{"id":680503,"date":"2022-09-02T17:49:52","date_gmt":"2022-09-02T15:49:52","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=680503"},"modified":"2022-09-02T17:49:52","modified_gmt":"2022-09-02T15:49:52","slug":"buchauszug-hermann-simon-die-inflation-schlagen-agil-konkret-effektiv","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2022\/09\/02\/buchauszug-hermann-simon-die-inflation-schlagen-agil-konkret-effektiv\/","title":{"rendered":"Buchauszug Hermann Simon: „Die Inflation schlagen. Agil, konkret, effektiv.“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Hermann Simon: „Die Inflation schlagen. Agil, konkret, effektiv.“<\/strong><\/p>\n

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Hermann Simon (Foto: Privat)<\/p><\/div>\n

Innovative Preissysteme einf\u00fchren<\/strong><\/p>\n

In den vergangenen drei\u00dfig Jahren hat es mehr Innovationen im Pricing gegeben als in den 3 000 Jahren \u00a0vorher. \u00a0Der Grund \u00a0liegt vor allem in den technischen \u00a0M\u00f6glichkeiten, die Informations- technologie \u00a0und \u00a0Internet \u00a0bieten. \u00a0F\u00fcr den Kampf \u00a0gegen die In- \ufb02ation \u00a0sind die so entstandenen neuen Preissysteme von gro\u00dfer Bedeutung. \u00a0Ihre Vorteilhaftigkeit und die Form der Umsetzung k\u00f6nnen \u00a0sich allerdings \u00a0durch \u00a0die In\ufb02ation \u00a0\u00e4ndern. Ein Beispiel ist das weit verbreitete Freemium-Modell, bei dem eine Basis- version \u00a0gratis, \u00a0also zu einem \u00a0Preis von \u00a0Null, \u00a0angeboten wird. F\u00fcr die Premiumversion muss der Kunde hingegen zahlen. \u00a0Von der In\ufb02ation \u00a0ist der Preis der Basisversion per de\ufb01nitionem nicht betroffen. Bei Beibehaltung \u00a0des Modells bleibt ihr Preis bei Null. Der \u00a0Preis der \u00a0Premiumversion muss \u00a0hingegen \u00a0erh\u00f6ht \u00a0werden, so dass sich die relative \u00a0Vorteilhaftigkeit zu Ungunsten der Bezahlversion \u00a0verschiebt. \u00a0In diesem Kapitel betrachten wir ausgew\u00e4hlte neue Preissysteme und die f\u00fcr die In\ufb02ation relevanten Implikationen.<\/p>\n

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Dynamic Pricing<\/strong><\/p>\n

Im Konzept \u00a0des Dynamic \u00a0Pricing werden \u00a0Preise laufend \u00a0der Angebots- und Nachfragesituation angepasst. Das kann \u00a0wie an einer B\u00f6rse im Sekunden- oder Minutentakt, auf der Basis von Tageszeiten, w\u00f6chentlichen oder saisonalen\u00a0 Schwankungen geschehen. \u00a0Stark \u00a0verbreitet, vor allem in Dienstleistungssektoren wie Flugreisen, \u00a0Hotellerie \u00a0und \u00a0Tourismus, ist das \u00a0sogenannte Yield oder Revenue Management, bei dem Preise fortlaufend der Auslastung \u00a0der Kapazit\u00e4ten angepasst \u00a0werden. Christopher Nassetta, \u00a0CEO von Hilton, sagt dazu: \u00bbWe can reprice our product every second \u00a0of every day.\u00ab\u00a0 Auch im Tankstellenbereich sind st\u00e4ndige \u00a0Preis\u00e4nderungen die Regel.<\/p>\n

Ein Dynamic-Pricing-System erleichtert \u00a0Preisanpassungen in der In\ufb02ation. Denn \u00a0die Kunden \u00a0sind an st\u00e4ndige \u00a0Preis\u00e4nderungen gew\u00f6hnt. Ein festes Referenzpreissystem entsteht \u00a0bei ihnen unter \u00a0diesen Bedingungen \u00a0nicht. \u00a0Ein Unterschied \u00a0besteht \u00a0aller- dings darin, \u00a0dass die Preise bei typischem \u00a0Dynamic Pricing rauf- und runtergehen, w\u00e4hrend sie in der In\ufb02ation \u00a0vornehmlich oder ausschlie\u00dflich \u00a0nach oben tendieren. Um Dynamic Pricing an- zuwenden, braucht der \u00a0Anbieter \u00a0ein sehr \u00a0zeitnahes \u00a0Informati- onssystem, \u00a0was im Hinblick \u00a0auf \u00a0die unter \u00a0In\ufb02ationsbedingungen erw\u00fcnschte schnelle Reaktionsf\u00e4higkeit von gro\u00dfem \u00a0Vorteil ist. Unternehmen, die bereits Dynamic \u00a0Pricing anwenden, k\u00f6nnen dieses um den In\ufb02ationsaspekt erweitern. Das erfordert ins- besondere \u00a0eine Ausdehnung des Zeithorizonts, indem beispielsweise l\u00e4ngerfristige \u00a0Prognosen \u00a0f\u00fcr Kosten und Preise einbezogen werden.<\/p>\n

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Mehrdimensionale Preissysteme<\/strong><\/p>\n

Zahlreiche Preissysteme umfassen \u00a0mehrere \u00a0Komponenten. Klassische F\u00e4lle sind Strom- \u00a0oder \u00a0Telefontarife mit einer Grundgeb\u00fchr \u00a0und \u00a0einer \u00a0variablen \u00a0Preiskomponente. J\u00fcngere \u00a0Beispiele sind die Bahncard \u00a0oder Amazon \u00a0Prime. Die einzelnen Parameter solcher Systeme werden mit gro\u00dfer Wahrscheinlichkeit von der In\ufb02ation \u00a0unterschiedlich tangiert. \u00a0Zahlt \u00a0man den Preis der Bahncard \u00a050 auf Jahresbasis, so f\u00e4llt nur \u00a0eine Zahlung an und \u00a0man kauft \u00a0sich f\u00fcr ein Jahr Preisstabilit\u00e4t ein.<\/p>\n

Hingegen \u00a0\ufb01nden beim Kauf der Fahrkarten zahlreiche \u00a0Zahlungen statt \u00a0und man ist in- nerj\u00e4hrlichen Preiserh\u00f6hungen ausgesetzt. \u00a0Den Bahncard-50-Inhaber treffen Preiserh\u00f6hungen auf den Ticketpreis \u00a0allerdings nur mit 50 Prozent. Hat man die Bahncard 100, so ist man von inner j\u00e4hrlichen \u00a0Preisanhebungen \u00fcberhaupt nicht betroffen. Das kann bedeuten, dass sich die Preiserh\u00f6hung f\u00fcr Bahncard-Inhaber in- nerhalb \u00a0des monopolistischen Bereiches der Gutenberg-Preisabsatzfunktion bewegt, \u00a0w\u00e4hrend die Kunden, \u00a0die keine Bahncard besitzen, \u00a0die volle Preissteigerung absorbieren m\u00fcssen, \u00a0so dass der obere Schwellenwert \u00a0der Funktion \u00fcberschritten wird.<\/p>\n

Die Folge ist, dass Bahncard-50-Kunden weniger negativ auf Ticket-Preiserh\u00f6hungen reagieren. \u00a0Zudem \u00a0er\u00f6ffnet die Mehrdimensionalit\u00e4t dem Anbieter die Chance, Preis- erh\u00f6hungen auf den Parameter zu konzentrieren, bei dem die Kunden die geringste Preisemp\ufb01ndlichkeit aufweisen. Auf die Bahncard \u00a0angewandt: Falls die Preiselastizit\u00e4t f\u00fcr den Bahncard- Preis absolut \u00a0niedriger \u00a0ist als f\u00fcr den Ticketpreis, emp\ufb01ehlt \u00a0sich eine prozentual st\u00e4rkere \u00a0Erh\u00f6hung des Preises bei der Bahncard.<\/p>\n

Amazon-Prime ist ebenfalls ein zweidimensionales Preissystem. \u00a0Mit \u00a0dem \u00a0Einsetzen \u00a0der \u00a0In\ufb02ation \u00a0erh\u00f6hte \u00a0Amazon \u00a0in den USA den Preis f\u00fcr Prime von 119 auf 139 Dollar \u00a0pro Jahr. \u00a0Das ist eine kr\u00e4ftige \u00a0Preissteigerung von 16,8 \u00a0Prozent. \u00a0Weltweit \u00a0hat\u00a0 Amazon \u00a0mehr \u00a0als 200 \u00a0Millionen \u00a0Prime-Kunden. Rechnet \u00a0man den \u00a0bisherigen \u00a0US-Preis auf \u00a0die Welt \u00a0hoch, \u00a0dann \u00a0hat \u00a0Amazon bisher 23,8 Milliarden Dollar mit Prime eingenommen. Das sind gut 5 Prozent \u00a0des Gesamtumsatzes von 468,8 \u00a0Milliarden Dollar im Jahre 2021.<\/p>\n

Die Preiselastizit\u00e4t f\u00fcr den Prime-Service ist vermutlich niedrig und auch niedriger als bei den Produktpreisen. Nimmt \u00a0man \u00a0als Wert \u00a0-0,3 \u00a0an, \u00a0dann \u00a0verliert \u00a0Amazon \u00a0aufgrund der Preiserh\u00f6hung 5 Millionen \u00a0Prime-Kunden. Es entsteht \u00a0dennoch \u00a0ein Mehrumsatz von 3,8 Milliarden Dollar. \u00a0Dieser riesige Betrag kann \u00a0zur Milderung des In\ufb02ationsdruckes bei Produkten oder \u00a0zur Verbesserung \u00a0des Service eingesetzt werden. \u00a0Beides erscheint in der In\ufb02ation \u00a0sinnvoll.<\/p>\n

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Erfolgsabh\u00e4ngige Preise<\/strong><\/p>\n

Mehrdimensional ist auch ein Preissystem mit einer \ufb01xen und ei- ner erfolgsabh\u00e4ngigen Komponente. Die Bezahlung \u00a0wird \u00a0dabei vom Erfolg \u00a0des Kunden \u00a0abh\u00e4ngig \u00a0gemacht. Die erfolgsabh\u00e4ngige Preisstellung verlagert Risiko auf den Anbieter \u00a0und mindert so den Widerstand der Kunden \u00a0gegen Preiserh\u00f6hungen. Solche Modelle \u00a0sind beispielsweise \u00a0bei langfristigen Mietvertr\u00e4gen f\u00fcr Gewerbeobjekte wie Hotels \u00fcblich. Der P\u00e4chter\u00a0 des Hotels zahlt eine feste Pacht plus einen vom Umsatz oder Gewinn des Hotels abh\u00e4ngigen Betrag. Das Risiko \u00a0des P\u00e4chters \u00a0ist im Vergleich zu einer festen Pacht reduziert. Umgekehrt \u00a0tr\u00e4gt der Verp\u00e4chter ein h\u00f6heres Risiko, hat aber auch eine \u00bbUpside\u00ab, wenn das Hotel besonders \u00a0gut l\u00e4uft.<\/p>\n

Enercon, einer der weltweiten Technologief\u00fchrer in der Windenergiebranche, praktiziert im Rahmen \u00a0des Enercon-Partner- Konzepts \u00a0(EPK) ein \u00e4hnliches \u00a0Modell. \u00a0Der \u00a0Kunde \u00a0kann \u00a0Wartungs-, \u00a0Sicherheits- \u00a0und \u00a0Reparaturleistungen \u00a0zu \u00a0einem \u00a0Preisabschlie\u00dfen, \u00a0der sich nach dem Ertrag \u00a0der Enercon-Anlage richtet. Das Angebot \u00a0wird von den Kunden \u00a0als sehr attraktiv empfunden, \u00a0mehr als 90 Prozent von ihnen schlie\u00dfen einen EPK-Vertrag ab. Da nur ein Teil der Entlohnung von Enercon \ufb01x ist, kann die notwendige Preissteigerung im Rahmen \u00a0bleiben. \u00a0Die Nachteile der In\ufb02ation \u00a0werden \u00a0durch \u00a0die erfolgsabh\u00e4ngige Preiskomponente \u00a0abgefedert.<\/p>\n

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Bundling vs. Unbundling<\/strong><\/p>\n

Interessante M\u00f6glichkeiten in der \u00a0In\ufb02ation \u00a0er\u00f6ffnet \u00a0die \u00c4nderung von B\u00fcndelangeboten. Die grundlegende Logik dieser Angebote besteht \u00a0darin, \u00a0dass unausgesch\u00f6pfte Preisbereitschaft bei einem Produkt auf das Produktb\u00fcndel \u00fcbertragen wird. \u00a0Bundling ist eine sehr effektive Taktik \u00a0der Preisdifferenzierung. Die In- \ufb02ation \u00a0kann \u00a0unterschiedliche Wirkungen im Hinblick \u00a0auf Bundling und Unbundling haben.<\/p>\n

Ein bekanntes Beispiel f\u00fcr erfolgreiches Unbundling ist die getrennte \u00a0Preisstellung f\u00fcr Flugticket \u00a0und Gep\u00e4ck, \u00a0wie sie erstmals von \u00a0Ryanair \u00a0eingef\u00fchrt \u00a0wurde. \u00a0Anf\u00e4nglich \u00a0musste \u00a0der \u00a0Ryan- air-Kunde \u00a03,50 \u00a0Euro pro aufgegebenem \u00a0Gep\u00e4ckst\u00fcck bezahlen, heute sind es bei Gep\u00e4ckst\u00fccken bis 20 kg zwischen \u00a020,99 \u00a0und\u00a059,99 \u00a0Euro \u00a0je nach \u00a0ausgew\u00e4hlter Flugstrecke \u00a0und\u00a0 Reisedatum. Der Preis f\u00fcr \u00dcbergep\u00e4ck \u00a0betr\u00e4gt \u00a09 Euro pro zus\u00e4tzlichem \u00a0Kilogramm. \u00a0Bei Millionen \u00a0von aufgegebenen \u00a0Gep\u00e4ckst\u00fccken ergibt das einen Zusatzerl\u00f6s von zig Millionen. Ryanair \u00a0kommunizierte die Einf\u00fchrung des Zuschlages mit einer \u00fcberraschenden Botschaft: \u00bbThis \u00a0will reduce the overall \u00a0ticket \u00a0price for passengers not \u00a0checking-in \u00a0bags by about \u00a09 percent.\u00ab Die Einnahmen aus den entb\u00fcndelten Leistungskomponenten erlauben \u00a0einen niedrigeren Preis und geringere Preiserh\u00f6hungen beim Flugticket. Steht\u00a0 der Preis f\u00fcr das Ticket im Brennpunkt der Aufmerksamkeit der\u00a0Verbraucher und \u00a0der Kommunikation, dann \u00a0ist die Taktik \u00a0der Entb\u00fcndelung bei in\ufb02ation\u00e4ren Tendenzen \u00a0vorteilhaft.<\/p>\n

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In eine \u00e4hnliche \u00a0Richtung \u00a0zielt das Sanifair-Preismodell von Tank & Rast. \u00a0Fr\u00fcher \u00a0war \u00a0die Benutzung \u00a0der \u00a0Toiletten \u00a0an \u00a0Autobahnrastst\u00e4tten frei, unabh\u00e4ngig davon, ob die Nutzer\u00a0 dort K\u00e4ufe t\u00e4tigten. Im Sanifair-Konzept betr\u00e4gt \u00a0der Preis f\u00fcr die Toilettenbenutzung 70 Cent. \u00a0Der Kunde enth\u00e4lt \u00a0einen Bon, den er mit 50 Cent beim Einkauf einl\u00f6sen kann. \u00a0Das hei\u00dft, K\u00e4ufer zahlen netto \u00a020 Cent, Nichtk\u00e4ufer zahlen 70 Cent. F\u00fcr Kinder und Behinderte ist der Toilettenbesuch kostenfrei. \u00a0Bei mehreren Hun- dert Millionen \u00a0Besuchern kommt \u00a0auf diese Weise eine erkleckli- che Summe zusammen, ein Beispiel f\u00fcr sehr effektives Unbundling, \u00a0das \u00a0den \u00a0Preisdruck\u00a0 \u00a0im \u00a0Hauptgesch\u00e4ft von \u00a0Tank & Rast abmildert.<\/p>\n

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Unter \u00a0die Unbundling-Systematik f\u00e4llt \u00a0auch \u00a0die Einf\u00fchrung von Zuschl\u00e4gen f\u00fcr Leistungen, \u00a0die bisher nicht separat \u00a0berechnet wurden. Beispiele sind Zuschl\u00e4ge \u00a0f\u00fcr Mindermengen, Express-Service, Nacht- oder Wochenend-Zustellungen, Persona- lisierung, Geschenkverpackung oder \u00c4hnliches. Grunds\u00e4tzlich bieten \u00a0sich \u00a0hier \u00a0viele Ansatzpunkte zur \u00a0Gewinnverbesserung. Man \u00a0sollte\u00a0 allerdings \u00a0sorgf\u00e4ltig \u00a0pr\u00fcfen, \u00a0wie es um \u00a0die Akzeptanz unter In\ufb02ationsbedingungen steht. Diese wird tendenziell eingeschr\u00e4nkt sein. Wenn der Kunde selbst entscheiden \u00a0kann, \u00a0ob er die zahlungsp\ufb02ichtige Zusatzleistung in Anspruch \u00a0nimmt, \u00a0erreicht \u00a0man \u00a0eine automatische Segmentierung, die erfolgreicher sein d\u00fcrfte \u00a0als ein Zwangszuschlag.<\/p>\n

Es kann \u00a0aber auch das Umgekehrte \u00a0gelten, n\u00e4mlich \u00a0dass sich Bundling besser eignet. Das folgende Fallbeispiel aus dem B2B- Bereich beschreibt \u00a0eine solche Situation. In harten \u00a0Preisverhandlungen ging es um die \u00dcbernahme des von Samsung entwickelten Flash Memorys \u00a0durch \u00a0Apple. \u00a0Apple akzeptierte den von Samsung geforderten Preis nicht. \u00a0Nach \u00a0langer \u00dcberlegung \u00a0offerierte\u00a0Samsung die Lieferung zu dem von Apple akzeptierten, niedrigeren Preis f\u00fcr das Flash Memory \u00a0unter der Bedingung, dass Apple auch \u00a0den \u00a0Large \u00a0Scale Integration Application Processor \u00a0(AP), der bis dato \u00a0von Intel kam, \u00a0bei Samsung \u00a0kaufte.<\/p>\n

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Apple akzeptierte dieses B\u00fcndelangebot und wurde \u00a0so auf einen Schlag zum gr\u00f6\u00dften Kunden von Samsung Electronics. Das Bundling f\u00fchrte dazu, dass Samsung durch die Lieferung des Application-Prozessors an Apple den Umsatz \u00a0um mehrere \u00a0Milliarden Dollar \u00a0steigern konnte.\u00a0 Wenn \u00a0ein B\u00fcndelangebot zu einem insgesamt \u00a0f\u00fcr den Anbieter \u00a0pro\ufb01tablen Gesch\u00e4ft f\u00fchrt, \u00a0kann dieser auf Preiserh\u00f6hungen bei einem Produkt verzichten \u00a0und so f\u00fcr den Kunden die in\ufb02ation\u00e4re Wirkung \u00a0abmildern.<\/p>\n

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Freemium<\/strong><\/p>\n

Freemium \u00a0ist ein im Internet \u00a0weit verbreitetes \u00a0Preismodell, \u00a0bei dem eine Basisversion gratis angeboten wird, \u00a0eine h\u00f6herwertige Premiumversion hingegen zahlungsp\ufb02ichtig ist. Beispiele sind Spotify, LinkedIn oder Xing. Ziel von Freemium \u00a0ist es, zun\u00e4chst eine m\u00f6glichst gro\u00dfe Anzahl potenzieller Kunden mit dem Gra- tisangebot anzulocken. \u00bbDen Kunden \u00a0mit Gratisware anf\u00fcttern und in sp\u00e4ter \u00a0melken\u00ab, \u00a0beschreibt \u00a0ein kritischer Autor \u00a0den Free- mium-Ansatz.\u00a0 Sind die \u00a0Nutzer \u00a0mit \u00a0den \u00a0Basisfunktionen vertraut, hofft \u00a0der \u00a0Anbieter \u00a0auf \u00a0deren \u00a0steigende \u00a0Bereitschaft, \u00a0f\u00fcr den h\u00f6herwertigen Dienst zu zahlen. Im Freemium-Modell ohne Werbung \u00a0verdient \u00a0der \u00a0Anbieter \u00a0nur \u00a0an \u00a0den \u00a0Premium-Kunden. Wie eingangs dieses Kapitels angedeutet, erweist sich Freemium unter in\ufb02ation\u00e4ren Bedingungen als problematisch. Denn eine Preiserh\u00f6hung bezieht sich per de\ufb01nitionem nur auf die Bezahlversion. Der Abstand zwischen dem Nullpreis und dem Premiumpreis \u00a0wird \u00a0zwangsl\u00e4u\ufb01g \u00a0gr\u00f6\u00dfer.<\/p>\n

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Bei unver\u00e4nderter Nutzendifferenz zwischen Basis- und Premiumversion nimmt \u00a0damit \u00a0die Wahrscheinlichkeit ab, dass die Nutzer von der freien zur Bezahlversion \u00a0wechseln. Es wird deshalb \u00a0in der Regel ratsam \u00a0sein, die Nutzendifferenz zwischen \u00a0den \u00a0Versionen \u00a0zu erh\u00f6hen. Das kann geschehen, indem man den Nutzen der Premiumversion steigert, \u00a0den Nutzen \u00a0der Basisversion senkt oder \u00a0beides kombi- niert. \u00a0Allerdings wird dies in den meisten F\u00e4llen schwierig sein, da diese Differenz schon vorher \u00a0ausgereizt \u00a0war. \u00a0In\ufb02ation \u00a0macht das Leben f\u00fcr Freemium-Anbieter schwieriger.<\/p>\n

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Preis von Null<\/strong><\/p>\n

Zahlreiche Internetseiten bieten ihre Dienste zu einem Preis von Null an. Der Nutzer zahlt keinen positiven Preis, f\u00fcr ihn ist die Leistung gratis. \u00a0Solange ein Anbieter \u00a0beim Nullpreis \u00a0bleibt, \u00a0hat die In\ufb02ation keine Auswirkung auf den Nutzer. \u00a0Der Preis ist nach wie vor Null, egal wie hoch die In\ufb02ationsrate ausf\u00e4llt. Allerdings bleibt die In\ufb02ation auch auf dieses Gesch\u00e4ftsmodell nicht ohne Konsequenzen. Denn der Anbieter muss seine Kosten auf andere Weise decken. \u00a0Dies kann \u00a0er durch \u00a0Werbeeinnahmen, Verkauf von Daten oder durch Spenden erreichen. \u00a0Wetterdienste, W\u00f6r terb\u00fccher und \u00e4hnliche Dienste \ufb01nanzieren \u00a0sich durch Werbung.<\/p>\n

Personenbezogene Seiten erzielen Einnahmen durch den Verkauf von Daten. \u00a0Wikipedia \u00a0\ufb01nanziert sich durch \u00a0Spenden. \u00a0Wenn\u00a0 die In\ufb02ation \u00a0die Kosten der Anbieter hochtreibt, m\u00fcssen die Einnahmen aus solchen \u00a0Quellen \u00a0proportional steigen. \u00a0Da die Einnahmen aus Werbung, Datenverkauf, tendenziell \u00a0auch aus Spenden von der Zahl \u00a0der Nutzer \u00a0abh\u00e4ngen, bedeutet \u00a0In\ufb02ation, dass die Zahl \u00a0der Nutzer \u00a0steigen muss. Bei Null-Preis-Modellen entsteht also f\u00fcr die Nutzerzahl ein verst\u00e4rkter Wachstumsdruck, \u00e4hnlich wie im Zusammenhang mit Grenzkosten von Null.<\/p>\n

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Pay-per-use<\/strong><\/p>\n

In traditionellen Gesch\u00e4ftsmodellen wird dem Kunden \u00a0ein Pro- dukt \u00a0verkauft, dieser zahlt den Preis und nutzt \u00a0das in seinem Eigentum \u00a0stehende \u00a0Produkt. In diesem Transaktionsmodell kauft eine Airline D\u00fcsentriebwerke f\u00fcr ihre Flugzeuge oder \u00a0eine Spe- dition \u00a0erwirbt \u00a0Reifen f\u00fcr ihre Lastwagen. Es \ufb01nden \u00a0eine Trans- aktion\u00a0 \u00a0und \u00a0eine \u00a0Kaufpreiszahlung \u00a0statt.\u00a0 \u00a0Der \u00a0Verk\u00e4ufer\u00a0 \u00a0bekommt die gesamte Kaufsumme quasi sofort, was bei In\ufb02ation erw\u00fcnscht ist. In Leasing- und \u00a0Mietmodellen wird \u00a0diese Form der Einmaltransaktion teilweise aufgegeben. \u00a0Die Zahlungen erfolgen in Teilbetr\u00e4gen. Der Verk\u00e4ufer \u00a0erh\u00e4lt \u00a0sein Geld \u00fcber \u00a0die Zeit \u00a0gestreckt \u00a0und \u00a0muss \u00a0unter \u00a0In\ufb02ation \u00a0nicht \u00a0nur \u00a0die Zinsen, sondern \u00a0auch den Wertverlust bei der Kalkulation der Leasing- raten einbeziehen.<\/p>\n

Die bed\u00fcrfnisorientierte Perspektive legt eine v\u00f6llig andere Grundlage f\u00fcr die Preisstellung nahe. Das Bed\u00fcrfnis des Kunden richtet sich nicht auf den Besitz eines Produktes, sondern \u00a0auf die Leistung beziehungsweise \u00a0Bed\u00fcrfniserf\u00fcllung, die dieses Produkt erbringt. Eine Airline braucht letztlich \u00a0keine Triebwerke, sondern \u00a0Schubleistung \u00a0f\u00fcr ihre Flugzeuge, und die Spedition \u00a0ben\u00f6tigt Lau\ufb02eistung \u00a0der Reifen. Diese Gedanken legen ein Pay-per- use-Modell \u00a0nahe.<\/p>\n

Die Firma Michelin, \u00a0Weltmarktf\u00fchrer bei Autoreifen, war einer der Pioniere mit einem innovativen Pay-per-use-Modell, bei dem die Speditionen \u00a0keine Reifen kaufen, \u00a0sondern \u00a0f\u00fcr Kilometer Lau\ufb02eistung \u00a0zahlen. Im Falle eines neuen Reifens, der gegen\u00fcber bisherigen Produkten eine um 25 Prozent h\u00f6here Lau\ufb02eistung hatte, \u00a0h\u00e4tte Michelin den Verkaufspreis um bis zu 25 Prozent erh\u00f6hen m\u00fcssen. Eine derartige \u00a0Preiserh\u00f6hung durchzusetzen w\u00e4re nahezu \u00a0unm\u00f6glich \u00a0gewesen. Die Speditionen \u00a0sind bei Reifen bestimmte Preisniveaus, \u00a0die als Preisanker \u00a0fungieren, \u00a0gewohnt \u00a0und zudem sehr preisemp\ufb01ndlich. Massive Verteuerungen gegen\u00fcber solchen Preisankern werden selbst bei h\u00f6herer \u00a0Lau\ufb02eistung \u00a0nicht akzeptiert.<\/p>\n

Das Pay-per-use-Modell \u00fcberwindet dieses Problem. Der Kunde \u00a0zahlt \u00a0pro \u00a0Kilometer, \u00a0und \u00a0wenn \u00a0der Reifen 25 Prozent \u00a0weiterl\u00e4uft, zahlt \u00a0er 25 \u00a0Prozent \u00a0mehr. \u00a0Die Absch\u00f6pfung des Mehrnutzens gelingt \u00a0mit dem \u00a0Pay-per-use-Modell wesentlich besser. Den Speditionskunden bietet das Modell weitere Vorteile. Es fallen nur Kosten f\u00fcr die Reifen an, wenn die Lastwagen tats\u00e4chlich fahren \u00a0und die Spedition \u00a0Ums\u00e4tze erzielt. Wenn hingegen die Lastwagen aufgrund schlechter \u00a0Auftragslage auf dem Hof stehen, entstehen der Spedition keine Kosten f\u00fcr die Reifen. Auch die Kalkulationsbasis wird f\u00fcr den Spediteur \u00a0einfacher. \u00a0Er erh\u00e4lt \u00a0direkt \u00a0die Kosten \u00a0pro \u00a0Kilometer \u00a0und \u00a0stellt oft die Rechnung an die eigenen Kunden anhand derselben Preismetrik, \u00a0n\u00e4mlich Kosten pro Kilometer.<\/p>\n

Gerade unter in\ufb02ation\u00e4ren Bedingungen trifft ein Pay-per-use- Modell auf wesentlich gr\u00f6\u00dfere Akzeptanz als das traditionelle Transaktionsmodell, bei dem der Preis um einen gro\u00dfen Absolut- betrag \u00a0steigt. In Krisenzeiten \u00a0sch\u00e4tzen \u00a0es Kunden \u00a0zudem, \u00a0wenn sie bei Unterbesch\u00e4ftigung weniger\u00a0 zahlen \u00a0m\u00fcssen. \u00a0Pay-per-use beinhaltet f\u00fcr den Kunden \u00a0eine Umschichtung von \ufb01xen in va- riable \u00a0Kosten, \u00a0was \u00a0in schwierigen \u00a0Zeiten \u00a0ebenfalls \u00a0erw\u00fcnscht ist. Pay-per-use-Modelle lassen sich mit Hilfe von innovativen, Blockchain-basierten Zahlungssystemen sehr effizient betreiben. Sie erlauben \u00a0auch \u00a0Micro-Payments zu extrem \u00a0geringen \u00a0Kosten. Zum \u00a0Beispiel kann \u00a0ein Auto mit einer e-Wallet ausger\u00fcstet wer- den und \u00a0so automatisch Zahlungen f\u00fcr Parken, \u00a0Stra\u00dfenbenut- zung \u00a0oder \u00a0sonstige \u00a0Services abwickeln. Es ist wahrscheinlich, dass die Preisemp\ufb01ndlichkeit bei solchen automatisierten Zahlungen von kleinen Betr\u00e4gen geringer ist und insofern Preiserh\u00f6hungen \u00a0leichter durchsetzbar sind.<\/p>\n

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Zusammenfassung<\/p>\n

\u2013 \u00a0Dynamic-Pricing-Systeme erleichtern \u00a0Preisanpassungen in der In\ufb02ation. Gegebenenfalls m\u00fcssen \u00a0sie um in\ufb02ationsspezi\ufb01sche Aspekte erweitert \u00a0werden.<\/p>\n

\u2013 Mehrdimensionale Preissysteme erh\u00f6hen in der In\ufb02ation die Preis\ufb02exibilit\u00e4t. Preisparameter k\u00f6nnen \u00a0je nach ihrer spezi\ufb01schen Preiselastizit\u00e4t unterschiedlich angepasst werden. Bahncard-50-Besitzer trifft eine Erh\u00f6hung des Ticketpreises w\u00e4hrend der G\u00fcltigkeitsdauer nur zur H\u00e4lfte, im Falle der Bahncard \u00a0100 \u00fcberhaupt nicht.<\/p>\n

\u2013 Erfolgsabh\u00e4ngige Preise reduzieren \u00a0den Widerstand gegen Preiserh\u00f6hungen, da der Kunde den variablen \u00a0Teil nur zahlen muss, wenn sich der Erfolg einstellt.<\/p>\n

\u2013 \u00a0Bundling kann \u00a0dazu dienen, \u00a0eine nicht durchsetzbare Preiserh\u00f6hung \u00a0bei einem Produkt durch \u00a0Mehrumsatz eines anderen Produktes zu kompensieren.<\/p>\n

\u2013 \u00a0Umgekehrt \u00a0gestattet \u00a0Unbundling niedrigere \u00a0Preise oder \u00a0die<\/p>\n

Vermeidung \u00a0von Preiserh\u00f6hungen beim Hauptprodukt.<\/p>\n

\u2013 \u00a0Freemium \u00a0ist in der In\ufb02ation \u00a0problematisch, da die Spreizung zwischen \u00a0Null \u00a0und \u00a0dem Premiumpreis zunimmt. Eine \u00dcberpr\u00fcfung \u00a0der Nutzenspreizung ist deshalb \u00a0angezeigt.<\/p>\n

\u2013 \u00a0Bei Nullpreis-Modellen entsteht \u00a0durch \u00a0In\ufb02ation \u00a0ein verst\u00e4rkter Wachstumsdruck, man braucht mehr Nutzer.<\/p>\n

\u2013 \u00a0Mit \u00a0Pay-per-use \u00a0lassen sich hohe \u00a0absolute \u00a0Preissteigerungen des Transaktionsmodells vermeiden. \u00a0In Krisen kommt \u00a0hinzu, dass der Kunde bei geringer Nutzung weniger zahlen muss.<\/p>\n

\u2013 \u00a0Automatisierte Zahlungen \u00a0von \u00a0Micro-Betr\u00e4gen \u00a0auf \u00a0Block-chain-Basis k\u00f6nnen \u00a0die Bew\u00e4ltigung \u00a0der In\ufb02ation \u00a0erleichtern.<\/p>\n

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Copyright: @Claudia T\u00f6dtmann. Alle Rechte vorbehalten.\u00a0<\/strong><\/p>\n

Kontakt f\u00fcr Nutzungsrechte: claudia.toedtmann@wiwo.de<\/strong><\/p>\n

Alle inhaltlichen Rechte des Management-Blogs von Claudia T\u00f6dtmann liegen bei der Blog-Inhaberin. Jegliche Nutzung der Inhalte bed\u00fcrfen der ausdr\u00fccklichen Genehmigung.<\/strong><\/p>\n<\/div>\n

Um den Lesefluss nicht zu behindern, wird in Management-Blog-Texten nur die m\u00e4nnliche Form genannt, aber immer sind die weibliche und andere Formen gleicherma\u00dfen mit gemeint.<\/strong><\/p>\n<\/article>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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Buchauszug Hermann Simon: „Die Inflation schlagen. Agil, konkret, effektiv.“   Innovative Preissysteme einf\u00fchren In den vergangenen drei\u00dfig Jahren hat es mehr Innovationen im Pricing gegeben als in den 3 000 Jahren \u00a0vorher. \u00a0Der Grund \u00a0liegt vor allem in den technischen … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[10968,1890,2441,7763],"class_list":["post-680503","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-die-inflation-schlagen-agil-konkret-effektiv","tag-buchauszug","tag-campus-verlag","tag-hermann-simon"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/680503","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=680503"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/680503\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":680592,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/680503\/revisions\/680592"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=680503"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=680503"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=680503"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}