{"id":679698,"date":"2022-05-23T06:00:14","date_gmt":"2022-05-23T04:00:14","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=679698"},"modified":"2022-11-15T11:17:13","modified_gmt":"2022-11-15T10:17:13","slug":"buchauszug-dieter-lederer-der-change-code-wie-menschen-sich-fuer-veraenderungen-begeistern-und-unternehmen-damit-gewinnen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2022\/05\/23\/buchauszug-dieter-lederer-der-change-code-wie-menschen-sich-fuer-veraenderungen-begeistern-und-unternehmen-damit-gewinnen\/","title":{"rendered":"Buchauszug Dieter Lederer: „Der Change Code. Wie Menschen sich f\u00fcr Ver\u00e4nderungen begeistern und Unternehmen damit gewinnen“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Dieter Lederer<\/a>: „Der Change Code. Wie Menschen sich f\u00fcr Ver\u00e4nderungen begeistern und Unternehmen damit gewinnen<\/strong>„<\/h1>\n

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Dieter Lederer (Foto: Wiley\/PR)<\/p><\/div>\n

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Katalysator statt Verhinderer: Die Unternehmenskultur<\/h1>\n

Was ist Unternehmenskultur? Die einschl\u00e4gige Managementliteratur gibt darauf ebenso keine eindeutige Antwort wie zum Thema Leadership. Stattdessen konkurriert eine Vielzahl von Interpretationen um die Deutungshoheit. Einigkeit besteht darin, dass die Unternehmenskultur sowohl gesch\u00e4ftsrelevant als auch wettbewerbsdifferenzierend ist \u2013 wie genau, h\u00e4ngt von ihr selbst ab. Zwei Definitionen, die sehr \u00e4hnlich zueinander sind, jedoch aus unterschiedlichen Schulen stammen, seien herausgegriffen.<\/p>\n

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F\u00fcr Edgar H. Schein, den amerikanischen Sozialwissenschaftler und Mitbegr\u00fcnder der Organisationspsychologie und -entwicklung, ist Kultur\u00a0\u201edie Summe aller gemeinsamen und selbstverst\u00e4ndlichen Annahmen, die eine Gruppe im Laufe ihrer Geschichte erlernt hat\u201c (Schein, 2010). Sehr kompakt definiert der Kulturcoach Michael L\u00f6hner, der in der Tradition des Philosophen, Theologen und Psychologen Rupert Lay steht, Kultur als \u201edie Summe der Gewohnheiten einer Organisation\u201c (L\u00f6hner, 2005). Beide Einlassungen passen sehr gut zum Verst\u00e4ndnis von Organisationen als soziale Systeme, gepr\u00e4gt von den Menschen darin.<\/p>\n

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Unternehmenskultur\u00a0beruht auf Erfahrungslernen.<\/h1>\n

Selbstverst\u00e4ndnis, Annahmen und Gewohnheiten bilden sich in den K\u00f6pfen der einzelnen Menschen, angeregt von ihren Erfahrungen in der F\u00fchrung, Zusammenarbeit und Interaktion. Damit wird klar, dass Kultur\u00a0auf Erfahrungslernen beruht, nicht auf Dokumentation. Salopp gesagt ist es der Kultur egal, was in Handb\u00fcchern zum Organisations- und F\u00fchrungsverst\u00e4ndnis oder auf Plakaten an der Wand steht.<\/strong> Sie speist sich aus dem, was tagt\u00e4glich gestaltet und erlebt wird. Die gelebte Unternehmenskultur\u00a0kann sich beg\u00fcnstigend oder bremsend auf Ver\u00e4nderungsvorhaben auswirken.<\/p>\n

Daher ist es angeraten, sich dominante kulturelle Muster vor Augen zu f\u00fchren und auf ihre Wechselwirkung mit Transformationsprozessen hin abzuklopfen. Change-Initiativen sind sowohl an ihrem Start besonders anf\u00e4llig f\u00fcr bremsende Konventionen als auch dann, wenn es in den breiten Rollout und eine dauerhafte, verbindliche Umsetzung gehen soll.<\/p>\n

Dieses Kapitel beschreibt weit verbreitete Muster, die nachhaltiger Ver\u00e4nderung entgegenstehen. Obwohl ihre hinderliche Wirkung intuitiv verstehbar ist, stellt ihr Ausschalten eine enorme Herausforderung dar, weil sie lange einge\u00fcbt sind und ob der Gew\u00f6hnung daran oft tragbar erscheinen. Doch das sind sie nicht. Sollten sie auftreten, gilt es, von ihnen wegzulenken \u2013 nicht mittels harter Konfrontation, jedoch klar, bestimmt und w\u00fcrdigend. Da sie als eingepr\u00e4gte Kulturelemente \u00e4u\u00dferst beharrlich sind, muss \u00fcber l\u00e4ngere Zeit mit vielen Wiederholungen und nicht nachlassender Konsequenz interveniert werden. Mit dem entschiedenen Wollen des Managements und der davon ausgehenden Vorbildwirkung\u00a0wird nach und nach ein Kulturwandel\u00a0gelingen, der katalytisch statt verhindernd auf das Ver\u00e4nderungsverm\u00f6gen der Organisation wirkt.<\/p>\n

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Bremsende Innovationen<\/h1>\n

Es ist ein Muster, das nicht nur die neuere Wirtschaftsgeschichte durchzieht, sondern seit jeher mit Innovationen einhergeht: Einstmals hoch innovative Unternehmensbereiche und Produkte, die ihren Zenit \u00fcberschritten haben, stehen \u00fcberf\u00e4lligen Innovationsschritten im Weg. Typisch daf\u00fcr sind beispielsweise traditionelle Hersteller von Software-Werkzeugen, die sich gegen die Virtualisierung in der Cloud wehren, an \u00fcberkommenen Lizenzmodellen festhalten und das Konzept \u201eSoftware as a Service\u201c ablehnen. Argumente f\u00fcr diese Haltung gibt es viele: Von der IT-Sicherheit bis hin zur Inkompatibilit\u00e4t mit den Kundenw\u00fcnschen ist alles dabei. High-End-Fahrradhersteller haben lange Zeit die Tretunterst\u00fctzung via Elektromotor als unw\u00fcrdig f\u00fcr ihre Kunden abgelehnt. Aufgemischt wurde der Markt folglich von Massenherstellern sowie von Start-ups, die sich im Exklusiv-Segment positionierten. Viele Maschinenbauer haben lange gebraucht, bis sie neben der omnipr\u00e4senten Optimierung der Maschine die kontinuierliche Verbesserung des Maschineneinsatzes in ihr Weltbild mit aufgenommen haben. Daraus entsprangen neue Ans\u00e4tze zur Effizienzsteigerung\u00a0samt den zugeh\u00f6rigen Gesch\u00e4ftsmodellen.<\/p>\n

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Es lohnt sich, immer wieder der Frage nachzugehen, mit welcher Disruption\u00a0das eigene Unternehmen aus dem Markt gefegt werden k\u00f6nnte.<\/h1>\n

Auch wenn es schwierig ist, sich radikal neue Ans\u00e4tze im eigenen Gesch\u00e4ftsfeld vorzustellen \u2013 schlie\u00dflich kennen Firmen ihren T\u00e4tigkeitsbereich bis in kleinste Details und haben alles mehrfach durchdacht \u2013, werden sie kommen. Auch darauf, dass Menschen zu Recht stolz auf Innovationen sind, die zu einem gut laufenden Produkt wurden, werden Angreifer keine R\u00fccksicht nehmen. Dies haben selbst Marktf\u00fchrer\u00a0mit lange unangefochtener Position im Wettbewerb erfahren m\u00fcssen, die sich in ihren k\u00fchnsten Tr\u00e4umen nicht h\u00e4tten vorstellen k\u00f6nnen, von der Spitze der Nahrungskette verdr\u00e4ngt zu werden. Es lohnt daher, immer wieder der hypothetischen Frage nachzugehen, mit welcher Disruption\u00a0das eigene Unternehmen oder seine Produkte und Technologien bedroht und aus dem Markt gefegt werden k\u00f6nnten.<\/p>\n

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Wenn sich damit nicht nur die Leitungsebene auseinandersetzt, sondern der hinterfragende Blick methodisch angeleitet zur regelm\u00e4\u00dfigen \u00dcbung in weiten Teilen der Organisation wird, entsteht sukzessive eine neue Kultur. F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeitende gew\u00f6hnen sich an ein Denken \u201eout of the box\u201c sowie daran, dass Innovationen verg\u00e4nglich sind und zyklisch von Neuem abgel\u00f6st werden. Au\u00dferdem fallen aus solchen Denk\u00fcbungen im Sinne der Serendipit\u00e4t immer auch Ideen f\u00fcrs laufende Gesch\u00e4ft mit ab.<\/p>\n

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Unverzichtbar mit Blick auf Transformationsprozesse ist es, die Nostalgie und alle Bollwerke zu durchbrechen, die den angestaubten Status quo und seine \u00fcberlebten Innovationen hochhalten. Es ist ebenso bequem, sich auf vergangenen und aktuellen Erfolgen auszuruhen, wie aus einer vermeintlich sicheren Position heraus Bedenken\u00a0und Zweifel zu formulieren. Das Beispiel des Roboterherstellers Kuka im ersten Kapitel ist ein eindr\u00fcckliches Muster daf\u00fcr, wie fortw\u00e4hrendes Infragestellen \u00fcberwunden wurde, auch wenn der schmerzhafte Weg \u00fcber eine lange Leidensgeschichte mit Kleinreden und Abwerten der neuen Produktgeneration f\u00fchren musste. Ein respektvolles Nebeneinander bisheriger Innovationen, die den aktuellen wirtschaftlichen Erfolg ausmachen, und zuk\u00fcnftiger, die sich zu neuen Cashcows entwickeln k\u00f6nnen, ist essenziell. Ambidextrie\u00a0ist das Fachwort aus der Organisationsentwicklung daf\u00fcr, das die gleichzeitige Ausnutzung von Bestehendem und Erkundung von Neuem meint.<\/p>\n

Die Automobilindustrie\u00a0wird h\u00e4ufig als Beispiel daf\u00fcr genannt: Einerseits gilt es, die alten Produkt- und Marktsegmente der Verbrennertechnologie optimal zu nutzen, andererseits ist der \u00dcbergang zu \u00f6kologisch zukunftsf\u00e4higen Antrieben zu meistern. Dabei ist die wirtschaftliche Querwirkung offensichtlich: Ohne die Einnahmen aus der alten Technik wird es die neue nicht geben. \u00c4hnliche Beispiele gibt es in allen Wirtschaftsbereichen. F\u00fcr einen Hand in Hand laufenden Umgang mit alten und neuen Ans\u00e4tzen nebst der zugeh\u00f6rigen Denkweise zu sorgen, pusht die Unternehmenskultur\u00a0in Richtung einer flexiblen und selbstverst\u00e4ndlichen Handhabung von Ver\u00e4nderungen. Der sch\u00e4dlichen Konfrontation von Alt gegen Neu wird damit der Boden entzogen.<\/p>\n

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Dieter Lederer: „Der Change Code. Wie Menschen sich f\u00fcr Ver\u00e4nderungen begeistern und Unternehmen damit gewinnen“ 272 Seiten, 24,99 Euro, Wiley Verlag. https:\/\/www.wiley-vch.de\/de\/fachgebiete\/finanzen-wirtschaft-recht\/der-change-code-978-3-527-51107-5<\/a><\/strong><\/p>\n

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Bewahren und aussitzen<\/h1>\n

\u201eDas haben wir noch nie so gemacht\u201c, \u201eDas machen wir schon immer so\u201c, \u201eDas ist alles schon dagewesen und hat nicht funktioniert\u201c oder \u201eSo geht das nie\u201c: Derartige Aussagen werden Sie kennen. Au\u00dfer in den wenigen F\u00e4llen, in denen sie ihre Berechtigung haben m\u00f6gen, dr\u00fcckt sich darin Widerstand<\/strong>\u00a0aus. Das Verweisen auf Erkenntnisse aus der Vergangenheit und auf das \u00fcbliche Vorgehen dient der Abwehr von Neuem, das als bedrohlich empfunden wird. Als Totschlagargument versucht es, den Diskurs \u00fcber m\u00f6gliche Ver\u00e4nderungen im Keim zu ersticken. In der Praxis sind derartige Killerphrasen\u00a0oft erstaunlich wirksam, weil sie von Experten vehement und mit dem Nimbus der Unantastbarkeit vorgetragen werden. Doch sie sind alles andere als sakrosankt und fallen bei offensivem Nachfragen h\u00e4ufig wie Kartenh\u00e4user in sich zusammen.<\/p>\n

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Hinter diesen Beschw\u00f6rungen des Bisherigen steht der Wunsch, es zu bewahren, und vielfach die Absicht, das Neue ohne Beeintr\u00e4chtigung der eigenen Bequemlichkeit an sich vorbeiziehen zu lassen. Das Alte aussitzen statt f\u00fcrs Neue schwitzen, lautet die Devise.<\/strong> Die Aussichten auf Erfolg sind gro\u00df, wenn diese Art des Widerstands frei ausgelebt werden darf, ohne dass jemand Ansto\u00df daran nimmt. Dann ist sie wohl Teil der Unternehmenskultur. Beg\u00fcnstigt wird die zersetzende Wirkung durch eine zu geringe Konzeptionstiefe\u00a0der Ver\u00e4nderungsstrategie, wie in Kapitel vier dargestellt, sowie durch Uneinigkeit der F\u00fchrungskr\u00e4fte, wie in Kapitel f\u00fcnf beschrieben. Im ersten Fall macht das oberfl\u00e4chliche Verst\u00e4ndnis der Wirkmechanismen und des unternehmerischen Nutzens\u00a0die Pl\u00e4ne angreifbar, im zweiten k\u00f6nnen sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter diejenige Meinung zum Ver\u00e4nderungsvorhaben aussuchen, die ihnen am genehmsten ist.<\/p>\n

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Das Beharren auf Tradition zulasten von Innovation\u00a0macht Organisationen tr\u00e4ge und reaktiv.<\/h1>\n

F\u00fcr den Umgang mit Killerphrasen\u00a0und Totschlagargumenten sind zwei Aspekte wichtig. Erstens: Reagieren<\/strong> Sie darauf. Auf keinen Fall d\u00fcrfen Sie diese unerwidert im Raum stehen und damit ihre toxische Wirkung entfalten lassen. Wer sie benutzt, will destruktive Macht aus\u00fcben, will seine eigene Position auf Kosten anderer durchsetzen, l\u00e4sst Interesse an einer konstruktiven Auseinandersetzung vermissen, die alle Beteiligten weiterbringen k\u00f6nnte.<\/p>\n

Zweitens: Enttarnen Sie die Phrasen, idealerweise ohne harte Fronten<\/strong> zu bilden. Daf\u00fcr eignet sich interessiertes und w\u00fcrdigendes Nachfragen mit der Einladung, die beabsichtigte Wirkung der vorgebrachten Position zu erl\u00e4utern. Darauf folgt das \u00dcberleiten zur L\u00f6sungsorientierung mit Darlegung der eigenen Position und schlie\u00dflich die Vereinbarung, auf derartige Phrasen zuk\u00fcnftig zu verzichten. Diese Sequenz darf vorzugsweise in der Abteilungs- oder Bereichs\u00f6ffentlichkeit erfolgen, da sie gesichtswahrend ist und gleichzeitig die eigene feste Haltung demonstriert. In hartn\u00e4ckigen F\u00e4llen kann eine weitere Kl\u00e4rung unter vier Augen notwendig sein.<\/p>\n

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Bewahren und Aussitzen k\u00f6nnen sich auch in andere Formen als Killerphrasen\u00a0kleiden. Einen Transformationsprozess vordergr\u00fcndig zu unterst\u00fctzen, ihn jedoch durch geschicktes Agitieren im Verborgenen zu hintertreiben, ist eine davon. Das kreative Finden von Gr\u00fcnden daf\u00fcr, warum die Umsetzung nicht so wie gew\u00fcnscht, nicht im vorgesehenen Zeitrahmen oder nicht mit den vorhandenen Kompetenzen erfolgen kann, ist eine andere. Unterm Strich bedeutet das nichts anderes als das Vorspielen von Goodwill bei gleichzeitigem Hochhalten einer abweichenden Agenda. Das Mittel der Wahl dagegen ist das konsequente Verfolgen der Umsetzung gew\u00fcnschter \u00c4nderungen mit aussagekr\u00e4ftigen Fortschrittsindikatoren.<\/p>\n

So sehr sich das Beharren auf Tradition zulasten von Innovation oder gar Disruption\u00a0durch die psychische Konditionierung\u00a0einzelner Menschen erkl\u00e4ren l\u00e4sst, so wenig soll es hingenommen werden. Derartige Reflexe machen Organisationen tr\u00e4ge und reaktiv. Sie beg\u00fcnstigen Vermeidungsstrategien, stehen der erforderlichen Flexibilit\u00e4t\u00a0und Geschwindigkeit des Unternehmenswandels entgegen. Fangen Sie an, derartige Muster aufzul\u00f6sen und durch zieldienliche zu ersetzen. Ihre Change-Programme werden es Ihnen danken.<\/p>\n

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Fehleinsch\u00e4tzungen und Rechthaberei<\/strong><\/p>\n

Vom Topmanagement im Brustton der \u00dcberzeugung vorgenommene Fehleinsch\u00e4tzungen\u00a0des eigenen Unternehmens und der zu erwartenden Marktentwicklung: Kennen Sie solche? Prominente Firmen machen es vor, immer und immer wieder. Denken Sie an die, deren Scheitern\u00a0derart spektakul\u00e4r war, dass sie als Mahnmal in die Lehrb\u00fccher eingegangen sind \u2013 Nokia und Kodak<\/strong> sind gemeint.<\/p>\n

Denken Sie an viele weitere, die dahingerafft wurden, zu denen Blaupunkt, Grundig, Kathrein, Metz und Quelle<\/strong> z\u00e4hlen, und an diejenigen, die zwar \u00fcberlebten, doch hochkritische Phasen durchmachten oder noch machen, wie Leica, Loewe, Karstadt-Kaufhof, M\u00e4rklin, Media-Saturn<\/strong>. Sie alle eint, dass sie Opfer eklatanter Managementfehler<\/strong> wurden.<\/p>\n

Waren diese vermeidbar? Ein guter Teil davon auf jeden Fall, denn man h\u00e4tte die Auswirkungen antizipieren k\u00f6nnen, sp\u00e4testens aber kommen sehen m\u00fcssen, wenn man das Marktumfeld aufmerksam beobachtet<\/strong> h\u00e4tte. Bezeichnend ist, dass dem Niedergang stets eine dominante Marktposition vorausging, teils sogar Marktf\u00fchrerschaft. Sattheit, Tr\u00e4gheit, Selbstverliebtheit und die unersch\u00fctterliche \u00dcberzeugung, dass sich die Erfolge der Vergangenheit in alle Zukunft fortsetzen, sind Zutaten f\u00fcr den Verfall.<\/p>\n

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Fehleinsch\u00e4tzungen\u00a0und Rechthaberei f\u00fchren dazu, dass \u00fcberlebensnotwendige Ver\u00e4nderungen entweder unterbleiben oder in die falsche Richtung gehen.<\/strong><\/p>\n

Eine hohe Sicherheit auf der Leitungsebene, gepaart mit Selbst\u00fcbersch\u00e4tzung, Realit\u00e4tsverlust und Betriebsblindheit<\/strong>, ist hochgradig sch\u00e4dlich. Seien Sie also wachsam, wenn Sie derartige Kulturelemente beobachten oder ihnen selbst erliegen. Erkennen k\u00f6nnen Sie diese meist an der Absolutheit, mit der Einsch\u00e4tzungen und Entscheidungen vorgenommen werden. Gepaart sind sie typischerweise mit der Unerw\u00fcnschtheit von Widerspruch und kritischer Auseinandersetzung, teils sogar mit Denkverboten. Dahinter m\u00f6gen im Einzelfall ein Selbstwertmangel mit narzisstischen Pers\u00f6nlichkeitsanteilen und eine davon befeuerte Einengung des Blicks auf die eigene Gr\u00f6\u00dfe stehen.<\/p>\n

Zudem spielt der \u201eoverconfidence effect\u201c oder Selbst\u00fcbersch\u00e4tzungseffekt<\/strong>\u00a0eine Rolle, der die Differenz zwischen dem beschreibt, was Menschen tats\u00e4chlich wissen und lediglich zu wissen glauben. Er zeigt, dass wir sowohl unser Know-how als auch unsere Prognosef\u00e4higkeiten\u00a0systematisch \u00fcbersch\u00e4tzen. Daraus sollte schon aus Gr\u00fcnden der Selbsterhaltung statt einer Verengung des Diskurses seine Aufweitung erfolgen. Den eigenen Vorhersagen unreflektiert nachzueifern, bedeutet, das Potenzial von Experteneinsch\u00e4tzungen im eigenen Unternehmen ungenutzt zu lassen und ein erh\u00f6htes Risiko elementar falscher Entscheidungen in Kauf zu nehmen. Eine derartig \u00fcberholte Kultur\u00a0schadet extrem, zumal dieses Verhalten meist nicht nur bei der Leitung salonf\u00e4hig ist, sondern ebenso auf den nachgeordneten F\u00fchrungsebenen.<\/p>\n

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Die Folge f\u00fcr den Unternehmenswandel ist, dass \u00fcberlebensnotwendige Ver\u00e4nderungen entweder unterbleiben oder in die falsche Richtung gehen. Daher k\u00f6nnen Sie nicht zusehen, wenn Sie derartige Muster beobachten. Unterbinden Sie Einengung, indem Sie beginnen, Vielfalt und Unterschiedlichkeit bei der Meinungsbildung nicht nur zuzulassen, sondern aktiv zu f\u00f6rdern. Etablieren Sie einen Stil des kritischen Hinterfragens, der Reflexion durch Experten, des Zulassens von Diversit\u00e4t im Denken und im Stellungbeziehen.<\/strong> Methodik daf\u00fcr gibt es wie Sand am Meer, von Reviews bis Soundingboards.<\/p>\n

Das Entscheidende jedoch ist die Haltung dahinter. Zugegeben kann es schwierig sein, das Topmanagement vom patriarchalischen Rechthaben abzubringen. Der Weg dahin f\u00fchrt \u00fcber Selbsterkenntnis und \u00c4nderung von innen heraus. Was Sie tun k\u00f6nnen, ist immer wieder eine Reibungsfl\u00e4che und damit die M\u00f6glichkeit zu bieten, das eigene Handeln wie in einem Spiegel wahrzunehmen und zu reflektieren. Zudem m\u00f6gen Beispiele aus anderen Unternehmen helfen. Bekanntlich ist die Anschauung bei anderen oft leichter anzunehmen und daher lehrreicher als bei sich selbst. Geben Sie trotz eventueller H\u00fcrden nicht auf. Ihre Firma und Ihre Change-Prozesse k\u00f6nnen nur davon profitieren.<\/p>\n

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Zaudern statt entscheiden<\/h1>\n

Innovationsprozesse k\u00f6nnen ein Lied davon singen: Statt schneller und mutiger Entscheidungen dar\u00fcber, welche Idee zum Konzept und welches Konzept zum Prototyp weiterentwickelt wird, sehen sie sich h\u00e4ufig Z\u00f6gern und Zaudern ausgesetzt. Logischerweise verlangt jede weitere Phase Investitionen und verbrennt Mittel, wenn sich herausstellen sollte, dass Idee oder Konzept nicht funktionieren. Daher ist es angemessen, solche Entscheidungen auf Basis einer nachweislich belastbaren Vorarbeit zu treffen.<\/p>\n

Schwierig wird es, wenn Teams in Ehrenrunden geschickt werden, um erneut zu analysieren, weitere Daten zu beschaffen und noch mehr abzusichern, um das \u00fcbertriebene Sicherheitsbed\u00fcrfnis ihres Managements zu befriedigen. Dabei ist die Sache einfach: Liegen die entscheidenden Informationen zu Produkt, Gesch\u00e4ftsmodell, Marktpotenzial und Wettbewerb auf dem Tisch, dann ist die Zeit reif f\u00fcrs Entscheiden, je nach Erfahrung und Intuition vielleicht auch schon fr\u00fcher. Weitere Absicherungsrunden sind dann Fehlinvestitionen.<\/p>\n

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Die Chance, zu gewinnen, ist f\u00fcr diejenigen h\u00f6her, die auf best\u00e4rkendes Unterst\u00fctzen statt auf zweifelndes Hinterfragen setzen.<\/h1>\n

Sehr plakativ zu beobachten ist das im Start-up-Umfeld. Ausf\u00fchrliche Due-Diligence-Prozesse sind selbstverst\u00e4ndlicher Bestandteil jeder Finanzierungsrunde. Was die potenziellen Geldgeber dabei sehen und bewerten wollen, ist jedoch hoch unterschiedlich. W\u00e4hrend die einen lange Checklisten abarbeiten und bei fehlenden H\u00e4kchen Zweifel anbringen, versuchen die anderen, das mittelfristige Marktpotenzial zu verstehen sowie die Aufstellung, die es braucht, um dieses heben zu k\u00f6nnen.<\/p>\n

Erstere sind die Zauderer unter den Investoren. Ihr Sicherheitsbed\u00fcrfnis ist hoch, ihre Entscheidungsprozesse dauern lang und wollen mit vielen Proofpoints gest\u00fctzt werden. L\u00e4uft es in der Gesch\u00e4ftsentwicklung dann nicht so rund, wie sie es gerne h\u00e4tten, werden sie schnell unsicher und legen einen nutzlosen bis kontraproduktiven Aktivismus an den Tag. Letztere sind die Mutigen. Haben Sie sich von der Tauglichkeit des Gesch\u00e4ftsmodells und den F\u00e4higkeiten des Teams \u00fcberzeugt, kann sie nichts mehr zur\u00fcckhalten. Z\u00fcgige Entscheidungen und der unbeirrte Blick auf den Erfolg auch auf Durststrecken kennzeichnen sie. Weder die einen noch die anderen haben eine Glaskugel. Irren k\u00f6nnen sich folglich beide Investorentypen. Doch die Chance, zu gewinnen, ist f\u00fcr die Mutigen h\u00f6her, denn sie setzen auf best\u00e4rkendes Unterst\u00fctzen statt auf zweifelndes Hinterfragen.<\/strong><\/p>\n

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Schauen Sie sich die Entscheidungskultur\u00a0in Ihrem Unternehmen an. F\u00fcr Transformationsprozesse spielt sie eine bedeutende Rolle, denn deren Fortschritt h\u00e4ngt an grundlegenden strategischen wie an detaillierten operativen Weichenstellungen. Sollten Sie ein \u00fcbergro\u00dfes Sicherheitsbed\u00fcrfnis feststellen, das sich als Bedenkentr\u00e4gerei, z\u00f6gerndes Abwarten oder unentschlossenes Ausweichen \u00e4u\u00dfert, besteht Handlungsbedarf. Dabei ist h\u00e4ufig ein paradoxer Effekt zu beobachten: Wirtschaftlicher Erfolg beg\u00fcnstigt das Verz\u00f6gern. Statt rechtzeitig und wohl\u00fcberlegt auf sich abzeichnende Markttrends zu reagieren, entscheiden sich Unternehmer und Manager f\u00fcr die Bequemlichkeit des weiteren Durchhaltens.<\/p>\n

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Die guten Zahlen scheinen dieses Verhalten zu rechtfertigen. Zudem k\u00f6nnte es sein, dass die Strategie des Aussitzens funktioniert, dass Bedrohungen vor\u00fcberziehen und sich nicht so dramatisch auswirken. Sie erinnern sich vermutlich an den Status-quo-Fehler\u00a0in Kapitel f\u00fcnf. In wirtschaftlich schlechten Zeiten hingegen steigen die Ver\u00e4nderungs- und damit auch die Entscheidungsbereitschaft. Der Grund daf\u00fcr ist ein erheblich h\u00f6herer \u00e4u\u00dferer Druck<\/strong>.<\/p>\n

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Eine f\u00e4hige und unterst\u00fctzende Entscheidungskultur\u00a0braucht reife und starke F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten, die es sich zutrauen, mit einer Mischung aus kognitiv-rationaler Abw\u00e4gung und emotional-intuitiver Bewertung zu entscheiden, was entscheidungsreif ist. Die beherzt zupacken statt zaudern, die frei sind vom Nimbus der Unangreifbarkeit, die die Zeichen der Zeit ernst nehmen und folglich weder Markttrends verschlafen noch jedem Hype hinterherspringen. Die zudem Unsicherheit\u00a0und Risiko ohne \u00fcberzogenes Sicherheitsbed\u00fcrfnis aushalten k\u00f6nnen. Denn ein Wandel ohne Risiko ist kein Wandel.<\/p>\n

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Not invented here<\/strong><\/p>\n

Leidet Ihre Organisation am \u201eNot-Invented-Here(NIH)-Syndrom\u201c? Falls nicht, k\u00f6nnen Sie sich gl\u00fccklich sch\u00e4tzen. Falls doch, leisten Sie sich eine kulturelle Schw\u00e4che, die Change-Initiativen erheblich behindern kann. Dieser Effekt wurde 1982 von Ralph Katz und Thomas J. Allen anhand einer Studie in F&E-Bereichen systematisch untersucht (Katz & Allen, 1982). Vom noch weiter zur\u00fcckliegenden Apollo-Programm der NASA wird berichtet, dass Abteilungen sich aufgrund des NIH-Syndroms wie Silos gegeneinander abschotteten und viel zu wenig kommunizierten. Potenzielle Sicherheitsrisiken f\u00fcr Astronauten waren die Folge. Zur L\u00f6sung wurden Personen eingesetzt, die keiner der Abteilungen zugeordnet und damit beauftragt waren, f\u00fcr einen angemessenen Informationsfluss zu sorgen. Sehr sch\u00f6n ist dieser Effekt auch bei Standardisierungsbem\u00fchungen zu sehen, in deren Ergebnis statt des gr\u00f6\u00dften gemeinsamen Nutzens nur der kleinste gemeinsame Nenner erreicht wird.<\/p>\n

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Misstrauen gegen\u00fcber Entwicklungen und Erkenntnissen, die anderswo gewonnen wurden, ist weit verbreitet.<\/h1>\n

Der Wettbewerb zwischen den Videosystemen Betamax von Sony und VHS von JVC<\/strong> ist ein Beispiel daf\u00fcr. Es kam nicht infrage, die Technologie eines Wettbewerbers zur Norm zu machen. Daher blieb es beim Konkurrenzkampf, in dem sich das g\u00fcnstigere, jedoch technologisch unterlegene VHS-Format durchgesetzt hat. Auch Nokia und Blackberry hielten nichts von hersteller\u00fcbergreifender Standardisierung der Software f\u00fcr mobile Ger\u00e4te. In der Folge lehnten sie Android ab und gerieten mit dieser Entscheidung mehr und mehr ins Hintertreffen. Es fehlte ihnen an der Kompetenz und Schlagkraft, wettbewerbsf\u00e4hige \u00d6kosysteme dagegenzustellen.<\/p>\n

Ein aktuelles Beispiel kommt vom T\u00fcbinger Biotech-Unternehmen Curevac, das an einem Impfstoff gegen den Covid-Erreger forscht und j\u00fcngst aufgrund unzureichender Ergebnisse bei einer Zulassungsstudie weit hinter den Wettbewerb zur\u00fcckgefallen ist[i]<\/sup><\/a>. Dabei ist immer wieder die Rede von einer selbstbezogenen Firmenpolitik, in der die Angst\u00a0davor, Know-how zu verlieren, unterst\u00fctzenden Entwicklungs- und Produktionskooperationen im Weg stand. Auch das ist eine Form des NIH-Syndroms.<\/p>\n

Die Symptomatik hat sich bis heute kaum ver\u00e4ndert. Misstrauen gegen\u00fcber Entwicklungen und Erkenntnissen, die anderswo gewonnen wurden<\/strong>, ist weit verbreitet. Als Ursachen werden sozialpsychologische und kulturelle Einfl\u00fcsse angesehen. Damit handeln sich Unternehmen zwei Nachteile ein: Zum einen begrenzen sie ihr Innovations- und Entwicklungspotenzial auf die in der eigenen Organisation vorhandenen Kompetenzen. Zum anderen investieren sie ins Wiederholen\u00a0von Innovationen sowie von Misserfolgen, die bereits existieren und \u00fcbernommen beziehungsweise ber\u00fccksichtigt werden k\u00f6nnten.<\/p>\n

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Zwar wird immer wieder versucht, mit Partnerschaften und Joint Ventures firmen\u00fcbergreifend Wissen und Kompetenzen zu nutzen, doch h\u00e4ufig funktionieren diese nur sehr begrenzt. Die Automobilindustrie\u00a0liefert viele Negativbeispiele, sei es die aufgek\u00fcndigte Kooperation zwischen BMW und Daimler beim autonomen Fahren[ii]<\/sup><\/a>, die immer wieder von schlechten Nachrichten \u00fcberschattete Allianz zwischen Renault, Nissan und Mitsubishi[iii]<\/sup><\/a> oder der m\u00f6gliche Ausstieg von Siemens aus dem Gemeinschaftsunternehmen mit Valeo, das Komponenten f\u00fcr Elektroautos produziert[iv]<\/sup><\/a>.<\/p>\n

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Im eigenen Saft<\/strong> zu schwimmen und kaum von anderen zu lernen<\/strong>, ist eine ung\u00fcnstige Strategie. Beginnen Sie, derartige Muster aufzul\u00f6sen, wenn sie in Ihrem Unternehmen existieren. M\u00f6glichkeiten des Lernens gibt es nicht nur bei Produkten und Prozessen, sondern auch bei Organisationsprinzipien, Arbeitsmethodik, Werkzeugen und vielem mehr. Transformationsprozesse lassen sich damit beschleunigen, sowohl durch das Vermeiden von Fehlschl\u00e4gen und Irrwegen, die andernorts begangen wurden, als auch durch das \u00dcbernehmen und Adaptieren von funktionierenden L\u00f6sungen. Im Kleinen, das hei\u00dft beim Blick auf andere Bereiche oder Abteilungen im eigenen Unternehmen, schlummert ebenfalls ein gro\u00dfes Potenzial f\u00fcr das gegenseitige Profitieren.<\/p>\n

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Das Vermeiden von Mehrfachentwicklungen zur Kultur\u00a0zu machen und damit auch Offenheit im Denken sowie gegenseitiges Respektieren und W\u00fcrdigen\u00a0zu f\u00f6rdern, n\u00fctzt Unternehmen. Angesichts der in allen Wirtschaftsbereichen massiv zunehmenden Komplexit\u00e4t und der gro\u00dfen Herausforderungen in Bereichen wie \u00d6kologie, Gesundheit, Mobilit\u00e4t, Konnektivit\u00e4t braucht es eine intensive Vernetzung von Kompetenzen, auch jenseits traditioneller Wettbewerbsbarrieren. Das Abschaffen des NIH-Syndroms tr\u00e4gt dazu bei.<\/p>\n

Essenz f\u00fcr Querleser<\/h1>\n