{"id":679935,"date":"2022-06-23T06:00:40","date_gmt":"2022-06-23T04:00:40","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=679935"},"modified":"2022-06-23T12:29:32","modified_gmt":"2022-06-23T10:29:32","slug":"buchauszug-bernd-hontschik-heile-und-herrsche-eine-gesundheitspolitische-tragoedie","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2022\/06\/23\/buchauszug-bernd-hontschik-heile-und-herrsche-eine-gesundheitspolitische-tragoedie\/","title":{"rendered":"Buchauszug Bernd Hontschik: „Heile und herrsche! Eine gesundheitspolitische Trag\u00f6die“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Bernd Hontschik: „Heile und herrsche! Eine gesundheitspolitische Trag\u00f6die“<\/h1>\n

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Bernd Hontschik (Foto: Westend Verlag\/ Schendel)<\/p><\/div>\n

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Krankenh\u00e4user<\/strong><\/p>\n

Im Gesundheitswesen sind Gewinnstreben und Profitorientierung nichts Neues. Alle Pharmafirmen von Bedeutung sind b\u00f6rsennotiert und ihren Shareholdern verpflichtet, \u00fcberwiegend als weltweit agierende Konzerne. Das gilt auch f\u00fcr die Hersteller von Ger\u00e4ten und Hilfsmitteln, die die Medizin braucht. Noch nicht so lange gibt es allerdings Konzerne, die Krankenh\u00e4user aufkaufen und Arztpraxen als Medizinische Versorgungszentren betreiben, und das auch als Aktiengesellschaften. Diese Geschichte begann vor etwa 50 Jahren.<\/p>\n

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Der erste Schritt: Das Krankenhausfinanzierungsgesetz <\/strong><\/p>\n

Eine grunds\u00e4tzliche Ver\u00e4nderung trat nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz von 1972 ein. Mit diesem Gesetz wurde die \u00f6ffentliche Finanzierung der Krankenhausinvestitionen eingef\u00fchrt, die es so vorher nicht gegeben hatte. Die Krankenkassen zahlten bis dahin erb\u00e4rmliche Pfleges\u00e4tze weit unter den Kosten; die Defizite mussten von den Tr\u00e4gern gedeckt werden, also vor allem von den Kommunen und den Kirchen. F\u00fcr private Investoren war das v\u00f6llig uninteressant. Mit dem Krankenhausfinanzierungsgesetz aber wurde die Investitionsfinanzierung durch die L\u00e4nder (bis Anfang der 1980er Jahre auch mit Bundeszusch\u00fcssen) eingef\u00fchrt, von der nun alle Plankrankenh\u00e4user profitierten. Das erst machte Krankenh\u00e4user jetzt auch f\u00fcr private Investoren attraktiv, vor allem f\u00fcr Betreiber von Reha-Kliniken, die seit jeher mit Vertr\u00e4gen mit den Rentenversicherungstr\u00e4gern viel Geld gemacht hatten, das sie jetzt auch in Akut-Krankenh\u00e4usern anlegen konnten.<\/p>\n

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Die Rh\u00f6n-AG mit ihrem Gr\u00fcnder Eugen M\u00fcnch ist ein klassischer Fall daf\u00fcr. Der erste Krankenhauskonzern Rh\u00f6n-Klinikum AG ging aus einer maroden Kurklinik in Neustadt\/Saale hervor, wo der Konzern heute noch seine Zentrale hat. Gro\u00dfe Anteile der Klinik geh\u00f6rte in den 1970er Jahren der Familie Guttenberg, ihre Postadresse ist bis heute die von-Guttenberg-Stra\u00dfe 11. Sie holte den Berater Eugen M\u00fcnch, der die Klinik durchsanierte, sie sp\u00e4ter \u00fcbernahm <\/a>und in eine Aktiengesellschaft \u00fcberf\u00fchrte. M\u00fcnch war damals noch kein Haifisch-Sanierer, sondern ein sehr guter Betriebswirt. Er fand als Erster heraus, dass man nicht nur mit dem Dr\u00fccken von Personalkosten Kliniken sanieren kann, sondern auch durch das Senken von Energie- und Betriebskosten.<\/p>\n

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Das wei\u00df heute jeder gute Klinikleiter, aber damals war das neu. Die moderne Medizin hat mit ihrem hohen technischen Aufwand zwangsl\u00e4ufig hohe Energiekosten. Au\u00dferdem erkannte M\u00fcnch, dass die Investitionszeitr\u00e4ume von Krankenh\u00e4usern wegen des medizinisch-technischen Fortschritts stark gesunken waren. Fr\u00fcher plante man den Neubau von Krankenh\u00e4usern f\u00fcr einen Zeitraum von vierzig bis f\u00fcnfzig Jahren. Heute sind sie schon nach zwanzig bis f\u00fcnfundzwanzig Jahren abrissreif, weil die ver\u00e4nderten medizinischen Abl\u00e4ufe ganz andere R\u00e4umlichkeiten verlangen. Mit diesem Knowhow traf M\u00fcnch auf verkaufswillige Kommunen, die mit ihren Krankenh\u00e4usern rote Zahlen schrieben. Noch bis in die 1990er Jahre hinein gab es kommunale Kliniken, wo jede Stelle und der gesamte Haushalt immer erst vom Stadtrat genehmigt werden mussten. In vielen H\u00e4usern gab es noch keine ordentliche Kostenstellenrechnung und keine doppelte Buchf\u00fchrung, obwohl das im Krankenhausfinanzierungsgesetz vorgesehen war.<\/p>\n

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Die Privatisierung der Krankenh\u00e4user hat also drei Wurzeln: Zum einen der Einstieg in private Kurkliniken (zuerst Rh\u00f6n, sp\u00e4ter kam Sana dazu), zweitens die antiquierte \u00f6konomische Struktur kommunaler und kirchlicher Krankenh\u00e4user und drittens das Bestreben vieler Kommunen, sich diesen Klotz vom Bein zu schaffen. Zu diesem Zeitpunkt sprang dann auch noch Kapital aus dem medizinisch-industriellen Komplex (Fresenius) mit auf den neuen, vielversprechenden Markt. Viele Kommunen h\u00e4tten ihre Krankenh\u00e4user zwar selbst sanieren k\u00f6nnen, aber sie vertickten ihre Kliniken lieber. Das war zwar \u00f6konomisch nicht erforderlich und politisch dumm, aber so war es am einfachsten.<\/p>\n

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Der zweite Schritt: Das Selbstkostendeckungsprinzip<\/strong><\/p>\n

Neben der Investitionsfinanzierung durch die L\u00e4nder wurde mit dem Krankenhausfinanzierungsgesetz das Selbstkostendeckungsprinzip neu eingef\u00fchrt. Es bedeutete, dass die Krankenkassen f\u00fcr den laufenden Betrieb aufkommen m\u00fcssen. Das Ganze nennt man duale Krankenhausfinanzierung; salopp gesagt: die L\u00e4nder sind f\u00fcr die Hardware zust\u00e4ndig (Bauten, Einrichtung, Modernisierungen) und die Krankenkassen f\u00fcr die Software (Personal, Unterhalt). Jetzt waren Krankenh\u00e4user auf einmal auch f\u00fcr private Tr\u00e4ger attraktiv: ein vollkommen risikofreies Gesch\u00e4ft, denn Einnahmen und Gewinne waren durch die gesetzlichen Rahmenbedingungen praktisch garantiert.<\/p>\n

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Die duale Krankenhausfinanzierung ist daran gescheitert, dass die L\u00e4nder ihrem gesetzlichen Auftrag nicht nachkamen und das bis heute nicht tun. <\/a>Obwohl die Inflationsentwicklung von 2000 bis 2020 eine Steigerung der Investitionen von mehr als einem Drittel von den Landesregierungen verlangt h\u00e4tte, hat sich die Investitionsfinanzierung durch die \u00f6ffentliche Hand in den letzten zwanzig Jahren halbiert! Die L\u00e4nder ignorierten schlicht ihren gesetzlichen Auftrag. Das ist bis heute ein entscheidender Grund f\u00fcr die zunehmend katastrophale finanzielle Situation von Krankenh\u00e4usern.<\/p>\n

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Da Investitionen bis hin zu Neubauten unumg\u00e4nglich waren, entnahmen die Krankenh\u00e4user das notwendige Kapital nun aus dem laufenden Unterhaltsbereich und waren zudem gezwungen, Kredite auf dem freien Markt aufzunehmen, da sich die laufenden Einnahmen nicht grenzenlos f\u00fcr Investitionen anzapfen lie\u00dfen. Eine Spirale setzte ein, denn durch das Bedienen der immer mehr anwachsenden Kredite fehlte ausreichend Geld f\u00fcr Renovierungen und eine gen\u00fcgende Personaldecke. Die Substanz der Krankenh\u00e4user nahm immer mehr Schaden. So konnte ein Krankenhaus nach dem anderen f\u00fcr wenig Geld in den Scho\u00df von Investoren fallen.<\/p>\n

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Die \u00f6ffentlichen und freigemeinn\u00fctzigen Krankenh\u00e4user waren oft nur mit bescheidener betriebswirtschaftlicher Kompetenz geleitet worden. Es gab kein effektives Kostenmanagement. Stattdessen waren politische R\u00e4nkespiele an der Tagesordnung. Und wenn ein Krankenhaus weit genug heruntergewirtschaftet war und mit zunehmenden Defiziten die \u00f6ffentlichen Haushalte belastete, konnte man sich nicht mehr damit br\u00fcsten. So wollten mancher Landrat oder B\u00fcrgermeister die Problemf\u00e4lle lieber rasch loswerden als sanieren. Eine Vielzahl schlecht gef\u00fchrter und defizit\u00e4rer kommunaler Krankenh\u00e4user kam so unter die R\u00e4der und wurde verkauft.<\/p>\n

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Der dritte Schritt: DRG und CMI<\/strong><\/p>\n

Der n\u00e4chste Privatisierungsschritt kam dann in den 2000er Jahren, nachdem eine grundlegende Umstellung der Krankenhausfinanzierung Gesetz geworden war. Es wurden die Diagnosis Related Groups eingef\u00fchrt. Bis dahin waren die laufenden Unterhaltskosten der Krankenh\u00e4user mit Tagess\u00e4tzen finanziert worden: F\u00fcr jeden Tag Liegezeit erhielt das Krankenhaus eine bestimmte Pauschale, den sogenannten Tagessatz, der zuvor mit den Krankenkassen ausgehandelt worden war \u2013 ein System, vergleichbar mit Tarifverhandlungen.<\/p>\n

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Dieses zeitorientierte System wurde zwischen 1999 und 2002 schrittweise durch ein diagnoseorientiertes System, die sogenannten Fallpauschalen, abgel\u00f6st. Von da an wurden die Krankenh\u00e4user nach der Zahl und Schwere der behandelten F\u00e4lle bezahlt. Diese fundamentale Umstellung hatte tiefgreifende Auswirkungen <\/a>. Bisher waren die Krankenh\u00e4user nach der Liegezeit bezahlt worden, also hatten sie versucht, die Liegezeit m\u00f6glichst zu verl\u00e4ngern. Wenn man aber nun stattdessen nach der Fallzahl bezahlt wird, dann muss man die Liegezeit so kurz wie m\u00f6glich halten, denn nur so kann man die Fallzahl erh\u00f6hen.<\/p>\n

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Wenn man nach der Schwere der Diagnosen bezahlt wird, muss man die Diagnosen so schwerwiegend wie m\u00f6glich deklarieren. Es kommt also zu einer Liegezeitverk\u00fcrzung, zu einer Fallzahlerh\u00f6hung und zu einem enormen Anwachsen der Controlling-Abteilungen, um im gleichen Zeitraum wie bisher maximal viele F\u00e4lle und maximal schwere Diagnosen abrechnen zu k\u00f6nnen. Die Zahl der Patient:innen stieg um ein F\u00fcnftel an.<\/p>\n

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Da damit zugleich der Arbeitsdruck in den Krankenh\u00e4usern enorm anstieg, setzte eine weitere zerst\u00f6rerische Spirale ein: In Verbindung mit massiven Stellenstreichungen, die ein wichtiger Bestandteil der Sanierungskonzepte der wachsenden privaten Krankenhauskonzerne waren, wurde die medizinische Arbeit insbesondere im Pflegebereich immer schwieriger. Eine Fluchtbewegung von Zehntausenden von Pflegekr\u00e4ften trat ein, von der sich das Gesundheitswesen bis heute nicht erholt hat.<\/p>\n

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Nat\u00fcrlich war nicht nur der Pflegebereich betroffen. Die Dramatik des Zerst\u00f6rungsprozesses wird auch in unendlich vielen Berichten \u00fcber die Deformation der \u00e4rztlichen Arbeit unter dem Diktat der DRGs deutlich, von denen hier nur einer davon stellvertretend zitiert werden soll: \u201eAls ich meinen Einsatz auf der Intensivstation hatte, sa\u00df jeden Morgen der Abrechnungsassistent mit in der \u00e4rztlichen \u00dcbergabe und hat ‚Empfehlungen‘ gegeben, wie v.a. die preisintensiven Behandlungen zu f\u00fchren seien. Dass Patient X doch am Besten erst morgen dekan\u00fcliert werden sollte, selbst sterbende Patient*innen sollten noch eine Weile gehalten werden, bis die n\u00e4chste Abrechnungsstufe erreicht war. Und es gab gro\u00dfen \u00c4rger, immer mit dem Verweis auf unsere Arbeitspl\u00e4tze, wenn ein Zyklus Dialyse vor den 72 Stunden abbrach.<\/p>\n

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Ich habe mehrere F\u00e4lle von blutigen Entlassungen erlebt, in denen die Menschen nicht mal in der Lage waren, ihre Wohnung im 3. Stock zu erreichen, bevor sie kollabierten und als neuer Fall wieder aufgenommen werden konnten. Patient:innen, denen Herzinfarktsymptome abgesprochen und ignoriert wurden und denen erst nachgegangen wurde, als eine Prozedur anstand. St\u00e4ndige Ermahnungen, wenn ich das teurere und bessere Medikament nutze, statt das unsinnige f\u00fcr 50ct.<\/p>\n

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Und eigentlich ging es schon los, als ich studierte, genau zu der Zeit, als dort die erste privatisierte Uniklinik stand. Die klinische Ausbildung fand vielleicht zu 50% statt und war unterirdisch. Kurz: die DRG begleiten mich mein gesamtes berufliches Leben und schr\u00e4nken die Art, wie ich praktizieren m\u00f6chte, massiv ein, die Versorgungsqualit\u00e4t ist grausam, Menschen leiden, unn\u00f6tige Prozeduren werden vorgenommen, und ich hadere jeden Tag, ob ich das Weitermachen wirklich mit meinem Gewissen vereinbaren kann und gebe in dem Rahmen mein Bestes. Aber als Assistentin hat man keine Chance, es gibt keine Alternative, Facharztreife und damit selbstbestimmtes Arbeiten m\u00f6glich zu machen. Auch in diesem Haus hatten sich die Finanzplaner verkalkuliert, eine Million Gewinn war erwartet, ’nur‘ eine halbe wurde erwirtschaftet. Falsche Berechnungen wurden als reale Verluste betrachtet und das \u00e4rztliche Team von 32 auf 26 gek\u00fcrzt.\u201c <\/a><\/p>\n

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Aus der Systematik des DRG-Systems ergibt sich der sogenannte Case Mix Index (CMI). Der Case Mix Index ist der Durchschnitt aller DRGs, die ein Krankenhaus gegen\u00fcber den Kassen zur Abrechnung bringt. Je h\u00f6her der Case Mix Index, desto h\u00f6her die Verg\u00fctung. Erreicht eine Abteilung den von der Krankenhaus-Gesch\u00e4ftsleitung vorgegebenen Case Mix Index nicht, so droht ihr die Schlie\u00dfung. Erreicht ein ganzes Krankenhaus die Gewinnzone nicht, dann droht ihm die komplette Schlie\u00dfung oder der Verkauf. Das f\u00fchrt dazu, dass die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrungen den enormen Druck, unter dem sie stehen, an die \u00e4rztlichen und pflegerischen Berufe weitergeben. Diese werden zu \u00f6konomischem Denken in Gewinn- und Verlustkategorien gezwungen und verlieren dabei notgedrungen den eigentlichen \u00e4rztlichen und pflegerischen Auftrag aus dem Auge.<\/p>\n

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Dieser Auftrag wird zunehmend bedeutungslos, denn defizit\u00e4re Abteilungen werden geschlossen, egal ob sie \u2013 gesellschaftlich betrachtet \u2013 gebraucht werden oder nicht. Die Unterfinanzierung durch die DRGs l\u00e4sst sich bislang am deutlichsten bei den Kinderkliniken und den Krei\u00dfs\u00e4len beobachten, die hierzulande reihenweise geschlossen werden. Auch ist eine enorme Zunahme von operativen Eingriffen mit hoher Verg\u00fctung gegen\u00fcber einem rasanten R\u00fcckgang einer \u201esprechenden\u201c Beziehungsmedizin \u00fcberall zu beobachten.<\/p>\n

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Nur das Krankenhaus also, das mit m\u00f6glichst geringen Kosten m\u00f6glichst viele Kranke in m\u00f6glichst kurzer Zeit behandeln konnte, machte nun Gewinne. Wer sich auf zeitraubende empathische Medizin einlie\u00df, machte Verluste. Unternehmensberater waren pl\u00f6tzlich \u00fcberall. Deren Frage war nicht: Was brauchen die Kranken?, sondern: Was bringen sie ein? Deren Frage war nicht: Wie viele A\u0308rzt:innen und Pflegekr\u00e4fte werden f\u00fcr eine gute Medizin gebraucht?, sondern: Wie viele Stellen kann man streichen?<\/p>\n

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Das Fatale an diesem Bezahlsystem war und ist die Verkn\u00fcpfung der medizinischen T\u00e4tigkeit und der Diagnose mit der H\u00f6he der Bezahlung. Weil allein die Diagnosen die Einnahmen des Krankenhauses generieren, werden sie zum zentralen Zielobjekt der \u00d6konomen. Tausende von Kodierfachkr\u00e4ften und Medizincontrollern der Krankenh\u00e4user k\u00e4mpfen seitdem mit Tausenden von Kodierfachkr\u00e4ften und Medizincontrollern der Krankenkassen um jeden Euro.<\/p>\n

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Bernd Hontschik „Heile und herrsche! Eine gesundheitspolitische Trag\u00f6die“ – 18 Euro, 144 Seiten, Westend Verlag<\/strong><\/a><\/p>\n

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Verzweiflungsverk\u00e4ufe<\/strong><\/p>\n

Eine rasante Entwicklung ist eingetreten: Zwischen 2002 und 2010 hat sich der Marktanteil der Krankenhausbetten in privatem Konzernbesitz von 8,9 auf 16,0 Prozent fast verdoppelt. Ein weiterer Trend ist, wie schon gesagt, die Umwandlung von H\u00e4usern mit \u00f6ffentlicher oder kirchlich\/gemeinn\u00fctziger Tr\u00e4gerschaft in privatrechtliche Unternehmen (GmbHs usw.). Gemessen an den Krankenhausbetten haben heute knapp 50 Prozent der \u00f6ffentlichen Krankenh\u00e4user eine private Unternehmensform, 2002 waren es noch 27 Prozent.<\/p>\n

Daf\u00fcr sind ausschlie\u00dflich betriebswirtschaftliche Gr\u00fcnde ausschlaggebend. <\/a>Die Medizin bzw. die medizinische Versorgung der Bev\u00f6lkerung spielt dabei \u00fcberhaupt keine Rolle. Eine beispiellose Privatisierungswelle von \u00f6ffentlich gef\u00fchrten Krankenh\u00e4usern \u00fcberrollt bis heute das Land.<\/p>\n

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So kam es zu Verzweiflungsverk\u00e4ufen wie beispielsweise in der hochverschuldeten Stadt Offenbach, wo das St\u00e4dtische Krankenhaus im April 2013 f\u00fcr einen Euro an den Sana-Konzern \u201everkauft\u201c wurde. Offenbach hatte zuvor seinen dringend notwendigen Krankenhausneubau aus dem st\u00e4dtischen Haushalt selbst finanziert, weil das Land Hessen \u00fcber Jahre seinen Finanzierungs- und Instandhaltungsverpflichtungen nicht nachgekommen war. Bald aber stellte sich heraus, dass weder die Stadt Offenbach und schon gar nicht das Krankenhaus einen solchen Schuldendienst auf Dauer bedienen konnten, der durch die chronisch-defizit\u00e4re Bilanz des Krankenhauses au\u00dferdem auch noch Jahr f\u00fcr Jahr anwuchs.<\/p>\n

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Nun \u00fcbernahm Sana das Krankenhaus f\u00fcr den einen symbolischen Euro. Die Schulden \u00fcbernahm man nat\u00fcrlich nicht! Diese lasteten weiter und lasten bis heute und noch auf viele, viele Jahre hinaus auf dem st\u00e4dtischen Haushalt. Sana hingegen macht inzwischen seinen Shareholdern gro\u00dfe Freude: Im Jahr 2020 erwirtschaftete der private Klinikbetreiber einen Gewinn von knapp sechzig Millionen Euro.<\/p>\n

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Ein weiteres, besonders gravierendes Beispiel ist ebenfalls aus Hessen zu vermelden: Nachdem die hessische Landesregierung unt\u00e4tig und seelenruhig zugesehen hatte, wie die Substanz der Unikliniken Marburg\/Gie\u00dfen \u00fcber Jahre nachhaltig ruiniert wurde, indem sie auch hier ihren gesetzlichen Auftrag der \u201eHardware\u201c-Finanzierung v\u00f6llig ignorierte, kam es erstmals in Deutschland zur Privatisierung einer Universit\u00e4tsklinik. Wenn vor Jahren jemand prophezeit h\u00e4tte, dass jemals eine Universit\u00e4tsklinik privatisiert werden w\u00fcrde, h\u00e4tte man ihm den Vogel gezeigt.<\/p>\n

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Aber die Wandlungsprozesse der letzten Jahre kannten und kennen kein Tabu. Nach der Fusion der Universit\u00e4tskliniken Marburg und Gie\u00dfen 2005 wurden umgehend 95 Prozent der Gesch\u00e4ftsanteile f\u00fcr 112 Millionen Euro an den Rh\u00f6n-Klinikkonzern verkauft. Inzwischen l\u00e4sst die hessische Landesregierung eine Gelegenheit nach der anderen vergehen, um diesen historischen Fehler wieder r\u00fcckg\u00e4ngig zu machen. Eine Petition dieses Inhalts, unterschrieben von knapp 20.000 B\u00fcrgern aus der Region, wurde ignoriert. Im Gegenteil: J\u00fcngst erhielt der jetzige Betreiber Asklepios die Zusage der Landesregierung \u00fcber Zusch\u00fcsse von knapp einer halben Milliarde Euro.<\/p>\n

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W\u00e4hrend bundesweit Krankenh\u00e4user rote Zahlen schrieben, versprachen die Rh\u00f6n-Kliniken ihren Aktion\u00e4ren eine Rendite von zehn Prozent. Und sie hielten ihr Versprechen! Aber woher kommen diese zehn Prozent? Wieso kann ein privater Klinikbetreiber solche Gewinne machen, w\u00e4hrend die \u00f6ffentlichen H\u00e4user ein ums andere Jahr rote und r\u00f6tere Zahlen schreiben? Die Antwort ist ganz einfach: Dazu muss man Tarifvertr\u00e4ge mit F\u00fc\u00dfen treten, muss unrentable Abteilungen schlie\u00dfen sowie \u00fcberall Personal einsparen, und man muss Fremdleistungen von Lohndr\u00fcckerfirmen in Anspruch nehmen, wo und wann immer das geht.<\/p>\n

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Die Privatisierungswelle von Krankenh\u00e4usern hat bundesweit viel Unheil angerichtet, aber der Verkauf zweier Universit\u00e4tskliniken an einen b\u00f6rsennotierten Klinikkonzern war und ist der Gipfel, ein absolutes Novum. So etwas hatte es bis 2005 europaweit noch nicht gegeben. So etwas hat es aber auch danach nie wieder gegeben, denn dieses Konzept der privaten \u00dcbernahme einer Universit\u00e4tsklinik ist grandios gescheitert. Alle Warnungen wurden hier in den Wind geschlagen.<\/p>\n

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Ein Gutachten der Arbeitsgemeinschaft Hochschulmedizin des Deutschen Hochschulverbandes, einer Vereinigung von \u00fcber 30.000 Wissenschaftlern, stellte schon 2013 fest: \u201eDie Erfahrungen am Klinikum Gie\u00dfen\/Marburg haben gezeigt, dass die von dem privaten Unternehmen geforderten Renditeerwartungen mit den Aufgabenfeldern eines Universit\u00e4tsklinikums nicht in Einklang zu bringen sind.\u201c <\/a>Daran hat sich bis heute nichts ge\u00e4ndert. Die Privatisierung weiterer Universit\u00e4tskliniken, etwa in Kiel, L\u00fcbeck, Frankfurt am Main oder in Halle, ist wahrscheinlich nur deswegen gescheitert, weil das Universit\u00e4tsklinikum Gie\u00dfen\/Marburg deutschlandweit ein derart abschreckendes Beispiel gegeben hat.<\/p>\n

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Sozialsystem oder Wirtschaftszweig<\/strong><\/p>\n

Deutschland hat inzwischen den weltweit h\u00f6chsten Anteil von Krankenhausbetten im Besitz privater Gesundheitskonzerne. Die Umstellung der Krankenhausfinanzierung vom Tagessatz zu den DRGs war mit einer Schlie\u00dfung von mehr als einem Drittel der Krankhausbetten verbunden. Da die Liegezeit dem Krankenhaus keinerlei finanziellen Vorteil mehr bringt, ist diese inzwischen von \u00fcber 14 Tagen im Jahr 1991 auf 7,6 Tage im Jahr 2012, also auf etwa die H\u00e4lfte, gesunken. Die Arbeitsintensit\u00e4t f\u00fcr \u00e4rztliches und Pflegepersonal \u00e4nderte sich dadurch massiv.<\/p>\n

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Bei der Verdoppelung der Krankenhaustr\u00e4gerschaft unter privatwirtschaftlichem Kalk\u00fcl ist gleichzeitig ein Kahlschlag im Pflegebereich eingetreten: Es wurden in den letzten Jahren mehr als 50.000 Stellen gestrichen. Man kann ohne \u00dcbertreibung sagen, dass die Krankenhausmedizin inzwischen zu einer Art von getaktetem Flie\u00dfbandbetrieb geworden ist, und auch in Arztpraxen werden die medizinischen Entscheidungen inzwischen mehr und mehr \u00f6konomischen als medizinischen Kriterien unterworfen. Man muss kein Mathematikgenie sein, um sich bei der Halbierung der Liegezeit, also einer Verdoppelung der Fallzahlen, und gleichzeitiger massiver Betten- und Stellenstreichung die Arbeitsbelastung des Personals vorzustellen.<\/p>\n

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Immer gr\u00f6\u00dfere Bereiche des Gesundheitswesens gehorchen inzwischen den Gesetzen des Marktes, der B\u00f6rse, der Wirtschaft. Dass diese Gesetze mit den Zielen eines Sozialsystems und den Aufgaben einer Humanmedizin nicht vereinbar sind, ist vielfach gezeigt worden. Folgerichtig hatte mit Mecklenburg-Vorpommern ein erstes Bundesland jahrelang kein Gesundheitsministerium mehr. Es war 2016 dem Wirtschaftsministerium zugeschlagen worden \u2013 erst im November 2021 wurde es mit der Neubildung einer rot-roten Koalition wieder zu einer Abteilung des Sozialministeriums. <\/a><\/p>\n

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Medizinische Versorgungszentren<\/strong><\/p>\n

Die Privatisierung und damit die Orientierung an Renditezielen hat im Krankenhausbereich begonnen. Inzwischen greifen die Klinikkonzerne auch mehr und mehr nach dem ambulanten Medizinbetrieb, beispielsweise durch den Aufkauf von freiwerdenden Arztsitzen und Gr\u00fcndung sogenannter Medizinischer Versorgungszentren (MVZ). <\/a>Die Kooperationsform MVZ gibt es \u00fcberhaupt erst seit dem \u201eGesundheitsmodernisierungsgesetz\u201c aus dem Jahr 2004, als es mit dem \u00a7 95 des F\u00fcnften Sozialgesetzbuches in die vertrags\u00e4rztliche Versorgung\u00a0eingef\u00fchrt wurde. Der Vorsitzende der Kassen\u00e4rztlichen Vereinigung Hamburg, Walter Plassmann, berichtete auf einer Tagung der Freien \u00c4rzteschaft im November 2021 in Berlin <\/a>\u00fcber zunehmende \u00dcbernahmen von Arztpraxen durch private Investoren. <\/strong><\/p>\n

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Private-Equity-K\u00e4ufe durch private, branchenfremde Kapitalgeber gab es 2007 bei einem einzigen MVZ, 2021 waren es schon 138, die Gesamtzahl betrug Ende 2021 \u00fcber 500 der insgesamt knapp 4000 MVZs bundesweit. Plassmann warnte davor, dass es dadurch zu gravierenden Ver\u00e4nderungen in der ambulanten medizinischen Versorgung kommen werde. <\/strong>Bereits jetzt seien in der Hansestadt 30 Prozent der niedergelassenen \u00c4rzte angestellt, in immer mehr Fachrichtungen gebe es keine Zulassungen mehr, immer \u00f6fter \u00fcbern\u00e4hmen Medizinische Versorgungszentren die Arztsitze. Eine ganz neue Entwicklung auf diesem Markt seien die sogenannten \u201ewei\u00dfen Ritter\u201c, die in gutem Gewand daherk\u00e4men und Kapital aus Familienverm\u00f6gen investierten, in Hamburg beispielsweise die Verlegerfamilie Bauer oder die Familie Herz, die mit dem Unternehmen Tchibo verbunden ist.<\/p>\n

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Bei den Medizinischen Versorgungszentren ist also die gleiche Entwicklung zu beobachten wie bei den Krankenh\u00e4usern, nachdem sie privatisiert worden sind: Nicht die medizinischen Notwendigkeiten oder der lokale, regionale Bedarf sind f\u00fcr Investoren entscheidend, sondern einzig die Rendite. Deswegen boomen gut bezahlte Bereiche der ambulanten Medizin wie Labormedizin, Radiologie, Onkologie, Kardiologie, Nephrologie oder Augenheilkunde. Plassmann machte auch auf den Unterschied zwischen \u201estrategischen Investoren\u201c wie Asklepios oder Helios und \u201ereinen Finanzinvestoren\u201c aufmerksam. Die einen engagieren sich langfristig im Gesundheitswesen, die anderen sind nur so lange zur Stelle, wie satte Gewinne winken.<\/p>\n

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Alles in einer Hand<\/strong><\/p>\n

Die geplanten Gr\u00fcndungen von konzerneigenen Krankenkassen lassen erkennen, dass die Konzepte l\u00e4ngst nicht mehr nur eine horizontale Expansion in Form von immer mehr Krankenh\u00e4usern, immer mehr Medizinischen Versorgungszentren anstreben, sondern eine vertikale Organisation: Die gesamte gesundheitliche Versorgung soll in eine Hand, von der Wiege bis zur Bahre, vom Krei\u00dfsaal \u00fcber die kinder\u00e4rztliche, haus\u00e4rztliche und fach\u00e4rztliche Versorgung bis zur station\u00e4ren Behandlung, kurativ und am Ende des Lebens auch palliativ, l\u00fcckenlos und lebenslang, mit konzerneigener Krankenversicherung – das ist die gewinnversprechende Vision. Dies alles geschieht planlos, nicht nach Bedarf, sondern nach Bilanz, nicht mit Verstand, sondern den Gesetzen des Marktes gehorchend.<\/p>\n

(Fu\u00dfnoten im Buch)<\/p>\n

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Management-Blog jetzt unter den Top-Ten im Blogger-Relevanzindex 2022 \u2013 es gibt was zu feiern! Wer die Top-100 Blogs sind \u2013 hier die ganze Liste | Management-Blog (wiwo.de)<\/a><\/strong><\/p>\n

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Kontakt f\u00fcr Nutzungsrechte: claudia.toedtmann@wiwo.de<\/strong><\/p>\n

Alle inhaltlichen Rechte des Management-Blogs von Claudia T\u00f6dtmann liegen bei der Blog-Inhaberin. Jegliche Nutzung der Inhalte bed\u00fcrfen der ausdr\u00fccklichen Genehmigung.<\/strong><\/p>\n<\/div>\n

Um den Lesefluss nicht zu behindern, wird in Management-Blog-Texten nur die m\u00e4nnliche Form genannt, aber immer sind die weibliche und andere Formen gleicherma\u00dfen mit gemeint.<\/strong><\/p>\n

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Hinweis der WiWo-Redaktion:<\/strong>Sie haben eine Frage rund um Ihre eigene Karriere? Dann schreiben Sie uns an\u00a0coach@wiwo.de<\/a>\u00a0\u00a0<\/strong>Unsere WiWo-Coaches\u00a0<\/strong>geben professionellen Rat. Sie bleiben dabei selbstverst\u00e4ndlich anonym. Wenn Sie uns Hintergrundinfos geben, etwa zu Alter, Lebensumst\u00e4nden oder dem Grund Ihrer Frage, erm\u00f6glicht dies aber eine m\u00f6glichst konkrete Antwort.<\/strong><\/p>\n

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Buchauszug Bernd Hontschik: „Heile und herrsche! Eine gesundheitspolitische Trag\u00f6die“     Krankenh\u00e4user Im Gesundheitswesen sind Gewinnstreben und Profitorientierung nichts Neues. Alle Pharmafirmen von Bedeutung sind b\u00f6rsennotiert und ihren Shareholdern verpflichtet, \u00fcberwiegend als weltweit agierende Konzerne. Das gilt auch f\u00fcr die … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[10878,10879,1890,10695],"class_list":["post-679935","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-heile-und-herrsche-eine-gesundheitspolitische-tragoedie","tag-bernd-hontschik","tag-buchauszug","tag-westend-verlag"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/679935","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=679935"}],"version-history":[{"count":7,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/679935\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":680052,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/679935\/revisions\/680052"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=679935"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=679935"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=679935"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}