{"id":679881,"date":"2022-07-07T01:00:57","date_gmt":"2022-07-06T23:00:57","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=679881"},"modified":"2022-07-08T02:04:27","modified_gmt":"2022-07-08T00:04:27","slug":"was-sich-fuehrungskraefte-aus-den-vergangenen-50-jahren-abgucken-koennen-gastbeitrag-von-wu-experte-johannes-steyer-gaststueck-wu-schoen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2022\/07\/07\/was-sich-fuehrungskraefte-aus-den-vergangenen-50-jahren-abgucken-koennen-gastbeitrag-von-wu-experte-johannes-steyer-gaststueck-wu-schoen\/","title":{"rendered":"Was sich F\u00fchrungskr\u00e4fte aus den vergangenen 50 Jahren abgucken k\u00f6nnen – Gastbeitrag von WU-Experte Johannes Steyer"},"content":{"rendered":"

Es lohnt sich, den Blick in die Vergangenheit zu richten, sagt der Wissenschaftler Johannes Steyrer. Und nicht nur in die Zukunft. Was sich F\u00fchrungskr\u00e4fte von heute von den gro\u00dfen historischen Leadership-Str\u00f6mungen der vergangenen 50 Jahre f\u00fcr ihre eigene Praxis abgucken k\u00f6nnen, erl\u00e4utert der Management-Experte, Akademischer Leiter des MBA Health Care Management an der WU Executive Academy und des Interdisziplin\u00e4ren Instituts f\u00fcr verhaltenswissenschaftlich orientiertes Management der WU Wien<\/a> im Gastbeitrag.<\/strong><\/p>\n

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Johannes Steyrer (Foto: WU\/PR)<\/p><\/div>\n

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Die Komplexit\u00e4t der Wirtschaft ver\u00e4ndert unsere Arbeitswelt in einem noch nie dagewesenen Ausma\u00df und damit auch, wie Unternehmen die F\u00fchrung denken und umsetzen. Virtuelle Zusammenarbeit, agile Arbeitsweisen, die Verflachung von Hierarchien und die zunehmende Dezentralisierung der Unternehmen machen ein neues F\u00fchrungsverhalten unumg\u00e4nglich. Was erst seit wenigen Jahren in den HR-Abteilungen und F\u00fchrungsriegen der Unternehmen diskutiert wird, beobachtet die Wissenschaft bereits seit Jahrzehnten.<\/p>\n

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Das duale Stilkonzept der F\u00fchrung<\/strong><\/p>\n

Es gibt grunds\u00e4tzlich zwei gro\u00dfe duale Leadership-Konzepte, und zwar mitarbeiter- und aufgabenorientierte F\u00fchrung sowie transaktionale (Belohnung nach Zielerreichung) und transformationale (mit Vision inspirieren, emotional mitrei\u00dfen und begeistern) F\u00fchrung:<\/p>\n

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Was F\u00fchrungskr\u00e4fte aus den gr\u00f6\u00dften historischen Leadership-Str\u00f6mungen in der Wissenschaft, die teilweise bis in die Gegenwart wirken, daraus ableiten beziehungsweise lernen k\u00f6nnen:<\/strong><\/p>\n

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1970er: Mitarbeiter- und aufgabenorientierte F\u00fchrung<\/strong><\/p>\n

In der lang anhaltenden Nachkriegs\u00e4ra prosperierte die Wirtschaft und wuchs bis zu acht Prozent pro Jahr. Es herrschte Arbeitskr\u00e4ftemangel<\/strong>. Unternehmen waren meist funktional strukturiert (zum Beispiel Produktion, Vertrieb, Verwaltung). Die sogenannte Linie garantierte hierarchische \u00dcber- und Unterordnung beziehungsweise klare Macht- und Entscheidungsstrukturen. Die F\u00fchrung war paternalistisch<\/strong> – wer flei\u00dfig und loyal war, der wurde belohnt beziehungsweise behalten – und hierarchisch zugleich – Oben forderte – Unten lieferte, Oben fragte – Unten antwortete, Oben klagte an – Unten rechtfertigte sich.<\/p>\n

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Damals waren die klassische Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung in der Praxis und auch in der Leadership-Forschung vorherrschend: \u201eDie Handlungsmaxime f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte war: zuh\u00f6ren, freundlich sein, Aufgaben und Ziele vorgeben und die Zielerreichung \u00fcberwachen: dieses klassische Konzept war an klaren Kommandostrukturen der Top-Down-Hierarchien orientiert.\u201c<\/p>\n

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Leadership-Learning f\u00fcr heute: Freundlich und nett zu sein, nach dem Motto \u201egl\u00fcckliche K\u00fche geben mehr Milch\u201c, ist zu wenig. Heute hat die F\u00fchrungskraft prim\u00e4r Coach und Entwickler der Mitarbeiterpotentiale zu sein.<\/strong> Nicht eine externe Instanz \u00fcberwacht die vorgegebene Zielerreichung, sondern die Mitarbeiter werden konsultativ eingebunden, haben eine hohe Eigenverantwortung und sollen ihre Zielerreichung m\u00f6glichst selbst steuern.<\/p>\n

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1990er: Transaktionale gegen\u00fcber Transformationaler F\u00fchrung<\/strong><\/p>\n

In den 1990er Jahren gab es schlie\u00dflich den gro\u00dfen Wandel als Reaktion auf Hyperturbulenzen durch die Trias Globalisierung, Digitalisierung und Deregulierung der M\u00e4rkte. In den Unternehmen wurde als neue Steuerungsgr\u00f6\u00dfe die Kapitalrentabilit\u00e4t (\u201eEconomic Value Added\u201c) zum Ma\u00df aller Dinge.<\/p>\n

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Wo wird Wert geschaffen, wo wird Wert vernichtet?<\/strong><\/p>\n

Unternehmen waren pl\u00f6tzlich kein gewachsenes Ganzes mehr, sondern Portfolios, dessen Teile – je nach Marktlage – gekauft oder verkauft wurden. Alles stand zur Disposition. Dieser Wandel in der Wirtschaft f\u00fchrte auch zu einem massiven Umdenken im Management: die \u00c4ra des Lean Management und der Effizienz war angebrochen. Ja, Effizienz wurde zum Ma\u00df aller Dinge<\/strong>.<\/p>\n

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Gleichzeitig ging es darum, das entstandene Vakuum und die sinnentleerten Strukturen\u00a0 mit Visionen und Leadership aufzuf\u00fcllen. In dieser \u00c4ra wurde daher das Konzept der transformationalen im Gegensatz zur transaktionalen F\u00fchrung entwickelt. Transaktionale F\u00fchrung funktioniert im Sinne eines Tauschgesch\u00e4ftes (Belohnung nach Zielerreichung), transformationale F\u00fchrung begleitet hingegen die Gef\u00fchrten auf eine h\u00f6here Ebenen der Bed\u00fcrfnisbefriedigung, so dass sie sich jenseits ihrer Eigeninteressen f\u00fcr ein gr\u00f6\u00dferes Ganzes einsetzten. Transformationale F\u00fchrung soll Menschen mit einer Vision inspirieren, sie emotional mitrei\u00dfen, sie begeistern und so transformieren, und zwar nach dem Credo: \u201eWer Leistung will, muss Sinn schenken.\u201c<\/p>\n

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„Wer ein Warum hat, ertr\u00e4gt fast jedes wie“, sagte schon Nietzsche<\/strong><\/p>\n

Leadership-Learning f\u00fcr heute: In der Praxis findet dieser Ansatz derzeit zunehmend seinen Weg in die Unternehmen. Leadership beziehungsweise transformationale F\u00fchrung geht im Gegensatz zum Management immer vom Warum aus, kommt dann zum Was und in weiterer Folge zum Wie. Klassisches Management macht das in die entgegengesetzte Richtung. Was, wird wie, warum gemacht! Die sinnstiftende Wirkung von Leadership l\u00e4sst sich wohl am besten mit einem Friedrich-Nietzsche-Zitat umschreiben: \u201eWer ein Warum hat, ertr\u00e4gt fast jedes wie.<\/strong>\u201c Das sind die Lessons learned.<\/p>\n

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2000er: Agile Leadership<\/strong><\/p>\n

Seit den Nuller-Jahren entwickelte sich mit der weiteren Dynamisierung der M\u00e4rkte und der Verk\u00fcrzung von Produktlebenszyklen ein neues Konzept: das Agile-Leadership. \u201eViel alter Wein in neuen Schl\u00e4uchen, wie zum Beispiel Selbstorganisation, Empowerment, Vernetzung<\/strong>, aber all das gepaart mit Flexibilit\u00e4t und Agilit\u00e4t<\/strong> (= Beschleunigung). Das Grundkonzept kommt nicht von ungef\u00e4hr aus der raschen Software-Entwicklung und pr\u00e4gt heutzutage den Management-Slang.<\/p>\n

Zu den zwei zentralen Erfolgsgr\u00f6\u00dfen Preis und Qualit\u00e4t kam n\u00e4mlich als Dritte Zeit hinzu. Die Produktlebenszyklen werden immer k\u00fcrzer, \u00fcberall nimmt Komplexit\u00e4t zu und die Zeit f\u00fcr solides Entscheiden ab. Das sind paradoxe Anforderungen, die mit diesem Konzept gel\u00f6st werden sollen.<\/p>\n

Leadership-Learning f\u00fcr heute: Wir m\u00fcssen aufpassen, dass wir nicht alle in einen Zustand rasenden Stillstands kommen beziehungsweise uns vom blinden Aktionismus und hektischer Betriebsamkeit<\/strong> leiten lassen. Jedenfalls verleitet das Konzept dazu. Wenn der Zeitbedarf f\u00fcr eine angemessene Probleml\u00f6sung aufgrund zunehmender Komplexit\u00e4t steigt, dann kann man nicht permanent fordern, die Reaktionszeiten zu k\u00fcrzen. Wir brauchen Entschleunigung statt Beschleunigung<\/strong> als handlungsleitenden Imperativ. Ich bin also skeptisch, was die Praxistauglichkeit des Konzeptes in seiner grunds\u00e4tzlichen Ausrichtung betrifft.<\/p>\n

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2010er und 2020er: Servant Leadership<\/strong><\/p>\n

Ein Revival erlebt der Ansatz des Servant Leadership derzeit in der menschzentrierten New Work-Bewegung, der seinen Ursprung in Robert K. Greenleafs Essay \u201eThe Servant as Leader\u201c aus dem Jahr 1970 findet. Es stellte die Pflicht der F\u00fchrungskraft dar, den Menschen beziehungsweise Mitarbeitern zu dienen. F\u00fcr Greenleaf k\u00f6nnen Menschen wie Unternehmen als Servant Leaders anderen dienen. Eine Haltung der Demut, der \u201evornehmen Zur\u00fcckhaltung\u201c und Bescheidenheit, die sich auch im neueren Ansatz des \u201eHumble Leadership\u201c wiederfindet. Auch andere Konzepte wie \u201eF\u00fchrung auf Augenh\u00f6he\u201c und \u201ePeer Leadership\u201c, das die Mitarbeiter dazu bef\u00e4higt, selbst zu f\u00fchren und zu entscheiden, schlagen in diese Kerbe.<\/p>\n

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Die radikale Ausrichtung am Menschen ist allerdings eine allzu einseitige Betrachtung von F\u00fchrung: \u201eMan proklamiert gern: Der Mensch ist im Mittelpunkt. Dabei ist es so: der Mensch ist f\u00fcr Unternehmen Mittel.<\/strong> Dann folgt ein Punkt. Dass Servant Leadership wieder en vogue ist, scheint der gegenteilige Pendelausschlag zum effizienzgetriebenen Management der 1990er zu sein. Wom\u00f6glich ist es dem schlechten Gewissen geschuldet, weil man in der Vergangenheit zu wenig auf die Menschen geachtet hat.<\/p>\n

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Leadership-Learning f\u00fcr heute: Macht macht mit der Zeit Menschen \u00fcberheblich, abgehoben und d\u00fcnkelhaft.<\/strong> Das hat auch neurobiologische Ursachen. Zudem zeigt die Forschung, dass beg\u00fcnstigt Narzissten an die Macht kommen. Im schlimmsten Fall gerieren sich F\u00fchrungskr\u00e4fte dann als \u201eMaster of the Universe\u201c, taktisch kalkulierend, skrupellos, manisch und zynisch zugleich, und ohne Gewissensbisse in Bezug auf potentielle Grenz\u00fcberschreitungen. Zur Selbstregulierung halte ich daher den Aspekt der dienenden Bescheidenheit und Zur\u00fcckhaltung f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte sehr bedeutsam.<\/p>\n

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Im Spannungsfeld des Leadership-Dilemmas<\/strong><\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte befinden sich seit jeher in einem Spannungsgef\u00fcge. F\u00fchrung hat immer mit Dilemmata zu tun \u2013 es ist nie ein Entweder-Oder. Es gibt drei derartige Dilemmata, die folgendes Spannungsgef\u00fcge ergeben:<\/p>\n

Folge einer inspirierenden Vision, und f\u00f6rdere die Prinzipientreue \u2013 sei aber gleichzeitig realistisch und verfolge kalkulierbare Ziele, deren Erreichung belohnt wird!<\/p>\n

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K\u00fcmmere Dich um Deine Mitarbeiter<\/strong>, f\u00f6rdere, und entwickle sie und nimm ihr Wohlergehen ernst \u2013 vergiss aber nicht, dass Organisationen dazu da sind, Ziele zu erreichen und Aufgaben effizient zu erledigen:<\/p>\n

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Setze auf pers\u00f6nliche, vertrauensvolle Beziehungen<\/strong> \u2013 schaffe aber gleichzeitig Systeme und Routinen, die Interaktionen \u00fcberfl\u00fcssig machen und Kontrolle anonymisieren!\u00ab<\/p>\n

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Der auch in den vergangenen Jahren immer wieder proklamierte Anspruch an F\u00fchrungskr\u00e4fte, situative F\u00fchrung anzuwenden, also indem sie auf den Bedarf der jeweiligen Situation oder des Gegen\u00fcbers eingehen, ist zu hoch gegriffen. Ich bin f\u00fcr eine realistischere Betrachtung, was F\u00fchrungskr\u00e4fte leisten k\u00f6nnen: \u201eDiese sind zwar idealerweise reife Menschen, aber auch deren Flexibilit\u00e4t und Ver\u00e4nderbarkeit ist enden wollend.\u201c<\/p>\n

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Wichtiger als allen Anspr\u00fcchen zu gen\u00fcgen ist, den richtigen Kontext, das richtige
\nUmfeld f\u00fcr den pers\u00f6nlichen F\u00fchrungsstil zu finden: Der richtige \u201eFit\u201c macht den Unterschied. Essentiell ist, die eigenen St\u00e4rken und Schw\u00e4chen als F\u00fchrungskraft zu erkennen und das passende Umfeld daf\u00fcr zu finden, was die Leadership-Zukunft bringt \u2013 und was daran so schwierig ist.<\/p>\n

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Auf F\u00fchrungskr\u00e4fte kommen zwei gro\u00dfe Herausforderungen zu:<\/strong><\/p>\n

Remote beziehungsweise Hybrid Work, also das ortsunabh\u00e4ngige Arbeiten, und damit auch Remote oder Hybrides Leadership als neue Normalit\u00e4t f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte: Studien zeigen zwar, dass die Produktivit\u00e4t und Zufriedenheit der Mitarbeiter im Home-Office besser als erwartet ist \u2013 jedoch geht die Zufriedenheit der F\u00fchrungskr\u00e4fte im Gegensatz zu den Mitarbeitern eher zur\u00fcck. Ein Grund daf\u00fcr: es fehlt die soziale Bindung zu den Mitarbeitern beziehungsweise die soziale Kontrolle<\/strong>.<\/p>\n

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Die zweite gro\u00dfe Herausforderung f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte ist vor allem der akute Fachkr\u00e4ftemangel, der sich in den n\u00e4chsten Jahren weiter versch\u00e4rfen wird. Allein in Deutschland werden bis 2035 zwischen f\u00fcnf und sechs Millionen Fachkr\u00e4fte fehlen. Darum wird sich F\u00fchrung unbedingt k\u00fcmmern m\u00fcssen<\/strong>.<\/p>\n

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Management-Blog jetzt unter den Top-Ten im Blogger-Relevanzindex 2022 \u2013 es gibt was zu feiern! Wer die Top-100 Blogs sind \u2013 hier die ganze Liste | Management-Blog (wiwo.de)<\/a><\/strong><\/p>\n

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Um den Lesefluss nicht zu behindern, wird in Management-Blog-Texten nur die m\u00e4nnliche Form genannt, aber immer sind die weibliche und andere Formen gleicherma\u00dfen mit gemeint.<\/strong><\/p>\n<\/article>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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