{"id":677901,"date":"2021-10-08T12:00:59","date_gmt":"2021-10-08T10:00:59","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=677901"},"modified":"2021-10-08T18:23:32","modified_gmt":"2021-10-08T16:23:32","slug":"buchauszug-rene-schumann-stefan-oswald-philippe-gillen-verhandeln-mit-system-spieltheorie-und-verhaltensoekonomie-im-einkauf-die-erfolgsformel-fuer-profis","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2021\/10\/08\/buchauszug-rene-schumann-stefan-oswald-philippe-gillen-verhandeln-mit-system-spieltheorie-und-verhaltensoekonomie-im-einkauf-die-erfolgsformel-fuer-profis\/","title":{"rendered":"Buchauszug Rene\u00b4 Schumann, Stefan Oswald, Philippe Gillen: „Verhandeln mit System. Spieltheorie und Verhaltens\u00f6konomie im Einkauf \u2013 die Erfolgsformel f\u00fcr Profis“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug\u00a0<\/span>Rene\u00b4 Schumann, Stefan Oswald, Philippe Gillen:\u00a0<\/span>„Verhandeln mit System. Spieltheorie und Verhaltens\u00f6konomie im Einkauf \u2013 die Erfolgsformel f\u00fcr Profis“. Die drei Autoren sind\u00a0<\/span>Spezialisten f\u00fcr Verhandlungen und arbeiten bei <\/span>der Unternehmensberatung Negotiation Advisory Group.<\/span><\/h1>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"

Rene\u00b4 Schumann (Foto: PR)<\/p><\/div>\n

 <\/p>\n

Fallstudie: Erpresserisches Pricing von Lieferanten<\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

Ein gro\u00dfer deutscher Automobilhersteller hatte die Rohbauanlagen f\u00fcr drei gro\u00dfe<\/p>\n

Baureihen mit einem Vergabevolumen von rund 750 Mio. EUR ausgeschrieben,<\/p>\n

verteilt auf sieben Vergabepakete. Sechs Lieferanten, inklusive der hauseigenen<\/p>\n

Rohbauanlagenfertigung, nahmen am Vergabeprozess teil. Einige gro\u00dfe Lieferanten<\/p>\n

boten die Mehrzahl oder sogar alle Vergabepakete an, einige kleinere dagegen<\/p>\n

nicht alle Pakete, weil ihre Kapazit\u00e4ten daf\u00fcr nicht ausreichten. Jeder Anbieter<\/p>\n

hatte ein eigenes technisches Konzept entwickelt, das sich von den anderen<\/p>\n

beispielsweise in der Anzahl der verwendeten Roboter und dem erforderlichen<\/p>\n

Platzbedarf unterschied. Nach Aussage der Lieferanten hatte die Entwicklung<\/p>\n

des technischen Konzepts f\u00fcr ein einziges Vergabepaket bereits mindestens<\/p>\n

100.000 EUR an Planungskosten verschlungen. Diese Kosten mussten die<\/p>\n

Lieferanten investieren, ohne zu wissen, ob sie letztlich f\u00fcr die zugrunde liegenden<\/p>\n

Pakete nominiert w\u00fcrden.<\/p>\n

 <\/p>\n

Herstellung von Vergleichbarkeit zwischen unterschiedlichen Konzepten<\/p>\n

Die erste Herausforderung bei der Verhandlung technisch hoch komplexer<\/p>\n

Vergabegegenst\u00e4nde\u00a0besteht in der Herstellung von Vergleichbarkeit. In intensiven<\/p>\n

Workshops mit den technischen Fachbereichen wurde jedes Konzept monet\u00e4r<\/p>\n

bewertet. Die Kosten f\u00fcr die notwendigen Roboter wurden ber\u00fccksichtigt, und f\u00fcr<\/p>\n

den Platzbedarf im Werk ein Kostenfaktor je Quadratmeter als Malus abgeleitet.<\/p>\n

Auch der erforderliche Personal- und Strombedarf wurde f\u00fcr jedes einzelne Konzept<\/p>\n

minuti\u00f6s in Euro errechnet. Dies fand unmittelbar nach Abgabe der Angebote<\/p>\n

im Zuge des RfQ statt. So erhielten die Lieferanten bereits w\u00e4hrend der<\/p>\n

Vorverhandlungen\u00a0ein detailliertes Feedback sowohl zum technischen Konzept<\/p>\n

als auch zum Pricing.<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

Das Problem: Erpresserisches Pricing von Lieferanten<\/strong><\/p>\n

Die verhandlungstaktische Herausforderung im Projekt bestand im aggressiven<\/p>\n

Pricing-Verhalten der gr\u00f6\u00dften und technisch f\u00fchrenden Lieferanten. Ihre, unter<\/p>\n

gewitzten Vertriebsprofis verbreitete Strategie: Prohibitive Pricing. Dabei bepreisten<\/p>\n

sie die von ihnen bevorzugte Paketierung attraktiv, wogegen sie alle anderen<\/p>\n

Paketierungsvarianten durch sehr hohe Preise k\u00fcnstlich unattraktiv rechneten. Im<\/p>\n

konkreten Fall bedeutete das, dass gro\u00dfe Lieferanten f\u00fcr eine Nominierung von<\/p>\n

drei bevorzugten Vergabepaketen einen attraktiven Preis anboten, aber f\u00fcr<\/p>\n

einzelne Vergabepakete extrem hohe Preise verlangten. Dieses Pricing-Verhalten<\/p>\n

war deshalb problematisch, weil die von den Lieferanten angebotenen B\u00fcndel von<\/p>\n

Vergabepaketen nicht \u00fcberschneidungsfrei waren. Das hei\u00dft, wenn man ein<\/p>\n

attraktives B\u00fcndelangebot eines Lieferanten mit den Einzelpaketpreisen der<\/p>\n

restlichen Lieferanten kombinieren wollte, ergab sich ein relativ schlechter Business<\/p>\n

Case, der weit oberhalb der internen Zielsetzung lag.<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

Obwohl das Eink\u00e4uferteam \u00fcber viel Erfahrung verf\u00fcgte, konnte es in den<\/p>\n

konventionellen Vorverhandlungen die Lieferanten nicht dazu bringen, auch<\/p>\n

einzelne Vergabepakete attraktiv anzubieten. Diese begr\u00fcndeten ihr Preisverhalten<\/p>\n

mit angeblichen Synergien im Planungs- und Beschaffungsprozess, eine<\/p>\n

Argumentation, an der der Einkauf jedoch begr\u00fcndete Zweifel hatte.<\/p>\n

Unsere Aufgabe: Entwicklung einer Konterstrategie auf Basis der Spieltheorie<\/p>\n

Nach Abschluss der konventionellen Verhandlungen durch das Einkaufsteam wurden<\/p>\n

wir hinzugezogen, um ein spieltheoretisch optimiertes Verhandlungsdesign<\/p>\n

zu entwickeln als Konterstrategie gegen das Prohibitive Pricing der Lieferanten<\/p>\n

und um sie so zu zwingen, auch f\u00fcr einzelne Vergabepakete attraktive Preise<\/p>\n

anzubieten.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die L\u00f6sung: ein zweistufiges Design, das an alle Lieferanten kommuniziert<\/p>\n

wurde. In Phase eins wurden alle Lieferanten aufgefordert, ihr Angebot f\u00fcr jedes<\/p>\n

einzelne Vergabepaket nachzubessern. Sie mussten also f\u00fcr jedes einzelne, von<\/p>\n

ihnen angebotene Paket einen g\u00fcltigen Preis nennen. Dieser war die Basis f\u00fcr<\/p>\n

ein Ranking: F\u00fcr jeden angebotenen Paketpreis wurde die prozentuale Abweichung<\/p>\n

vom internen Referenzpreis berechnet und anschlie\u00dfend die (ungewichtete)<\/p>\n

durchschnittliche Abweichung vom Referenzpreis f\u00fcr alle angebotenen Pakete<\/p>\n

eines Lieferanten ermittelt. So konnte das Preisniveau jedes Lieferanten in einer<\/p>\n

einzigen Zahl dargestellt und in ein Ranking \u00fcberf\u00fchrt werden.<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"<\/p>\n

 <\/p>\n

Rene\u00b4 Schumann, Stefan Oswald, Philippe Gillen: „Verhandeln mit System: Spieltheorie und Verhaltens\u00f6konomie im Einkauf \u2013 die Erfolgsformel f\u00fcr Profis“. 135 Seiten, 34,99 Euro, Springer Gabler Verlag. https:\/\/www.springer.com\/de\/book\/9783658340544<\/a><\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

Das Ranking war entscheidend f\u00fcr Phase zwei. Hier galt eine Logik wie beim<\/p>\n

Abfahrtsrennen im Skisport: Der Lieferant mit dem schlechtesten Ranking aus<\/p>\n

Phase eins musste in Phase zwei als Erster \u201enochmal ran\u201c mit seinem finalen<\/p>\n

Angebot, w\u00e4hrend der Lieferant mit dem besten Ranking in Phase eins als Letzter<\/p>\n

anbieten durfte. Es war f\u00fcr Lieferanten in Phase zwei also von gro\u00dfem Vorteil,<\/p>\n

sp\u00e4t oder sogar als Letzter Angebote einreichen zu k\u00f6nnen \u2013 ein Anreiz, der sie<\/p>\n

schon in Phase eins konzilianter machen sollte. Die Lieferanten erhielten zudem<\/p>\n

vor der jeweiligen Angebotsabgabe wertvolle Informationen \u00fcber ihre Position<\/p>\n

im Wettbewerb in Form von Abstandsintervallen zum bis dahin kostenminimalen<\/p>\n

Angebot.<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

Gleichzeitig erhielt jeder Lieferant in Phase zwei die M\u00f6glichkeit, auch das<\/p>\n

von ihm pr\u00e4ferierte B\u00fcndel von Vergabepaketen anzubieten. Obwohl das<\/p>\n

Einkaufsteam gro\u00dfe Zweifel an den von den Lieferanten behaupteten Synergien hatte,<\/p>\n

sollte kein Lieferant aus der Verhandlung ausscheiden, ohne zuvor noch das f\u00fcr ihn<\/p>\n

optimale B\u00fcndel anbieten zu k\u00f6nnen. Daher konnte in Phase zwei jeder Lieferant<\/p>\n

eine beliebige Kombination von Paketen als B\u00fcndel anbieten \u2013 oder auch<\/p>\n

komplett darauf verzichten. Die Lieferanten wurden f\u00fcr jede denkbare Kombination<\/p>\n

von Vergabepaketen (z. B. B\u00fcndel aus allen sieben Vergabepaketen, alle<\/p>\n

denkbaren B\u00fcndel aus sechs Vergabepaketen, aus f\u00fcnf Vergabepaketen etc.) vor<\/p>\n

Angebotsabgabe \u00fcber ihre Abstandsintervalle informiert. Dadurch erhielt jeder<\/p>\n

Lieferant wertvolle Signale, welche Bieterstrategie f\u00fcr ihn am vielversprechendsten<\/p>\n

war.<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

Bei diesem Regelwerk hatte der Lieferant mit Rang eins, der in Phase zwei<\/p>\n

als Letzter anbieten durfte, eine Art \u201eLast Call\u201c. Das lag daran, dass diesem<\/p>\n

Lieferanten \u2013 nach finaler Angebotsabgabe aller Wettbewerber \u2013 detaillierte<\/p>\n

Abstandsintervalle kommuniziert wurden. Wenn er beispielsweise erfuhr, dass bei<\/p>\n

Paket eins sein Abstand zum niedrigsten Preisangebot kleiner als drei Prozent<\/p>\n

war, so wusste er, dass er das Paket bei einer Preisreduktion von drei Prozent auf<\/p>\n

jeden Fall gewinnen wird. Dieser enorme strategische Vorteil in Phase zwei war<\/p>\n

ein extrem starker Anreiz, bereits in Phase eins attraktive Preise anzubieten, um<\/p>\n

sich f\u00fcr einen m\u00f6glichst hohen Rang zu qualifizieren.<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

Das Ergebnis: Hohe Ersparnisse schon in Phase eins<\/strong><\/p>\n

Das Kalk\u00fcl des Verhandlungsdesigns ging auf. Tats\u00e4chlich boten die Lieferanten<\/p>\n

bereits in Phase eins starke Preisreduktionen an, die dem Automobilbauer<\/p>\n

schon da Ersparnisse von 16 % einbrachten. Obwohl in dieser Phase lediglich<\/p>\n

einzelpaketg\u00fcltige Preisangebote erlaubt waren, unterschritten sie jetzt schon das<\/p>\n

Preisniveau der Vorverhandlungen deutlich. Dieses Preisverhalten stand in starkem<\/p>\n

Kontrast zu der Argumentation der Lieferanten, dass bei ihrer Nominierung<\/p>\n

f\u00fcr mehrere Pakete gro\u00dfe Synergien realisiert werden k\u00f6nnten. Offensichtlich war<\/p>\n

derWettstreit um ein gutes Ranking in Phase zwei so intensiv, dass die Lieferanten<\/p>\n

jegliches Taktieren \u00fcber Bord warfen.<\/p>\n

 <\/p>\n

In Phase zwei lie\u00dfen sich dann nur noch verh\u00e4ltnism\u00e4\u00dfig niedrige zus\u00e4tzliche<\/p>\n

Ersparnisse realisieren. Die Lieferanten konnten in der Reihenfolge des Rankings<\/p>\n

aus Phase eins einzelne Pakete bzw. B\u00fcndel aus Paketen bepreisen. Nicht<\/p>\n

wettbewerbsf\u00e4hige Lieferanten lernten durch das Informationsfeedback, dass sie zu<\/p>\n

weit abgeschlagen waren, um sich durch weitere Preissenkungen f\u00fcr das<\/p>\n

Gesch\u00e4ft zu qualifizieren. Die Lieferanten, die sich in Phase eins durch sehr starke<\/p>\n

Preisnachl\u00e4sse auf Einzelpakete f\u00fcr ein gutes Ranking qualifiziert hatten, erfuhren,<\/p>\n

dass sie bereits wettbewerbsf\u00e4hig angeboten hatten. Da das Informationsfeedback<\/p>\n

durch die Abstandsintervalle noch Unsicherheit mit sich brachte, boten aber selbst<\/p>\n

deutlich f\u00fchrende Lieferanten nochmal weitere Preisnachl\u00e4sse an. Letztlich wurden<\/p>\n

in\u00a0Phase zwei zus\u00e4tzliche Savings in H\u00f6he von zwei Prozent erzielt.<\/p>\n

 <\/p>\n

Fazit<\/strong><\/p>\n

Am Ende des Verhandlungstags war der Einkauf sehr zufrieden. Die Referenzpreise<\/p>\n

der internen Kostenkalkulatoren wurden f\u00fcr alle Vergabepakete signifikant<\/p>\n

unterschritten und somit die Ziele des Einkaufsteams erreicht. Gleichzeitig zeigte<\/p>\n

es eine gewisse Genugtuung, weil das Verhandlungsdesign und der daraus<\/p>\n

resultierende Verhandlungsverlauf offengelegt hatten, dass die von den Lieferanten<\/p>\n

behaupteten Synergien, die Begr\u00fcndung f\u00fcr ihr Prohibitive Pricing, nichts weiter<\/p>\n

als ein M\u00e4rchen ihres Vertriebs waren.<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

Aufatmen \u2013 die Vergabe ist geschafft, signifikante Savings wurden erzielt, das<\/p>\n

Management ist zufrieden mit dem Ergebnis. Aber noch ist der Prozess nicht<\/p>\n

abgeschlossen. Jetzt ist der Moment, in dem der Grundstein f\u00fcr erfolgreiche<\/p>\n

zuk\u00fcnftige Verhandlungen gelegt werden sollte. Denn die Vergabe hat zahlreiche<\/p>\n

Informationen gebracht, die auch in Zukunft n\u00fctzlich sein werden. Dabei geht<\/p>\n

es nicht nur um Preise oder andere Quantit\u00e4ten, die einer Datenanalyse unterzogen<\/p>\n

werden k\u00f6nnen, auch Informationen zum Vergabedesign spielen eine wichtige<\/p>\n

Rolle.<\/p>\n

 <\/p>\n

Details der Vergabe<\/strong><\/p>\n

Zuerst gilt es die Parameter der Vergabe zu erfassen, um die Basis f\u00fcr eine<\/p>\n

Projektdatenbank zu schaffen: Was wurde beschafft, in welchem Umfang, welche<\/p>\n

Zulieferer wurden beispielsweise vom Fachbereich Technik vorgeschlagen, welche<\/p>\n

zus\u00e4tzlich noch vom Einkauf recherchiert? Diese Angaben dienen dazu, sp\u00e4ter<\/p>\n

in der Projektdatenbank einfach und schnell suchen und relevante Projekte schnell<\/p>\n

finden zu k\u00f6nnen, etwa bei der Frage, ob dieser Zulieferer schon mal an einer<\/p>\n

Vergabe teilgenommen hat.<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

Informationen aus der Marktanalyse und Bonus-Malus-Bewertung<\/strong><\/p>\n

Solche Informationen k\u00f6nnen zuk\u00fcnftige Vergaben enorm erleichtern. Auskunft<\/p>\n

\u00fcber technische Freigaben, finanzielle Reports das Unternehmen oder Angaben<\/p>\n

zu Kapazit\u00e4tsbeschr\u00e4nkungen sind wichtige Informationen, die auf strukturierte<\/p>\n

Weise aufbewahrt werden sollten. Das bedeutet nach der Vergabe etwas<\/p>\n

Zusatzarbeit, diese Daten so abzulegen, dass sie sp\u00e4ter n\u00fctzlich sind. Doch<\/p>\n

diese zeitliche Investition lohnt sich sp\u00e4testen bei der n\u00e4chsten Vergabe, bei der man<\/p>\n

mit den gleichen Zulieferern zu tun hat. Dann muss nicht noch einmal erarbeitet<\/p>\n

werden.<\/p>\n

Auch wie eine Bonus-Malus-Bewertung zustande gekommen ist, sollte zumindest<\/p>\n

in groben Z\u00fcgen dokumentiert werden. Wir hatten in Abschn. 2.7 das<\/p>\n

Beispiel der unterschiedlichen Bremsschl\u00e4uche, zum einen platzsparende vom<\/p>\n

Technologief\u00fchrer, zum anderen ein Konkurrenzprodukt, das potenziell Reibung<\/p>\n

ausgesetzt war und deshalb durch Manschetten verst\u00e4rkt werden musste. Hier<\/p>\n

wurde zusammen mit dem technischen Fachbereich bestimmt, wie viel an<\/p>\n

Verst\u00e4rkung notwendig und wie hoch die Wahrscheinlichkeit war, dass die<\/p>\n

Manschetten tats\u00e4chlich im finalen Design ben\u00f6tigt werden. Gerade der letzte Punkt<\/p>\n

k\u00f6nnte wichtig im n\u00e4chsten Projekt sein, sollte erneut eine solche Wahrscheinlichkeit<\/p>\n

ben\u00f6tigt werden. So lassen sich nach und nach Prozesse im Einkauf in<\/p>\n

Zusammenarbeit mit den anderen Fachbereichen etablieren, die f\u00fcr<\/p>\n

hohe\u00a0Effizienzgewinne in der Zukunft sorgen k\u00f6nnen. Aber auch grunds\u00e4tzliche<\/p>\n

Bonus-Malus-Bewertungen der Zulieferer sollten zentral und f\u00fcr alle Eink\u00e4ufer<\/p>\n

verf\u00fcgbar\u00a0gespeichert werden. Typische Beispiele daf\u00fcr sind Lieferperformance,<\/p>\n

Zusammenarbeit in der Vergangenheit, Unterst\u00fctzung bei Planung, pers\u00f6nliche<\/p>\n

Ansprechpartner f\u00fcr das eigene Unternehmen etc. Das alles sollte nicht bei jeder<\/p>\n

Vergabe von neuem ermittelt werden.<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

Vergabedesign<\/strong><\/p>\n

Auch die Details des Vergabedesigns sollten auf standardisierte Weise dokumentiert<\/p>\n

werden. Wettbewerbsvergabe oder bilaterale Verhandlung? Gab es mehr<\/p>\n

als eine RfQ-Runde oder auch eine Vorrunde? Sammelt man diese Daten konsistent,<\/p>\n

kann man gut analysieren, welche Verfahren f\u00fcr welche Warengruppen<\/p>\n

besonders erfolgreich sind und bei welchen man sich noch verbessern kann.<\/p>\n

Eine nachhaltige Dokumentation unterst\u00fctzt auch die Ausbildung der n\u00e4chsten<\/p>\n

Eink\u00e4ufer-Generation im Unternehmen, wenn man auch die Schwierigkeiten der<\/p>\n

Vergabe und die daraus folgende Begr\u00fcndung f\u00fcr das Vergabedesign festh\u00e4lt.<\/p>\n

Wurde beispielsweise eine Vorrunde durchgef\u00fchrt, weil man w\u00e4hrend des RfQs<\/p>\n

das Gef\u00fchl hatte, dass drei von vier Zulieferern den Wettbewerb untersch\u00e4tzen?<\/p>\n

Dann kann man das kurz notieren, und dem n\u00e4chsten Eink\u00e4ufer wird schnell klar,<\/p>\n

wie das Design zustande kam. In der Einleitung haben wir auf die Erlernbarkeit<\/p>\n

unseres \u201eSystem of Negotiations\u201c hingewiesen: Je mehr spezifische Informationen<\/p>\n

f\u00fcr die im Unternehmen \u00fcblichen Vergaben vorhanden sind, umso schneller<\/p>\n

finden sich aufstrebende Eink\u00e4ufer zurecht und k\u00f6nnen selbst Verantwortung f\u00fcr<\/p>\n

Vergabeprojekte \u00fcbernehmen.<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

Ergebnis<\/strong><\/p>\n

Selbstverst\u00e4ndlich sollte auch das Ergebnis dokumentiert werden. Welche<\/p>\n

Einsparungen wurden auf welches Volumen erzielt? Welcher Anteil davon resultierte<\/p>\n

aus Vergleichspreisen, also aus den Bonus-Malus-Bewertungen, und welcher Anteil<\/p>\n

wurde direkt gespart? In welcher Phase des Prozesses wurden die Savings erreicht<\/p>\n

und die Einsparziele eingehalten? Welche Vertragspr\u00e4missen konnten erreicht<\/p>\n

werden? Welche Informationen hier relevant sind, ist nat\u00fcrlich unterschiedlich je<\/p>\n

nach Unternehmen und Warengruppen. Im Zweifelsfall dokumentiert man aber<\/p>\n

besser einige Daten zu viel, als dass sie sp\u00e4ter fehlen und sich niemand im<\/p>\n

Unternehmen mehr daran erinnert.<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

Fazit<\/strong><\/p>\n

Auch die Dokumentation der Vergaben ist eine ernstzunehmende Aufgabe des<\/p>\n

Einkaufs. Hier schlummern m\u00f6gliche Einsparpotenziale, die bei einer zuk\u00fcnftigen<\/p>\n

Vergabe \u00fcbersehen werden k\u00f6nnten. Und man erleichtert sich enorm die Arbeit,<\/p>\n

wenn nicht jede Information immer wieder von neuem zusammengetragen werden<\/p>\n

muss.<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

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