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![\"\"](\"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/files\/2022\/02\/ruehl.Rucon_2019_Ruehl_Uwe_credit_RUCON-Group.jpg\")
Uwe R\u00fchl (Foto: Wiley Verlag\/PR)<\/p><\/div>\n
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F\u00fchrung: Der Faktor Mensch \u2013 schwer <\/strong>berechenbar, aber unentbehrlich<\/strong><\/p>\n Nachrichten aus der Normenwelt: Wer die besten F\u00fchrungskr\u00e4fte hat, wird gewinnen!<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Wir steigen ein in eines der spannendsten Themen im Unternehmen \u00fcberhaupt: F\u00fchrung. Es liegt in der Natur dieses Themas, das es hier zutiefst \u00bbmenschelt\u00ab. So kommt es, dass der grunds\u00e4tzlich vorhandene Spannungsbogen zwischen der Norm und der Realit\u00e4t sich an dieser Stelle noch einmal kr\u00e4ftig versch\u00e4rft. Denn die berechtigte Frage lautet: Wie schafft die \u00bbabstrakte\u00ab Norm es, gerade f\u00fcr F\u00fchrung und den \u00bbHuman Factor\u00ab par excellence, die Anforderungen glaubw\u00fcrdig und authentisch zu strukturieren und zu formulieren? Meiner Meinung nach bekommt sie es gerade so hin, denn ihre Helikopterperspektive verschafft ihr den n\u00f6tigen Abstand. Alle wesentlichen Punkte stehen drin. Aber es ist trocken, um nicht zu sagen: d\u00fcrr. Der Kopf sagt: Klar, so muss es gehen. Aber lebensnah und konkret ist nat\u00fcrlich anders \u2013 oder vielmehr, alles h\u00e4ngt wieder davon ab, was Sie (im Alltag, unter Druck oder sogar in der Krise) daraus machen \u2026<\/p>\n <\/p>\n Management-Commitment: F\u00fchrung und Verpflichtung<\/strong><\/p>\n Ein Blick in die Norm wirft Licht auf einen der Gr\u00fcnde, warum Topmanager so viel verdienen. Wie so oft, geht es nicht in erster Linie um die Arbeitslast, sondern um die Verantwortung, die sie tragen. Einfach alles scheint auf ihren Schultern zu ruhen: Das Management verpflichtet sich, die Politik und die Ziele im Rahmen eines Managementsystems festzulegen. Letztere m\u00fcssen mit Unternehmenskontext und -strategie vereinbar sein. Das Topmanagement muss zus\u00e4tzlich daf\u00fcr geradestehen, dass alle entsprechend getroffenen Ma\u00dfnahmen wirksam sind und greifen. Es muss daf\u00fcr sorgen, dass prozessorientiert gearbeitet wird und dass alle n\u00f6tigen Ressourcen vorhanden sind. Die obere F\u00fchrungsebene ist daf\u00fcr zust\u00e4ndig, die Bedeutung und Wichtigkeit der Ziele des entsprechenden Managementsystems zumindest allen F\u00fchrungskr\u00e4ften zu vermitteln und sie dabei zu unterst\u00fctzen, alle involvierten Personen in einem Top-down-Prozess weiter anzuleiten.<\/p>\n <\/p>\n Noch was vergessen? Ach ja, die Norm verlangt, dass das Commitment sich nat\u00fcrlich auch in Richtung Kundenorientierung erstreckt: Anforderungen von interessierten Parteien (Kunden, Gesetzgeber und Beh\u00f6rden und vielen mehr) m\u00fcssen erf\u00fcllt, Risiken und Chancen daraufhin \u00fcberpr\u00fcft werden, ob sie einer Verbesserung der Zufriedenheit der interessierten Parteien dienen. Uff! Und das war nur das erste Teilkapitel. Weiter geht\u2019s mit der Verantwortung f\u00fcr das Festlegen der Unternehmenspolitik, die im Hinblick auf Kontext und Ziele des Unternehmens \u00bbangemessen\u00ab gestaltet und dar\u00fcber hinaus \u00bbbekannt\u00ab gemacht werden muss \u2013 sprich, sie muss dokumentiert, transparent dargestellt und f\u00fcr alle relevanten interessierten Parteien verf\u00fcgbar sein. Und last, but not least, wird noch verlangt, die Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse im Unternehmen zu verstehen, sie sauber abzugrenzen, eindeutig zuzuweisen und diese Zusammenh\u00e4nge wiederum bekannt zu machen.<\/p>\n <\/p>\n Das alles liest sich geschmeidig, aber l\u00e4sst einen mit einer Art leeren Gef\u00fchls zur\u00fcck. Da war doch noch etwas? Ja genau, der menschliche Faktor. All das bezieht sich auf die F\u00fchrung von Mitarbeitern, also von Menschen. Und von denen hat jeder seinen eigenen Kopf. Es geht also um den Faktor Mensch in Potenz, wenn man so will, und um nicht weniger als einen der gr\u00f6\u00dften Resilienzfaktoren, denn: \u00bbThe Organizations with the best Leaders will win!\u00ab (Gregory, 2018:4)<\/p>\n <\/p>\n Anstatt das alles theoretisch weiter zu spinnen, lesen wir besser \u00fcber einen, der bezogen auf die trockenen Anforderungen der Norm einen ziemlich guten Job gemacht hat \u2013 und dabei ein echter Mensch aus Fleisch und Blut ist:<\/p>\n <\/p>\n Carlos Castro: Chef, Zuh\u00f6rer, Weitblicker und Influencer<\/strong><\/p>\n Dies ist eine Erfolgsgeschichte auf mehreren Ebenen. Aber in der Fluchtlinie l\u00e4uft sie auf das Engagement und die F\u00e4higkeiten einer einzigen Person hinaus: Carlos Castro<\/a> \u2013 Selfmade Man, Supermarktinhaber, Chef eines Teams von Mitarbeitern und eine Art Galionsfigur der hispanischen Gemeinde in North Virginia. Der B\u00fcrgerkrieg in seinem Heimatland El Salvador machte ihn zum Fl\u00fcchtling. Mit 25 Jahren besa\u00df Castro nichts au\u00dfer seinem gesunden K\u00f6rper und einem starken Willen. Es gelang ihm, sich in den USA eine Existenz aufzubauen, seinen Immigrationsstatus zu legalisieren und US-B\u00fcrger zu werden. Dann erf\u00fcllte er sich seinen Traum. Er gr\u00fcndete \u00bbTodos Super Market\u00ab und baute das kleine Unternehmen systematisch zu einer Institution in seiner Region auf. \u00bbTodos\u00ab hei\u00dft auf Spanisch \u00bbjeder\u00ab, und der Name war bei Castro Programm: Jeder sollte bei ihm genau das finden, was er brauchte.<\/p>\n <\/p>\n Sein Lebensmittelangebot war zielscharf auf die Bed\u00fcrfnisse der Latinos vor Ort zugeschnitten, die bei Todos all ihre favorisierten Produkte aus der Heimat finden konnten. Aber Geld mit den kulinarischen Gel\u00fcsten seiner Landsleute (im weitesten Sinne) zu verdienen, war nicht das einzige Ziel von Carlos Castro. Weil er grunds\u00e4tzlich ein offenes Ohr f\u00fcr alles hatte, was seine Kunden ihm erz\u00e4hlten, erfuhr er mehr und mehr \u00fcber ihre grunds\u00e4tzlichen und allt\u00e4glichen Anliegen, Herausforderungen und Problemchen. Er beschloss, alles zu tun, um das Leben seiner Kunden ein St\u00fcck leichter und angenehmer zu machen, aber auch, um ihr grunds\u00e4tzliches Standing in der Gesellschaft zu verbessern. Schritt f\u00fcr Schritt experimentierte er mit Produkten und Services, die deutlich \u00fcber die Lebensmittel-Nische hinauswiesen: Kunden wollten Geld in die Heimat schicken? Bei Todos fanden sie einen entsprechenden Money-Transfer-Service!<\/p>\n <\/p>\n Eine gro\u00dfe hispanische Familie suchte ein neues Haus? Carlos Castro bot Maklerdienste an, hatte bestimmt das eine oder andere im Angebot und half dar\u00fcber hinaus noch bei der Vermittlung der Hypothek! Die Beratung und Erkl\u00e4rungen dazu, warum es f\u00fcr die Familie besser sei, zu kaufen als zu mieten, gab es bei Castro dann gratis dazu\u2026<\/p>\n <\/p>\n Versicherungen, Hilfe bei der Steuererkl\u00e4rung, ein Reiseb\u00fcro \u2013 die Services bei Todos waren divers und doch passgenau auf die W\u00fcnsche der Zielgruppe im Alltag zugeschnitten. Wen wundert\u2019s, dass Carlos Castro \u00fcber die Jahre zum Vertrauten und zu einer Art Lebensberater der ganzen hispanischen Gemeinde wurde?<\/p>\n <\/p>\n Das aber war keinesfalls Berechnung oder reine Strategie. Vielmehr lebte Castro eine Vision, die er von seinem Vater vermittelt bekommen hatte: Hilf anderen Menschen, weil es richtig so ist! Der echte und gelebte philanthropische Ansatz erwies sich f\u00fcrs Business als Goldgrube, aber das war der (gew\u00fcnschte) Nebeneffekt von pers\u00f6nlicher Authentizit\u00e4t. Castro h\u00f6rte eben auch da zu, wo es nicht mehr nur um Lebensmittel ging, und so erfuhr er immer alles das, was seine Kunden bewegte. Und wo er einen Weg sah, ihnen zu helfen, kreierte er einen Service. Was f\u00fcr seine Kunden funktionierte, war auch f\u00fcr seine Mitarbeiter pure Motivation: Nat\u00fcrlich war Castro der unbestrittene Chef, lebte aber auch hier seine Vision des \u00bbHilfreichen\u00ab und agierte als der gute Zuh\u00f6rer, der seine Leute verstand und sie so oft wie m\u00f6glich nach ihren St\u00e4rken und W\u00fcnschen einsetzte. Dass er auch mal mit anpackte und sein ganzes Gesch\u00e4ft mit Hilfsbereitschaft und Einsatzwillen quasi \u00bbdurchtr\u00e4nkte\u00ab, machte ihn nur noch glaubhafter und beliebter.<\/p>\n <\/p>\n Allen war klar, wie Castro sein Business f\u00fchren wollte, und alle gaben ihr Bestes, um an den st\u00e4ndigen Anpassungen und Verbesserungen mitzuarbeiten, ihre Ideen und Beobachtungen zu teilen und den Mix aus Produkten und Services so optimal wie m\u00f6glich zu pr\u00e4sentieren. Die Attacke, die Krise, die Castro beinahe sein erfolgreiches Business gekostet h\u00e4tte, kam aus einer v\u00f6llig unerwarteten Ecke:<\/p>\n 2007 bereitete der Vorstand der County Supervisors in Virginia einen Gesetzentwurf vor, der sich gegen illegale Immigranten richtete. Jedem Polizisten sollte es zuk\u00fcnftig erlaubt sein, den Status von Personen zu \u00fcberpr\u00fcfen, die sie bei Verkehrskontrollen oder \u00c4hnlichem als auff\u00e4llig empfanden. Dieser Entwurf f\u00fchrte innerhalb der hispanischen Gemeinschaft mit Blick auf m\u00f6gliche Diskriminierung und Rassismus zu gro\u00dfen \u00c4ngsten, weil schon eine leicht dunklere Hautfarbe ausreichte, um als \u00bbauff\u00e4llig\u00ab zu gelten. Schnell formierte sich Widerstand innerhalb der Gemeinschaft: Aktivistengruppen wurden gegr\u00fcndet, und einige davon versch\u00e4rften die Situation, indem sie (unrichtige) Vergleiche mit den N\u00fcrnberger Gesetzen zogen und etwa unter der Bev\u00f6lkerung verbreiteten, dass Hispanics zuk\u00fcnftig das Betreten \u00f6ffentlicher Bibliotheken und das Nutzen anderer \u00f6ffentlicher Services verwehrt sein w\u00fcrde.<\/p>\n <\/p>\n Castro bezog \u00f6ffentlich Position gegen das Gesetz, aber vor allem auch gegen das Vorgehen dieser Gruppen, und \u00e4u\u00dferte sich strikt gegen Gewalt oder solche Formen von Agitation, wie sie von den Aktivistengruppen an den Tag gelegt wurden. Vielmehr schlug er vor, die Energien der Gemeinschaft zu b\u00fcndeln und eine politische L\u00f6sung anzustreben. Diese vermeintlich \u00bbweiche\u00ab Position f\u00fchrte dazu, dass viele seiner Kunden ihn als Verr\u00e4ter an der eigenen Sache wahrnahmen und nicht mehr bei ihm kauften. Aktivisten plakatierten Boykottaufrufe an die Fenster seines Supermarkts: Die Krise war da, die Ums\u00e4tze brachen ein.<\/p>\n <\/p>\n Aber Castro lie\u00df sich nicht beirren: Aus seinen Erfahrungen im B\u00fcrgerkrieg in El Salvador hatte er gelernt, dass sich solche Krisen am besten innerhalb des Systems l\u00f6sen lassen. Als ein bekannter und weithin gesch\u00e4tzter Gesch\u00e4ftsmann nahm er nun Kontakt mit lokalen Politikern auf, um ihnen die Auswirkungen des Gesetzentwurfes auf die hispanische Gemeinschaft zu schildern. Letztendlich formte er sogar eine Allianz mit anderen hispanischen Business-Leadern und gr\u00fcndete die \u00bbHispanic Business Coalition\u00ab. Die nutzte nun ihr Geld und ihren Einfluss, um in einer PR-Kampagne einerseits wahrheitsgetreu \u00fcber den Gesetzesentwurf zu informieren und andererseits gegen Rassismus und Ausgrenzung zu arbeiten. Dieses Vorgehen erwies sich letztendlich als erfolgreich: Das am Ende verabschiedete Gesetz war eine abgespeckte Version des urspr\u00fcnglichen Entwurfs und wurde nur noch durchgewunken, damit bestimmte Politiker das Gesicht wahren konnten.<\/p>\n <\/p>\n Es kostete Castro fast f\u00fcnf Jahre, um die Folgen der Krise f\u00fcr sein Business aufzufangen und sich auch innerhalb der hispanischen Gemeinschaft zu repositionieren. Er kommunizierte die Situation allen Mitarbeitern klar und deutlich, so dass alle wussten, worauf es nun ankam. Er reduzierte sein Produkt- und Serviceangebot auf das Allern\u00f6tigste. Er entlie\u00df keinen einzigen seiner Mitarbeiter, aber wenn jemand von selbst ging, wurde er nicht ersetzt. Viele Mitarbeiter lie\u00dfen sich abteilungs\u00fcbergreifend schulen, um noch flexibler einsetzbar zu sein \u2013 sie zeigten eine extrem hohe Bereitschaft, denn auch sie wussten, dass dies der einzige Weg war, um ihre Jobs zu behalten.<\/p>\n <\/p>\n Und dann aktivierte Castro den Turbo: Anstatt nur seine Wunden zu lecken und sein Augenmerk auf die Erholung seines Flaggschiffs zu richten, setzte Castro auf Expansion. In einer anderen Gegend Virginias trieb er die Er\u00f6ffnung eines zweiten \u00bbTodos Super Market\u00ab weiter voran, die er schon vor der Krise geplant und angeschoben hatte. Gerade noch rechtzeitig erkannte er dann w\u00e4hrend der Bauphase, dass die Bev\u00f6lkerungsstruktur rund um die neue Niederlassung eine andere war als die in seinem ersten Umfeld: Hier w\u00fcrde er neben Hispanos vor allem Afro-Amerikaner karibischer Abstammung als Kunden haben. Sofort reagierte Castro und passte Produkte und Servicepakete an. Seine Kunden dankten es ihm, und heute kann er auf eine noch breitere\u00a0Kundenbasis z\u00e4hlen, ohne sein grunds\u00e4tzliches Erfolgsrezept ver\u00e4ndert zu haben. (Hernandez et al., 2015)<\/p>\n <\/p>\n Das Resilienz-Rezept: Transparenz schaffen, erm\u00e4chtigen und ehrgeizige Ziele verfolgen<\/strong><\/p>\n Carlos Castro hat uns gezeigt, wie es gehen kann. Drei f\u00fcr seinen Erfolg entscheidende Punkte k\u00f6nnen wir aus seiner Geschichte direkt ableiten: Erstens hat er es geschafft, seine pers\u00f6nlichen Werte und Priorit\u00e4ten f\u00fcr seine Mitarbeiter transparent und verst\u00e4ndlich zu machen. Aus diesen Werten hat er f\u00fcr Todos eine Unternehmensvision und eine Unternehmensmission geschaffen und erreicht, dass diese beiden Punkte allen in seinem Unternehmen klar sind und von allen mitgetragen werden. Zum Zweiten ist es ihm offensichtlich gelungen, seine F\u00fchrungsrolle auf eine Weise wahrzunehmen, die seine Mitarbeiter motiviert und zum Mitdenken anspornt. Er hat sie erm\u00e4chtigt und ihnen Freiraum und Verantwortung gegeben, statt sie zu g\u00e4ngeln und zu kontrollieren. Und drittens hat er auch in der Krise nicht nur \u00bbfunktioniert\u00ab und auf Schadensbegrenzung gesetzt, sondern sich im Gegenteil ehrgeizige Ziele gesteckt und sie konsequent\u00a0verfolgt \u2026<\/p>\n <\/p>\n Unternehmensvision und Mission Statement \u2013 die unverzichtbaren Zwei<\/strong><\/p>\n Was Castro sozusagen aus dem Bauch heraus richtig gemacht hat, l\u00e4sst sich im Rahmen eines Resilienzkonzeptes als die \u00bbFestlegung langfristiger Unternehmensziele\u00ab umschreiben. Diese Ziele legen Sie in zwei Dokumenten oder Absichtserkl\u00e4rungen m\u00f6glichst kurz und knackig fest: Mit der Unternehmensvision beschreiben Sie den idealen Zustand Ihres Unternehmens in einer ferneren Zukunft und beantworten sich und Ihren Mitarbeitern die Frage, was Sie in zehn oder 25 Jahren mit Ihrem Unternehmen erreichen beziehungsweise erreicht haben m\u00f6chten. Die Vision erkl\u00e4rt also das \u00fcbergeordnete Unternehmensziel. Das ist oft nicht so ganz einfach, wie man etwa bei Jim Collins (2004) wieder nachlesen kann: Er nennt diese Vision n\u00e4mlich auch das \u00bbBig hairy audaucious Goal\u00ab (BHAG) und betont, dass es der entscheidende Unterschied ist, ob ein Unternehmen \u00bbZiele hat\u00ab oder sich komplett und eben mit \u00bbHaut und Haaren\u00ab einer enormen und \u00fcberw\u00e4ltigenden Herausforderung verschreibt. (Collins, 2004)<\/p>\n <\/p>\n Und darum muss die Vision tats\u00e4chlich \u00bbvision\u00e4r\u00ab sein, also von Ideen und Fantasie zeugen und gro\u00dfe Ma\u00dfst\u00e4be setzen. Gleichzeitig sollte sie aber der Realit\u00e4t verhaftet bleiben und auch eng mit Ihren beziehungsweise den Werten verbunden sein, f\u00fcr die das Unternehmen steht. Und diese doppelte Anforderung ist eben \u00bbhaarig\u00ab, wie Collins es so treffend beschreibt \u2026<\/p>\n <\/p>\n F\u00fcr die Transparenz \u00bbdurch die R\u00e4nge\u00ab ist es dabei besonders wichtig, dass die Vision klar und verst\u00e4ndlich formuliert ist und am besten in einem Satz (in Konzentration auf die wesentlichen Faktoren) wiedergegeben werden kann. Amazon etwa punktet mit folgender Vision: \u00bbAmazon\u2019s vision is to be earth\u2019s most customer centric company; it is to build a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online.\u00ab<\/p>\n <\/p>\n Auf Deutsch: \u00bbDie Vision von Amazon ist es, das weltbeste kundenorientierte Unternehmen zu sein, indem wir eine Plattform schaffen, wo Menschen Produkte finden und alles entdecken k\u00f6nnen, was sie online kaufen m\u00f6chten.\u00ab Noch ein St\u00fcck k\u00fcrzer und pr\u00e4gnanter hat es vor Jahren Bill Gates f\u00fcr Microsoft auf den Punkt gebracht. Seine Vision war: \u00bbIn jedem Haushalt ein PC.\u00ab<\/p>\n <\/p>\n Mit der Unternehmensvision sollen sich vor allem die eigenen Mitarbeiter identifizieren. Wenn allen klar ist, wie das Unternehmen Nutzen stiften wird, entsteht ein gro\u00dfer Anreiz, Teil dessen zu werden und seinen Beitrag zu leisten. Es ist auch deshalb so wichtig, dass die Vision im Unternehmen sehr pr\u00e4sent ist und durch alle Kommunikationskan\u00e4le immer wieder aufgegriffen wird. Unternehmerisches Nutzenpotenzial, das durch die Vision erschlossen wird, ist etwa:<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Die Unternehmensmission als zweites wichtiges Dokument \u00fcberf\u00fchrt die Vision ins Konkrete. Sie ist Ausdruck des Auftrags des Unternehmens, die Vision zu realisieren. Deshalb ist sie direkt mit der Vision verkn\u00fcpft, erkl\u00e4rt den praktischen Zweck des Unternehmens und legt fest, was die Firma f\u00fcr Kunden und andere interessierte Parteien von au\u00dfen leisten will. Einfach ausgedr\u00fcckt, geht es hier nicht darum, was das Unternehmen sein oder wo es in zehn beziehungsweise 25 Jahren stehen will, sondern darum, warum es \u00fcberhaupt da ist und welchen Sinn es erf\u00fcllt.<\/p>\n <\/p>\n Der Weltkonzern Google zum Beispiel hat folgende Mission: \u00bbGoogle\u2019s mission is to organize the world\u2018s information and make it universally accessible and useful.\u00ab Und auf Deutsch: \u00bbGoogles Mission ist es, Informationen zu organisieren und weltweit zug\u00e4nglich zu machen.\u00ab Oder nehmen wir das TED-Konzept mit seinem \u00bbSpread Ideas\u00ab (\u00bbIdeen verbreiten\u00ab) oder ChariTea mit \u00bbTee trinken und die Welt ver\u00e4ndern\u00ab \u2013 diese Mission Statements sind einfach zu verstehen, leicht zu merken und emotional positiv unterf\u00fcttert. Im Idealfall sind Vision und Mission pr\u00e4zise, aber ber\u00fchrend formuliert, wecken Tr\u00e4ume und l\u00f6sen Begeisterung aus \u2013 in jedem Fall aber m\u00fcssen sie klar machen, f\u00fcr wen das Unternehmen da ist und f\u00fcr wen eben nicht. (Collins, 2001)<\/p>\n <\/p>\n Collins nennt die Mission auch den \u00bbHedgehog\u00ab \u2013 den \u00bbIgel\u00ab. Ihm geht es nicht darum, den Plan oder die Absicht zu haben, der oder die Beste zu werden. Sondern darum, dass Sie verstehen, worin, also in welcher einen Sache, genau Sie brillieren, also am besten sind oder am besten sein k\u00f6nnen. (ebd.) Weiter unten in diesem Kapitel gehe ich noch auf dieses \u00bbIgel-Konzept\u00ab ein.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Uwe R\u00fchl: \u201eUnternehmerische Resilienz. So werden Organisationen agil und widerstandsf\u00e4hig\u201c. 238 Seiten, 29,99 Euro Wiley Verlag.\u00a0<\/strong>https:\/\/www.wiley-vch.de\/de\/fachgebiete\/finanzen-wirtschaft-recht\/unternehmerische-resilienz-978-3-527-50961-4<\/strong><\/a><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Transparenz von \u00bboben\u00ab nach \u00bbunten\u00ab<\/strong><\/p>\n Bei Castro und seinem Todos Supermarkt haben wir gesehen, dass es eine waschechte F\u00fchrungsaufgabe ist, eine Vision und eine Mission f\u00fcr das Unternehmen zu entwickeln und sie zu kommunizieren. Es ist (wie in der Norm formuliert) immer das Topmanagement, das daf\u00fcr zust\u00e4ndig und verantwortlich ist. Beide Erkl\u00e4rungen bilden so etwas wie das ideologische \u00bbHerzst\u00fcck\u00ab des Unternehmens und m\u00fcssen darum allen Mitarbeitern klar und deutlich \u00fcber alle m\u00f6glichen Medien und Kan\u00e4le vermittelt und von allen gelebt, mitgetragen und umgesetzt werden.<\/p>\n <\/p>\n Auch nach au\u00dfen hin sollte eine klare und einheitliche Botschaft gesendet werden, die mit diesem Herzst\u00fcck in Einklang steht und das Fremdbild im Sinne des Unternehmens pr\u00e4gt. Jetzt klingt das alles auf dem Papier recht einfach. \u00bbDa drau\u00dfen\u00ab jedoch werden Sie nat\u00fcrlich merken, dass Ihre Vision und Ihre Mission immer wieder aufs Neue herausgefordert werden. Die Herausforderungen, mit denen Sie umgehen m\u00fcssen, der unvermeidliche Wandel, den Sie durchlaufen m\u00fcssen, und die Gelegenheiten, die sich vor Ihnen auftun werden, all dies m\u00fcssen Sie wieder und wieder auf der \u00bbFolie\u00ab Ihrer Vision und Ihrer Mission betrachten und bewerten. Damit die Entscheidungen, die Sie auf diesen Wegen treffen m\u00fcssen, im Einklang mit Ihrem \u00bbHerzst\u00fcck\u00ab stehen, k\u00f6nnen Sie sie nur auf der Basis Ihrer Unternehmenswerte treffen, auf denen Sie auch Vision und Mission aufgebaut haben.<\/p>\n <\/p>\n Denken wir kurz wieder an Castro: Konfrontiert mit dem f\u00fcr die hispanische Gemeinschaft so ung\u00fcnstigen und potenziell diskriminierenden Gesetz, lag es ihm trotzdem v\u00f6llig fern, sich den latent gewaltbereiten Aktivsten anzuschlie\u00dfen. Es widersprach seinen innersten Werten, die sich im B\u00fcrgerkrieg in seinem Heimatland in Mittelamerika herausgebildet hatten und Teil seiner Pers\u00f6nlichkeit waren. Er wollte eine politische L\u00f6sung, traf seine Entscheidung, ergriff Gelegenheiten, die sich ihm boten, nutzte seine speziellen M\u00f6glichkeiten als etablierter Gesch\u00e4ftsmann und hatte damit Erfolg. Seine Mitarbeiter trugen seine Entscheidung mit all ihren Folgen mit. Sie wussten, warum es notwendig war, und identifizierten sich mit seinem Vorgehen und den gemeinsamen Werten.<\/p>\n <\/p>\n Jim Collins hat auch daf\u00fcr wieder einen handfesten Begriff gepr\u00e4gt: Er nennt solche Prinzipien, die quasi dauerhaft die Leitplanken f\u00fcr unser Handeln pr\u00e4gen, \u00bbSMaC\u00ab. Das steht f\u00fcr \u00bbSpecific, Methodical, and Consistent\u00ab und ist f\u00fcr ihn eine Art \u00bbRezept\u00ab daf\u00fcr, wie es gelingen kann, strategische Konzepte in die Realit\u00e4t zu \u00fcberf\u00fchren. Ein Rezept, das dauerhafter wirkt als eine pure Taktik \u2013 und von inneren und echten Werten mitgetragen wird. (Collins\/Hansen, 2011)<\/p>\n <\/p>\n Noch ein letzter Punkt zu Vision und Mission: Bezogen auf unternehmerische Resilienz kann es ein zus\u00e4tzlich entscheidender Schritt sein, um das Streben nach Resilienz ausdr\u00fccklich\u00a0und in klaren Worten sowohl in der Vision als auch in der Mission zu verankern, damit es allen betroffenen und interessierten Parteien immer pr\u00e4sent ist. Also: Transparenz erreichen Sie mit Ihrer Vision und Ihrem Mission Statement dann, wenn Sie sich in Ihrer Organisation insgesamt \u00fcber die Ziele und die Ausrichtung der Organisation im Klaren sind \u2013 und das bei aktiver Beteiligung aller Mitarbeiter.<\/p>\n <\/p>\n Sich strecken f\u00fcr den Erfolg: Ehrgeizige Ziele (\u00bbStretch Goals\u00ab) verfolgen<\/strong><\/p>\n Vision und Mission Statement sind weit mehr als \u00bbemotionale Dekoration\u00ab, so viel sollte nach der Lekt\u00fcre oben deutlich sein. Ganz konkreten Nutzen entwickeln sie, wenn Sie sie als Grundlage f\u00fcr die Entwicklung klarer und individueller Managementprinzipien nutzen und aus ihnen konkrete Ziele ableiten, die ruhig ziemlich ehrgeizig sein d\u00fcrfen. So wie Carlos Castro es getan hat, als er schon ganz kurz nach seiner gro\u00dfen Krise die Er\u00f6ffnung seiner n\u00e4chsten Filiale vorantrieb, obwohl er daf\u00fcr mit einigen Ressourcen jonglieren musste. So ein ehrgeiziges Ziel ist ein typisches \u00bbStretch Goal\u00ab.<\/p>\n <\/p>\n Weniger Turnaround, mehr Turnover<\/strong><\/p>\n Generell verbindet man solche \u00bbStretch Goals\u00ab mit zwei Faktoren: mit der extremen Schwierigkeit, das Ziel zu erreichen, und mit der Notwendigkeit, v\u00f6llig neue Wege zu gehen, um zum Ziel zu gelangen. Ein Beispiel, wie so ein echtes \u00bbStretch Goal\u00ab erfolgreich erreicht wurde, liefert die US-amerikanische Fluggesellschaft Southwest: Statt, wie vorher jahrelang, bei ihren Fl\u00fcgen nun noch l\u00e4nger Umkehrzeiten (\u00bbTurnaround Times\u00ab) von circa einer Stunde an Flugh\u00e4fen zwischen Landung und Neustart in Kauf zu nehmen, lautete das neue Ziel vor einiger Zeit pl\u00f6tzlich \u2013 zehn Minuten. Denn: \u00bbFlugzeuge verdienen nur Geld, wenn sie in der Luft sind\u00ab, wie es ein damaliges Vorstandmitglied der Airline auf den Punkt brachte. Es war klar, dass dieses Ziel damals \u00fcber die Grenzen der als normal empfundenen M\u00f6glichkeiten und Ressourcen hinausging.<\/p>\n Die Aufgabe war bekannt, aber das Ziel so weit vom Status quo entfernt, dass es viel Kopfsch\u00fctteln ausl\u00f6ste. Out-of-the Box-Denken war hier eine Minimalanforderung; alle mussten nicht nur h\u00e4rter, sondern vorallem anders arbeiten. Die Arbeits- und Denkweisen von Flug und Bodenpersonal mussten v\u00f6llig neu aufgesetzt werden, das Verhalten der Flugg\u00e4ste musste analysiert und antizipiert werden, um die beste Herangehensweise zu finden. Southwest war letztendlich erfolgreich, doch inzwischen hat die Realit\u00e4t die Airline eingeholt: Neue Sicherheitsvorschriften verlangsamen das Procedere, aber Southwest hat mit einer Umkehrzeit von jetzt 25 Minuten bei der Konkurrenz immer noch die Nase vorn. (Sitkin et al., 2017) Wen wundert\u2019s, dass im Mission Statement von Southwest verankert ist, \u00bbTo become the World\u2019s (\u2026) most profitable Airline\u00ab? \u2026<\/p>\n <\/p>\n So eine Erfolgsgeschichte erz\u00e4hlt aber nur die halbe Wahrheit: Stehen die ehrgeizigen Ziele nicht in \u00dcbereinstimmung mit den Unternehmenswerten oder sind sie einfach zu \u00bbweit weg\u00ab und es fehlen jegliche Ber\u00fchrungspunkte mit dem Status quo, kann der Schuss nach hinten losgehen. Ein Entfremdungsgef\u00fchl und \u00dcberforderung bei den Mitarbeitern, die daraus resultierende fehlende Motivation und Ressourcenmangel oder ein \u00dcberstrapazieren der Reserven im Unternehmen kann ein Unternehmen an einem Stretch Goal glorreich scheitern lassen. Die feste Anbindung an eine bestehende und gelebte Unternehmenskultur und der kritische Blick auf vorhandene Ressourcen sowie ein inkrementelles Vorgehen (Schritt f\u00fcr Schritt) machen ein Stretch Goal erst zu einem Erfolgsbringer.<\/p>\n <\/p>\n Gamification oder Disziplinarprozess? Motivieren und erm\u00e4chtigen statt kontrollieren und g\u00e4ngeln<\/strong><\/p>\n \u00bbF\u00fchrungsstil\u00ab ist das Stichwort, wenn es um die erfolgreiche Umsetzung solcher ehrgeizigen Ziele geht, denn eine Kultur der Innovation und deren Festschreiben in Vision und Mission Statements sind ein Ding, aber das Leben einer F\u00fchrungskultur des Vertrauens und der Offenheit ein anderes. Sicher hilft es, wenn auch diese F\u00fchrungskultur im \u00bbideologischen Herzst\u00fcck\u00ab des Unternehmens festgeschrieben ist (ich w\u00fcrde es sogar unbedingt empfehlen). Aber die guten Vors\u00e4tze oder vielmehr die PS m\u00fcssen ja auch auf die Stra\u00dfe \u2026<\/p>\n <\/p>\n Kurze Wege, lange Leine und sorgf\u00e4ltig definierte Rollen und Verantwortungsbereiche<\/strong><\/p>\n Das sind in aller K\u00fcrze die Zutaten f\u00fcr eine Art \u00bbZaubertrank\u00ab, dessen Anwendung garantiert zu mehr unternehmerischer Resilienz beitr\u00e4gt. Ganz praktisch betrachtet \u2013 beziehen Sie folgende Punkte in Ihre \u00dcberlegungen mit ein:<\/p>\n <\/p>\n Leben Sie eine Lenkungsform, die Entscheidungen m\u00f6glich macht<\/strong><\/p>\n \u00bbGovernance\u00ab ist im Resilienzkontext ein \u00bbkleines\u00ab Reizwort: Hierarchien sind kompliziert und fressen Ressourcen, die Struktur aber, die sie liefern, ist wichtig und ein Effizienzverst\u00e4rker. Ein Widerspruch? Stimmt, aber w\u00e4hrend die hierarchisch aufgestellte Grundstruktur f\u00fcr das Unternehmen eine Art notwendiges \u00bbBetriebssystem\u00ab darstellt, hindert Sie niemand daran, zus\u00e4tzlich auf diesem System so etwas wie flexible \u00bbApps\u00ab zu installieren, die in nicht hierarchisch gegliederten Teams nebenher laufen, Innovationen vorantreiben und schnelle Entscheidungen erm\u00f6glichen. Der Autor Lars Vollmer hat diesen\u00a0Gedanken in seinem Buch Zur\u00fcck an die Arbeit <\/em>(2016) noch ein wenig weiter gesponnen und unterscheidet zwischen \u00bbRegeln\u00ab und \u00bbPrinzipien\u00ab. \u00bbRegeln\u00ab sollen Komplexit\u00e4t reduzieren und als feste Pfade fungieren, auf denen Unternehmen und Mitarbeiter m\u00f6glichst reibungslos laufen k\u00f6nnen. \u00bbPrinzipien\u00ab sind n\u00f6tig, um Komplexit\u00e4t zu beherrschen, und sind dementsprechend mehr als eine Form von Zielorientierung zu verstehen, die genug Raum f\u00fcr eigene Entscheidungen l\u00e4sst. Innerhalb eines resilienzorientiert genutzten Managementsystems muss es beides geben, so dass die Vorteile der Hierarchie genutzt, aber auch deren Grenzen erkannt werden k\u00f6nnen. Mehr dazu, wie das konkret gehen kann, in Teil drei dieses Kapitels \u2026<\/p>\n <\/p>\n Sie wollen doch nur spielen \u2026<\/strong><\/p>\n Um bei Punkt eins sauber anzudocken und entsprechende \u00bbApp\u00ab-Teams aufzusetzen, brauchen Sie vor allem: Vertrauen und eine lange Leine. Warum also das ganze Thema F\u00fchrung nicht einmal spielerisch betrachten? Denn wer spielt, ist intrinsisch motiviert, schaut weniger auf die Uhr und bringt mehr Leistung. \u00bbGamification\u00ab hei\u00dft dieser Ansatz und umfasst drei Bestandteile, die auch jedem guten Spiel zu eigen sind: eine spannende Herausforderung, die Realisierung, dass die zu erledigenden Aufgaben relevant sind, und die Freiheit, auch mal jenseits der Regeln experimentieren zu d\u00fcrfen. Ein wirklich gutes Spiel bringt also nicht einfach eins zu eins berechenbare Belohnungen in Form von Punkten und Auszeichnungen\u2026 (Leitl, 2011)<\/p>\n <\/p>\n Nat\u00fcrlich gilt auch hier wieder: Generell muss jeder Bereich im Unternehmen, der \u00fcber diesen Ansatz nachdenkt, individuelle L\u00f6sungen f\u00fcr sich finden. Es muss zur allgemeinen Unternehmensphilosophie passen und zur Branche und zu den Mitarbeitern.<\/p>\n <\/p>\n Rollen und Verantwortlichkeiten<\/strong><\/p>\n Lange Leine, intelligente Spiele und flexible Apps \u2013 wenn das keine leeren Buzzwords sein und die Ressourcen und Energien der Mitarbeiter nicht verpuffen sollen, gilt es, die Rollen und die Verantwortlichkeiten im Unternehmen von vorneherein sauber zu definieren. Das erspart Reibungsverluste.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Survive and Prosper: Echte F\u00fchrungsst\u00e4rke \u2013 von gesunder \u00bbHumbition\u00ab, zielf\u00fchrender Strategieentwicklung und der Kraft der zwei Systeme<\/strong><\/p>\n Echte Leader sind bescheiden \u2013 und wild entschlossen <\/strong><\/p>\n Die Management-Literatur ist voll von den (Auto-)Biografien der Poser, Autokraten und der starken M\u00e4nner. Mehr als nur ein Hauch von Testosteron und Machismo etwa steigt aus den Seiten von Lee Iacoccas Amerikanischer Karriere auf. Doch nicht nur in \u00dcbersee wird diese Form der Selbstdarstellung gepflegt, auch in Deutschland sind die starken M\u00e4nner an der Spitze von Unternehmen gesellschaftsf\u00e4hig. So werden zum Beispiel in Leistung aus Leidenschaft Josef Ackermanns Weg an die Spitze der Deutschen Bank und seine \u00fcbergro\u00dfe Pers\u00f6nlichkeit ebenfalls erfrischend unkritisch dargestellt. Das sind beileibe keine Einzelf\u00e4lle, aber dennoch befindet sich die Art von F\u00fchrungskultur, die diese M\u00e4nner repr\u00e4sentieren, gl\u00fccklicherweise schon l\u00e4nger auf dem absteigenden Ast.<\/p>\n Denn dass die Autokraten, die Alleinherrscher und Ego-Shooter nach ihrer \u00bbgro\u00dfen\u00ab Zeit in den 1980er- und 1990er-Jahren ausgedient haben k\u00f6nnten, weil sich ihr Verst\u00e4ndnis davon, wie F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten zu sein und zu agieren haben, \u00fcberlebt hat und nicht mehr zeitgem\u00e4\u00df ist \u2013 diese Ahnung best\u00e4tigt sich mehr und mehr. Bleibt die Frage, welche Art von Leadern denn heute wohl \u00bbFit for Sucess\u00ab sein k\u00f6nnte \u2026 Dazu wieder eine wahre Geschichte (die erstaunlicherweise alles andere als neu ist \u2013 aber daf\u00fcr wegweisend):<\/p>\n <\/p>\n Eine ungew\u00f6hnliche Wahl<\/strong><\/p>\n Anfang der siebziger Jahre in den USA: In einem verstaubten Gro\u00dfunternehmen der Papierindustrie, dessen Aktien im Zeitraum der letzten 20 Jahre um mehr als 35 Prozent unter den Marktdurchschnitt gefallen sind, tritt der frisch gew\u00e4hlte CEO Darwin Smith seinen Job an. Er ist voller Selbstzweifel, denn er hat das Gef\u00fchl, als Rechtsexperte und bisheriger Firmenanwalt, der er ist, nicht recht in die vermeintlich geforderte Rolle eines starken Sanierers zu passen. Seine eigenen Zweifel spiegeln sich in den Reaktionen mancher Vorst\u00e4nde, die seine Wahl nicht unterst\u00fctzt haben, wider. Die sind sich n\u00e4mlich nicht zu schade, Smith daran zu erinnern, dass er nicht hundertprozentig f\u00fcr seine neue Aufgabe qualifiziert ist. Smith aber ist trotzdem entschlossen, die Herausforderung anzunehmen. Und er wird Recht behalten:<\/p>\n <\/p>\n Er bleibt 20 Jahre CEO der Firma. In dieser Zeit leitet er eine \u00fcberw\u00e4ltigend erfolgreiche Transformation ein, die letztendlich dazu f\u00fchren wird, dass seine Firma innerhalb der Branche weltweit eine F\u00fchrungsposition einnimmt. Prominente Rivalen wie Scotts Paper oder Procter&Gamble wird er auf die Pl\u00e4tze verweisen. Seine Firma wird ihren Anlegern viermal so hohe Dividenden zahlen wie der Rest der Branche \u2013 und so auf dem Feld der Rendite sogar andere Weltkonzerne wie Hewlett Packard, 3M, Coca-Cola oder General Electric aus dem Feld schlagen.<\/p>\n <\/p>\n Die Frage danach, was Smith anders gemacht hat als seine Vorg\u00e4nger und seine Kollegen bei den Mitbewerbern, liegt auf der Hand. Seine Amtshandlungen aber sind eine Sache, viel interessanter ist es, tiefer zu graben und zu schauen, wodurch sein Handeln motiviert war, und dabei einen Blick auf seine Pers\u00f6nlichkeit zu werfen: Verglichen mit den \u00bbstarken\u00ab M\u00e4nnern seiner und der n\u00e4chsten Generation scheint Darwin Smith vom Mars zu kommen. Er ist unmodern, fast schon schlecht gekleidet, tr\u00e4gt eine dicke Brille und hasst es, pers\u00f6nlich im Mittelpunkt zu stehen. Als ein Journalist ihn w\u00e4hrend einer Pressekonferenz fragt, wie er seinen F\u00fchrungsstil beschreiben w\u00fcrde, starrt Smith ihn an, schweigt lange und sagt schlie\u00dflich leise: \u00bbAls ausgefallen.\u00ab \u00d6ffentliche Aufmerksamkeit ist Smith peinlich, er tritt nur dann vor Publikum auf, wenn er es nicht vermeiden kann, und reduziert seine Repr\u00e4sentationsaufgaben auf ein Minimum. Doch wer ihn darum untersch\u00e4tzt, ist komplett auf dem Holzweg. Sein ganzes Handeln ist gepr\u00e4gt von einer wilden Entschlossenheit. W\u00e4hrend seiner ganzen Zeit als CEO verfolgt er nur ein Ziel: die Firma wieder zum Marktf\u00fchrer zu machen. Nichts kann ihn aufhalten.<\/p>\n <\/p>\n Weniger als ein Jahr nach seinem Start auf dem CEO-Posten wird bei ihm Krebs diagnostiziert. Die \u00c4rzte geben ihm noch ein Jahr, vielleicht weniger. Er informiert Vorstand und Aufsichtsrat, stellt aber dabei direkt klar, dass \u00bber keinerlei Absicht habe, bald zu sterben\u00ab. Er schultert weiterhin seine normale Arbeitslast und integriert die notwendige Strahlentherapie in seinen ohnehin schon vollen Terminkalender. Er \u00fcberlebt die Diagnose um mehr als 25 Jahre, 20 davon ist er CEO des Unternehmens.<\/p>\n <\/p>\n Ein typisches Beispiel f\u00fcr seinen Stil, die Firma zu f\u00fchren, ist nicht minder stark von diesem unglaublichen Willen gepr\u00e4gt: Ebenfalls relativ kurz, nachdem er seinen Posten \u00fcbernommen hatte, beschlie\u00dft Smith mit seinem Team, das Kernst\u00fcck der Firma, die Papierm\u00fchlen, abzusto\u00dfen. Die waren zwar unerl\u00e4sslich f\u00fcr das bisherige Gesch\u00e4ft des Unternehmens (die Herstellung von beschichtetem Papier), aber Smith will die Firma aus dem Dunstkreis dieses Business befreien, weil dort die Mittelm\u00e4\u00dfigkeit regiert \u2013 dieser Wirtschaftszweig l\u00e4uft traditionell schleppend, und der Wettbewerb ist entsprechend schwach auf der Brust. Er plant, viel st\u00e4rker in den Markt f\u00fcr Konsumg\u00fcter aus Papier einzusteigen: Hygiene- und Kosmetikprodukte sollen zuk\u00fcnftig im Fokus der Firma stehen. In diesem Bereich der Feuchtt\u00fccher, Windeln und K\u00fcchenrollen ist die Nachfrage hoch, aber man wird es als Konkurrenz auch mit Konzernriesen wie eben Procter&Gamble zu\u00a0tun bekommen. Willentlich also zwingt er das Unternehmen (wie der General, der nach der Landung auf feindlichem Gebiet seine Boote verbrennt, um eine Flucht unm\u00f6glich zu machen) in eine Situation des Siegens oder Sterbens.<\/p>\n <\/p>\n Die unmittelbaren Folgen seiner Entscheidung sind schwierig: Die Medien laufen Amok, und die Wall Street wertet die Aktien des Unternehmens ab. Smith jedoch verfolgt seinen Weg unbeirrt weiter, und die erzwungene Bew\u00e4hrungsprobe erweist sich auf lange Sicht als die richtige Strategie. 25 Jahre sp\u00e4ter hat seine Firma den unmittelbaren Konkurrenten Scotts Paper geschluckt und macht in sechs von acht Kategorien ein besseres Gesch\u00e4ft als Procter&Gamble. Smiths Kommentar dazu: \u00bbIch habe nie aufgeh\u00f6rt zu versuchen, mich f\u00fcr den CEO-Job zu qualifizieren.\u00ab (Collins, 2001a)<\/p>\n <\/p>\n Wow! Ich denke, nach dieser Lekt\u00fcre ist vollkommen klar, was ich oben mit \u00bbwild entschlossen\u00ab meinte. Aus jeder dieser Zeilen sprechen ein starker Wille und viel, viel Mut. Smith wei\u00df, dass er derjenige ist, der die Entscheidungen treffen und die Gelegenheiten\u00a0ergreifen muss. Besonders interessant ist eben seine spezielle Form von Mut, die Chuzpe, \u00bbAgainst theGrain\u00ab zu handeln, also das \u00bbGegen-den-Strich-gebu\u0308rstet-sein\u00ab. Vor allem, weil er es tats\u00e4chlich wagt, mit sehr traditionellen, tief verankerten Mustern zu brechen. Eine Papierfirma braucht unbedingt eigene Papierm\u00fchlen? So denken der Mainstream, die Presse und eben auch die B\u00f6rsenaufsicht \u2013 aber nicht er. Darum muss man aber nicht denken, dass er die Existenz der Firma leichtfertig aufs Spiel gesetzt h\u00e4tte. Seine ungew\u00f6hnliche Entscheidung basierte auf harten Fakten und einer gr\u00fcndlichen Marktanalyse. Risikominimierung eben. Und auf der Frage: Wo k\u00f6nnen wir wirklich gro\u00df werden? Was ist das eigentliche Ziel unseres Unternehmens, unsere Daseinsberechtigung? Wozu machen wir das alles?<\/p>\n <\/p>\n Frag\u2019 immer erst, warum<\/strong><\/p>\n Der wunderbare Autor Simon Sinek (2011) hat sich mit der Idee des \u00bbWarum?\u00ab oder \u00bbWozu?\u00ab eines Unternehmens intensiv besch\u00e4ftigt. Die h\u00e4ufigste \u00bbFehldenke\u00ab bei Unternehmen ist aus seiner Sicht, dass sie das \u00bbWas?\u00ab, also die Produkte oder Dienstleitungen, in das Zentrum ihres Tuns stellen. Danach verwenden sie ihre Energie auf das \u00bbWie?\u00ab, und wenn sie dann noch Planungs- oder Reflexionskapazit\u00e4t \u00fcbrig haben, enden sie beim \u00bbWarum?\u00ab. Oft kommen sie gar nicht so weit, weil sie ihr \u00bbWarum?\u00ab gar nicht kennen (wollen). So spielen sie vermeintlich auf Sicherheit, denn sie fangen mit den Dingen an, die sie kennen und die offensichtlich sind, und enden bei denen, die ihnen unklar sind.<\/p>\n Und das ist ein gro\u00dfer Fehler: Firmen verkaufen zwar das, was sie tun, die Kunden aber kaufen sehr oft, warum sie es tun. Apple ist ein viel strapaziertes, aber gutes Beispiel daf\u00fcr. Ist Apples Technik f\u00fchrend? Dar\u00fcber sind die Meinungen geteilt. Aber Apples Credo? Ist unglaublich attraktiv: Bestehendes in Frage stellen, anders denken, cool sein \u2013 all das \u00fcbt eine magnetische Anziehungskraft auf die Kunden aus und f\u00fchrt zur Bildung einer echten Fan-Gemeinde. Aber unser Thema hier ist ja F\u00fchrung. Und das Tolle ist: Hier funktioniert das \u00bbWarum?\u00ab genauso. Niemand ist so motiviert wie einer, der genau wei\u00df, warum er bei einer Firma arbeitet \u2013 und nicht bei einer anderen.<\/p>\n <\/p>\n Doch zur\u00fcck zu unseren F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten: Die oben beschriebene \u00bbunschlagbare\u00ab Mischung aus Bescheidenheit (Englisch: humility) und Ehrgeiz (Englisch: ambition) beziehungsweise wilder Entschlossenheit geistert als \u00bbLevel 5 Leadership\u00ab (Collins, 2001a) oder als \u00bbHumbition\u00ab (Taylor, 2013) durch die Wirtschaftsliteratur. Einer der entscheidenden positiven Unterschiede zum F\u00fchrungsstil der \u00bbstarken M\u00e4nner\u00ab wie Lee Iacocca liegt darin, dass \u00bbHumbition\u00ab viel nachhaltigere Ergebnisse erzielt. Klar, denn achten Manager mehr auf das, was sie tun, um dem Unternehmen zu n\u00fctzen, und weniger aufs Image oder die Darstellung ihres Muskelspiels in den Medien, werden die notwendigen Energien dort behalten, wo sie hingeh\u00f6ren, anstatt zu verpuffen.<\/p>\n <\/p>\n Noch einmal kurz zur\u00fcck zu besagtem Lee Iacocca: Seinen Ruhm begr\u00fcndete er durch die zu Recht gefeierte Rettung des Autoriesen Chrysler. In seinen besten Zeiten schafften es die Aktien des Autoherstellers, im Vergleich zum sonstigen Markt um das 2,9-Fache zu steigen \u2013 eine enorme Leistung! Doch ungef\u00e4hr zur H\u00e4lfte seiner Amtszeit begann Iacocca, seinen Aufmerksamkeitsfokus zu verlagern, und konzentrierte sich mehr auf sich selbst als auf die Firma: Er erschien regelm\u00e4\u00dfig in allerlei Talkshows, \u00fcbernahm Rollen in mehr als achtzig Werbespots und schrieb seine ber\u00fchmte Autobiografie, die sich \u00fcber sieben Millionen Mal verkaufte. Auf dem Gipfel seiner Hybris dachte er sogar dar\u00fcber nach, f\u00fcr das Pr\u00e4sidentenamt der USA zu kandidieren (Sie sehen: Die fragw\u00fcrdige Idee, dass einer, der ein erfolgreicher Manager ist, auch erfolgreich eine Weltmacht lenken k\u00f6nnte, ist nicht neu \u2026). Dumm nur, dass Iacoccas pers\u00f6nlicher Marktwert zu dieser Zeit zwar alle Grenzen sprengte, Chrysler sich aber schnell wieder auf einem absteigenden Ast wiederfand und in der zweiten H\u00e4lfte von Iacoccas Amtszeit 31 Prozent an Wert verlor.<\/p>\n <\/p>\n L\u00e4chelt dem Tapferen wirklich das Gl\u00fcck?<\/strong><\/p>\n Noch ein weiteres Wort zu dem oben erw\u00e4hnten \u00bbLevel 5\u00ab-Konzept: Als sich Jim Collins um die Jahrtausendwende damit besch\u00e4ftigte, was Unternehmen tun oder haben m\u00fcssten, um sich von \u00bbgut\u00ab zu \u00bbgro\u00dfartig\u00ab zu entwickeln, beobachtete er, dass eine \u00fcberdurchschnittliche Anzahl der Firmen aus der Kategorie \u00bbgro\u00dfartig\u00ab mit CEOs gesegnet waren, die bescheiden und eher leise auftraten. In solchen Unternehmen regierten eben sehr oft die \u00bbSmiths dieser Welt\u00ab, die sch\u00fcchtern und furchtlos zugleich waren, was sie aus der gr\u00f6\u00dferen Masse der \u00bbnur\u00ab kompetenten Manager (in Collins\u2019 System Level 3) beziehungsweise der \u00bbeffektiven\u00ab F\u00fchrungskr\u00e4fte (bei Collins Level 4) heraushob.<\/p>\n <\/p>\n Collins beobachtete, dass diesen \u00bbSch\u00fcchtern-Furchtlosen\u00ab scheinbar \u00fcberdurchschnittlich oft \u00bbdas Gl\u00fcck hold\u00ab war, was die Entwicklung der Unternehmen in Richtung \u00bbgro\u00dfartig\u00ab stark beg\u00fcnstigte. Dar\u00fcber hinaus neigten diese bescheidenen F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten dazu, grunds\u00e4tzlich hervorzuheben, wie viel \u00bbGl\u00fcck\u00ab sie bei einer Entscheidung oder einer Entwicklung gehabt hatten. Mag Letzteres der nun vielfach erw\u00e4hnten Bescheidenheit geschuldet sein, so lohnt sich doch ein Blick auf diesen seltsamen \u00bbGl\u00fccksfaktor\u00ab, der bei n\u00e4herem Hinsehen durch sechs Verhaltensweisen beziehungsweise Einsichten im\u00a0F\u00fchrungsstil der \u00bbSch\u00fcchtern-Furchtlosen\u00ab forciert wurde (Collins, 2001a):<\/p>\n <\/p>\n F\u00fchrungsprinzip 1: Sie k\u00fcmmern sich erst um die Menschen, dann um die Strategie<\/strong><\/p>\n \u00bbPeople first, strategy second\u00ab bedeutet, erst die richtigen Menschen an Bord zu holen und sich in der Zwischenzeit von den falschen zu trennen. Dann, im zweiten Schritt, die richtigen Mitarbeiter auf die richtigen Posten zu setzen und erst dann zu beschlie\u00dfen, wo das Schiff hinsteuern soll.<\/p>\n <\/p>\n F\u00fchrungsprinzip 2: Sie leben den begr\u00fcndeten Optimismus<\/strong><\/p>\n Das Konzept ist uns aus der Einleitung des Buches wohl bekannt: Unbedingt die realen Fakten anerkennen, wie brutal sie auch sein m\u00f6gen, aber gleichzeitig ganz fest davon \u00fcberzeugt sein, dass es besser werden wird und dass es Wege aus der Krise gibt.<\/p>\n <\/p>\n F\u00fchrungsprinzip 3: Sie drehen konsequent das Schwungrad<\/strong><\/p>\n \u00bbMomentum gewinnen\u00ab ist hier die zugrunde liegende Idee. Eine Transformation in Richtung Resilienz und Unternehmenserfolg passiert nie \u00fcber Nacht. Der Dreh am Schwungrad wird es beim ersten Mal nur f\u00fcr eine Umdrehung in die richtige Richtung schicken, beim zweiten Mal f\u00fcr zwei Umdrehungen und danach f\u00fcr f\u00fcnf und schlie\u00dflich f\u00fcr zehn Umdrehungen. Die Energie muss solange einwirken, bis sich das Rad nicht mehr aufh\u00f6rt zu drehen und der Durchbruch erreicht ist.<\/p>\n <\/p>\n F\u00fchrungsprinzip 4: Sie nutzen das \u00bbIgel-Konzept\u00ab<\/strong><\/p>\n Der Philosoph Isaiah Berlin beschreibt zwei Herangehensweisen an das Denken und das Leben generell: Der Fuchs wei\u00df wenig \u00fcber viele Dinge, und der Igel wei\u00df alles \u00fcber eine gro\u00dfe Sache. Wenn Unternehmen \u00bbIgel-gleich\u00ab sehr viel \u00fcber nur drei sehr wichtige Bereiche wissen, werden sie erfolgreich sein: Sie m\u00fcssen wissen, worin sie Weltklasse sein k\u00f6nnen, wie sie wirtschaftlich am besten funktionieren k\u00f6nnen und wie und mit was sie die Leidenschaft ihrer Mitarbeiter am besten triggern.<\/p>\n <\/p>\n F\u00fchrungsprinzip 5: Sie sind w\u00e4hlerisch bei Technologien<\/strong><\/p>\n \u00bbNicht auf jeden modernen Zug direkt aufzuspringen\u00ab ist hier der Grundgedanke, sondern genau zu bewerten, welche Technologien die Firma weiterbringen, und in diese dann tief einsteigen \u2013 vielleicht sogar ein Pionier in ihrer Nutzung werden. Das kann mit gro\u00dfen Investitionen verbunden sein, aber wenn diese an das \u00bbIgel-Konzept\u00ab der Weltklasse in einem begrenzten Bereich und der Wirtschaftlichkeit anschlie\u00dfen, werden sie dem oben genannten Schwungrad noch mehr Momentum verleihen.<\/p>\n <\/p>\n F\u00fchrungsprinzip 6: Sie sorgen f\u00fcr und leben eine Kultur der Disziplin<\/strong><\/p>\n Disziplinierte Mitarbeiter, diszipliniertes Denken und diszipliniertes Handeln sind unverzichtbar. Die Idee dahinter ist: Wenn eine Firma disziplinierte Mitarbeiter hat, braucht sie keine (oder weniger) Hierarchien. Diszipliniertes Denken macht B\u00fcrokratie weitgehend \u00fcberfl\u00fcssig. Und diszipliniertes Handeln braucht weniger Kontrolle. Das Fazit hier: Wenn die Einstellung stimmt und die Beziehungen zwischen den Menschen und den Abteilungen eng genug sind und gut funktionieren, braucht es bedeutend weniger Regeln. Und all dies macht: agil!<\/p>\n <\/p>\n People first, strategies second<\/strong><\/p>\n Vor allem Prinzip Nummer eins m\u00f6chte ich hier ein wenig vertiefen: Es schlie\u00dft direkt an eine Einsicht an, die in der Resilienzforschung grunds\u00e4tzlich diskutiert wird (die ich aber im richtigen Kontext jederzeit unterschreiben w\u00fcrde): \u00bbPeople make or break the organization.\u00ab Wir sprachen oben schon davon: Traditionell wird der Mensch in der Wirtschaft oft eher als \u00bbUnsicherheitsfaktor\u00ab gesehen. Technik und k\u00fcnstliche Intelligenz bekommen bei Investitionen h\u00e4ufig Vorfahrt, weil sie so sch\u00f6n berechenbar und verl\u00e4sslich sind.<\/p>\n <\/p>\n Aber die neue Resilienzforschung zumindest ist sich einig: Ger\u00e4t eine Organisation unter Druck, kommt es auf die Menschen an. Die vorherrschende F\u00fchrungskultur sowie das Auftreten und die Kompetenzen der F\u00fchrungsriege sind kriegsentscheidend, wenn es um die Resilienz der Mitarbeiter und des gesamten Unternehmens geht. (Seville, 2018) Allerdings werden gem\u00e4\u00df den \u00bbalten \u00dcberlegungen\u00ab immer noch gro\u00dfe Ressourcen in eine mittel- oder sogar langfristige Strategieentwicklung gesteckt. Aber ist das \u00fcberhaupt sinnvoll?<\/p>\n <\/p>\n Sind Strategien generell \u00fcberbewertet?<\/strong><\/p>\n Diese M\u00f6glichkeit ziehe nicht nur ich, sondern zieht auch Peter Drucker mit dem ber\u00fchmten ihm zugeschriebenen Zitat \u00bbCulture eats strategy for breakfast\u00ab in Erw\u00e4gung. (In Wirklichkeit hat sich dieses bekannte Zitat wahrscheinlich aus den Worten des nur unwesentlich weniger ber\u00fchmten Wirtschaftspsychologen Edgar Schein (1985) \u00bbCulture determines and limits strategy\u00ab entwickelt, aber das nur am Rande). Aber was ist eigentlich das Problem mit Unternehmensstrategien, dass sie zunehmend zu einer Art \u00bbPr\u00fcgelknaben\u00ab im Rahmen der Agilit\u00e4ts- und Resilienzdiskussion werden? Ganz einfach \u2026 ihre Entwicklung dauert zu lange und sie werden wom\u00f6glich noch im Prozess durch die Notwendigkeit f\u00fcr bessere oder neuere Strategien \u00fcberholt,<\/p>\n <\/p>\n Diese Liste k\u00f6nnten wir noch verl\u00e4ngern, aber ich denke, der Punkt ist deutlich geworden. Klar ist auch, dass wir immer ein Spannungsfeld haben werden zwischen der (notwendigen) Strategie und ihrer Umsetzung und dass dieses Spannungsfeld vom Grundsatz her eigentlich ein F\u00fchrungsthema ist. Technologie und Strategie sind wichtig, aber die Menschen sind das wirklich Wichtige, und echte F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten erkennen genau das.<\/p>\n <\/p>\n Aber was ist zu tun? Wie kann man das Thema Strategie \u00bbresilienztauglich\u00ab machen, eine einmal entwickelte Strategie in den K\u00f6pfen der Mitarbeiter verankern und schnell von der Strategie zur Umsetzung kommen? Hier ein paar Gedanken dazu \u2026<\/p>\n <\/p>\n All das ist F\u00fchrung pur und bedeutet nichts anderes, als dass sich f\u00e4hige F\u00fchrungskr\u00e4fte weniger auf die Strategie an sich als vielmehr auf deren Umsetzung fokussieren. (Bonchek, 2017 beziehungsweise Moss Kanter, 2017) Sie k\u00f6nnen zum Beispiel damit anfangen, die Struktur und das Organisationsdesign des Unternehmens so aufzusetzen, dass die Umsetzung generell erleichtert wird \u2013 siehe etwa F\u00fchrungsprinzip 6 \u00bbDisziplin\u00ab und\u00a0\u00bbGute Beziehungen statt Regeln\u00ab oben \u2026<\/p>\n <\/p>\n Und last, but not least noch ein wichtiger Punkt: Ob eine Strategie erfolgreich ist, sollten Sie an den wirklich wichtigen Parametern messen. Also nicht pur an der monet\u00e4ren Entwicklung einer Strategie, sondern vielmehr daran, wie gut die geplanten Ver\u00e4nderungen greifen. Wenn Sie zum Beispiel ein neues digitales Angebot implementiert haben, ist es wichtiger, zu wissen, wie sich die Nutzerzahlen entwickeln und wie lange die Nutzer aktiv bleiben, anstatt nur auf die reinen Umsatzzahlen zu schielen.<\/p>\n Solch eine \u00dcberlegung spiegelt sich etwa in einem optimalen \u00bbProduct-Market-Fit\u00ab wider, der besonders f\u00fcr Startups wichtig ist und alles dar\u00fcber aussagt, wie gut ein (neues) angebotenes Produkt zur Zielgruppe passt: Wenn der Wunsch der Zielgruppe nach einer (besseren) L\u00f6sung ihres Problems gro\u00df ist, das betreffende Produkt die Bed\u00fcrfnisse der Zielgruppe erf\u00fcllt und ihr betr\u00e4chtliche Vorteile gegen\u00fcber dem Status quo liefert und es bei der Zielgruppe keine Probleme erzeugt, die den Kauf verz\u00f6gern oder verhindern k\u00f6nnten, haben Sie diesen \u00bbFit\u00ab. Und der f\u00fchrt dann zu der gew\u00fcnschten \u00bbRetention\u00ab, also dazu, dass die Nutzer und Kunden Ihnen treu bleiben.<\/p>\n <\/p>\n Die richtigen Menschen am richtigen Ort<\/strong><\/p>\n Punkt zwei zu den Menschen im Unternehmen: Teambuilding ist eine Kunst. Ein Beispiel: Ein internationales Unternehmen hatte sich vorgenommen, eine neue \u00bbSpitzenmannschaft\u00ab aufzubauen. Scheinbar folgerichtig hat die Personalabteilung daher in ganz Europa die jeweils Besten auf ihrem Fachgebiet recherchiert und f\u00fcr enorme Summen eingekauft. Da jeder der absolute Experte auf seinem Gebiet war, lie\u00df man die Leute machen \u2013 Spitzenergebnisse w\u00fcrden sich dann doch wohl von selbst einstellen? Leider kam es, wie es kommen musste: Der gesamte neu aufgestellte Bereich scheiterte mit Pauken und Trompeten, und nach einigen Jahren sowie ein paar zus\u00e4tzlichen Fehlern meldete sogar die ganze Firma Konkurs an.<\/p>\n <\/p>\n Daraus folgt: Die \u00bbBesten\u00ab und die \u00bbStarken\u00ab werden nicht von selbst zu Spitzenleistern, sondern sie m\u00fcssen ein ihnen gem\u00e4\u00dfes Umfeld haben. Sind sie nicht am richtigen Platz im Unternehmen, stimmt die Leistung wom\u00f6glich nicht. Au\u00dferdem kommt erschwerend hinzu, dass viele Top-Fachexperten zusammen noch lange kein funktionierendes Team bilden m\u00fcssen. Was will eine Abteilung mit zehn H\u00e4uptlingen, wenn sie keine Umsetzer hat?<\/p>\n <\/p>\n Diese \u00dcberlegung geht also in Richtung des bekannten Ansatzes \u00bbSt\u00e4rken st\u00e4rken\u00ab. Konkret und bezogen auf Projekte etwa kann man vier Rollen identifizieren, die ein Projektmanager ausf\u00fcllen kann \u2013 und das kann er nur bestm\u00f6glich machen, wenn die jeweilige Rolle auch seinem Typus entspricht. Es ist also eine echte F\u00fchrungsaufgabe, danach zu schauen, mit welcher Aufgabe ich gerade konfrontiert bin, und dann die richtigen Leute daf\u00fcr einzusetzen. Hier ein paar Tipps dazu:<\/p>\n <\/p>\n Ein heikles Thema: Muss F\u00fchrung ethisch sein oder ist erlaubt, was gef\u00e4llt?<\/strong><\/p>\n Ein dritter und letzter Punkt zum Thema \u00bbMenschen\u00ab: Auch F\u00fchrungskr\u00e4fte und Topmanager sind nur Menschen \u2013 aber was ist noch vertretbar, und was \u00fcberschreitet ethische Grenzen? \u00bbSex, Drugs and CEO\u00ab titelte das managermagazin im M\u00e4rz 2017 und<\/p>\n stellte die erschreckende Zahl in den Raum, dass zwischen 2012 und 2016 rund ein Viertel aller gefeuerten Unternehmenslenker aus \u00bbethischen Gr\u00fcnden\u00ab gehen musste. Betrug, Bestechung, Insiderhandel, L\u00fcgen auf Lebensl\u00e4ufen oder sexuelle \u00dcbergriffe standen dabei ganz oben auf der Liste der konkreten Verfehlungen, und die Tendenz ist steigend: Zwischen 2007 und 2011 waren es noch lediglich 12,5 Prozent der CEOs, die durch Fehltritte dieser Art ihre Sessel r\u00e4umen mussten. Sicherlich gibt es eine Art Schnittmenge zwischen den Autokraten und \u00bbTestosterongesteuerten\u00ab (wie oben beschrieben) und diesen \u00bbecht b\u00f6sen Jungs\u00ab.<\/p>\n <\/p>\n Dass Protz und \u00fcberm\u00e4\u00dfige Selbstdarstellung f\u00fcr die Unternehmensresilienz kontraproduktiv sind, haben wir gesehen und liegt auf der Hand. Solche CEOs sind vielleicht erfolgreich, weil getrieben, aber Nachhaltigkeit, Fingerspitzengef\u00fchl und F\u00fchrungsqualit\u00e4ten bleiben schon mal auf der Strecke. \u00d6fter sind auch die Grenzen zwischen \u00bbGenie und Wahnsinn\u00ab flie\u00dfend, wie die immer wieder aufflammende Diskussion um Elon Musk und die Zukunft von Tesla zeigt.<\/p>\n <\/p>\n Nun ist die moralische wei\u00dfe Weste ja tats\u00e4chlich eine Sache, und wichtig dazu: Es muss aber nicht immer um Fehlverhalten gehen, das an Verbrechen grenzt. Oft reicht es schon, Mitarbeiter ungeb\u00fchrlich unter Druck zu setzen, um den nachhaltigen Unternehmenserfolg zu gef\u00e4hrden. Es gibt etwa eine Studie (Badrinarayanan et al., 2018), die untersucht, wie die Leistungen im Vertrieb zur\u00fcckgehen, wenn das Verhalten von Kollegen oder Chefs als \u00bbfragw\u00fcrdig\u00ab wahrgenommen wird oder regelm\u00e4\u00dfig \u00bbgrenzwertige\u00ab Aktionen zur Umsatzsteigerung von den Mitarbeitern vorausgesetzt oder aktiv verlangt werden \u2013 wie etwa unverh\u00e4ltnism\u00e4\u00dfiges Upselling beim Kunden oder aggressives Auftreten im Kundengespr\u00e4ch, um die Zahlen aufzuh\u00fcbschen.<\/p>\n <\/p>\n \u00bbVorbild\u00ab ist hier wohl das (viel strapazierte, aber richtige) Wort, denn \u00bbF\u00fchren hei\u00dft vorleben\u00ab (Grundl, 2007), und die Strahlkraft und letztendlich die Motivation, die von einer integeren und authentischen F\u00fchrungskraft ausgehen, sind nicht zu untersch\u00e4tzen. Der Umgang mit Fehlern ist zum Beispiel so ein Punkt, wo sich auch die Spreu vom Weizen trennt: Die Implementierung einer echten Fehlerkultur im Unternehmen ist Chefsache. Wenn sich F\u00fchrungskr\u00e4fte erlauben, aus ihren Fehlern zu lernen und sie als M\u00f6glichkeit zur Verbesserung (mehr dazu in Kapitel sieben) zu verstehen, werden sie dasselbe auch\u00a0ihren Mitarbeitern zugestehen (m\u00fcssen) (Keating et al., 2017), und das ganze Unternehmen wird davon profitieren.<\/p>\n <\/p>\n Zum Schluss des Kapitels noch das versprochene Praxisbeispiel zu den Ausf\u00fchrungen oben in Teil zwei zum Spannungsfeld zwischen effizientem Tagesgesch\u00e4ft \u00bbBetriebssystem\u00ab und Innovation im Unternehmen (\u00bbflexible App-Teams\u00ab):<\/p>\n <\/p>\n Die Kraft der zwei Systeme<\/strong><\/p>\n Wettbewerbsf\u00e4higkeit: In Zeiten st\u00e4ndiger Turbulenzen und Disruption ist sie ein Zauberwort und gleichzeitig eine schwere Aufgabe f\u00fcr Unternehmenslenker. Daneben ist sie ein gro\u00dfes Problem und oft eben auch der Tod f\u00fcr die heute notwendige strategische Agilit\u00e4t \u2013 das liegt an der enormen Fokussierung auf Effizienz im Unternehmen, die n\u00f6tig ist, um wettbewerbsf\u00e4hig zu sein und zu bleiben: Diese Effizienz-Fokussierung braucht n\u00e4mlich feste Strukturen und festgelegte Prozesse. Schnell und agil geht also unter solchen Vorzeichen meist gar nicht, und dann bleiben Chancen ungenutzt beziehungsweise Bedrohungen k\u00f6nnen zuschlagen und entsprechend Schaden anrichten.<\/p>\n <\/p>\n So ein gef\u00e4hrlicher Moment l\u00e4uft immer \u00e4hnlich ab: Eine Organisation wird sich einer Bedrohung oder Chance bewusst und aktiviert einen bereits bew\u00e4hrten Change-Prozess, um die anstehende Transformationsphase zu meistern. Das gelingt aber meist schon gar nicht mehr, denn die \u00bbbew\u00e4hrten\u00ab Methoden greifen unter den neuen VUKA-Bedingungen zu kurz. Das ist besonders schlimm, weil die Zahl der (positiven oder gef\u00e4hrlichen) Herausforderungen gleichzeitig immer mehr steigt. Dar\u00fcber hinaus werden sie diverser und kommen aus allen Ecken des Unternehmenskontextes. Was tun? Es ist unm\u00f6glich, die einmal gew\u00e4hlte strategische Ausrichtung des Unternehmens st\u00e4ndig zu ver\u00e4ndern und anzupassen \u2013 denn Kurskorrekturen brauchen Zeit und Ressourcen, und beides ist im Ernstfall knapp.<\/p>\n <\/p>\n Warum Ihr Unternehmen besser ein Smartphone werden sollte<\/strong><\/p>\n Die Frage ist: Wie kann die F\u00fchrungsebene konstruktiv mit dieser Art von Dilemma umgehen? Der laufende Betrieb verlangt die bew\u00e4hrten und auf Effizienz gerichteten Strukturen, und die Transformationen im Umfeld schreien geradezu nach Flexibilit\u00e4t und agilen Prozessen. Eine von \u00bbPerformance\u00ab im klassischen Sinne besessene Unternehmenskultur hat keinen Platz f\u00fcr Neugierde oder gar kontinuierliches Ausprobieren oder Lernen. Beides aber ist unumg\u00e4nglich notwendig, um die Wachstumskultur zu schaffen, die (am besten parallel zur \u00bbnormalen\u00ab Performance) entstehen muss, um in der VUKA-Welt zu bestehen. (Schwartz, 2018)<\/p>\n <\/p>\n Eine m\u00f6gliche Antwort auf dieses scheinbar ausweglose Dilemma liegt in einer simplen Analogie: Nehmen Sie Ihr Smartphone zur Hand. Nat\u00fcrlich wissen Sie, wie das funktioniert: Auf einem grundlegenden, zuverl\u00e4ssigen und effizient arbeitenden Betriebssystem laufen schnell und ganz nach Bedarf des Users v\u00f6llig verschiedene Apps. Aufs Unternehmen \u00fcbertragen bedeutet das: Das \u00bbklassische\u00ab Betriebssystem erf\u00fcllt die t\u00e4glichen Anforderungen bei der Steuerung der Organisation. Traditionelle Hierarchien und Managementprozesse garantieren Effizienz und ein m\u00f6glichst reibungsloses Funktionieren des Tagesgesch\u00e4ftes.<\/p>\n <\/p>\n Total zu kurz greifen sie jedoch bei den speziellen VUKA-Herausforderungen: Um schnell Chancen zu identifizieren, entsprechende Initiativen ins Leben zu rufen und sie dann schlagkr\u00e4ftig und vor allem schnell umzusetzen, ist das Betriebssystem schlicht ungeeignet. Und hier kommen die Apps ins Spiel! Sie k\u00f6nnen f\u00fcr die etablierten Strukturen eine fantastische Erg\u00e4nzung darstellen. Und: Sie laufen unter der Regie des Betriebssystems und haben Schnittstellen, m\u00fcssen also Hand in Hand mit ihm (und nicht dagegen) arbeiten. (Kotter, 2012) Wie das konkret funktionieren kann? Das folgende Beispiel kann\u00a0auch als eine Art Fazit des Kapitels fungieren \u2026<\/p>\n <\/p>\n Clever & Co.: Der Supertanker mit eingebauter Schnellbootflotte<\/strong><\/p>\n Medizintechnik ist grunds\u00e4tzlich eine Wachstumsbranche \u2013 das war auch Vertriebsmanager Dirk Hildebrand seit Langem klar. Umso beunruhigender, dass das Umsatzwachstum beim Clever-Konzern nun schon seit geraumer Zeit zur\u00fcckging. Doch die Alarmglocken begannen bei ihm erst wirklich zu schrillen, als es dabei nicht mehr blieb, sondern seiner Abteilung reale Marktanteile verloren gingen. Er war ein heller Kopf und hatte l\u00e4ngst begriffen,\u00a0dass eine neue Gesamtausrichtung der gesamten Unternehmensstrategie viel zu aufw\u00e4ndig, zu langsam und letztendlich auch nicht zielf\u00fchrend sein w\u00fcrde: Die aktuelle Krise war weder\u00a0die erste, noch w\u00fcrde sie die letzte sein, und auf jede dieser Krisen mit massiven Kurskorrekturen des Konzerns zu reagieren, konnte nicht die Antwort sein. Zudem hatte sich in seinem schnellen Hirn schon l\u00e4ngst formiert, was die aktuelle Krise in seinem Verantwortungsbereich l\u00f6sen k\u00f6nnte: Er wollte eine g\u00fcnstigere und besser aufgestellte Verkaufsorganisation, mehr und diverser agierende Distributoren, die F\u00e4higkeit, schneller mit Produkten und Dienstleistungen auf den Markt zu kommen, und mehr Fokus auf den gr\u00f6\u00dften Wachstumsmarkt der Branche, n\u00e4mlich Asien.<\/p>\n <\/p>\n R\u00fcckendeckung war bei einem so ehrgeizigen Projekt unerl\u00e4sslich, und so holte er die gesamte Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung des Vertriebs mit ins Boot. Statt jedoch eine Krisensitzung abzuhalten, arbeiteten sie daran, m\u00f6gliche Chancen zu identifizieren und zu formulieren. Es\u00a0war f\u00fcr alle Beteiligten unglaublich motivierend zu sehen, dass genug Chancen vorhanden und auch die entsprechenden Stellschrauben relativ leicht zu identifizieren waren: Wenn es Clever gel\u00e4nge, sich schneller auf fluktuierende Kundenbed\u00fcrfnisse einzustellen, so das Wachstumspotenzial in den ausl\u00e4ndischen M\u00e4rkten abzugreifen und zu bedienen und insgesamt agiler zu werden, w\u00e4re ein Umsatzwachstum von 50 Prozent innerhalb von zwei Jahren m\u00f6glich.<\/p>\n Den entscheidenden Schritt in die richtige Richtung machte das F\u00fchrungsteam mit der Entscheidung, zum Anschieben der n\u00f6tigen Ver\u00e4nderungen eine \u00bbTask Force\u00ab von 20 Freiwilligen aus verschiedenen Abteilungen zusammenzustellen. Alle diese waren sowohl emotional als auch intellektuell mit im Boot, was das erarbeitete Chancen-Statement betraf, und setzten sich sofort das ehrgeizige Ziel, die H\u00e4lfte der gesamten Verkaufsabteilung \u00bbFit for the Future\u00ab zu machen.<\/p>\n <\/p>\n Das w\u00fcrden sie nat\u00fcrlich nicht allein schaffen. Ihre erste Aufgabe war es also, m\u00f6glichst vielen Vertrieblern die Einmaligkeit und die Dringlichkeit der aktuellen Chancenstruktur zu vermitteln, um sie zur Mitarbeit zu motivieren. Mithilfe von Blogs, Videos und Geschichten aus dem Unternehmen ermutigten sie die Besch\u00e4ftigten via Intranet, sich f\u00fcr eine Mitarbeit im entstehenden Strategienetzwerk \u00bbChancenblick Vertrieb\u00ab zu bewerben. Die Resonanz war \u00fcberw\u00e4ltigend, und das Netzwerk begann seine Arbeit. \u00dcbrigens ganz ohne Leiter, nur mit einem Moderator, der die Treffen, Telefonate und kleinen Konferenzen organisierte. F\u00fchrung war ein Thema, das sich hier von selbst zurechtr\u00fcckte: F\u00fcr jedes zu beackernde Thema \u00fcbernahm derjenige die Leitung, der am besten informiert, am st\u00e4rksten motiviert oder thematisch sehr kompetent war.<\/p>\n <\/p>\n Die Vision und das Mission Statement des Netzwerks lie\u00dfen nicht lange auf sich warten und formulierten auf emotionale Weise die ehrgeizigen Ziele: Eine doppelt so hohe Wachstumsrate in den Schwellenl\u00e4ndern zu erreichen, Innovation als ein eigenes Fachgebiet zu besetzen und zu betreiben, Entscheidungszeitr\u00e4ume um die H\u00e4lfte zu verk\u00fcrzen und insgesamt zur am meisten bewunderten Verkaufsorganisation in der Branche zu werden. Initiativen zur Umsetzung dieser \u00bbStretch Goals\u00ab waren der n\u00e4chste Schritt \u2013 und dann gingen alle Informationen zusammen an die oberste Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung. Ein begeistertes \u00bbGo!\u00ab gab den Startschuss f\u00fcr die erste Phase der angestrebten Breitenwirkung. Alle im Vertrieb mussten mit ins Boot: Strategie und Vision sollten unters Volk, Schulungen begannen, das Intranet wurde mit Informationen best\u00fcckt, und viele, viele direkte und begeisterte Gespr\u00e4che fanden statt.<\/p>\n <\/p>\n Echte Ergebnisse gab es schon nach einem halben Jahr: F\u00fcnf konkrete Umsetzungsinitiativen mit jeweils einem bis zu sechs Unterpunkten waren auf dem Weg. Die Arbeit kam schnell in einen Flow: Alle Beteiligten tauschten ganz regelm\u00e4\u00dfig alle n\u00f6tigen Informationen untereinander aus oder warfen Fragen ins Netzwerk. Alle konzentrierten sich darauf, l\u00f6sungsorientierte Antworten zu geben und auftauchende Hindernisse schnell aus dem Weg zu r\u00e4umen. Und ganz wichtig: Jeder sprach mit jedem, ganz sach- und zielorientiert und \u00fcber alle Hierarchiegrenzen hinweg. Manager lieferten Informationen an alle Besch\u00e4ftigten und bekamen Input aus deren Arbeitswelt zur\u00fcck, den sie sonst nie erhalten h\u00e4tten. Schon der erste Erfolg des Strategienetzwerkes war bahnbrechend und wegweisend: Nach diesem ersten halben Jahr lag ein neues und wesentlich einfacheres IT-Werkzeug vor, das dem Au\u00dfendienst massiv die Arbeit erleichterte. Geb\u00fchrend gefeiert und bekannt gemacht, steigerte dieser Erfolg das Momentum und das Standing der Idee der \u00bbTask Force\u00ab im gesamten Unternehmen.<\/p>\n <\/p>\n Darum war schnell klar, dass alle wichtigen Errungenschaften des Netzwerkes den Weg in den Alltagsbetrieb finden w\u00fcrden. Dazu hatte sich eine neue Denkweise institutionalisiert: Niemand hatte Angst vor \u00bbzu viel Wandel\u00ab oder \u00bbzu viel Arbeit\u00ab, weil der Fluss zwischen Netzwerkprojektarbeit und \u00bbetablierten Stellen\u00ab so gut funktionierte. Der Motivationslevel blieb hoch, weil die Einblicke in die \u00bbfremden Welten\u00ab der anderen Hierarchien so spannend\u00a0waren. Dazu kam noch das Gef\u00fchl, wirklich etwas bewegen zu k\u00f6nnen \u2013 und das an Stellen, die vor allem die eigene Arbeit betrafen und erleichterten. Nach drei Jahren Arbeit mit den zwei Systemen konnte Clever die ersten echten \u00bbStretch Goals\u00ab einstellen: Das Umsatzwachstum in Asien lag bei 60 Prozent! Und auch die Aussichten waren inzwischen rosig: Die Gesch\u00e4ftsleitung plante f\u00fcr die Zukunft, die Kraft der zwei Systeme zuk\u00fcnftig f\u00fcr alle Abteilungen zu erschlie\u00dfen \u2013 und so das gesamte Potenzial des Ansatzes zu entfesseln!<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Copyright: @Claudia T\u00f6dtmann. Alle Rechte vorbehalten.<\/strong><\/p>\n Kontakt f\u00fcr Nutzungsrechte: claudia.toedtmann@wiwo.de<\/strong><\/p>\n Alle inhaltlichen Rechte des Management-Blogs von Claudia T\u00f6dtmann liegen bei der Blog-Inhaberin. Jegliche Nutzung der Inhalte bed\u00fcrfen der ausdr\u00fccklichen Genehmigung.\u00a0<\/strong><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Buchauszug Uwe R\u00fchl: \u201eUnternehmerische Resilienz. So werden Organisationen agil und widerstandsf\u00e4hig\u201c F\u00fchrung: Der Faktor Mensch \u2013 schwer berechenbar, aber unentbehrlich Nachrichten aus der Normenwelt: Wer die besten F\u00fchrungskr\u00e4fte hat, wird gewinnen! Wir steigen ein in … Weiterlesen \n
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