![\"\"](\"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/files\/2022\/02\/Vaeth.Markus-Vaeth-Portraet-Copyright-Lena-Wenz.jpg\")
Markus V\u00e4th (Foto: PR\/ Lena Wenz)<\/p><\/div>\n
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Management: Neuer Wein in alten Schl\u00e4uchen<\/strong><\/p>\n Verantwortung Fehlanzeige: Die alte Lust am K\u00e4stchendenken<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Auf der Internetplattform YouTube findet man eines der besten Videos \u00fcber moderne Unternehmensf\u00fchrung, das ich je gesehen habe. Der knapp dreimin\u00fctige, offenbar von einem Amateur mit dem Handy aufgenommene Film \u00bbLeadership from a dancing guy\u00ab zeigt folgende Szene: Auf einer Wiese beginnt ein Junge etwas merkw\u00fcrdig zu tanzen. Die Musik kommt irgendwo aus dem Hintergrund \u2013 ein Festival? Die Kamera beobachtet den T\u00e4nzer aus der Ferne. Dann kommt ein zweiter Junge dazu und beginnt ebenfalls merkw\u00fcrdig zu tanzen, offenbar um den ersten Jungen ein bisschen durch den Kakao zu ziehen. Aber der l\u00e4sst sich nicht beirren. Er tanzt nicht nur weiter, sondern geht auch noch auf den zweiten Jungen ein. Es tauchen immer mehr junge Leute auf, die den Tanzstil imitieren, bis auf einmal alle D\u00e4mme brechen und unz\u00e4hlige junge Menschen die Wiese st\u00fcrmen, um mit den ersten beiden Jungen zu tanzen. Aus der seltsamen Aktion eines Einzelnen ist eine Bewegung geworden. War es zu Beginn der Szene befremdlich, den Jungen tanzen zu sehen, ist es zum Schluss v\u00f6llig selbstverst\u00e4ndlich, dass viele Menschen gemeinsam tanzen. Mehr noch: Wer nicht tanzte, erschien dem Betrachter pl\u00f6tzlich als z\u00f6gerlich und fehl am Platz.<\/p>\n <\/p>\n Viele Unternehmen w\u00fcnschen sich insgeheim eine solche Dynamik. F\u00fchrungskr\u00e4fte geben den Vort\u00e4nzer, erkl\u00e4ren geduldig Projekte, versuchen Mitarbeiter zu motivieren oder lesen Ratgeber \u00fcber charismatische F\u00fchrung. Aber in der Regel k\u00f6nnen sie die mitrei\u00dfende Aktion des \u00bbdancing guy\u00ab nicht wiederholen. Stattdessen verlieren sie sich im Klein-Klein allt\u00e4glicher F\u00fchrungsarbeit<\/strong>. Dabei w\u00e4ren eine neue F\u00fchrungsdynamik und eine Kultur der vertrauenden Delegation dringend vonn\u00f6ten: \u00bbOrientierung geben hei\u00dft nicht vorgeben, sondern einordnen, erkl\u00e4ren, im besten Fall mit einer vision\u00e4ren Idee Follower zu gewinnen, die diese Idee aus innerer \u00dcberzeugung mittragen und mitentwickeln. [\u2026]<\/p>\n <\/p>\n Nichts gegen Hierarchie als etabliertes Organisationsprinzip, das Klarheit und Verantwortlichkeit schafft. Doch ausgepr\u00e4gte Hierarchien k\u00f6nnen eben gerade dann dysfunktional werden, wenn die Wettbewerbsumwelt dynamisch wird, wenn schnelle, \u00fcbergreifende Reaktionen erforderlich sind und zudem Menschen gewonnen werden sollen, die sich nicht mehr klaglos in vorgegebene Strukturen und Machtverteilungen einf\u00fcgen wollen.\u00ab<\/p>\n <\/p>\n Leider stecken die meisten Unternehmen immer noch in der Hierarchie- und Delegationsfalle<\/strong> fest, denn diese Falle hat f\u00fcr alle Beteiligten einen unsch\u00e4tzbaren Vorteil: Sie verteilt Verantwortung relativ klar. Nicht umsonst wird f\u00fcr fast jede Stelle in einem Unternehmen ein Anforderungsprofil erstellt, in dem Qualifikationen, T\u00e4tigkeiten und eben auch Verantwortlichkeiten beschrieben sind. Das ist einerseits verst\u00e4ndlich: Nat\u00fcrlich muss ein Mitarbeiter wissen, welche Ausbildung er mitzubringen hat und welche Aufgaben ihn erwarten. Das ist andererseits aber auch gef\u00e4hrlich: M\u00f6glicherweise entsteht ein Verantwortungssilo, in welchem der Mitarbeiter seine Arbeit verrichtet, aber nicht \u00fcber den Silorand hinausblickt, weil er das nicht mehr als seine Verantwortung wahrnimmt. Unterst\u00fctzt wird dieses mentale K\u00e4stchendenken durch den mitunter nur als Fetisch zu bezeichnenden Umgang mit dem Unternehmensorganigramm.<\/p>\n <\/p>\n Manche Unternehmen glauben anscheinend, man m\u00fcsste Teams oder Abteilungen beispielsweise nur im Organigramm \u00bbumh\u00e4ngen\u00ab, damit Probleme wie das Verantwortungssilo oder eine geringe Produktivit\u00e4t sich in Wohlgefallen aufl\u00f6sen. Dass so etwas durch eine rein administrative Ma\u00dfnahme wie eine Umorganisation auf dem Papier funktioniert, erscheint klar. Doch offensichtlich herrscht in manchen Unternehmen eine Art magisches Denken. In der Magie werden oft symbolhafte Handlungen ausgef\u00fchrt. Doch diese Handlungen sind genau das \u2013 symbolisch. Das darunterliegende Problem l\u00f6sen sie nicht. Im Grunde verdeutlicht eine solche organisatorische Ma\u00dfnahme oft nur die Hilflosigkeit des Managements und ebenjene organisierte Verantwortungslosigkeit, die man bek\u00e4mpfen will.<\/p>\n <\/p>\n Warum ist es so schwer, die \u00dcbernahme von Verantwortung in Unternehmen zu f\u00f6rdern? Warum verstecken<\/strong> sich manche Mitarbeiter und F\u00fchrungskr\u00e4fte regelrecht, wenn es um neue Projekte oder auch nur um das Kreieren von Ideen geht? Von ihren Kindern k\u00f6nnen sie das jedenfalls nicht gelernt haben. Ein Kind sucht oft die Verantwortung, will immer neue Dinge tun. Nicht nur Dinge, die offensichtlich Spiel und Spa\u00df beinhalten, sondern auch ernsthafte Dinge, die anderen n\u00fctzen: das erste Spiegelei braten, bei der Reparatur in der Garage helfen, das Zelt beim Camping aufbauen. Kinder suchen ihren Platz in der Welt auch, indem sie Verantwortung \u00fcbernehmen. Sie haben Freude daran, sich auszuprobieren. Kinder sp\u00fcren, dass gegenseitige Verantwortung etwas Gutes ist und dass es sich herrlich anf\u00fchlt, wenn man sich auf den anderen verlassen kann \u2013 und der andere sich auch auf einen selbst.<\/p>\n <\/p>\n Aber irgendetwas passiert, wenn Menschen in den Beruf kommen. Irgendwann lernt der Mensch anscheinend, dass er besser keine Verantwortung \u00fcbernimmt; dass er besser nicht den Kopf aus der Masse herausstreckt; dass er besser unter dem Radar fliegt und in seinem Verantwortungssilo bleibt.<\/p>\n <\/p>\n Markus V\u00e4th: \u201eMusterwechsel \u2013 Wie wir unsere Wirtschaft retten\u201c. 248 Seiten, 25 Euro. Gabal Verlag <\/strong>https:\/\/www.gabal-verlag.de\/buch\/musterwechsel\/9783967390872<\/a><\/p>\n <\/p>\n Die Folgen eines solchen Verhaltens sind offensichtlich: Der Motor eines Unternehmens schnurrt nicht mehr souver\u00e4n vor sich hin, sondern stottert und droht auseinanderzufallen. Vielleicht kommt es zu einer solchen Verantwortungsdiffusion, weil wir in Unternehmen Verantwortung mit Versagen, Strafe und Fehlern in Verbindung bringen. In der Politik wird beispielsweise erst dann \u00f6ffentlich \u00bbVerantwortung \u00fcbernommen\u00ab, wenn etwas schiefgegangen ist, man Fehler gemacht oder gar kriminelle Taten begangen hat. Dann zeigt man sich reuig und \u00bbverantwortlich\u00ab, wobei sich der staunende B\u00fcrger fragt: \u00bbWelche Verantwortung hat der Betreffende eigentlich vor seiner \u00f6ffentlichen Reuebekundung \u00fcbernommen?\u00ab<\/p>\n <\/p>\n In Unternehmen finden wir einen \u00e4hnlichen Mechanismus. Verantwortung ist nichts, was nach vorne gedacht wird. Verantwortung braucht Mut, aber Mut wird in einer \u00bbnormalen\u00ab Unternehmenskultur nicht belohnt.<\/strong> Deshalb haben wir Mut institutionell ausgelagert und mit Start-ups eine Kategorie von Unternehmen geschaffen, die offiziell mutig sein d\u00fcrfen. An dieser Unternehmenskategorie arbeiten wir uns dann \u00f6ffentlich ab, bewundern risikobereite Gr\u00fcnder, feiern ihre Erfolge oder analysieren ihr Scheitern. Aber wir halten diesen \u00bbBoulevard of (broken) dreams\u00ab sch\u00f6n auf Abstand. So sind landauf, landab zahlreiche Versuche gro\u00dfer Unternehmen, Hubs, Labs und interne Start-ups zu gr\u00fcnden, teilweise gro\u00dffl\u00e4chig gescheitert. Nicht weil das Personal nicht gut genug w\u00e4re oder die Ressourcen unzul\u00e4nglich, sondern weil mit Verantwortung ganz anders umgegangen wird als in echten Start-ups.<\/p>\n <\/p>\n Verantwortung in normalen Unternehmen ist assoziiert mit negativem Feedback, vielen Risiken und wenig Chancen.<\/strong> Ein rationaler Mensch kann in heutigen Unternehmen gar nicht anders, als Verantwortung m\u00f6glichst zu vermeiden. So kommt eine mehrj\u00e4hrige Studie mit \u00fcber 40 000 Teilnehmern zu dem Schluss, dass \u00bbVerantwortung als etwas gesehen wird, das passiert, wenn die Dinge schiefgehen, anstatt etwas darzustellen, das man selbst tut, um Ergebnisse zu sichern. Dieses eher mit Strafe verbundene Verst\u00e4ndnis von Verantwortung setzt Verhaltensmuster in Bewegung, die die F\u00e4higkeit, Anordnungen oder strategische Ziele zu befolgen, Verbesserungen oder Ver\u00e4nderungsprozesse durchzuf\u00fchren und erfolgreich die t\u00e4glichen Aufgaben zu erledigen, bedeutend behindern\u00ab.<\/p>\n <\/p>\n Ein Drittel der Studienteilnehmer gab zudem an, dass Priorit\u00e4ten h\u00e4ufig wechseln<\/strong> und dadurch Verwirrung entsteht, was Verantwortungs\u00fcbernahme schwer macht. 85 Prozent konnten nicht klar benennen, was ihr Unternehmen eigentlich erreichen will, und 82 Prozent \u00bbscheitern beim Versuch, andere in Verantwortung zu nehmen, oder vermeiden es sogar v\u00f6llig\u00ab.<\/p>\n Das Verantwortungssilo bzw. die Nicht\u00fcbernahme von Verantwortung ist somit eines der gr\u00f6\u00dften Probleme heutiger Unternehmen \u2013 oft artikuliert als Schnittstellenproblem. Die Schnittstelle ist in der heutigen Organisationsentwicklung so etwas wie das Schwarze Loch in der Astronomie. Man wei\u00df, dass es da ist, kann es aber nicht selbst beobachten, weil Schwarze L\u00f6cher selbst das Licht schlucken. Zudem verursacht es erhebliche Probleme, wenn man ihm zu nahe kommt. Eine Schnittstelle suggeriert bereits in ihrer Bezeichnung einen Ort, an dem man eher aktiv etwas abtrennt (Kommunikation, Verantwortung, Technologie) als miteinander verbindet. Schnittstellen k\u00f6nnen viele Gestalten annehmen: die Schicht\u00fcbergabe in einem Werk, die Excel-Tabelle, die zwischen Abteilungen herumgereicht wird, das Meeting, an dem mehrere Teams teilnehmen, und so weiter.<\/p>\n <\/p>\n Im Grunde besteht ein Unternehmen in erster Linie aus Verantwortungssilos, verbunden durch ein dichtes Netz von Schnittstellen. Das ist das Grundproblem moderner Unternehmensf\u00fchrung: Wie l\u00f6se ich die Verantwortungssilos auf und ver\u00e4ndere den Charakter der Schnittstellen? Denn nur so kl\u00e4re ich das Problem des K\u00e4stchendenkens, der Egoverteidigung des eigenen Bereichs und der organisierten Verantwortungslosigkeit an den vielen Schnittstellen in Unternehmen.<\/p>\n <\/p>\n Nun ist es nicht so, dass Unternehmen blind w\u00e4ren und dieses Problem nicht erkannt h\u00e4tten. Im Gegenteil wimmelt es nur so von Anstrengungen, die organisierte Verantwortungslosigkeit in Unternehmen zu bek\u00e4mpfen. Es gibt genaue Prozessanweisungen f\u00fcr die Schicht\u00fcbergaben. Es gibt eigene Schnittstellen-Manager, die nichts anderes tun als, naja, eben Schnittstellen managen \u2013 was auch immer man sich darunter vorstellen mag. Es gibt Teambuilding-Ma\u00dfnahmen, um das Vertrauen und die Verantwortungs\u00fcbernahme in Teams zu f\u00f6rdern. Es gibt Konfliktmanagement-Seminare, in denen Mitarbeiter lernen, unterschiedliche Verantwortungen ohne destruktiven Streit zu verhandeln. Es gibt Anreizsysteme f\u00fcr die \u00dcbernahme von Verantwortung, zum Beispiel von Projekten.<\/p>\n <\/p>\n All das wird feilgeboten im riesigen Zirkus des Verantwortungsmanagements. Allein die Ergebnisse sind d\u00fcrftig<\/strong>: \u00bbNeue Herausforderungen k\u00f6nnen nur durch eine Umstrukturierung der Verantwortlichkeiten gemeistert werden. [\u2026] Die unternehmerischen Entscheidungen der Zukunft sind zu komplex, um sie auf einzelne Schultern zu laden. Erstaunlicherweise sieht es in der Praxis aber anders aus. Hier sollten bei F\u00fchrungskr\u00e4ften und HR-Abteilungen die Alarmglocken schrillen: Trotz der offensichtlichen Dringlichkeit stellt nicht einmal jeder zweite der Angestellten fest, dass es Bestrebungen zur Umorganisation von Entscheidungsbefugnissen in seinem Arbeitsumfeld gibt. [\u2026] Fast alle fordern mehr Autonomie ein, doch bei der Bereitschaft, Verantwortung dann auch anzunehmen, scheint es noch zu hapern, und hier springen wieder die Top-Manager in die Bresche.\u00ab<\/p>\n <\/p>\n Die neuste Methode, Verantwortung in Unternehmen zu organisieren, ist die Agilit\u00e4t.<\/strong> W\u00e4hrend in manchen Unternehmen bereits der Katzenjammer ob dieses Verfahrens<\/strong> einsetzt, ist der allgemeine Trend hin zu einer angeblichen Selbstorganisation des Mitarbeiters und der Teams ungebrochen. Agile Arbeitsweisen scheinen der Schl\u00fcssel zur \u00dcberwindung der organisierten Verantwortungslosigkeit und der Schnittstellenproblematik zu sein: \u00bbAgilit\u00e4t kann [\u2026] als h\u00f6chste Form der Anpassungsf\u00e4higkeit verstanden werden. Ein agiles Unternehmen hat die F\u00e4higkeit, Ver\u00e4nderungen m\u00f6glichst rechtzeitig zu antizipieren und dabei der Konkurrenz m\u00f6glichst zwei Schritte voraus zu sein. Sie reagieren nicht nur auf Rahmenbedingungen, sondern sind selbst innovativ. Sie sind f\u00e4hig, als Organisation st\u00e4ndig zu lernen und dieses Wissen allen relevanten Personen zur Verf\u00fcgung zu stellen. So wird Agilit\u00e4t zu einem essenziellen Faktor f\u00fcr den Erhalt der Wettbewerbsf\u00e4higkeit und damit f\u00fcr das \u00dcberleben eines Unternehmens.\u00ab Eine solche Definition klingt nach dem Heiligen Gral. Einmal gefunden, verhilft er zu ewiger Jugend und Gesundheit \u2013 genau wie Agilit\u00e4t einem Unternehmen Innovation, Anpassungsf\u00e4higkeit und eine kollektive Verantwortungs\u00fcbernahme bringen soll. Nicht umsonst stecken zahlreiche Unternehmen viel Zeit und Geld in die Agilisierung ihrer Mitarbeiter und Prozesse.<\/p>\n <\/p>\n Aber ist es wirklich so einfach? Ist Agilit\u00e4t die Antwort auf Silos und versagende Schnittstellen, auf nicht \u00fcbernommene Verantwortung und Entscheidungsschw\u00e4che? Daf\u00fcr muss man zun\u00e4chst festhalten, dass die \u00dcbernahme von Verantwortung ein Verhalten ist. Unternehmen m\u00f6chten, dass sich ihre Mitarbeiter und F\u00fchrungskr\u00e4fte in einem neuen, verantwortungsvollen Sinne verhalten. Die Gedanken sind frei, aber die Arbeitsplatzbeschreibung nicht. Unternehmen erwarten in puncto Verantwortung daher, dass sich Menschen in ganz bestimmter Art und Weise verhalten, um bestimmte Ergebnisse zu erzeugen.<\/p>\n <\/p>\n Was Unternehmen allerdings bislang f\u00fcr mehr Verantwortungs\u00fcbernahme versuchen, ist die Beeinflussung des Verhaltens durch die Beeinflussung von Systemen und Prozessen. Das ist etwas ganz anderes. Man h\u00e4ngt Abteilungen im Organigramm um, man erweitert Prozessanweisungen oder beschreibt Arbeitsplatzanforderungen neu. Es ist ein bisschen so wie mit einem Raser auf der Autobahn<\/strong>: Man m\u00f6chte, dass er langsamer f\u00e4hrt. Aber statt sein Verhalten direkt zu \u00e4ndern, setzt man ihn einfach in ein Auto mit gedrosseltem Motor<\/strong>. An seiner Einstellung \u00e4ndert das nichts. Man erzwingt ein Verhalten durch die Ver\u00e4nderung der\u00a0Umwelt. Das geht gut, solange der Raser im langsamen Auto sitzt. Sobald er seinen vertrauten Boliden unter sich sp\u00fcrt, dr\u00fcckt er das Gaspedal wieder durch. Verantwortung und ein entsprechendes Verhalten hat er so nicht gelernt.<\/p>\n <\/p>\n Es ist einfach so, dass es f\u00fcr Unternehmen leichter und verf\u00fchrerischer ist, an der Schraube der Umweltbedingungen zu drehen. Die scheinbare Objektivit\u00e4t von Strukturen und Prozessen verleitet dazu, hinter einer entsprechenden \u00c4nderung eine Verhaltensverbesserung zu vermuten. Und manchmal gelingt das auch. Nur ist daf\u00fcr dann ein von au\u00dfen ausge\u00fcbter Zwang<\/strong> verantwortlich und kein eigenes Einsehen<\/strong>.<\/p>\n <\/p>\n Erinnern wir uns an die Kinder: Kinder wollen experimentieren \u2013 auch mit Verantwortung. Sie haben noch keine Angst vor Fehlern und sind noch nicht mit dem vorauseilenden Gehorsam verseucht, der entsteht, wenn man Feedback vor allem als destruktive Kritik kennengelernt hat (wie es in der Arbeitswelt oft der Fall ist). Es ist ganz einfach so, dass Kinder Verantwortung \u00fcbernehmen wollen. Das ist das ganze Geheimnis \u2013 und gleichzeitig die Gretchenfrage jedes Unternehmens, das mental erwachsen werden m\u00f6chte: \u00bbWie schaffen wir es gemeinsam, dass wir Verantwortung \u00fcbernehmen wollen?\u00ab In der erfolgreichen Beantwortung dieser Frage liegt das Geheimnis langfristig erfolgreicher Unternehmen (und Menschen). Daf\u00fcr ist es n\u00f6tig, sich nicht nur mit Systemen und Prozessen<\/strong>, also der Umwelt des Einzelnen<\/strong>, zu besch\u00e4ftigen, sondern mit seinen Gedanken, Einstellungen und Gef\u00fchlen \u2013 mit seinem Innenleben<\/strong>. Das ist eine Zukunftskompetenz von Unternehmen: der Umgang mit den Einstellungen und Gef\u00fchlen des Einzelnen zum Wohle aller. Alle Unternehmen jedoch, die diesen \u00bbsoft shift\u00ab nicht wahrnehmen oder untersch\u00e4tzen, werden die kommenden 15 Jahre h\u00f6chstwahrscheinlich nicht \u00fcberleben.<\/p>\n <\/p>\n So viel man auch an der praktischen Umsetzung von agilen Konzepten kritisieren kann, so viel Wahres steckt in ihrer Theorie. Anpassungsf\u00e4higkeit, Geschwindigkeit, Kundenzentrierung: All das sind \u00fcberlebenswichtige Tugenden, die wir nur mit einem massiven Ausbau der Verantwortungs\u00fcbernahme in Unternehmen f\u00f6rdern k\u00f6nnen. Und damit wir dieses Verhalten bei Menschen erzeugen, gen\u00fcgt es nicht, agile Methoden wie Scrum oder Kanban einzuf\u00fchren oder seine Abteilungen pl\u00f6tzlich Tribes und Squads zu nennen. Ohne eine \u00c4nderung von Einstellung und Haltung bleibt das alles Kosmetik.<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Letztendlich haben Unternehmen das emotionale und wertgesteuerte Innenleben ihrer Mitarbeiter zu lange ignoriert. So wurden psychologische Arbeitsvertr\u00e4ge gebrochen, Entt\u00e4uschungen produziert und der \u00dcbernahme von Verantwortung ein massiver D\u00e4mpfer verpasst. Jede nicht getroffene Entscheidung, jedes verz\u00f6gerte Projekt, jedes entmutigende Meeting: \u00dcberall finden sich Spuren der organisierten Verantwortungslosigkeit<\/strong>. Daran kranken unsere Unternehmen, unsere Wirtschaft und letztlich auch unsere Gesellschaft. Menschen, die keine Verantwortung \u00fcbernehmen wollen, stellen eine Gefahr dar f\u00fcr unternehmerischen Erfolg und wirtschaftliche Entwicklung. Wir m\u00fcssen daher alles daransetzen, Verantwortung als Schl\u00fcsselelement in Unternehmen neu zu verankern. Wenn wir verantwortungsvolles Verhalten wollen, d\u00fcrfen wir nicht nur in Systemen, Prozessen und Umwelten denken. Wir m\u00fcssen in Einstellungen und Emotionen denken \u2013 in der Innenwelt des Einzelnen. Wir m\u00fcssen das Kind wecken, das begeistert mit einem Schraubenschl\u00fcssel vor seinem Fahrrad steht und es selbst reparieren will. Das Kind, das zu seinen Fehlern steht, weil es noch nicht gelernt hat, dass es daf\u00fcr \u00f6ffentlich gedem\u00fctigt und kleingemacht wird.<\/strong> Wir brauchen keine externen Anreizsysteme f\u00fcr Verantwortung. Br\u00e4uchten wir die, h\u00e4tte sich die Menschheit nie von den B\u00e4umen herunterbewegt.<\/p>\n <\/p>\n Hier geht\u00b4s zur Beratung www.goacademy.de<\/a> @goacademy_sprachschule\u00a0 \u00a0 \u00a0– Anzeige –<\/p><\/div>\n <\/p>\n Es liegt in unserer Natur, Verantwortung zu \u00fcbernehmen. Was wir korrigieren m\u00fcssen, ist das Wesen der Unternehmen, die eine Kultur der Angst und der Entscheidungsvermeidung produzieren. Eine Kultur, die uns glauben l\u00e4sst, mit einer neuen Prozessanweisung w\u00fcrde sich auch nur ein einziges Problem l\u00f6sen lassen: \u00bbDiese Entscheidungsangst ist auch ein Ergebnis der derzeitigen europ\u00e4ischen Managementkultur. Einem Entrepreneur im Silicon Valley bricht kein Zacken aus der Krone, wenn er mal pleitegegangen ist: Aufstehen und wieder gr\u00fcnden geh\u00f6rt zum guten Ton. Nat\u00fcrlich sind Stahlkonzerne oder Flaggschiffe aus Chemie und Pharma nur schwer mit Start-ups zu vergleichen. Aber das darf keine Ausrede sein. Auch die deutschen Manager m\u00fcssen mehr wagen.\u00ab<\/p>\n <\/p>\n Wir m\u00fcssen lernen, dass wir Verantwortung weder an Prozesse noch an Algorithmen auslagern k\u00f6nnen. Wir m\u00fcssen wieder Entscheidungsfreude trainieren und uns gegenseitig in unserer Verantwortungs\u00fcbernahme best\u00e4rken. Nichts anderes bedeutet es, reif zu handeln \u2013 in einer Welt, die nicht einfacher und \u00fcbersichtlicher wird, sondern komplexer und un\u00fcbersichtlicher, unvorhersehbar und uneindeutig. Wenn wir uns nicht auf uns selbst verlassen k\u00f6nnen und der andere sich nicht auf uns verlassen kann, ist dies das Ende jeder produktiven und innovativen T\u00e4tigkeit. Jede Arbeit, gerade in unseren herausfordernden Zeiten, braucht mutige, verantwortungsbereite Menschen, die an ihrem Platz das Beste tun \u2013 f\u00fcr sich und die Gemeinschaft. Verteilen wir Verantwortung auf viele K\u00f6pfe, st\u00e4rken wir Menschen, die Verantwortung \u00fcbernehmen, und d\u00e4monisieren wir nicht ihre Fehler. Denn ohne Menschen, die Verantwortung \u00fcbernehmen, haben Unternehmen keine Chance.<\/p>\n <\/p>\n Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser: Was fehlendes Vertrauen anrichtet<\/strong><\/p>\n Unsere Welt w\u00e4re nicht denkbar ohne Vertrauen. Jedes Baby vertraut darauf, dass seine Eltern es f\u00fcttern, pflegen und besch\u00fctzen. Jeder Sch\u00fcler vertraut darauf, dass die Note durch seinen Lehrer wenigstens hinreichend fair und gerecht ist. Jeder Fu\u00dfballspieler vertraut darauf, dass der Mannschaftskollege sein Bestes gibt. Und jeder Mitarbeiter vertraut darauf, dass sein Team ehrlich und kompetent zusammenarbeitet und dass sein Arbeitgeber ihn respektiert. Der gro\u00dfe Dichter William Shakespeare dr\u00fcckte es so aus: \u00bbZweifel sind Verr\u00e4ter, sie rauben uns, was wir gewinnen k\u00f6nnen, wenn wir nur einen Versuch wagen.\u00ab95 In diesem Sinne ist Vertrauen die Grundlage auch f\u00fcr jede unternehmerische Aktion im Gro\u00dfen und Kleinen. Nichtvertrauen l\u00e4hmt<\/strong>. Man investiert Denken und F\u00fchlen in m\u00f6gliche pessimistische Szenarien, in denen man materiell oder ideell \u00fcbers Ohr gehauen wird.<\/p>\n <\/p>\n Vertrauen ist der Zwilling der Verantwortung. W\u00e4hrend Verantwortung eine Haltung gegen\u00fcber der Arbeit darstellt, ist Vertrauen eine Haltung gegen\u00fcber den Menschen. Wenn Unternehmen tats\u00e4chlich ein Netzwerk aus Menschen und ihren Beziehungen sind, brauchen wir selbstverst\u00e4ndlich beide Grundfesten unternehmerischen Erfolgs: Verantwortung und Vertrauen. Manche Forscher gehen sogar so weit, Vertrauen als Organisationsprinzip zu verankern: \u00bbWenn Vertrauen [\u2026] als \u203aDefault-Einstellung\u2039 alle unternehmensinternen Prozesse und Interaktionen pr\u00e4gt, hat dies [\u2026] sowohl einen strukturierenden als auch einen mobilisierenden Effekt auf die Organisation. Dies wiederum f\u00fchrt zu Stabilit\u00e4t und Dichte von sozialen Netzen im Unternehmen, zu erh\u00f6htem Wissensaustausch und mehr Wertsch\u00f6pfung.\u00ab<\/p>\n <\/p>\n Nun sollte man annehmen, Unternehmen w\u00fcrden enorme Anstrengungen t\u00e4tigen, um in Verantwortung und Vertrauen zu investieren. Dass dies, was Verantwortung betrifft, schiefgehen kann, haben wir im vorigen Abschnitt gesehen. Und leider ist es auch beim Thema Vertrauen nicht gut um die deutschen Unternehmen bestellt. Dabei beginnt die Vertrauenskrise bereits jenseits von Werkstoren und B\u00fcros. So ergab eine Studie aus dem Jahr 2019, dass bei den Deutschen das Vertrauen in die Marke \u00bbMade in Germany\u00ab in den letzten Jahren von 76 auf 60 Punkte abgest\u00fcrzt ist (Maximalwert: 100 Punkte). \u00c4hnlich stark hat die Marke im internationalen Vergleich gelitten: US-Amerikaner, Briten und Franzosen reduzierten ihre Wertsch\u00e4tzung f\u00fcr \u00bbMade in Germany\u00ab in f\u00fcnf Jahren von 63 auf 44 Punkte. Und dabei sind Skandale wie Wirecard oder Cum-ex noch gar nicht eingepreist.<\/p>\n <\/p>\n Nun kann eine solche Entwicklung selbstverst\u00e4ndlich unterschiedliche Gr\u00fcnde haben \u2013 von pers\u00f6nlichen Animosit\u00e4ten \u00fcber schlechte Produkterfahrungen bis hin zu politischen Ereignissen. Trotzdem kann man den Trend ebenso wenig wegdiskutieren wie den wahrscheinlichen Umstand, dass deutsche Produkte in gewissem Umfang tats\u00e4chlich immer schlechter werden, jedenfalls in den Augen der nationalen und internationalen Kundschaft. Aber auch wenn die Deutschen in ihre Unternehmen selbst hineinblicken, sehen sie wenig Vertrauenerweckendes. So haben wir hierzulande weltweit das niedrigste Vertrauen in die Cybersicherheit und den verantwortungsvollen Umgang von Unternehmen mit ihren Kundendaten, wie der \u00bbGlobal State of Digital Trust Survey and Index 2018\u00ab zeigt: \u00bbVerbraucher agieren zunehmend online und bieten Unternehmen so Zugang zu riesigen Datenmengen, die jene verarbeiten und speichern. Wenn Unternehmen mit diesen Verbraucherdaten nicht sorgf\u00e4ltig umgehen und diese in die falschen H\u00e4nde geraten, wirkt sich das nat\u00fcrlich negativ auf das digitale Vertrauen aus.\u00ab<\/p>\n <\/p>\n Das Misstrauen beruht im Digitalbereich auf Gegenseitigkeit. Auch Organisationen fehlt in hohem Ma\u00dfe das Vertrauen in ihre Mitarbeiter, wenn es um digitale F\u00e4higkeiten und die verantwortungsvolle Umsetzung in der digitalen Transformation geht. Mit 76 Prozent seien \u00bbfehlende qualifizierte Mitarbeiter mit Digital- Know-how\u00ab hier das gr\u00f6\u00dfte Hemmnis. Vorhandene Mitarbeiter w\u00e4ren entweder nicht gut genug oder w\u00fcrden Trainingsinhalte schlecht umsetzen.<\/p>\n <\/p>\n Deutschlands Ruf als Hersteller exzellenter Produkte, die Digitalisierungskompetenz von Arbeitskr\u00e4ften, das unverantwortliche Unternehmertum von Konzernen: \u00dcberall scheint es an Vertrauen zu hapern. Wirft man einen Blick in das Management und die F\u00fchrung von Unternehmen, setzt sich der Vertrauensverlust nahtlos fort. Verantwortlich daf\u00fcr ist unter anderem ein Organisations- und Menschenbild, das seit nunmehr fast 100 Jahren die Managementtheorie beherrscht. Hier werden Organisationen als Maschinen<\/strong> beschrieben, deren Mitarbeiter Zahnr\u00e4dchen<\/strong> gleich funktionieren und eins ins andere greifen. Organigramme sind in diesem Sinne die Baupl\u00e4ne dieser komplizierten Maschine, die ihrer rationalen Funktion folgt und entsprechend Waren oder Dienstleistungen herstellt. Management im klassischen Sinne hat hier noch nicht viel mit der reflektierten F\u00fchrung von Menschen zu tun. Vielmehr geht es im klassischen Management um Planung, Anweisung, Koordination und Kontrolle<\/strong>. Das gesamte Denken einer Organisation als Maschine stammt einerseits aus der industriellen Revolution (die wiederum bestimmte Ideen f\u00fcr das Management von Organisationen aus dem Milit\u00e4r entliehen hatte).<\/p>\n <\/p>\n Andererseits aus der wissenschaftlichen Betriebsf\u00fchrung von Frederick Taylor, der zu Beginn des 20. Jahrhunderts erforschte, wie man die industrielle Produktion effektiver und effizienter machen konnte. Aus Taylors geistigem Nachlass stammt beispielsweise die Trennung von Hand und Kopf. W\u00e4hrend Manager die Produktion planen und das Unternehmen steuern, \u00fcbernehmen einfache Arbeiter die Handarbeiten, bedienen Maschinen und stehen am Band. Diese Trennung von Kopf und Hand hat sich tief in unser kollektives Unterbewusstsein eingebrannt. Viele Unternehmen funktionieren immer noch nach dem Prinzip: \u00bbLass mich das machen, davon verstehst du nichts!\u00ab Die oberen Hierarchien halten es f\u00fcr selbstverst\u00e4ndlich, \u00fcber s\u00e4mtliche Aspekte der unteren Chargen zu bestimmen.<\/strong><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n In diesem Organisationsbild<\/strong> ist der Mensch nur als Produktionsfaktor<\/strong> vorgesehen. Man braucht buchst\u00e4blich nur seine H\u00e4nde, weniger seinen Kopf. Daher sind f\u00fcr das Organisationsmodell der Maschine menschliche Dimensionen wie Vertrauen fast unbedeutend. Alle Interaktionen, beispielsweise Arbeitsanweisungen, finden innerhalb der Dynamik Befehl und Gehorsam statt<\/strong>. Motivation ist ebenfalls irrelevant. Welches Zahnrad besitzt schon Motivation? Das menschliche Zahnrad wird bezahlt, und wenn es nicht mehr funktioniert, wird es ausgetauscht.<\/p>\n <\/p>\n Im postmodernen Kapitalismus der Clickworker, Leiharbeiter oder Lieferdienste herrscht \u00fcbrigens wieder genau dieses \u00fcberwunden geglaubte Maschinenmodell. Organisationsentwickler, Philosophen und F\u00fchrungskr\u00e4fte arbeiten seit Jahrzehnten daran, dieses Organisationsmodell, das Vertrauen und Motivation t\u00f6tet, abzuschaffen. Dabei erlebt es durch die totale Digitalisierung aller Lebensbereiche und den digitalen Kapitalismus seine fr\u00f6hliche Wiederauferstehung. Das kann man akzeptieren. Aber wollen wir wirklich unsere Arbeitsgesellschaft auf eine immer gr\u00f6\u00dfere Schar von prek\u00e4r Besch\u00e4ftigten, Leiharbeitern, Minijobbern und Clickworkern aufbauen, die in Maschinen-Organisationen und auf digitalisierten Plattformen verschlissen werden? Fehlendes Vertrauen in Unternehmen erzeugt Maschinen-Organisationen<\/strong> \u2013 diese wiederum produzieren menschliche Zahnr\u00e4der, die mal gebraucht werden und mal nicht. Aber dann ist es das Problem des Zahnrads. Eine solche Organisationslandschaft k\u00f6nnen wir nicht ernsthaft wollen.<\/p>\n <\/p>\n Auch abseits eines \u00fcberkommenen Maschinenmodells, das noch in vielen K\u00f6pfen herumspukt, arbeiten wir leider intensiv daran, in Unternehmen das gegenseitige Vertrauen zu zerst\u00f6ren. So hat die Corona-Krise eine beispiellose Homeoffice-Welle gebracht. Millionen Arbeitnehmer wanderten ins heimische Arbeitszimmer, von wo aus sie versuchten, mental und produktiv nicht den Anschluss an ihr Team und an ihre F\u00fchrungskraft zu verlieren. Denn diese Gefahr und der damit verbundene m\u00f6gliche Vertrauensverlust ist real: \u00bbDie fehlenden M\u00f6glichkeiten f\u00fcr zwischenmenschlichen, physischen Kontakt f\u00fchren teilweise dazu, dass die soziale Isolation zunimmt und die emotionale Bindung zum\u00a0Arbeitgeber abnimmt. [\u2026] Man geht davon aus, dass diese Demotivation, die mit Unproduktivit\u00e4t einhergeht, einem wirtschaftlichen Schaden von etwa 100 Mrd. Euro j\u00e4hrlich entspricht.\u00ab<\/p>\n <\/p>\n Leider reagierten viele F\u00fchrungskr\u00e4fte in dieser fundamentalen Herausforderung nicht angemessen. Anstatt sich der neuen Situation des Remote Leadership, der F\u00fchrung auf Distanz, anzupassen und ihren Mitarbeitern einen Vertrauensvorschuss zu geben, erlagen viele F\u00fchrungskr\u00e4fte ihrem gewohnten Kontrolldenken und einem veritablen Misstrauen. So zeigte sich in einer australischen Studie aus dem Jahr 2020, dass 38 Prozent der F\u00fchrungskr\u00e4fte der Meinung sind, dass Mitarbeiter im Homeoffice schlechtere Arbeit leisten als ihre Kollegen im B\u00fcro. 41 Prozent f\u00fcrchten, ihre Mitarbeiter blieben im Homeoffice nicht langfristig motiviert. Dabei erwiesen sich drei Gruppen als besonders misstrauisch und kontrollverliebt:<\/strong> erstens m\u00e4nnliche F\u00fchrungskr\u00e4fte; zweitens F\u00fchrungskr\u00e4fte, die selbst von ihrer F\u00fchrungskraft eng \u00fcberwacht wurden; und drittens F\u00fchrungskr\u00e4fte, die sich eher als Technik- oder Verwaltungsexperte sahen und nicht in erster Linie als F\u00fchrungskraft.<\/p>\n Dieses Studienergebnis verdeutlicht den immer noch starken Einfluss des Maschinen Organisationsbilds (hier braucht man vor allem Technik- und Verwaltungsexperten). Zudem zeigt es den sch\u00e4dlichen Einfluss einer F\u00fchrungstradition, in der man selbst eng kontrolliert wurde und dieses F\u00fchrungsverst\u00e4ndnis wiederum an seine Mitarbeiter weitergibt.<\/p>\n <\/p>\n Das Homeoffice-Experiment ist f\u00fcr viele F\u00fchrungskr\u00e4fte der Lackmus-Test ihrer F\u00fchrungsphilosophie. Wie weit vertraue ich meinen Mitarbeitern, wenn ich sie nicht mehr jeden Tag physisch im B\u00fcro kontrollieren kann? Inwieweit haben Sonntagsreden von \u00bbmehr Vertrauen wagen\u00ab Substanz oder bleiben eben genau das: Sonntagsreden, die das tiefer liegende Maschinenmodell \u00fcberdecken sollen? Denn F\u00fchrung auf Distanz braucht, genau wie jede Form von F\u00fchrung und Zusammenarbeit, eine gelingende Kommunikation, deren Hauptbestandteile Ehrlichkeit und Respekt<\/strong> sind. Man kann durchaus hart in der Sache und verbindlich im Ton gleicherma\u00dfen bleiben. Ehrlichkeit und Respekt sollten die Grundlage jeder Zusammenarbeit sein \u2013 aber genau hier versagen viele Unternehmen in erschreckendem Ausma\u00df<\/strong>. Das reicht von einer Abwatsch-Kultur in Meetings<\/strong> \u00fcber offene Misstrauensbekundungen<\/strong> bis hin zu notd\u00fcrftig kommentierten Entlassungen<\/strong>.<\/p>\n <\/p>\n Manch spektakul\u00e4res Beispiel von \u00bbVertrauenstod durch Falsch-Kommunikation\u00ab dringt an die \u00d6ffentlichkeit. So machte 2021 der Fall des deutschen Fu\u00dfball-Schiedsrichters Manuel Gr\u00e4fe von sich reden. Gr\u00e4fe, der gerne \u00fcber die offizielle Altersgrenze von 47 Jahren hinaus t\u00e4tig geblieben w\u00e4re, beschreibt seine K\u00fcndigung durch den Deutschen Fu\u00dfballbund (DFB) so: \u00bbWas habe ich bekommen vom DFB? Ich w\u00fcrde es mal so herum formulieren: einen Arschtritt! Die waren froh, dass ich endlich raus bin. Nichts habe ich bekommen. Keinen Anruf, nicht mal eine Standard-SMS, niemand war vor Ort! Wirklich gar nichts. Man hat mir nicht mitgeteilt, dass ich jetzt wirklich nicht mehr dabei bin.\u00ab<\/p>\n <\/p>\n Was Manuel Gr\u00e4fe hier \u00f6ffentlich in der Presse mitteilt, d\u00fcrfte vielen Menschen bekannt vorkommen. Berechtigt oder nicht, laufen nicht wenige mit der geballten Faust in der Tasche herum \u2013 im Bewusstsein, das Vertrauen in ihr Unternehmen oder ihre F\u00fchrungskraft verloren zu haben. Laut der Studie \u00bbMitarbeiterfocus Deutschland 2020\u00ab stimmen nur 16 Prozent der Aussage \u00bbMein Vorgesetzter ist ein Vorbild f\u00fcr mich\u00ab zu. Lediglich 31 Prozent haben \u00bbvolles Vertrauen\u00ab in ihre F\u00fchrungskraft, w\u00e4hrend sich 29 Prozent der Befragten sogar als \u00bbGegner und Entt\u00e4uschte\u00ab ihres Unternehmens bezeichnen. Ein Schlaraffenland f\u00fcr Teambuilder und Motivationscoaches, k\u00f6nnte man meinen. Doch das Problem liegt tiefer. Es gibt kaum einen Bereich, wo Unternehmen und F\u00fchrungskr\u00e4fte so ungeschickt agieren wie in der Kommunikation mit ihren Mitarbeitern<\/strong>. Hier wird enorm viel Vertrauen verspielt, meist, weil man sich nicht an die drei einfachen S\u00e4ulen Ehrlichkeit, Transparenz und Respekt h\u00e4lt.<\/p>\n <\/p>\n Unternehmen handeln in der Regel immer noch nach der informationspolitischen Devise \u00bbso viel Information wie n\u00f6tig, so wenig wie m\u00f6glich\u00ab. Information wird als politische Waffe gebraucht, als Machtinstrument<\/strong> \u2013 manchmal aus b\u00f6sem Willen<\/strong>, manchmal auch einfach, um in seinem kleinen Verantwortungsk\u00e4stchen der K\u00f6nig zu sein. \u00bbWissen ist Macht!\u00ab, wie ein Sprichwort sagt. Und weniger Wissen des einen<\/strong> kann mehr Macht f\u00fcr den anderen<\/strong> bedeuten \u2013 ein entscheidender Chip im Spielcasino der Mikropolitik, bei der es um Einfluss und Informationshoheit geht. Die Frage f\u00fcr moderne Unternehmen lautet: Wie weit wollen sie sich dem Spiel der restriktiven Informationspolitik und der k\u00fcmmerlichen Kommunikation beugen?<\/p>\n <\/p>\n Wie stark sind Unternehmen bereit, durch die Verletzung der Prinzipien Ehrlichkeit, Transparenz und Respekt ihre Vertrauensbasis zu sch\u00e4digen, Mitarbeiter zu vergraulen und letztlich auch den Unternehmenserfolg zu riskieren?<\/p>\n <\/p>\n Der Vertrauensverlust in der Wirtschaft zeigt sich nicht nur in der pers\u00f6nlichen Kommunikation zwischen Menschen. Auch in der Kommunikation der Organisation mit ihren Mitarbeitern und F\u00fchrungskr\u00e4ften herrschen teilweise erhebliche Defizite, wie eine Studie aus dem Jahr 2021 zeigt. Ihr zufolge bewerten immerhin ein Drittel der Befragten die interne Kommunikation ihres Unternehmens als \u00bbschlecht\u00ab bzw. \u00bbsehr schlecht\u00ab. Eine fehlende Strategie wird als gr\u00f6\u00dfte Herausforderung der internen Kommunikation angesehen, gefolgt von fehlenden Ressourcen und der Gefahr einer \u00bbeinseitigen Kommunikation\u00ab. Immerhin 20 Prozent der Befragten bef\u00fcrchten, die interne Kommunikation treffe \u00bbden falschen Ton\u00ab. Das ist ein klares Signal daf\u00fcr, dass Mitarbeiter auch in einer offiziellen Firmenkommunikation ein h\u00f6heres Bewusstsein f\u00fcr die Prinzipien Ehrlichkeit, Transparenz und Respekt entwickeln.<\/p>\n <\/p>\n Wenn wir von Vertrauensaufbau und -verlust in Unternehmen sprechen, m\u00fcssen wir sowohl das interpersonale Vertrauen von Mensch zu Mensch als auch das Systemvertrauen des Einzelnen in die Organisation in den Blick nehmen. Erfolgreiche Unternehmen sorgen daf\u00fcr, dass beide Arten von Vertrauen wachsen und differenziert werden k\u00f6nnen. Der Schl\u00fcssel dazu sind die Prinzipien Ehrlichkeit, Transparenz und Respekt, die sowohl f\u00fcr die interne Kommunikation, f\u00fcr CEO-Mails und Townhall-Meetings gelten sollten als auch f\u00fcr das pers\u00f6nliche Gespr\u00e4ch unter Kollegen oder das Feedback-Gespr\u00e4ch mit der F\u00fchrungskraft. Doch offensichtlich sind wir noch nicht so weit. Wie w\u00e4ren das allgegenw\u00e4rtige Misstrauen gegen\u00fcber offiziellen Firmenverlautbarungen, das Unterstellen einer geheimen Agenda und das angebliche Sch\u00f6nf\u00e4rben von Informationen in der Wirtschaft sonst zu erkl\u00e4ren?<\/p>\n <\/p>\n Jedes Mal, wenn ein Manager beim L\u00fcgen ertappt wird, glauben wir, unser Weltbild best\u00e4tigen zu k\u00f6nnen. Dann sind wir \u00fcberzeugt, dass die Welt schlecht ist und man den Leuten einfach nicht trauen kann. Diese Wahrnehmung, die von einer skandalisierenden Presse oftmals noch angeheizt wird, f\u00fchrt jedoch in die Irre und verringert unsere F\u00e4higkeit, vertrauensvolle Beziehungen einzugehen. Schlimmer noch: Wenn alle mich betr\u00fcgen wollen, sollte ich dann nicht auch betr\u00fcgen? Im Sinne einer pervertierten Form von Fairness beginne ich vielleicht auch, selektiv zu kommunizieren, Information als Waffe zu gebrauchen und den anderen eben nicht mit Ehrlichkeit, Transparenz und Respekt zu behandeln.<\/p>\n <\/p>\n All das f\u00fchrt zu einer potenziellen Dynamik des Misstrauens und der gegenseitigen \u00dcbervorteilung \u2013 in einer Welt, die auf Komplexit\u00e4t und Kommunikation gebaut ist, ist das ein \u00f6konomisches Todesurteil. Ein niederl\u00e4ndisches Sprichwort sagt: \u00bbVertrauen kommt zu Fu\u00df, aber flieht zu Pferde.\u00ab<\/strong> Wir brauchen relativ lange, um einer Person oder einem Unternehmen zu vertrauen. Zerst\u00f6rt ist das Vertrauen hingegen schnell. Wir alle kennen Situationen, in denen wir von anderen entt\u00e4uscht und unser Vertrauen missbraucht wurde. Auch wenn wir solchen Menschen eine zweite Chance geben, bleibt uns dieser Verrat in der Regel lange im Ged\u00e4chtnis.<\/p>\n <\/p>\n In Unternehmen haben wir nun die bemerkenswerte Situation, dass Menschen miteinander arbeiten, die sonst keine soziale Bindung unterhalten. Das ist ja gerade der Unterschied zur Familie. Die funktioniert nach eigenen Regeln. \u00bbBlut ist dicker als Wasser!\u00ab \u2013 das gilt nun mal nicht f\u00fcr die Mitarbeiter eines Callcenters oder das Entwicklerteam einer Softwarefirma, auch wenn in letzter Zeit das Bild der Organisation als Familie strapaziert wird bzw. man versucht, das gegenseitige Vertrauen durch einen gemeinsamen Purpose aufzuladen. Oft probiert man dann, F\u00fchrung und Kommunikation mit einem informellen Ton, einem ausgepr\u00e4gten Duz-Stil<\/strong> oder dem Verzicht auf Statussymbole anzureichern. Diese Bem\u00fchungen enden aber nicht selten nur in einer Art von simuliertem Vertrauen<\/strong>. Doch damit kann man schwierige soziale Dynamiken nicht l\u00f6sen. Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte kennen beispielsweise das \u00bbBuddy-Problem\u00ab: Eben noch Kollege und auf gleicher Vertrauensebene, sind sie auf einmal weisungsbefugt und m\u00fcssen mit ihren Ex-Kollegen die W\u00e4hrungen Ehrlichkeit, Transparenz und Respekt neu aushandeln. Keine leichte Aufgabe.<\/p>\n <\/p>\n Vertrauen stellt eine Universalw\u00e4hrung im Unternehmen dar. Es ist der Bitcoin der Unternehmenskultur: dezentral verteilt, jeder kann es herstellen, man kann schnell reich werden oder alles verlieren. Alle Mitarbeiter eines Unternehmens haben zu Beginn ihrer T\u00e4tigkeit ein gewisses Volumen an Vertrauensbereitschaft \u00bbauf dem Konto\u00ab, das sie an ihr Umfeld vergeben k\u00f6nnen. Nicht umsonst hei\u00dft es im Deutschen, wir \u00bbschenken jemandem Vertrauen\u00ab. Wir geben sozusagen einen Teil unseres Kontoguthabens her, erwarten daf\u00fcr aber auch, dass der andere uns buchst\u00e4blich wiederum Vertrauen schenkt. In einer idealen Welt erh\u00f6hen sich die gegenseitig geschenkten Vertrauensbetr\u00e4ge bis hin zu dem Stadium, in dem man sich blind vertraut. Das bleibt in der Regel die Ausnahme. Aber wenn es eintritt, ist es sehr erf\u00fcllend und macht einen wichtigen Teil der Arbeitsqualit\u00e4t aus.<\/p>\n <\/p>\n In der Realit\u00e4t entstehen dagegen oft Zahlungsdifferenzen: Man schenkt dem anderen Vertrauen, w\u00e4hrend dieser uns noch mehr kontrolliert oder unser Vertrauenskonto leerr\u00e4umt. Das Vertrauenskonto ist Bestandteil des psychologischen Arbeitsvertrags und wird vom Einzelnen durchaus oft gepr\u00fcft. Daher sind Zahlungsdifferenzen und ein gest\u00f6rtes Vertrauensverh\u00e4ltnis nicht selten ein Gespr\u00e4chsthema in Unternehmen \u2013 wenn sie auch nicht so genannt werden. Dabei ist Vertrauen neben Verantwortung die wichtigste S\u00e4ule, auf der ein Unternehmen und die erfolgreiche Zusammenarbeit seiner Mitarbeiter ruht. 100 Jahre nach Frederick Taylors bahnbrechender Erfindung der wissenschaftlichen Betriebsf\u00fchrung ist es Zeit, das maschinenorientierte Organisationsbild und das Menschenbild des Zahnrads endg\u00fcltig zu begraben. Industrielle Produktion, Globalisierung und Digitalisierung haben unsere Arbeitswelt revolutioniert. Wenn der Mensch in der Arbeitswelt der Zukunft eine relevante und wertsch\u00f6pfende Rolle spielen soll, m\u00fcssen wir unsere Unternehmen in puncto Verantwortung und Vertrauen m\u00f6glichst bald fit machen. Wie das gelingen kann, beschreibe ich im n\u00e4chsten Abschnitt.<\/p>\n <\/p>\n Prinzipien statt Regeln: Wie wir Unternehmen bauen sollten<\/strong><\/p>\n Vom ber\u00fchmten Kybernetiker der ersten Stunde, Heinz von Foerster, ist der Spruch \u00fcberliefert: \u00bbHandle stets so, dass die Anzahl der Wahlm\u00f6glichkeiten gr\u00f6\u00dfer wird.\u00ab Dieses Zitat mag vielen Entscheidern und F\u00fchrungskr\u00e4ften ein schiefes Grinsen ins Gesicht zaubern, sehen sie sich doch in einer (Post-)Corona-Welt eher finanziellen Engp\u00e4ssen, fragilen Lieferketten und Fachkr\u00e4ftemangel ausgesetzt. F\u00fcr Unternehmen geht es in solchen Situationen in der Regel nicht um das gro\u00dfz\u00fcgige Ausloten von Wahlm\u00f6glichkeiten, sondern um das Nutzen strategischer Nischen und das kluge Einsetzen von Ressourcen. Wenn man sich vielleicht sogar einer Insolvenz gegen\u00fcbersieht, erscheint von Foersters Spruch ein wenig wie Hohn. Aber er hat einen wahren Kern: Langfristiger unternehmerischer Erfolg braucht \u2013 ebenso wie eine gesunde gesellschaftliche Entwicklung oder die Gestaltung des eigenen Lebens \u2013 Wahlm\u00f6glichkeiten.<\/p>\n <\/p>\n Mensch, Unternehmen, Gesellschaft: Fortschritt bedeutet, auf allen drei Ebenen die Wahlfreiheit unter Abw\u00e4gung der Kosten f\u00fcr den anderen zu erh\u00f6hen. Genauso wie ein Mensch nicht grenzenlos frei leben kann, ohne die Freiheit des anderen zu verletzen, kann ein Unternehmen nicht unbegrenzt Gewinn machen, ohne die Kosten des eigenen Wirtschaftens zu beachten. Auch eine Gesellschaft kann langfristig nicht existieren, ohne sich um die \u00f6kologischen und sozialen Kosten ihres Handelns Gedanken zu machen. Dennoch bleibt die Wahlfreiheit unter Voraussetzung des verantwortungsvollen Handelns ein wichtiges Selbstverst\u00e4ndnis der Moderne im Allgemeinen und von modernen Unternehmen im Besonderen.<\/p>\n <\/p>\n Ebenfalls auf von Foerster geht der Begriff der \u00bbnichttrivialen Maschine\u00ab zur\u00fcck: Ein Unternehmen, eine Gesellschaft, \u00fcberhaupt jede Gruppe von Menschen funktioniert nicht nach trivialen, das hei\u00dft berechenbaren Gesichtspunkten (wie es das traditionelle Maschinenmodell der Organisation nahelegt). Menschen sind eben keine Zahnr\u00e4dchen, sondern haben buchst\u00e4blich ihren eigenen Kopf, mit dem sie ihre Umgebung beeinflussen. Nichttrivialit\u00e4t bedeutet allerdings nicht automatisch Beliebigkeit von Ereignissen und Entscheidungen. Sie ist vielmehr von einer gewissen Unsch\u00e4rfe, von einer Uneindeutigkeit der Ergebnisse gepr\u00e4gt: \u00bbWenn wir den Menschen als ein nichttriviales System betrachten und es mit einem trivialen Computer vergleichen, l\u00e4sst sich festhalten, dass der Computer (meistens) tats\u00e4chlich in stets gleicher Art und Weise unseren Anweisungen folgt. Es spielt keine Rolle, dass er es gestern getan hat, heute tut und morgen wieder tun wird. Das\u00a0nichttriviale System \u203aMensch\u2039 hingegen wird z. B. auf dieselbe gut gemeinte Frage, wie der Tag gelaufen sei, einmal freundlich, einmal m\u00fcrrisch, einmal gelangweilt antworten. Es verwirklicht die Regeln seines Verhaltens stets von Neuem unter dem Einfluss der Prozesse, die es in seiner j\u00fcngsten Vergangenheit und in seiner ganzen Lebensgeschichte vollzogen hat. In diesem mathematischen Sinne erscheint somit ein konkretes menschliches Verhalten einerseits als vergangenheits- oder erfahrungsabh\u00e4ngig, andererseits als grunds\u00e4tzlich weder analysier- noch voraussagbar.\u00ab<\/p>\n <\/p>\n Wenn wir Unternehmen als soziales System von Menschen begreifen und nicht als Ansammlung \u00bbmenschlicher Zahnr\u00e4dchen\u00ab, erfolgt daraus zwingend der Schluss, dass wir die Bereitschaft und die F\u00e4higkeit zur Nichttrivialit\u00e4t in allen organisatorischen Aspekten verankern sollten. Dies bedeutet die endg\u00fcltige Abkehr vom tayloristisch-b\u00fcrokratischen Organisationsmodell, das f\u00fcr die letzten 100 Jahre tonangebend war. Eines der gravierendsten Probleme unserer Unternehmen besteht darin, dass wir sie immer noch wie eine triviale Maschine behandeln: einfallslos, unterkomplex, nach starren Prozessen und begleitet von der Angst, von der Norm abzuweichen. Die Folge ist eine grassierende Angstkultur, die keine Experimente zul\u00e4sst, weil sie gegen das implizite Organisationsbild der allzeit voraussagbaren Maschine verst\u00f6\u00dft.<\/p>\n <\/p>\n Was wir brauchen, ist ein Musterwechsel in der Unternehmensf\u00fchrung, hin zur Akzeptanz einer nichttrivialen Maschine. Wir m\u00fcssen die einfache, aber anscheinend schwer verst\u00e4ndliche Tatsache akzeptieren, dass wir Unternehmen mittels bestimmter Prinzipien bauen und uns nicht nur an starren Regeln orientieren sollten. Prinzipien erlauben, ja fordern sogar einen individuellen Gestaltungsspielraum. Sie provozieren eigenes Denken. Regeln hingegen kann man, wenn n\u00f6tig, auch blind befolgen und damit die eigene Verantwortung an ein abstraktes System \u00fcbergeben.<\/p>\n <\/p>\n Es gibt eine wunderbare Szene im Film \u00bbAuf der Suche nach dem goldenen Kind\u00ab mit Eddie Murphy: Er muss in einer H\u00f6hle \u00fcber ein Meer von Holzpf\u00e4hlen laufen, von denen einige nachgeben und ihn in die darunterliegende Tiefe rei\u00dfen k\u00f6nnen. Ein alter M\u00f6nch, der mit ihm unterwegs ist, gibt ihm den Rat, \u00bbauf dem Pfad\u00ab zu bleiben, um zu \u00fcberleben. Aber irgendwann w\u00e4hrend der H\u00f6hlendurchquerung muss Murphy zur Seite springen \u2013 und genau in diesem Moment geht der Pfad hinter ihm in Flammen auf. Murphy ist sauer und schreit: \u00bbIch dachte, ich soll auf dem Pfad bleiben!\u00ab Der M\u00f6nch antwortet: \u00bbJa, aber du musst auch wissen, wann du die Regeln brechen darfst.\u00ab<\/p>\n <\/p>\n Viele Unternehmen sind in der Situation von Eddie Murphy. Allerdings springen sie oft nicht rechtzeitig beiseite. Ihnen fehlt der Mut, den Pfad zu verlassen. Daher berufen sie sich lieber auf bekannte Regeln. Die Klassiker unter diesen Regeln kennen wir alle: \u00bbDas haben wir noch nie so gemacht!\u00ab, \u00bbDas wird nicht funktionieren!\u00ab oder \u00bbDa haben sich schon andere die Z\u00e4hne dran ausgebissen!\u00ab. Wenn wir Unternehmen f\u00fcr die Zukunft fit machen wollen, m\u00fcssen wir buchst\u00e4blich die alten Pfade verlassen. Wir m\u00fcssen uns von der Vorstellung verabschieden, ein Unternehmen nur nach fixen Regeln zu bauen. Vielmehr sollten wir die Regeln durch Prinzipien mit Spielraum ersetzen. Das schaffen wir allerdings nur, wenn wir die beiden Pfeiler aller erfolgreichen Unternehmen st\u00fctzen: Verantwortung und Vertrauen.<\/p>\n <\/p>\n Verantwortung und Vertrauen sind die beiden Mechanismen, die es einem Unternehmen erlauben, in einem dynamischen, unvorhersagbaren Umfeld Handlungssicherheit zu erzeugen. Auf dem Boden von Verantwortung und Vertrauen kann man weitere Prinzipien souver\u00e4n anwenden und muss starre Regeln nicht bis ins letzte Detail durchdeklinieren. Wenn es um die Erzeugung von Verantwortung und Vertrauen geht, folgen Unternehmen deshalb schon l\u00e4nger den drei gro\u00dfen Linien der Organisationsentwicklung, die sich in den letzten Jahren verschr\u00e4nkt und gegenseitig verst\u00e4rkt haben: Demokratisierung, Digitalisierung und Dezentralisierung.<\/p>\n <\/p>\n Unternehmen versuchen seit L\u00e4ngerem mehr oder weniger erfolgreich, ihre Belegschaft an Entscheidungen oder wichtigen Fragen zu beteiligen. So w\u00e4re beispielsweise die Diskussion um Purpose ohne eine entsprechende Beteiligung der Mitarbeiter gar nicht vorstellbar. Diese partielle oder generelle Demokratisierung von Entscheidungen ist f\u00fcr Unternehmen eine zweifache Herausforderung: Erstens f\u00fcrchtet man sich vor l\u00e4hmenden Diskussionen, wo doch schon einfache Meetings oft erschreckend kr\u00e4ftezehrend und ergebnislos bleiben. Um wie viel komplizierter w\u00fcrden die Dinge durch noch mehr Demokratie! Doch diesen Einwand kann man mittlerweile entkr\u00e4ften.<\/p>\n Man muss nur das Zerrbild einer reinen Wahldemokratie \u00fcberwinden, wie man es aus der Politik kennt. Der Organisationsentwicklung stehen l\u00e4ngst kleine und gro\u00dfe Instrumente, Mikroformate und Workshops zur Verf\u00fcgung, die einer Demokratisierung von Sachverhalten den Schrecken einer l\u00e4hmenden, endlosen Diskussion nehmen und den Entscheidungsprozess gleichzeitig vorantreiben und strukturieren. Zweitens hat man Angst, die B\u00fcchse der Pandora zu \u00f6ffnen. Haben Mitarbeiter erst einmal die s\u00fc\u00dfe Luft der Mitbestimmung geschnuppert, wollen sie oft nicht mehr darauf verzichten. Gelegenheit macht in diesem Fall keine Diebe, sondern m\u00fcndige Mitarbeiter \u2013 die vielleicht auch noch Dinge beschlie\u00dfen, die das Topmanagement nicht guthei\u00dft. Wie geht man dann mit so einer demokratisch durchgef\u00fchrten und legitimierten Entscheidung um: ignorieren, zerreden, sabotieren? In jedem Fall hat man dann als Management ein gewaltiges Glaubw\u00fcrdigkeitsproblem, das sich nicht mehr so einfach absch\u00fctteln l\u00e4sst. Deshalb sind demokratische Bem\u00fchungen immer auch ein zweischneidiges Schwert f\u00fcr Unternehmen.<\/p>\n <\/p>\n Sind manche Unternehmen bei der Demokratisierung noch z\u00f6gerlich, besteht an der Dringlichkeit einer umfassenden und konsequenten Digitalisierung l\u00e4ngst kein Zweifel mehr. Wer das als Unternehmen, verantwortliche F\u00fchrungskraft oder Mitarbeiter noch leugnet, wird \u00fcber kurz oder lang vom Markt verschwinden oder seinen Job verlieren. Dabei haben fast 40 Prozent der deutschen Unternehmen gro\u00dfe Probleme, der Wirklichkeit \u00bbhinterherzudigitalisieren\u00ab, und nur 20 Prozent investieren aktiv in eine Digitalisierung<\/strong> ihres Gesch\u00e4ftsmodells mit der Begr\u00fcndung: \u00bbDaf\u00fcr haben wir keine Zeit.\u00ab<\/p>\n <\/p>\n Die obigen Statements lassen den Branchenverband Bitkom fassungslos zur\u00fcck: \u00bbDie digitale Welt ist in Bewegung, und Deutschland h\u00e4lt nicht Schritt. Wo andere nach vorne gehen, treten wir auf der Stelle oder legen gar den R\u00fcckw\u00e4rtsgang<\/strong> ein. Deutschland war und ist Europas industrieller Motor, ein digitaler Antreiber sind wir nicht. [\u2026] Digitalisierung ist kein nettes Extra, kein Nice-to-have. Weiteren Verzug oder gar R\u00fcckschritte k\u00f6nnen und d\u00fcrfen wir uns nicht mehr leisten. Deshalb m\u00fcssen wir den Systemmodus \u00e4ndern. [\u2026] Das System Deutschland braucht mehr als ein Update, es braucht einen Restart.\u00ab Diesen Musterwechsel bekommen wir aber nicht hin durch eine weitere Strategie auf geduldigem Papier oder eine weitere schlaue Konferenz. Wir haben in den Unternehmen kein Wissens-, sondern ein Umsetzungsdefizit. Digitalisierung mag sich im Virtuellen abspielen, aber ihre Durchsetzung braucht handfeste \u00dcberzeugungsarbeit, Ressourcen und einen unternehmens\u00fcbergreifenden Willen.<\/p>\n <\/p>\n Als Drittes neben der Demokratisierung und der Digitalisierung erkennen Unternehmen die Dezentralisierung der Organisation als wichtiges Instrument ihrer \u00dcberlebensstrategie. Dezentrale Unternehmen streuen Verantwortung so breit wie m\u00f6glich. Sie haben erkannt, dass eine einzige Zentrale, so effektiv sie auch arbeiten mag, niemals die Fakten und die Umst\u00e4nde so gut kennen kann wie die Teams vor Ort. Es reicht nicht, ein zentrales Gehirn zu haben, das den Unternehmensk\u00f6rper lenkt. Jedes dynamische Unternehmen sollte kleine Gehirne vor Ort haben, die den Markt, ihre Kunden und die Umwelt aus n\u00e4chster N\u00e4he beobachten<\/strong> k\u00f6nnen und selbstverantwortlich handeln<\/strong>.<\/p>\n <\/p>\n Ein Allheilmittel ist die Dezentralisierung aber nicht: \u00bbIn der Vergangenheit gab es in der deutschen Wirtschaft immer wieder solche Sch\u00fcbe der Kompetenzverlagerung nach unten. Doch sie waren selten nachhaltig. Langj\u00e4hrige Mitarbeiter f\u00fchlten sich meist in einem ewigen Kreislauf, den ein altes chinesisches Sprichwort so beschreibt: \u203aZentralisierung f\u00fchrt zum Widerstand, der Widerstand f\u00fchrt zur Dezentralisierung, die Dezentralisierung f\u00fchrt zum Chaos, das Chaos f\u00fchrt zur Zentralisierung.\u2039\u00ab Eine dezentrale Unternehmensstruktur darf sich nicht in der Ver\u00e4nderung von Strukturen und Prozessen ersch\u00f6pfen. Chaos und Widerstand entstehen dann, wenn sich nur \u00e4u\u00dfere Strukturen und Prozesse \u00e4ndern, nicht aber die Einstellung und das Rollenverst\u00e4ndnis der Mitarbeiter. Eine Dezentralisierung der Organisation bedeutet auch immer eine Dezentralisierung in den K\u00f6pfen, sonst knirscht es irgendwann gewaltig.<\/p>\n <\/p>\n Damit das nicht passiert, muss das Bauen eines modernen Unternehmens mehrere Umst\u00e4nde ber\u00fccksichtigen. Wir m\u00fcssen akzeptieren, dass Unternehmen als nichttriviale Maschinen aus Menschen bestehen, die wir ausbilden und die auch zusammenarbeiten k\u00f6nnen. Komplett vorhersagbar ist ihr Verhalten in diesem sozialen \u00d6kosystem aber nicht, wohl aber in einem gewissen Rahmen. Ein Ingenieur f\u00fcr Solarzellen mag tagesformabh\u00e4ngig unterschiedliche Qualit\u00e4t abliefern. Dass er pl\u00f6tzlich Tango tanzt, ist aber eher unwahrscheinlich \u2013 au\u00dfer nach ausgiebigem Alkoholgenuss bei der Weihnachtsfeier. Die nichttriviale Maschine aus unterschiedlichen Menschen muss sich au\u00dferdem in den drei gro\u00dfen organisationalen Trends unserer Zeit behaupten: mehr Mitsprache (Demokratisierung), mehr IT (Digitalisierung), mehr Verantwortung in der Fl\u00e4che (Dezentralisierung)<\/strong>. Und nicht zuletzt sollte ein hoher Anteil an sinnvoller Arbeit entstehen und eine gewisse Wertsch\u00e4tzung herrschen.<\/p>\n <\/p>\n All diese Forderungen sind jede f\u00fcr sich schon anspruchsvoll. Gemeinsam werden sie zu einer komplexen Aufgabe, die wir mit starren Regeln und einer \u00bbone size fits all\u00ab-L\u00f6sung nicht bewerkstelligen k\u00f6nnen. Doch wir k\u00f6nnen Prinzipien formulieren. Prinzipien, die ein Unternehmen leiten k\u00f6nnen, die aber Spielraum lassen f\u00fcr individuelle Anpassungen. So entstehen atmende, dynamische Unternehmen, die Strukturen, Rollen und Einstellungen selbstverantwortlich anpassen k\u00f6nnen. Ich bin davon \u00fcberzeugt, dass Unternehmen vor allem von den f\u00fcnf Prinzipien Freiheit, Selbstverantwortung, Sinn, Entwicklung und soziale Verantwortung profitieren. Diese Prinzipien habe ich erstmals in der New Work Charta formuliert, und ihre Bedeutung hat in den letzten Jahren (nicht nur durch die Corona-Pandemie) immer weiter zugenommen.<\/p>\n <\/p>\n Alles beginnt mit der Freiheit, dem ersten Prinzip. Freiheit bedeutet zun\u00e4chst, die K\u00f6pfe der Menschen zu \u00f6ffnen, sie anzuleiten, ihre Freiheitsgrade zu nutzen. Wer immer nur das tut, was er immer getan hat, bekommt auch nur die Ergebnisse, die er immer bekommen hat. Freiheit als Organisationsprinzip von Unternehmen hat einen strukturellen und einen individuellen Aspekt. Unternehmen brauchen Strukturen und Prozesse, die Experimente unterst\u00fctzen, und starke Vernetzungsmechanismen, um von der Weisheit der vielen zu profitieren. Genauso wichtig ist jedoch der pers\u00f6nliche Aspekt von Freiheit: der Mut, unbequeme Fragen zu stellen, und die Bereitschaft, Fehler zu begehen. Das gelingt selbstverst\u00e4ndlich nur, wenn das Unternehmen seine Null-Toleranz-Politik gegen\u00fcber Fehlern ablegt<\/strong>.<\/p>\n <\/p>\n Freiheit gibt es nur mit dem Risiko des Scheiterns. Fehler sind zwangsl\u00e4ufig. Wem das zu kritisch ist, der braucht sich \u00fcber mangelnde Innovationen nicht zu wundern. Eine der ber\u00fchmtesten zeitgen\u00f6ssischen Dichterinnen, Hilde Domin, hat einmal geschrieben: \u00bbWer es k\u00f6nnte: die Welt hochwerfen \u2013 dass der Wind hindurchf\u00e4hrt.\u00ab Genau diesen Effekt hat das Streben nach Freiheit. Um es mit Heinz von Foerster zu formulieren: Freiheit wird erm\u00f6glicht, wenn man so handelt, dass die Anzahl der Wahlm\u00f6glichkeiten zunimmt. Strukturelle und individuelle Freiheit wirft das Unternehmen hoch, dass der Wind hindurchf\u00e4hrt. Freiheit belebt das Denken und vergr\u00f6\u00dfert den Spielraum. Sie riskiert nicht unbedacht, duckm\u00e4usert aber auch nicht gegen\u00fcber irgendwelchen Sachzw\u00e4ngen. Freiheit ist der Beginn jeder erfolgreichen Unternehmensreise.<\/p>\n <\/p>\n Freiheit muss genutzt werden d\u00fcrfen, nur so kann sich mit der Selbstverantwortung ein zweites Prinzip entfalten. Viele Initiativen zu Selbstorganisation oder Agilit\u00e4t scheitern, weil die Beharrungstendenz zum K\u00e4stchendenken, zur selbst auferlegten Beschr\u00e4nkung, untersch\u00e4tzt wird, wobei moderne Konzepte zur Selbstorganisation nur einen Teil des \u00fcbergeordneten Prinzips Selbstverantwortung darstellen. Ebenso wichtig wie das Organisieren von Verantwortung in Arbeitsprozessen ist die \u00dcbergabe von Verantwortung in Form von echtem Budget. Provokant formuliert: \u00bbSag mir, \u00fcber wie viel Budget du allein entscheiden darfst, und ich sage dir, wie sehr dir das Unternehmen vertraut.\u00ab<\/p>\n <\/p>\n Wir erinnern uns an Max Weber und an seine Feststellung, dass Geld der entscheidende Faktor in der gesellschaftlichen Wertsph\u00e4re Wirtschaft ist. Geld ist nicht nur ein Gradmesser f\u00fcr den Wert einer Ware oder einer Dienstleistung, sondern auch f\u00fcr die Verantwortung, die das Unternehmen dem Einzelnen zutraut. In der Vergangenheit erhielten hierarchisch eher unten stehende Mitarbeiter auch wenig finanzielle Verantwortung. In einer selbstverantwortlichen Organisation befindet sich nun beides in Aufl\u00f6sung: die steilen Hierarchien und die strukturell verankerte Verantwortungslosigkeit. Wenn Organisationen tats\u00e4chlich die Forderung nach Dezentralisierung und Demokratisierung erf\u00fcllen wollen, bleibt ihnen gar nichts anderes \u00fcbrig als Verantwortung und damit lokale Budget-Autorit\u00e4t auf m\u00f6glichst viele K\u00f6pfe zu verteilen. Denn Verantwortung gebiert Verpflichtung und Engagement. Dieses Engagement kann man f\u00f6rdern, indem man alle Mitarbeiter\u00a0und F\u00fchrungskr\u00e4fte finanziell am Erfolg des Unternehmens beteiligt.<\/p>\n <\/p>\n Daf\u00fcr sollte man alle individuellen Boni streichen<\/strong>, daf\u00fcr Boni auf Team- und Abteilungsebene f\u00f6rdern und die Belegschaft durch Aktien, Anteilsscheine, Genossenschaftsanteile und \u00c4hnliches am Unternehmen beteiligen. Auf diese Weise wird eine Organisation zum eigenen Unternehmen, mit dem man \u00fcber Geld als Hauptmedium der Wertsph\u00e4re verbunden ist: als Gehaltsempf\u00e4nger, aber auch als Gewinnbeteiligter und darum f\u00fchlbar Verantwortlicher f\u00fcr den Unternehmenserfolg.<\/p>\n <\/p>\n Aber Geld ist nat\u00fcrlich nicht die einzige W\u00e4hrung f\u00fcr das Ma\u00df an Verantwortung. Sinnvolle Arbeit und Wertsch\u00e4tzung sind ebenso m\u00e4chtig, wenn es um das Bauen von Unternehmen geht, die Verantwortung mit Vertrauen verbinden. Dieses Prinzip von Sinn geht jedoch \u00fcber das \u00fcbliche Purpose-Bem\u00fchen von Unternehmen hinaus. Es differenziert das Streben nach sinnvoller Arbeit auf der Ebene des Mitarbeiters, des Unternehmens und des allt\u00e4glichen Miteinanders. Allen drei Ebenen wohnt die Frage inne: \u00bbWozu tun wir das?\u00ab Diese Frage darf nicht in einem absch\u00e4tzigen Sinn verstanden werden. Im Gegenteil: Die Wozu-Frage als Teil einer modernen Unternehmenskultur<\/strong> ist nicht r\u00fcckw\u00e4rts-, sondern vorw\u00e4rtsgewandt \u2013 auf ein Ziel zu. Genau genommen sind es sogar drei Ziele: der allgemeine Unternehmenszweck, ein vern\u00fcnftiges Arbeiten im Alltag und die pers\u00f6nliche Entwicklung des Mitarbeiters.<\/p>\n <\/p>\n Jeder Mitarbeiter fragt sich von Zeit zu Zeit: \u00bbWozu tue ich das eigentlich? Was ist der Sinn hinter dieser T\u00e4tigkeit?\u00ab Ein \u00bbsinnvolles\u00ab Unternehmen sollte diese Frage beantworten k\u00f6nnen. Da alles im Unternehmen auf die Produktion von Mehrwert f\u00fcr den Kunden einzahlen sollte, kann man mit dieser Frage m\u00f6gliche Bullshit-T\u00e4tigkeiten identifizieren: Darunter f\u00e4llt mehr oder weniger alles, was nicht direkt oder indirekt auf den Kundennutzen<\/strong> einzahlt. So gesehen ist sinnvolle Arbeit echte Arbeit. Alles andere im Unternehmen ist Besch\u00e4ftigung. Aber einen hohen Anteil an Besch\u00e4ftigung k\u00f6nnen sich Unternehmen immer weniger leisten. Der Anteil an sinnvoller Arbeit muss entsprechend hoch sein. Dieser Drang zu sinnvoller Arbeit muss alle Bereiche und Ebenen des Unternehmens durchziehen. Kein Mitarbeiter, vom Pf\u00f6rtner bis zum CEO, soll sich dieser Frage entziehen k\u00f6nnen.<\/p>\n <\/p>\n In unseren dynamischen Zeiten, in denen Schlagworte wie Digitalisierung und Transformation die Szenerie beherrschen, brauchen wir eine Richtung \u2013 einen \u00bbZug zum Tor\u00ab, der sich durch die richtige Anwendung der Frage \u00bbWozu tun wir das?\u00ab dynamisiert und konkretisiert. Unmittelbar daran anschlie\u00dfend stellt sich die Frage: \u00bbWelche Menschen brauchen wir daf\u00fcr?\u00ab Und diese Mitarbeiter wiederum sollten ihre F\u00e4higkeiten f\u00fcr den Unternehmenszweck verbessern und erweitern k\u00f6nnen.<\/p>\n <\/p>\n Die F\u00f6rderung von Freiheit, Selbstverantwortung und sinnvoller Arbeit geh\u00f6rt zu den wichtigsten Grundlagen moderner, erfolgreicher Unternehmensf\u00fchrung. Diese Grundlagen k\u00f6nnen langfristig aber nur stabilisiert werden durch ein viertes Prinzip, das im gesamten Unternehmen verankert werden muss: Entwicklung. Entwicklung bedeutet im Unternehmenskontext, in gro\u00dfem Stil kollektive M\u00f6glichkeiten zum Lernen zu schaffen, das F\u00e4llen kollektiver Entscheidungen zu f\u00f6rdern und Zeiten der gemeinsamen Reflexion \u00fcber das Unternehmen<\/strong> einzuf\u00fchren. Stellen Sie sich ein menschliches Gehirn vor: Dort arbeitet auch kein Neuron f\u00fcr sich allein. Nur in einer starken Vernetzung, die durch Lernen entsteht, kann ein Gehirn auch komplexe Anforderungen meistern und sich auf neue Situationen einstellen. Und ein Gehirn lernt \u00fcbrigens auch nicht allein, sondern im Verbund mit anderen Gehirnen. Das Gehirn ist das einzige Organ im menschlichen K\u00f6rper, das soziale Interaktion braucht, um sich zu entwickeln und seine F\u00e4higkeiten voll auszufahren. Genauso wie ein Gehirn andere Gehirne braucht, um seine Lernf\u00e4higkeiten zu vervollkommnen, braucht ein Unternehmen soziales und kollektives Lernen all seiner Mitarbeiter. Nur so kann das Unternehmen neue F\u00e4higkeiten entwickeln, innovative L\u00f6sungen erarbeiten und als soziales System funktionieren.<\/p>\n <\/p>\n Erst der soziale Aspekt des Lernens kann die Kapazit\u00e4ten kollektiver Entscheidungen, einer bewussten gemeinsamen Verantwortung und der Fortentwicklung des Unternehmenserfolgs konsequent heben. Das Schlagwort der lernenden Organisation kennzeichnet diese Bewegung. Darunter versteht man \u00bbOrganisationen, in denen die Menschen kontinuierlich die F\u00e4higkeit entfalten, ihre wahren Ziele zu verwirklichen, in denen neue Denkformen gef\u00f6rdert und gemeinsame Hoffnungen freigesetzt werden, Organisationen also, in denen Menschen lernen, miteinander zu lernen<\/strong>\u00ab. Diese Bem\u00fchungen sind kein Selbstzweck, sondern dienen dem Fortbestand des Unternehmens und seiner Wertsch\u00f6pfung am Markt.<\/p>\n <\/p>\n Aber der Markt ist nicht alles, selbst f\u00fcr ein profitorientiertes Unternehmen nicht. Jedes Unternehmen existiert in einem komplexen Umfeld von Stakeholdern, von Anspruchsberechtigten, die aus Gr\u00fcnden der sozialen und \u00f6kologischen Nachhaltigkeit ber\u00fccksichtigt werden m\u00fcssen. Daher ist die soziale Verantwortung als f\u00fcnftes Prinzip in der Unternehmensgestaltung unverzichtbar; mit ihm schlie\u00dft sich der Kreis der Prinzipien einer erfolgreichen, nachhaltigen Unternehmensf\u00fchrung. Genau wie es f\u00fcr den Einzelnen keine grenzenlose Freiheit und keine endlosen Gestaltungsm\u00f6glichkeiten gibt, so m\u00fcssen Unternehmen zur Selbstverantwortung in Freiheit, zum Sinnstreben und zur inneren Entwicklung die soziale Verantwortung als Teil ihres Unternehmenswesens annehmen. Zu dieser sozialen Verantwortung geh\u00f6ren im engeren Sinne ein nachhaltiges und \u00f6kologisches Wirtschaften, das regionale Engagement vor Ort und das Prinzip des ehrbaren Kaufmanns.<\/p>\n <\/p>\n Erst in der sozialen Verantwortung, im Wirken nach au\u00dfen, zeigt sich, ob sich ein Unternehmen als Teil der Gesellschaft versteht, der positiv zur gesellschaftlichen Entwicklung beitr\u00e4gt. Ob es gegen\u00fcber Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern und B\u00fcrgern fair ist und seine Gewinnorientierung gegen andere gesellschaftliche G\u00fcter wie den Erhalt der Umwelt oder das soziale Miteinander abw\u00e4gen kann.<\/p>\n <\/p>\n Den Aspekt der sozialen Verantwortung versuchen beispielsweise die sogenannten ESG-Kategorien<\/strong> (Environment, Social, Governance) abzubilden, um auf deren Grundlage neue Investitionsbewertungen am Aktienmarkt durchzusetzen. In diesem Sinne treffen hier ein neues Bewusstsein f\u00fcr \u00f6kologische und soziale Nachhaltigkeit und die Reinform des Kapitalismus aufeinander. Das ist erst einmal positiv zu werten, und man darf gespannt sein, ob dieser Trend zur gesellschaftlichen Verantwortung anh\u00e4lt oder sich in einigen medienwirksamen Greenwashing-Initiativen ersch\u00f6pft.<\/p>\n <\/p>\n Wie also bauen wir zukunftsf\u00e4hige, erfolgreiche Unternehmen? Am wichtigsten ist es, die beiden Kernaspekte Verantwortung und Vertrauen zu st\u00e4rken. Verantwortung forciert das individuelle Handeln, w\u00e4hrend Vertrauen die Zusammenarbeit f\u00f6rdert. Das funktioniert aber nur, wenn wir Unternehmen endg\u00fcltig als soziale Systeme von Menschen, als nichttriviale Maschinen begreifen und die bisherige wissenschaftlich-technische Betriebsf\u00fchrung \u00e0 la Frederick Taylor durch eine psychologische Unternehmensf\u00fchrung erg\u00e4nzen. Dies wiederum gelingt am besten, wenn wir f\u00fcnf Prinzipien f\u00f6rdern, die tief im Menschen verwurzelt sind und nur darauf warten, im Unternehmenskontext verwirklicht zu werden: Freiheit, Selbstverantwortung, Sinn, Entwicklung und soziale Verantwortung.<\/p>\n <\/p>\n Ich bin fest davon \u00fcberzeugt, dass wir erfolgreiche Unternehmen nur bauen k\u00f6nnen, wenn wir den Menschen mit diesen Prinzipien Gelegenheit geben, ihr unternehmerisches Schicksal selbst in die Hand zu nehmen. Menschen m\u00f6chten wirksam sein und Sinnvolles schaffen, auch in Unternehmen. Damit das gelingt, brauchen wir Mut, Ausdauer \u2013 und einen \u00bbprinzipiellen\u00ab Neustart der Unternehmensf\u00fchrung.<\/p>\n (Die Fu\u00dfnoten stehen im Buch, aus Gr\u00fcnden besserer Lesbarkeit jedoch nicht hier im Buchauszug.)<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Copyright: @Claudia T\u00f6dtmann. Alle Rechte vorbehalten.<\/strong><\/p>\n Kontakt f\u00fcr Nutzungsrechte: claudia.toedtmann@wiwo.de<\/strong><\/p>\n Alle inhaltlichen Rechte des Management-Blogs von Claudia T\u00f6dtmann liegen bei der Blog-Inhaberin. Jegliche Nutzung der Inhalte bed\u00fcrfen der ausdr\u00fccklichen Genehmigung.<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Buchauszug Markus V\u00e4rth: „Musterwechsel. Wie wir unsere Wirtschaft retten“ Management: Neuer Wein in alten Schl\u00e4uchen Verantwortung Fehlanzeige: Die alte Lust am K\u00e4stchendenken Auf der Internetplattform YouTube findet man eines der besten Videos \u00fcber moderne Unternehmensf\u00fchrung, das ich … Weiterlesen ![\"\"](\"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/files\/2022\/02\/Cover.Vaeth_.jpg\")
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