieder im Weg steht: unseren Drang zur schnellen L\u00f6sung. Den Kontext zu \u00e4ndern bedeutet, die Optionen aus dem vorherigen Schritt in verschiedenen Zusammenh\u00e4ngen verstehen zu k\u00f6nnen. Das h\u00e4lt uns automatisch vom Zust\u00fcrmen auf die schnelle L\u00f6sung ab. Wie geht das? Mithilfe der \u00bbpsychologischen Distanz\u00ab, um die es schon in Kapitel 6 ging. Diese drei Schritte \u2013 Sokrates-Start, \u00bbK\u00f6nnte\u00ab-Schritt und L\u00f6sungsaufschub \u2013 setzen einen v\u00f6llig neuen Rahmen um Ungewissheit. Sie verwandeln sie von einem\u00a0 Zustand, der den Kopf dicht macht, zu einem Ausgangspunkt, der einen weiten L\u00f6sungshorizont aufspannt.<\/p>\n

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2. Realistischer Optimismus: Kontrollieren und Loslassen<\/b><\/p>\n

Passiv zu bleiben bei Unsicherheit am Arbeitsplatz ist eine Position der Ohnmacht gegen\u00fcber Ihrem Chef und Ihren Kollegen. Sie haben am Ende das Gef\u00fchl, dass die Situationen Ihnen zusto\u00dfen. Deshalb ist Durchsetzungsverm\u00f6gen ein zentraler Aspekt des Umgangs mit Mehrdeutigkeit. Es hilft Ihnen, ein Gef\u00fchl von innerer Beherrschung, Kompetenz und Selbstwirksamkeit angesichts sich schnell ver\u00e4ndernder \u00e4u\u00dferer Umst\u00e4nde zu erlangen.<\/p>\n

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Das knappste Tool f\u00fcr den Umgang mit Ungewissheit dreht sich um das, was wir \u00bbLocus of Control\u00ab nennen. Der fasst unsere Kontroll\u00fcberzeugungen zusammen: die Art, wie wir dar\u00fcber denken, ob die Kontrolle einer Situation in unseren H\u00e4nden liegt oder ob wir nichts machen k\u00f6nnen. Da ich es im eigenen Umfeld erlebe, wei\u00df ich, wie sehr es uns helfen kann: Meine Frau leitet ein Theater. Das ist infolge eines Lockdowns zu. Geschlossene Theater machen keinen Umsatz. Es gibt eine Menge unkontrollierter Umst\u00e4nde. Was passiert, wenn wir das nachfolgende Tool einsetzen?<\/p>\n

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Die eigene Handlungsf\u00e4higkeit zu bewahren, ihre Grenzen zu kennen und innerhalb dieser Grenzen das Beste daraus zu machen, ist der Kern vieler Hilfen f\u00fcr unser mentales Wohlbefinden. Nat\u00fcrlich gibt es immer Grenzen unserer Wirksamkeit; zum\u00a0 Beispiel k\u00f6nnen wir die Reaktionen anderer oder deren Gedanken \u00fcber uns nicht v\u00f6llig kontrollieren. Wir haben nicht immer im Griff, welcher Gedanke genau in dem Moment in unserem Kopf auftaucht, wenn wir schl\u00e4frig wegd\u00e4mmern. Nicht nur in solchen Momenten besteht die zentrale Chance, um die Kontrolle \u00fcber die Dinge in unserem Kopf zu behalten, darin, ebendiese Kontrolle loszulassen. Wir nennen es das Paradox der Preisgabe. \u00bbPreisgabe\u00ab hat nichts mit \u00bbAufgabe\u00ab zu tun. Preisgabe bedeutet das Loslassen von unproduktiven Versuchen, das Unkontrollierbare zu kontrollieren.<\/p>\n

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Fokus<\/b><\/p>\n

\u00dcberlegen Sie, welche konkrete Situation Ihnen das Gef\u00fchl gibt, keine Kontrolle zu haben.<\/p>\n

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Klarheit<\/b><\/p>\n

Unterscheiden Sie: Sind Sie dieser Situation gegen\u00fcber machtlos oder ratlos? Als machtlos empfinden wir uns, wenn wir das Gef\u00fchl haben, wir k\u00f6nnen machen, was wir wollen, es w\u00fcrde nichts \u00e4ndern. Oft geht dies mit dem Gef\u00fchl \u00bbIch habe keine Wahlm\u00f6glichkeiten\u00ab einher. Dem k\u00f6nnen wir einen Satz an die Seite stellen, der ein wenig Kontrolle zur\u00fcck in unsere H\u00e4nde gibt: \u00bbIch mag meine Wahlm\u00f6glichkeiten nicht. Die M\u00f6glichkeiten sind da, aber sie gefallen mir nicht.\u00ab Wenn Sie nun dar\u00fcber nachdenken, dass Sie sehr wohl handeln k\u00f6nnten, Sie aber deswegen nichts tun, weil Ihnen die Optionen nicht gefallen, geht es nicht mehr um Machtlosigkeit. Es geht darum, wie viel Ihnen an der Situation liegt, um eine Option zu w\u00e4hlen, die Sie zwar nicht m\u00f6gen, die Sie aber gezielt aus Ihrer Machtlosigkeit f\u00fchrt.<\/p>\n

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Ratlos hingegen f\u00fchlen wir uns, wenn wir den Eindruck haben, uns f\u00e4llt keine L\u00f6sung ein, um die Situation zu ver\u00e4ndern. Oft fehlen uns L\u00f6sungen, weil wir zum ersten Mal in einer solchen Situation sind. Der Gedanke ist dann h\u00e4ufig: \u00bbIch habe keine Ahnung, wie das gehen soll!\u00ab Dem k\u00f6nnen wir einen Satz an die Seite stellen, der ein wenig Kontrolle zur\u00fcck in unsere H\u00e4nde gibt: \u00bbAndere Menschen haben diese Situation bew\u00e4ltigt. Ich frage die, die ich kenne.\u00ab Dann ist es weniger eine Frage der Ratlosigkeit. Es wird eine Frage des Adressbuches. Wer k\u00f6nnte Ihnen bei der L\u00f6sungsfindung helfen, wer kennt jemanden, der eine \u00e4hnliche Situation gemeistert hat? Diese ersten \u00dcberlegungen zu Fokus und Klarheit helfen bei der Kl\u00e4rung des Unkontrollierbaren. Die folgenden Schritte \u2013 Ziel, Kreis der Kontrolle, Wirksamkeit festlegen, Preisgeben und den Blick nach vorn richten \u2013 helfen im weiteren Umgang damit.<\/p>\n

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Ziel<\/b><\/p>\n

Legen Sie Ihr Maximal- und Ihr Minimalziel f\u00fcr die im Fokus beschriebene Situation fest. Oft haben wir nur ein einziges Ziel vor Augen. Das engt unsere Handlungsm\u00f6glichkeiten extrem ein. Sehen Sie das Ziel nicht als Punkt, sondern als Skala: Was ist das Minimum, das Sie erreichen wollen, was ist das Maximum, das Sie erreichen k\u00f6nnten?<\/p>\n

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Kreis der Kontrolle<\/b><\/p>\n

Zeichnen Sie einen Kreis. Schreiben Sie in den Kreis, welche Aspekte, die Ihnen helfen k\u00f6nnten, Ihr Minimal- oder Maximalziel zu erreichen, Sie in dieser Situation kontrollieren k\u00f6nnen. Konzentrieren Sie sich nun auf den Raum au\u00dferhalb des Kreises. Dort notieren Sie alle die Dinge, \u00fcber die Sie keine komplette Kontrolle haben, die also jenseits Ihrer Einflussm\u00f6glichkeiten liegen.<\/p>\n

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Wirksamkeit festlegen<\/b><\/p>\n

Im Kreis steht, welche Dinge in der Situation in Ihrer Kontrolle sind. Hier fokussieren Sie nicht auf das Problem, sondern auf pragmatische L\u00f6sungen. Es geht darum, die Dinge zu notieren, die wir in dieser Situation kontrollieren und beeinflussen k\u00f6nnen. Manche erleben einen gro\u00dfen Kreis des Unkontrollierbaren und einen kleinen Kreis der eigenen Kontrolle. Andere nehmen einen sehr viel gr\u00f6\u00dferen Kreis der Kontrolle wahr.<\/p>\n

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Preisgeben und den Blick nach vorn richten<\/b><\/p>\n

Schauen Sie auf die Dinge, die au\u00dferhalb Ihrer Kontrolle liegen, und sagen Sie sich: \u00bbDas kannst du sowieso nicht \u00e4ndern, konzentrier dich auf das, was in deinen H\u00e4nden liegt.\u00ab Dann nehmen Sie sich die Dinge vor, die in Ihrer Kontrolle sind, und planen, was Sie tun k\u00f6nnen. Ein solches Kreisdiagramm ist f\u00fcr jede Einflugh\u00f6he nutzenstiftend. Egal, ob bei einem Selbstst\u00e4ndigen mit einer neuen, gro\u00dfartigen Idee, bei einem Mitarbeiter in der Gestaltung seines Arbeitsumfelds, das ihm Kraft gibt statt nimmt, oder bei einer F\u00fchrungskraft, die in Zeiten der Unw\u00e4gbarkeit einen Entscheidungsfokus sucht.<\/p>\n

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3. Proaktivit\u00e4t: Aktionsr\u00e4ume statt Reaktionsr\u00e4ume schaffen<\/b><\/p>\n

Mona Mensmann und Michael Frese (2017) sprechen davon, dass proaktives Verhalten auch hervorgerufen und verst\u00e4rkt werden kann, indem Arbeitsumst\u00e4nde und Arbeitsumfelder ge\u00e4ndert werden. Sie sehen Proaktivit\u00e4t angesichts der Art der Arbeit im 21. Jahrhundert als immer wichtiger an, denn Firmen verwandeln sich von stabilen Strukturen zu ver\u00e4nderungsorientierten Organisationen, und dieser Wandel bringt immer auch einen Wechsel in den Anforderungen f\u00fcr die Mitarbeiter mit sich. Sie folgern daraus, dass Menschen, die nicht nur auf das Offensichtliche reagieren, die dazu notwendigen Ver\u00e4nderungen bei sich oder im Unternehmen vorantreiben. Zugleich sind die Organisationen geradezu darauf angewiesen, den Mitarbeitern und F\u00fchrungskr\u00e4ften mehr Verantwortung zu geben.<\/p>\n

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Im Kern geht es darum, zukunftsgerichtetes Handeln zu erzeugen. Sie erinnern sich: Handlungen sind Verhaltensweisen, die auf ein Ziel ausgerichtet sind. Jede Handlung braucht daher ein Ziel, das festgelegt wird. Im Anschluss erfolgt die Suche nach Informationen, die zum Erreichen des Ziels wichtig sind. Schlie\u00dflich braucht die Handlung einen Plan, also eine geordnete Abfolge von Teilhandlungen, die auf der Basis der vorliegenden Informationen zum gew\u00e4hlten Ziel f\u00fchren. Pl\u00e4ne wirken als Handlungsprogramme und strukturieren, wie das gew\u00e4hlte Ziel erreicht werden soll. Proaktives Verhalten ist ein besonderes Verhalten, weil es sich auf bestimmte Ziele fokussiert.<\/p>\n

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Diese Ziele sind immer darauf ausgerichtet, zuk\u00fcnftigen Ereignissen und Erlebnissen entgegenzugehen. Im Business sind diese nat\u00fcrlich auf das berufliche Umfeld konzentriert. Um hierbei als F\u00fchrungskraft die Proaktivit\u00e4t von Mitarbeitern und Teammitgliedern zu st\u00e4rken, stehen folgende Chancen bereit:\u00a0Reflexion, Freiheit, Teilhabe und Sichtbarkeit.<\/i><\/p>\n

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Reflexion<\/b><\/p>\n

Keine F\u00fchrungskraft braucht einen validierten Fragebogen, um herauszufinden, wie hoch die Proaktivit\u00e4t ausgebildet ist. Den nutzt die Forschung, um darauf aufbauend bestimmte Einsch\u00e4tzungen zu erm\u00f6glichen. \u00bbNormalere\u00ab Fragen, die die Reflexion ansto\u00dfen, drehen sich darum, herauszufinden, welche Ideen Mitarbeiter oder Teammitglieder in die Verbesserung von Prozessen \u00fcblicherweise einbringen und welche Ver\u00e4nderungen sie mit ihren Vorschl\u00e4gen verbinden. Ferner zahlt sich ein n\u00e4herer Blick darauf aus, wie die Menschen reagieren, wenn eine ihrer Ideen auf Widerstand st\u00f6\u00dft.<\/p>\n

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Freiheit<\/b><\/p>\n

Freiraum ist der Sauerstoff in der Lunge der Proaktivit\u00e4t. Diesen also aktiv zu geben und dies auch zu kommunizieren geh\u00f6rt zu den entscheidenden Treibern f\u00fcr Proaktivit\u00e4t. Ja, das bedeutet auch einen Vertrauensvorschuss. Aber dessen Dividende folgt oft recht schnell. Denn es geht um die Freiheit bei der Erreichung der vereinbarten Ziele und da wirkt sie kreativit\u00e4ts- und engagementsteigernd. Ein wichtiger Teil dessen ist, wie Sie mit Erfolgen und Fehlsch\u00fcssen umgehen. Sie erinnern sich an die Ausf\u00fchrungen zum realistischen Optimismus? Wenn Mitarbeiter und Teammitglieder Ideen von ungewissem Wert vorschlagen, k\u00f6nnen Sie sehr unterschiedlich reagieren. Sie k\u00f6nnen die Ideen (und die Leute) auf der Stelle unterdr\u00fccken; Sie k\u00f6nnen aber auch Fragen stellen, um M\u00f6glichkeiten zu erkunden. Sie k\u00f6nnen ein Veto gegen Ideen einlegen, von denen Sie glauben, dass sie nicht funktionieren werden, oder Sie k\u00f6nnen den Leuten erlauben, es zu versuchen.<\/p>\n

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Entweder strategisch und mit Voraussicht oder eher impulsiv und spontan treffen Manager Entscheidungen \u00fcber das Ausma\u00df an Risiko und Unsicherheit, das sie zulassen. In einigen Unternehmen gibt es eine starke Fingerzeigkultur, gepr\u00e4gt davon, dass sich jeder immer absichern will, und entsprechend von Schuldzuweisungen. Im Gegensatz dazu geben einige F\u00fchrungskr\u00e4fte und Unternehmen nicht nur ein Lippenbekenntnis zum Lernen aus Fehlern ab, sondern tun es tats\u00e4chlich und belohnen die Bem\u00fchungen sogar, basierend auf einer offenen Diskussion ohne Stigmatisierung. Die Tadelkultur entmutigt nat\u00fcrlich proaktive Bem\u00fchungen, w\u00e4hrend die Lernkultur sie ermutigt.<\/p>\n

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Teilhabe<\/b><\/p>\n

Tats\u00e4chlich ist allein schon die Beteiligung der Menschen am Entscheidungsprozess ein weiterer Baustein in der Erh\u00f6hung der Proaktivit\u00e4t. In der Forschung spricht man auch vom \u00bbIkea-Effekt\u00ab, weil der Aufbau der M\u00f6bel \u00e4hnliche Effekte erzielt wie das \u00bbZusammenbauen\u00ab von Entscheidungen oder Pl\u00e4nen. Der eigene sichtbare Anteil ist Antrieb. Effektiver proaktiver Wandel erfordert, dass Sie unabh\u00e4ngig, aber auch im besten Interesse des Unternehmens handeln. Nehmen Sie proaktive Initiativen in Angriff, die nicht nur Ihre eigene Produktivit\u00e4t in Ihrem eigenen Job verbessern, sondern die auch anderen zugutekommen \u2013 je mehr, desto besser. Denken Sie bei der Entscheidung, welche Initiativen Sie verfolgen wollen, aus einer Systemperspektive: Welche Ma\u00dfnahmen bringen den gr\u00f6\u00dften Nutzen auf h\u00f6chster Ebene, mit der gr\u00f6\u00dften Hebelwirkung und f\u00fcr die gr\u00f6\u00dfte Anzahl von Menschen? Fehleinsch\u00e4tzungen \u00fcber egoistische Motive k\u00f6nnen nat\u00fcrlich immer noch auftreten, aber wenn die Motive rein sind und der Nutzen anderen zugutekommt, sind die Risiken geringer.<\/p>\n

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Aber selbst f\u00fcr die Proaktiven gilt: Wird ihr Verhalten belohnt, wird es gedeihen; wird es bestraft, wird es verk\u00fcmmern \u2013 mit der m\u00f6glichen Ausnahme von ein paar hartgesottenen Seelen, die es immer wieder versuchen und die am Ende vielleicht die Firma verlassen, wenn ihre Bem\u00fchungen konsequent vereitelt werden. Um die Motivation der Mitarbeiter, proaktiv zu arbeiten, aufrechtzuerhalten, kann ein solches Verhalten in das Gratifikationssystem integriert werden. In einem Austausch mit einem f\u00fchrenden Unternehmen in der Produktionsbranche stellte sich heraus, dass neben Boni, Bef\u00f6rderungen oder besonderen Auszeichnungen vermehrt auf soziale Gratifikationen wie gemeinsame Erlebnisse, die der Einzelne nicht ohne Weiteres selbst organisieren kann, beispielsweise Events mit VIPs oder exquisite Konzerte oder Kocherlebnisse, gesetzt werden kann.<\/p>\n

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Sichtbarkeit<\/b><\/p>\n

Es klingt trivial, aber erst wenn die Wichtigkeit von Proaktivit\u00e4t kommuniziert wird, bekommt sie selbige auch. Es hat einen klaren verst\u00e4rkenden Effekt, die drei genannten Aspekte \u2013 Reflexion, Freiheit und Teilhabe \u2013 in die Gespr\u00e4che mit den Mitarbeitern und den Teams immer wieder einzupflegen und vielleicht sogar eine mitarbeiter- oder teamseitige Einsch\u00e4tzung dazu einzufordern, wie diese sich entwickeln. Diese Schleife erzeugt Commitment. Ferner k\u00f6nnen F\u00fchrungskr\u00e4fte ihren Worten Taten folgen lassen, indem sie innerhalb der breiteren strategischen Parameter eine gewisse Freiheit gew\u00e4hren und gut gemeinte proaktive Bem\u00fchungen, die nicht funktionieren, nicht bestrafen. Sie werden selbst proaktiv sein und anderen den Weg vorleben.<\/p>\n

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Fazit: Entwickeln Sie die Ziele gemeinsam, legen Sie die Leitplanken f\u00fcr die Erreichung der Ziele fest, aber danach spezifizieren Sie nicht zu sehr, was wie zu tun ist. Durch Aufmerksamkeit und Diskussion k\u00f6nnen Sie Menschen ermutigen, ihre Ideen und ihre Experimentierfreude zu thematisieren und auszuleben. Die meisten Unternehmen brauchen mehr Menschen, die proaktiv handeln, um sich zu ver\u00e4ndern, zu differenzieren, zu \u00fcberleben und f\u00fcr die Zukunft zu wappnen. Innerhalb strategischer Grenzen und in Verbindung mit politischem Geschick hilft proaktives Handeln den F\u00fchrungskr\u00e4ften, sich zu differenzieren und einen echten Mehrwert f\u00fcr ihre Unternehmen zu schaffen.<\/p>\n

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Proaktive Personen ergreifen und schaffen solche Gelegenheiten f\u00fcr positive Ver\u00e4nderungen. Proaktiv zu sein bedeutet, neue Probleme zu definieren, neue L\u00f6sungen zu finden und eine aktive F\u00fchrung durch eine ungewisse Zukunft zu \u00fcbernehmen. In ihrer ultimativen Form beinhaltet Proaktivit\u00e4t gro\u00dfe Ambitionen, bahnbrechendes Denken und die F\u00e4higkeit, selbst das Unm\u00f6gliche m\u00f6glich zu machen. Sie \u00fcberholt die Vergangenheit und gestaltet die Zukunft. Sie schafft neue Industrien, \u00e4ndert die Regeln des Wettbewerbs oder ver\u00e4ndert die Welt.<\/p>\n

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4. Zuversicht: Machen Sie kleine Wetten<\/b><\/p>\n

Wie k\u00f6nnen wir in der Ungewissheit Zuversicht erzeugen? Zum Beispiel, indem wir hinter das Grundprinzip der Ungewissheit schauen. Der Blick offenbart, dass die Ungewissheit im Grunde eine multiple Wette ist. Dinge k\u00f6nnen passieren oder nicht \u2013 und alle haben Komponenten in sich, die das Eintreten von so vielen Faktoren abh\u00e4ngig machen, dass wir versucht sein k\u00f6nnten, zu sagen \u00bbDas ist ja Zufall\u00ab. Und in ganz vielen F\u00e4llen ist es das auch, im wahrsten Sinne des Wortes. Verschiedene Entwicklungen sind \u00bbzusammengefallen\u00ab und haben so das Ergebnis hervorgebracht, mit dem wir dann arbeiten m\u00fcssen.<\/p>\n

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\u00bbWetten\u00ab klingt nat\u00fcrlich im ersten Moment leicht unseri\u00f6s, nach Gl\u00fccksspiel und Lotterie. Aber das Ziel ist einwandfrei und anst\u00e4ndig. Denn das Ziel ist es, Theorien schnell und rigoros zu testen, die Ergebnisse zu bewerten und sie dann weiterzuentwickeln, zu drehen oder zu verwerfen. Nicht jede Idee ist genial und verdient es, umfassend verfolgt zu werden. Und so k\u00f6nnen Sie die \u00bbWetten\u00ab nutzen:\u00a0die Wette bestimmen, die Wahrscheinlichkeit definieren und Lernschleifen erzeugen.<\/i><\/p>\n

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Die Wette bestimmen<\/b><\/p>\n

Um die Wette zu bestimmen, nehmen Sie die Formulierung des Projektes, das Ziel der Strategie, die Ma\u00dfgabe f\u00fcr die Produktentwicklung. Dann nutzen Sie die Wenn-nicht-das-was-dann-Methode aus dem 6. Kapitel (Unterkapitel \u00bbMentale Flexibilit\u00e4t: Mehrspurig denken\u00ab).<\/p>\n

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Die Wahrscheinlichkeit definieren<\/b><\/p>\n

Geben Sie jeder neuen Formulierung eine Prozentzahl, auf die sich das Team einigt: Wie wahrscheinlich ist es, dass das so funktioniert? Dieser Schritt erzeugt neben der offensichtlichen Gamifizierung etwas sehr Wichtiges: eine tiefere Auseinandersetzung mit dem formulierten L\u00f6sungsszenario. Es erl\u00f6st Teams auf angenehme Art aus der Verpflichtung, alles kritisch zu durchdenken. Dieses kritische Durchdenken findet dennoch statt, aber es verliert den faden Beigeschmack anstrengenden Nachdenkens. Dieser intuitive Prozess, die Wahrscheinlichkeiten und damit so etwas wie die \u00bbWettquoten\u00ab festzulegen, aktiviert intuitives Wissen, das diese Entscheidung mit beeinflusst. Sie m\u00fcssen an die Quoten keine direkte Gratifikation binden, denn das k\u00f6nnte dazu f\u00fchren, dass L\u00f6sungen bevorzugt umgesetzt werden, nur um die Belohnung einzuheimsen. Darum geht es aber hier gar nicht. Es geht darum, sich mit den m\u00f6glichen L\u00f6sungswegen auseinanderzusetzen.<\/p>\n

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Lernschleifen erzeugen<\/b><\/p>\n

Klarheit kommt durch Handeln, in diesem Fall durch Probehandeln bzw. Experimentieren. Wenn Sie in Ihrem Unternehmen f\u00fcr das Produktdesign verantwortlich sind, helfen Ihnen Lernschleifen dabei, die guten Ideen zu sortieren, die schlechten auszusortieren und die spektakul\u00e4ren zu f\u00f6rdern. Das Gleiche gilt f\u00fcr Marketingtechniken; manchmal ist die Kampagne, die Sie entwickeln, ein kompletter Flop, aber das Wichtigste ist, dass Sie aus der Erfahrung lernen und Ihr neu erworbenes Wissen in zuk\u00fcnftige Projekte einflie\u00dfen lassen. Wenn Sie das in Ihrem Team erlauben, kommen Sie von einer reinen Pr\u00e4sentationskultur zu einer lebendigen Diskussionskultur. Die daraus entstehenden Dialoge beeinflussen die sp\u00e4teren Entscheidungen ebenso wie die Konflikte positiv.<\/p>\n

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In diesem Austausch und der mit ihm einhergehenden Dynamik greifen besonders Ihre F\u00e4higkeiten, psychologische Distanz aufzubauen. Denn diese Distanz entsch\u00e4rft Konflikte. Aus der Entfernung auf etwas zu schauen nimmt die emotionale Aufgeregtheit heraus. Ferner hilft Ihnen das Prinzip der ent-engten Wahrnehmung (vgl. Kapitel 6, Unterkapitel \u00bb1. Ent-engte Wahrnehmung\u00ab). Denn das sorgt daf\u00fcr, dass die Teammitglieder auf Teilbereiche schauen, die der Diskussion v\u00f6llig neue, bereichernde Richtungen geben k\u00f6nnen.<\/p>\n

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So korrigieren Sie mit dieser Technik aufgrund der vielen \u00bbWege zum Ziel\u00ab die Voreingenommenheiten und vermindern den \u00bbGroup Think\u00ab, bei dem sich ein Team auf eine Sicht- bzw. L\u00f6sungsweise einigt.<\/p>\n

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5. Emotionsmanagement: Umarmen Sie das Unvermeidliche<\/b><\/p>\n

Was besch\u00e4ftigt uns innerlich mit am st\u00e4rksten im Umgang mit der Ungewissheit? Es ist sicherlich das Gef\u00fchl, das aus der Unplanbarkeit des Unerwarteten entsteht. Das betrifft F\u00fchrungskr\u00e4fte ebenso wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Es ist unm\u00f6glich, vorherzusehen, wann sich jemand krankmeldet oder wann Ihre Vorgesetzten Sie \u00fcberraschen werden. Man kann wirklich nur f\u00fcr die Tatsache planen, dass unvorhersehbare Dinge passieren werden. Und das ist schon kein gutes Gef\u00fchl. Dennoch muss hier die Ungewissheit nicht zwangsweise in ein beklemmendes Gef\u00fchl der L\u00e4hmung m\u00fcnden. Die Psychologie h\u00e4lt f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte und ihre Teams die Technik der \u00bbnegativen Visualisierung\u00ab bereit. Der Name ist kein gutes Marketing, aber die Technik ist sehr vielversprechend. Denn sie zahlt auf die emotionale Stabilit\u00e4t von Menschen in ungewissen Situationen ein.<\/p>\n

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Negative Visualisierung funktioniert, weil sie Menschen bef\u00e4higt, die Umst\u00e4nde rational statt reaktiv einzusch\u00e4tzen und so karrieresch\u00e4digende \u00fcbereilte Entscheidungen zu vermeiden. Sie werden oft feststellen, dass das \u00bbSchlimmste\u00ab, auf das Sie sich vorbereitet haben, nicht ann\u00e4hernd die Realit\u00e4t der Situation widerspiegelt.<\/p>\n

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Das Grundprinzip bei der negativen Visualisierung: Wir fragen im Voraus, was schiefgehen k\u00f6nnte, etwa bevor wir eine Reise antreten, ein Produkt auf den Markt bringen oder zu einem Vorstellungsgespr\u00e4ch gehen. Die negative Visualisierung schreckt vor dem Worst-Case-Szenario nicht zur\u00fcck. Die meisten von uns haben eine aktive (und wilde) Vorstellungskraft, sodass ihnen die negative Visualisierung leichtfallen wird.<\/p>\n

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Wenn Sie Schwierigkeiten haben, sich vorzustellen, dass schlimme Dinge passieren, dann k\u00f6nnen Sie beobachten, wie anderen Menschen schlimme Dinge passieren, und das auf Ihr eigenes Leben \u00fcbertragen. Das ist in diesem Moment nichts anderes als eine kreative Sammlung all der Dinge, die schiefgehen k\u00f6nnten, auch wenn es unwahrscheinlich ist, dass diese Dinge eintreten (z.B. dass das Internet kaputtgeht). Zur Wahl sollten aber nicht nur solche kuriosen Szenarien stehen, sondern auch etwas n\u00e4herliegende Bad News.<\/p>\n

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Mit dem Blick auf diese Liste schlimmer Dinge sollten Sie dann erst mal ruhig bleiben, siehe die SBB-Technik aus dem 6. Prinzip (Kapitel 7, Unterkapitel \u00bb6. Emotionen managen\u00ab: Stoppen, Benennen der Emotionen, Bewertung\/Neuinterpretation der Situation), und sich im Anschluss der Frage widmen: Was ist das Beste, das Sie in dieser schlimmen Situation tun k\u00f6nnen? Konzentrieren Sie sich also auf das, was Sie tun k\u00f6nnen.<\/p>\n

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Und dann bereiten Sie die entsprechenden L\u00f6sungen vor; \u00fcberlegen Sie, wie Sie sich auf diese Dinge vorbereiten k\u00f6nnen. Und tun Sie es. Denken Sie dabei daran, dass Sie sich auf bestimmte Szenarien nur gedanklich vorbereiten k\u00f6nnen. Wie oft kann so eine negative Visualisierung verwendet werden? Eigentlich immer dann, wenn die Ungewissheit den emotionalen Haushalt durcheinanderbringt.<\/p>\n<\/div>\n

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Alle inhaltlichen Rechte des Management-Blogs von Claudia T\u00f6dtmann liegen bei der Blog-Inhaberin. Jegliche Nutzung der Inhalte bed\u00fcrfen der ausdr\u00fccklichen Genehmigung.<\/strong><\/p>\n<\/div>\n

Um den Lesefluss nicht zu behindern, wird in Management-Blog-Texten nur die m\u00e4nnliche Form genannt, aber immer sind die weibliche und andere Formen gleicherma\u00dfen mit gemeint.<\/strong><\/p>\n<\/article>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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Buchauszug Carl Naughton: \u201eAQ: Warum Anpassungsf\u00e4higkeit die wichtigste Zukunftskompetenz ist.\u201c       Mit AQ in der Ungewissheit f\u00fchren Was ist der wichtigste Faktor f\u00fcr einen Regentanz? Timing. \u2013 Weisheit der amerikanischen Ureinwohner Was gestern stimmte, ist heute falsch. Ein … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[1890,11130,8661,11131],"class_list":["post-680605","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-buchauszug","tag-carl-naughton","tag-gabal-verlag","tag-aq-warum-anpassungsfaehigkeit-die-wichtigste-zukunftskompetenz-ist"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/680605","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=680605"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/680605\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":681148,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/680605\/revisions\/681148"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=680605"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=680605"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=680605"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}