{"id":677491,"date":"2021-10-25T06:00:35","date_gmt":"2021-10-25T04:00:35","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=677491"},"modified":"2021-10-25T01:16:45","modified_gmt":"2021-10-24T23:16:45","slug":"buchauszug-torsten-werner-fuehrung-mit-pfiff-einfach-klar-konsequent","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2021\/10\/25\/buchauszug-torsten-werner-fuehrung-mit-pfiff-einfach-klar-konsequent\/","title":{"rendered":"Buchauszug Torsten Werner: „F\u00fchrung mit Pfiff. Einfach. Klar. Konsequent.“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Torsten Werner: „F\u00fchrung mit Pfiff. Einfach. Klar. Konsequent“<\/strong><\/p>\n

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Torsten Werner<\/p><\/div>\n

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Das war schon immer so \u2013 \u00fcber die Macht des Mindsets<\/strong><\/p>\n

Gewonnen wird im Kopf! Diese Erkenntnis hat sich l\u00e4ngst breitfl\u00e4chig etabliert. Im Leistungssport ist der Mentalcoach bereits Standard. Auch wenn der Fu\u00dfball im Vergleich zu vielen anderen Sportarten relativ sp\u00e4t dran war, gibt es aktuell in jedem Profiklub die konsequente Zusammenarbeit mit einem (oder oft auch mehreren) Experten f\u00fcr die weitere Entwicklung der mentalen F\u00e4higkeiten der Spieler.<\/p>\n

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Im Berufsleben pr\u00e4sentiert sich die Situation noch sehr heterogen. Einige Unternehmen investieren bereits in die Weiterentwicklung der F\u00e4higkeiten und Kompetenzen ihrer Mitarbeiter, bieten Seminare an, finanzieren Coachings oder leisten sich in manchen F\u00e4llen sogar einen eigenen Inhouse-Spezialisten. In anderen Unternehmen \u2013 diese sind immer noch deutlich in der \u00dcberzahl \u2013 ist davon nichts zu sp\u00fcren. Die Kosten\u00fcbernahme f\u00fcr einen Seminarbesuch eines Mitarbeiters ist schon die Kr\u00f6nung aller Bem\u00fchungen, das Personal weiterzuentwickeln. Dabei wissen wir aus dem Spitzensport doch l\u00e4ngst, welche leistungsf\u00f6rdernde Wirkung ein gutes Mentaltraining besitzt. Aber ganz nach dem z\u00e4hen Motto \u00bbDas war schon immer so\u00ab wird diesbez\u00fcglichen Entwicklungen weder Zeit noch Raum gegeben.<\/p>\n

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V\u00f6llig unabh\u00e4ngig von der Frage, wie etabliert entsprechende Angebote in den Unternehmen sind oder eben nicht sind, m\u00f6chte ich in diesem Kapitel den Fokus auf das Mindset richten. W\u00e4hrend es im ersten Kapitel um die ge\u00e4nderten Anforderungen im F\u00fchrungsalltag geht, haben wir es hier mit einem absolut alten Hut zu tun! Das richtige, unterst\u00fctzende, f\u00f6rderliche Mindset war auch vor hundert Jahren schon ein entscheidender Erfolgsfaktor. Nur haben wir das damals noch nicht so genau gewusst, und auch die Wissenschaft war nicht so weit fortgeschritten wie heute. Grund genug, unser Mindset in Bezug auf aktuelle F\u00fchrungsanforderungen einmal unter die Lupe zu nehmen. Denn: Gewonnen wird noch immer zwischen den Ohren!<\/p>\n

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\u00bbAngst essen Seele auf\u00ab \u2013 warum wir lieber alles richtig machen<\/strong><\/p>\n

\u00bbAm meisten nervt mich an meinem Chef, dass er nicht in der Lage ist, eine Entscheidung zu treffen!\u00ab Solche Aussagen h\u00f6re ich viel zu h\u00e4ufig. Ich nenne Menschen, die zu geringe Entscheidungsfreude aufweisen, gerne liebevoll \u00bbentscheidungsreserviert\u00ab. Diese Entscheidungsreserviertheit ist einer der h\u00e4ufigsten Kritikpunkte an F\u00fchrungskr\u00e4ften. Wer selbst schon einmal einen Vorgesetzten hatte, der gar nicht oder nur widerwillig und dann viel zu sp\u00e4t Entscheidungen getroffen hat, der wei\u00df nur zu gut, worin die Problematik liegt. Wenn Entscheidungsreservisten am Werk sind, gibt es kein Weiterkommen, der gesamte Prozess verharrt in L\u00e4hmung und die Ressourcen einer Organisation liegen qualvoll brach. Selbst eine v\u00f6llig falsche Entscheidung des Chefs w\u00e4re nicht in der Lage, das Ausma\u00df an Frustration, die bei Belegschaften in einem solchen Fall auftritt, zu erh\u00f6hen.<\/p>\n

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Haben Sie diese Erfahrung in Ihrem Arbeitsumfeld schon einmal gemacht? Oder kennen Sie eine Person aus Ihrem engeren Umfeld, die von derartigen Stagnationen zu berichten wei\u00df? Die Wahrscheinlichkeit daf\u00fcr ist gro\u00df! Die Gr\u00fcnde f\u00fcr eine Entscheidungsreserviertheit zu eruieren, ist nicht besonders schwierig. Die Angst vor Fehlern, die Furcht vor den Konsequenzen einer Entscheidung l\u00e4hmt erstaunlich oft und intensiv. Die Angst vor falschen Entschl\u00fcssen und dem darauf m\u00f6glicherweise folgenden Scheitern belastet unsere Seele, frisst sie geradezu auf, wie es der Filmtitel \u00bbAngst essen Seele auf\u00ab (Fassbinder 1974) so treffend zum Ausdruck bringt. Wenn wir ehrlich sind, kennen wir dieses \u00e4ngstliche Z\u00f6gern bei gewissen, speziell wichtigen Entscheidungen auch von uns selbst. V\u00f6llig unabh\u00e4ngig von der Frage, wie leicht oder schwer wir uns normalerweise mit Entscheidungen tun.<\/p>\n

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Geschichte mit Pfiff: Wer will schon gerne Totengr\u00e4ber sein?<\/strong><\/p>\n

Bei einem Oberligaspiel bin ich als Beobachter eingesetzt. Von der Trib\u00fcne aus verfolge ich das Spiel und analysiere es im Anschluss mit dem Schiedsrichterteam. In der Mitte der ersten Halbzeit entscheidet der Schiedsrichter zu meiner gr\u00f6\u00dften \u00dcberraschung auf Strafsto\u00df f\u00fcr das Heimteam. Aus meiner Position \u2013 weit weg vom Spielgeschehen \u2013 konnte ich beim besten Willen kein Foul erkennen. Zumeist lassen sich diese Szenen nur per Video aufl\u00f6sen. Gut verwertbares Videomaterial ist im Amateurbereich aber selten. Oftmals bleibt daher fairerweise nur die neutrale Bewertung der Szene, also keine Auf- oder Abwertung f\u00fcr den Schiedsrichter. In diesem Fall bin ich mir aber sicher: Der Schiedsrichter liegt falsch. Diese Fehlentscheidung muss als schwerwiegender Fehler mit einem deutlichen Punktabzug einflie\u00dfen.<\/p>\n

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Es ist nicht der erste Abzug f\u00fcr den Schiedsrichter in dieser Saison, was meine Entscheidung nicht vereinfacht, da ihm der Abstieg aus der Oberliga droht. Einige Tage sp\u00e4ter best\u00e4tigt ein offizielles Video meine Einsch\u00e4tzung. Dennoch z\u00f6gere ich, den Schiedsrichter mit Punktabzug zu belegen, obwohl es jetzt inhaltlich keine Zweifel mehr gibt. Warum ist das so? Mit solchen Entscheidungen tue ich mich doch sonst nicht so schwer. Dann die Erkenntnis: Ich m\u00f6chte nicht die Rolle des Totengr\u00e4bers dieser Schiedsrichterkarriere \u00fcbernehmen. Mit einem unangenehmen Gef\u00fchl in der Magengrube fertige ich den Beobachtungsbogen an und reiche ihn ein, was den Abstieg des Schiedsrichters besiegelt.<\/p>\n

Kennen Sie solche Situationen aus Ihrem F\u00fchrungsalltag? Im Kopf wissen Sie genau, wie eine Entscheidung aussehen muss, und trotzdem ist da dieses komische Gef\u00fchl, das Sie daran hindert, konsequent zu handeln. Nat\u00fcrlich vergebe ich als Beobachter am liebsten gute Noten. Wer sorgt mit seiner Bewertung schon gerne daf\u00fcr, dass ein Schiedsrichter absteigt oder am Ende der Saison nicht aufsteigt? Sehen wir uns an, was passiert w\u00e4re, wenn ich die in der Geschichte beschriebene Szene neutral bewertet h\u00e4tte. Wenn ich einfach behauptet h\u00e4tte, die Szene nicht so ganz eindeutig wahrgenommen zu haben und mich deshalb lieber in Zur\u00fcckhaltung \u00fcben wollte. Nun, f\u00fcr zwei Personen w\u00e4re diese Vorgehensweise deutlich von Vorteil gewesen: F\u00fcr den Schiedsrichter des Spiels h\u00e4tte es wohl den Klassenerhalt bedeutet.<\/p>\n

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Auch f\u00fcr mich h\u00e4tten sich im ersten Moment positive Auswirkungen ergeben. Schlie\u00dflich h\u00e4tte ich nicht die Nachricht der schlechten Note formulieren m\u00fcssen und damit den unvermeidbaren Abstieg eingeleitet. Allerdings stellt diese Sichtweise eine \u00e4u\u00dferst oberfl\u00e4chliche Betrachtung der Situation dar. Bei genauerem Hinsehen erkannte ich, dass die Bewertung nicht nur Auswirkungen auf diesen einen Schiedsrichter hatte. Denn w\u00e4re er vom Abstieg verschont geblieben, h\u00e4tte stattdessen ein ebenfalls schw\u00e4chelnder Kollege den Abstiegsplatz belegt. W\u00e4re das also wirklich die bessere L\u00f6sung? Ich denke nicht. Es ist niemals \u2013 weder im Sport noch in der Wirtschaft \u2013 eine sinnvolle Option, eine Entscheidung aus Sorge vor den (m\u00f6glichen) Konsequenzen nicht zu treffen. Denn jede Entscheidung hat sowieso immer Auswirkungen auf irgendjemand anderen, das bringt das Treffen von Entscheidungen nun einmal mit sich.<\/p>\n

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Alles richtig machen \u2013 eine Kunst, die niemand kann<\/strong><\/p>\n

Wenn wir also die Konsequenzen, die eine Entscheidung mit sich bringt, in unsere Bewertung einbeziehen, dann sollten wir alle Faktoren in Betracht ziehen. Jede Entscheidung, die wir treffen, hat schlie\u00dflich Auswirkungen in unterschiedliche Richtungen. Das gilt \u00fcbrigens auch f\u00fcr jene Entscheidungen, die wir nicht treffen! Nehmen wir an, Herrn Wohlleben, Ihrem Mitarbeiter, unterl\u00e4uft ein schwerer Fehler, der seine angedachte Bef\u00f6rderung zur F\u00fchrungskraft gef\u00e4hrdet. Mit Blick auf Herrn Wohlleben w\u00e4re der gro\u00dfz\u00fcgige Umgang mit diesem Fehler nat\u00fcrlich ein Akt der N\u00e4chstenliebe. Herr Wohlleben w\u00e4re f\u00fcr den tollen und menschlichen Chef sicher zutiefst dankbar, und Sie d\u00fcrften sich \u00fcber die Anerkennung freuen, die Ihnen zumindest von diesem und ihm nahestehenden Menschen zuteilw\u00fcrde.<\/p>\n

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Was aber denkt Kollegin Gro\u00dfbauer \u00fcber diese Entscheidung, die die Bef\u00f6rderung ebenso verdient h\u00e4tte, sich bislang aber keinen solchen Fehler geleistet hat? H\u00e4tte sie ebenfalls Verst\u00e4ndnis f\u00fcr Ihre Gro\u00dfz\u00fcgigkeit? Mit Sicherheit nicht. H\u00e4tten Sie selbst tats\u00e4chlich das Gef\u00fchl, Ihre Entscheidung sei wirklich besser oder menschlicher? H\u00e4tten Sie dann in dem Sinn alles richtig gemacht?<\/p>\n

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Eine wichtige Erkenntnis aus meiner Zeit als Schiedsrichter lautet: Willst du die Qualit\u00e4t deiner Entscheidungen erh\u00f6hen, sollten die Konsequenzen einer Entscheidung allenfalls eine untergeordnete, bestenfalls gar keine Rolle spielen! Nat\u00fcrlich ist das theoretisch leichter gesagt als getan. An der Richtigkeit der Aussage \u00e4ndert die Schwierigkeit der Umsetzung n\u00e4mlich absolut gar nichts. Stellen Sie sich vor, als Schiedsrichter w\u00fcrde ich mir immer vor Augen f\u00fchren, welche Konsequenzen der Elfmeterpfiff insbesondere in der Schlussphase eines Spiels mit sich bringen k\u00f6nnte. Das w\u00fcrde bedeuten, sp\u00e4testens ab Mitte der zweiten Halbzeit in einem Spiel, das auf der Kippe steht, \u00fcberhaupt keinen Strafsto\u00df mehr zu pfeifen. Was w\u00fcrden Sie \u00fcber einen solchen Schiedsrichter denken? Wie w\u00fcrden Sie eine F\u00fchrungskraft einordnen, die immer genau dann kneift und sich vor einer Entscheidung dr\u00fcckt, wenn einiges auf dem Spiel steht und die zu treffende Entscheidung gravierende Konsequenzen hat?<\/p>\n

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Die verschiedenen \u2013 eventuell f\u00fcr gewisse Personen negativen \u2013 Konsequenzen einer auf jeden Fall prinzipiell guten und richtigen Entscheidung k\u00f6nnten eventuell noch mit etwas Bauchgrummeln ertragen werden. Aber das \u00e4ndert sich meist schlagartig, wenn es um die Auswirkungen von wirklich fatal falschen Entscheidungen geht! Daher sitzt die Angst vor Fehlern so vielen Menschen wie ein Schreckgespenst im Nacken. Oder isst ihre Seele auf. Das belastet nicht nur die entscheidungszaudernden F\u00fchrungskr\u00e4fte, sondern l\u00e4hmt ganze Organisationen. Woher aber kommt sie, diese Angst? Aus meiner Erfahrung steckt oft eine durchaus ehrbare Haltung dahinter. Wer m\u00f6chte schon offiziell daf\u00fcr verantwortlich zeichnen, die Karre vor die Wand gefahren zu haben? Auf den zweiten Blick bleibt allerdings die bittere Erkenntnis, dass das Nichtentscheiden aus Angst vor einem Fehler nicht zur Erh\u00f6hung der Entscheidungsqualit\u00e4t beitr\u00e4gt. Was menschlich verst\u00e4ndlich sein mag, ist im Sinne einer verantwortungsvollen Aufgabenerledigung definitiv nicht akzeptabel.<\/p>\n

Fehlervermeidung als Wachstumskiller?<\/p>\n

Dabei beobachte ich ein spannendes Ph\u00e4nomen. Wenn ich F\u00fchrungskr\u00e4ften die Frage stelle, aus welchen Situationen sie am meisten in ihrem Berufsleben gelernt haben, scheinen die Antworten auf den ersten Blick sehr unterschiedlich auszufallen. Bei genauerer Betrachtung haben die vielen individuellen Beispiele aber alle eines gemeinsam: Sie beschreiben ausnahmslos eine Situation, in der eindeutig eine falsche Entscheidung getroffen wurde. Genau an diesem Punkt hake ich dann immer gerne nach.<\/p>\n

Einfach (nach-)gefragt<\/strong><\/p>\n

Erinnern Sie sich an Situationen in Ihrem Berufsleben, aus denen Sie besonders intensiv und nachhaltig gelernt haben! W\u00fcrden Sie in diesem Zusammenhang der folgenden Aussage zustimmen? \u00bbOhne die Fehler, die ich im Laufe meines (Berufs-)Lebens gemacht habe, w\u00fcrde ich heute nicht dort stehen, wo ich bin!\u00ab Aber wenn es so ist, dass Sie aus Fehlern besonders gut und nachhaltig lernen und Sie ohne Ihre Fehler vermutlich nicht dort w\u00e4ren, wo Sie aktuell sind: Warum betreiben Sie weiterhin einen so hohen Aufwand, um Fehler zu vermeiden? Wollen Sie sich etwa nicht weiterentwickeln?<\/p>\n

Ja, das ist eine sehr provokative und auch ein wenig gemeine Frage. Sehen Sie sie mir bitte nach. Dahinter steckt ein bedeutsames Problem unserer Arbeitswelt, das ich gerne aufzeigen will. Wir leben in einer Gesellschaft, in der es in erstaunlich vielen Bereichen eine Null-Fehler-Toleranz gibt. Der Aufwand, den wir mit einer gewissen Angst-essen-Seele-auf-Stimmung zur Fehlervermeidung oder zumindest -reduzierung betreiben, ist zum Teil gigantisch. Aber ist das nicht unsinnig, wenn wir gleichzeitig aus unserer bisherigen Erfahrung wissen, dass uns Fehler in der Entwicklung unterst\u00fctzen? Verstehen Sie mich bitte richtig: Nat\u00fcrlich fordere ich nicht dazu auf, unreflektiert m\u00f6glichst viele Fehler zu machen, weil wir daraus am besten lernen. Einer der Gr\u00fcnde, weshalb wir aus Fehlern so gut lernen, liegt in der Rarit\u00e4t ihres Auftretens. W\u00fcrden wir jeden Tag riesige Fehlermengen produzieren, w\u00e4re der Lerneffekt bald \u00fcbers\u00e4ttigt. Ich rufe also nicht dazu auf, m\u00f6glichst viele Fehler \u2013 und schon gar nicht vors\u00e4tzlich \u2013 zu begehen. Vielmehr ist es mir ein Anliegen, Ihnen Mut zu machen, Ihren k\u00fcnftigen Aufwand zur Fehlervermeidung auf ein gesundes Ma\u00df zu reduzieren.<\/p>\n

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Was geschieht, wenn in Ihrer Organisation eine Null-Fehler-Toleranz vorherrscht? Logisch, Ihre Mitarbeiter werden alles daransetzen, Fehler zu vermeiden. Das wiederum f\u00fchrt dazu, dass in besonders heiklen Situationen lieber der Sicherheitsweg gew\u00e4hlt wird! Statt ein Risiko einzugehen, um eine vielversprechende L\u00f6sung auszuprobieren, von der man nicht wei\u00df, ob sie wirklich funktioniert, wird lieber die Variante gew\u00e4hlt, die geringeren Schaden verursacht. Wir versuchen also intensiv, Fehler zu vermeiden. Wie soll in einer solchen Atmosph\u00e4re Wachstum entstehen? Ist eine positive Entwicklung nicht vielmehr dort zu erwarten, wo auch etwas Risiko gefahren wird, weil die Mitarbeiter von einer bestimmten L\u00f6sung \u00fcberzeugt sind, ohne zu wissen, ob sie am Ende auch funktioniert? Aber wenn sie funktioniert, dann ist das Ergebnis meist \u00fcberw\u00e4ltigend!<\/p>\n

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Torsten Werner: „F\u00fchrung mit Pfiff: Einfach. Klar. Konsequent.“ 240 Seiten,\u00a0 26,95 Euro, Business Village Verlag\u00a0https:\/\/www.businessvillage.de\/fuehrung-mit-pfiff\/eb-1121.html<\/a><\/strong><\/p>\n

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Promotions- oder pr\u00e4ventionsfokussiert, das ist die Frage<\/strong><\/p>\n

Dahinter steckt ein Prinzip, das Edward Tory Higgins (Professor f\u00fcr Psychologie an der Columbia University, New York) Regulationsfokustheorie nennt. Er unterscheidet zwischen promotions- und pr\u00e4ventionsfokussierten Verhaltensweisen. Derjenige, der Fehler vermeiden m\u00f6chte, der Pr\u00e4ventionsfokussierte, ist dann besonders gl\u00fccklich, wenn es ihm gelungen ist, Schaden zu vermeiden und er m\u00f6glichst wenig bis gar keine Fehler produziert hat. Im Gegensatz dazu ist der promotionsfokussierte Typ erst dann zufrieden, wenn er ein m\u00f6glichst gutes Ergebnis erzielt. Dabei ist es nicht so erheblich, wenn auf dem Weg dorthin auch das eine oder andere schiefgelaufen ist und Fehler geschehen sind. Wichtig ist blo\u00df, dass am Ende ein m\u00f6glichst gutes Ergebnis steht.<\/p>\n

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Zu welchem Typ Sie tendieren, h\u00e4ngt unter anderem von der Branche ab, in der Sie t\u00e4tig sind. Ich m\u00f6chte nicht verhehlen, dass ich auf dem Operationstisch liegend auf jeden Fall einen pr\u00e4ventionsfokussierten Arzt vorziehe. Das gilt f\u00fcr die meisten medizinischen Routineeingriffe. Aber wie ver\u00e4ndert sich meine Haltung, wenn ich an einer \u2013 scheinbar \u2013 unheilbaren Krankheit leide, f\u00fcr die ein promotionsfokussierter Mediziner eine m\u00f6gliche oder sehr wahrscheinliche Heilung in Aussicht stellt? W\u00e4re ich dann risikofreudiger? Mit Sicherheit ja. Auch mein Automechaniker darf gerne ein pr\u00e4ventionsfokussierter Mensch sein, der mein Auto bei der Inspektion auf Herz und Nieren pr\u00fcft, Fehler findet und beseitigt. Das k\u00f6nnte sich anders gestalten, wenn ich im Rennsport t\u00e4tig und daran interessiert bin, aus meinem Boliden noch die letzten paar Prozent Leistung herauszuholen. Dann befindet sich der experimentierfreudige Experte mit Sicherheit im Vorteil. Apropos: F\u00e4llt Ihnen beim Lesen wie mir beim Schreiben auf, dass die W\u00f6rter \u00bbexperimentieren\u00ab und \u00bbExperte\u00ab erstaunlich \u00e4hnlich beginnen? Wer (zumindest gelegentlich) experimentiert, wird also irgendwann zum Experten, wer verwaltet, wird fr\u00fcher oder sp\u00e4ter nur noch das sein, n\u00e4mlich Verwalter. Beide Vorgehensweisen haben ihren Platz im (Arbeits-)Leben. Tats\u00e4chliche und atemberaubende Spitzenleistungen, die Sie in die erste Reihe katapultieren, werden Sie jedoch nur mit der Option der risikobehafteten Promotionsfokussierung erreichen!<\/p>\n

Fehlervermeidung aus Angst vor den Konsequenzen<\/p>\n

Nach vielen Jahren im \u00f6ffentlichen Dienst, der in weiten Teilen eher pr\u00e4ventions- als promotionsfokussiert ist, habe ich ein zentrales Merkmal identifiziert. Im \u00f6ffentlichen Dienst oder auch in zahlreichen sehr hierarchisch gef\u00fchrten anderen Organisationen sind viele Menschen vorrangig damit besch\u00e4ftigt, nachzuweisen, dass sie an etwas nicht schuld sind. Ganz nach dem Motto: \u00bbDamit ist zwar noch keine L\u00f6sung f\u00fcr das Problem gefunden, aber es ist zumindest schon einmal gekl\u00e4rt, dass ich daf\u00fcr nicht geh\u00e4ngt werde.\u00ab Eindeutige Fehlervermeidungsstrategie aus Angst vor den m\u00f6glichen Konsequenzen! Bemerkenswert daran ist, dass die Konsequenzen im \u00f6ffentlichen Dienst in der Regel viel geringer sind. W\u00e4hrend in der Wirtschaft Ihr Job gef\u00e4hrdet sein k\u00f6nnte, wenn etwas richtig danebengeht, werden Sie im \u00f6ffentlichen Dienst ziemlich sicher nicht rausgeworfen. Obwohl dort die Konsequenzen erheblich milder ausfallen, nimmt die Angst vor m\u00f6glichen Folgen nicht ab. Manchmal habe ich sogar das Gef\u00fchl, es ist umgekehrt. Dort, wo die st\u00e4rksten Konsequenzen zu erwarten sind, entsteht oft die h\u00f6chste Bereitschaft zum Experimentieren! Das liegt vermutlich daran, dass der Mensch nun einmal ein Gewohnheitstier ist und sich langfristig auch mit Gefahren vertraut macht. Wer beruflich st\u00e4ndig mit herausfordernden Situationen zu tun hat, entwickelt langfristig eine Art gelassener Souver\u00e4nit\u00e4t.<\/p>\n

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Aus dem Sport wei\u00df ich nur zu gut, was passiert, wenn Menschen Angst vor Fehlern haben: Sie verkrampfen! Eine verkrampfte Muskulatur ist beim Sport ebenso hinderlich wie das sprichw\u00f6rtliche Verkrampfen im Arbeitsleben. Wer dem Fu\u00dfball zugetan ist, kennt das von der Lieblingsmannschaft: Eine Truppe, die eigentlich ganz gut kicken kann, bekommt pl\u00f6tzlich keinen ordentlichen Pass \u00fcber f\u00fcnf Meter zustande. Auch wenn ich den Finger nur sehr ungern in diese (Fu\u00dfball-)Wunde lege \u2013 2018 bei der Weltmeisterschaft in Russland war die Angst im letzten Vorrundenspiel der deutschen Mannschaft gegen S\u00fcdkorea sehr deutlich zu erkennen. War die Mannschaft in den beiden Spielen zuvor gegen Mexiko und Schweden einfach nur schlecht (was passieren kann), hatte ein erheblicher Teil der Mannschaft im letzten Spiel einfach massive Angst vor dem Versagen und der im Raum stehenden Schmach des Ausscheidens nach der Vorrunde. Das Ergebnis ist selbst nicht so fu\u00dfballaffinen Menschen noch in Erinnerung: Deutschland verlor das Spiel (mit 0:2) und schied erstmalig in der Geschichte der Weltmeisterschaften nach der Vorrunde aus! F\u00fcr mich nicht verwunderlich, die Mannschaft hatte null Risikobereitschaft gezeigt, war vor allem darauf bedacht gewesen, nur ja keine Fehler zu machen. Mit einer solchen Haltung l\u00e4sst sich weder im Sport noch im herausfordernden Berufsalltag ein Blumentopf gewinnen!<\/p>\n

Einfach (nach-)gefragt<\/strong><\/p>\n

Wie ist es um die Fehlerkultur in Ihrer Organisation bestellt? D\u00fcrfen Ihre Mitarbeiter Fehler machen? Was passiert mit Mitarbeitern, die bereit waren, etwas zu riskieren, und deren Versuch schiefl\u00e4uft? Was geschieht, wenn ein Risikoversuch sich als erfolgreich erweist? In welchem Ausma\u00df erfolgt Anerkennung?<\/p>\n

Versetzen Sie sich gedanklich in die Rolle von einem Ihrer Mitarbeiter. H\u00e4tten Sie aus dieser Perspektive den Mut, Ihnen, dem Chef gegen\u00fcber, offen Kritik zu formulieren? W\u00fcrden Sie ein hohes Risiko eingehen, um m\u00f6glichst gro\u00dfen Erfolg zu erzielen? Oder tun Sie lieber alles daf\u00fcr, Fehler m\u00f6glichst zu vermeiden, um nicht negativ aufzufallen, da dies der herrschenden Unternehmenskultur entspricht?<\/p>\n

Haben Sie ein ann\u00e4hernd realistisches Bild davon, was Sie in welcher Form zu der Fehlerkultur in Ihrer Organisation beitragen? Wenn Sie sich dazu vollkommen selbstkritisch beleuchten wollen, dann bitten Sie doch die Menschen in Ihrem engsten Umfeld um ihre Einsch\u00e4tzung zu den oben aufgef\u00fchrten Fragen. Wie werden Sie von Ihrem Partner, Verwandten und Freunden als Chef eingesch\u00e4tzt? Es ist wichtig, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte sich mit der Art der Fehlerkultur, die in einer Organisation vorherrscht, intensiv besch\u00e4ftigen. Denn sie steht in engem Zusammenhang mit der Qualit\u00e4t der Entscheidungen, die innerhalb dieser Organisation getroffen werden. Diesen Aspekt werde ich noch n\u00e4her beleuchten und Ihnen konkrete Vorschl\u00e4ge zur Behandlung von Fehlerallergien und das Pimpen von Leistungen der Menschen in Ihrer Organisation machen. An dieser Stelle ist es erst einmal wichtig, zu verinnerlichen, warum wir so oft Angst vor unserer eigenen Courage oder unseren eigenen Fehlern haben, und dass es vielleicht \u2013 je nach Fall und Umfeld \u2013 doch nicht ganz so wichtig ist, immer alles richtig zu machen.<\/p>\n

Konsequent inkonsequent \u2013 von Wissensriesen und Umsetzungszwergen<\/strong><\/p>\n

Wir leben in einer Zeit, in der wir nahezu alles wissen. Die Welt ist vernetzter denn je, eine riesige Menge an Daten steht uns immer und \u00fcberall zur Verf\u00fcgung. Was wir nicht wissen, das googeln wir einfach. H\u00e4tten die Protagonisten der Aufkl\u00e4rung, Rousseau, Descartes, Locke und Kant, geahnt, in welch einfacher Form Wissensbeschaffung einmal m\u00f6glich sein w\u00fcrde, sie h\u00e4tten sich wohl gl\u00fchend gew\u00fcnscht, diese \u00c4ra miterleben zu d\u00fcrfen. Wissen steht heute jedem, der mehr davon anh\u00e4ufen m\u00f6chte, quasi unendlich zur Verf\u00fcgung. In der Theorie sind wir also von Wissensriesen nahezu umzingelt! In meinen Seminaren und Vortr\u00e4gen bekomme ich das oft sehr direkt zu sp\u00fcren, wenn Teilnehmer w\u00e4hrend meiner Ausf\u00fchrungen animiert googeln und versuchen, meine Aussagen zu widerlegen. Eine Situation, die mir Spa\u00df bereitet und immer zu regen Diskussionen f\u00fchrt! In der heutigen Zeit ist die omnipr\u00e4sente Verf\u00fcgbarkeit von Wissen nun einmal kein Problem mehr. Das war noch vor hundert Jahren anders, erst recht aber vor dem Zeitalter der Aufkl\u00e4rung, also vor ungef\u00e4hr dreihundert Jahren. Damals wusste man so viele Dinge einfach noch nicht. Das Problem der Gegenwart hingegen ist an v\u00f6llig anderer Stelle zu finden. Denn trotz unseres erstaunlichen und jederzeit abrufbaren Wissensumfanges tun wir uns wahnsinnig schwer damit, dieses Wissen auch umzusetzen. Anders formuliert: Wir sind Wissensriesen und Umsetzungszwerge!<\/p>\n

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Wissen, aber nicht tun<\/strong><\/p>\n

Inzwischen ist wohl allen bewusst, wie wichtig globale Klimama\u00dfnahmen sind. Wenn wir alle zusammen nicht sofort besser auf die Natur und ihre Artenvielfalt achten, werden wir radikal ver\u00e4nderte Lebensbedingungen f\u00fcr sp\u00e4tere Generationen hinterlassen. Wir wissen ja genau, was wir \u2013 jeder von uns \u2013 individuell tun k\u00f6nnen, um das Klima zu sch\u00fctzen. Das beginnt bei der Verbrennung fossiler Energien (zum Beispiel Erd\u00f6l, Steinkohle, Braunkohle et cetera), setzt sich \u00fcber reduzierten Fleischkonsum fort und inkludiert Themen wie Energieverbrauch, Heizverhalten oder Mobilit\u00e4t. Aber was unternehmen wir konkret? Was tut jeder Einzelne von uns, um die Situation zu verbessern? Wir weisen viel lieber darauf hin, dass andere noch viel weniger umweltbewusst leben und schieben das Thema zur Seite.<\/p>\n

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Viele Menschen beklagen au\u00dferdem die Art des Umgangs in unserer Gesellschaft. Sie kritisieren vor allem den Umgangston in den sozialen Medien, wo im scheinbaren Schutz der Anonymit\u00e4t oft \u00fcbelste Beleidigungen und Verunglimpfungen stattfinden. Unsere Polizisten, Feuerwehrleute und Mitarbeiter der Rettungsdienste m\u00fcssen intensive Anfeindungen und sogar k\u00f6rperliche Aggressionen \u00fcber sich ergehen lassen. Aber was passiert? Wenig \u2013 und die Straftaten im Netz und das aggressive Verhalten gegen\u00fcber den Helfern im Alltag setzen sich fort. Die T\u00e4ter versp\u00fcren offenbar nicht die geringste Motivation, ihr de-struktives Verhalten einzustellen. Warum auch? Wenn die Taten \u00fcberhaupt je verfolgt werden, setzt es eher harmlose Strafen, ganz abgesehen von jenen Mitb\u00fcrgern, die derartige Aktivit\u00e4ten auch noch abfeiern.<\/p>\n

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Oder betrachten wir ein besonders eing\u00e4ngiges Beispiel: Zu Beginn der Coronapandemie im Fr\u00fchjahr 2020 wurden europaweit alle Pflegekr\u00e4fte emotional von den Balkonen beklatscht! Pl\u00f6tzlich war es vielen Menschen bewusst, was f\u00fcr einen wichtigen und anerkennenswerten Job diese Frauen und M\u00e4nner machen. Es wurde vollmundig diskutiert und auch zugesagt, dass es h\u00f6chste Zeit w\u00e4re, die L\u00f6hne speziell dieser Branche auf den Pr\u00fcfstand zu stellen. Was ist seitdem passiert? Nach dem Applaus nur noch Graus! Bis heute ist nicht ersichtlich, dass eine sp\u00fcrbare Gehaltserh\u00f6hung in den Pflegeberufen erfolgen wird. Nat\u00fcrlich ist es gerade in solchen Situationen besonders schwierig, in verantwortlicher Position die richtigen Entscheidungen zu treffen. Was Wunder, dass kaum noch jemand Politiker werden will und auch viele Unternehmen zunehmend Probleme verzeichnen, wirklich geeignete und leidenschaftlich begeisterte F\u00fchrungskr\u00e4fte zu finden, die bereit sind, vollumf\u00e4nglich Verantwortung zu \u00fcbernehmen.<\/p>\n

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Was passiert da genau in der Praxis? Jeder wei\u00df es theoretisch besser, aber praktisch geschieht wenig bis nichts. Wir haben es gef\u00fchlt also mit dreiundachtzig Millionen Bundeskanzlern zu tun, die es alle besser hinkriegen als Angela Merkel. Gesundheitspolitisch h\u00e4tten \u00e4hnlich viele Menschen den Job von Gesundheitsminister Jens Spahn nat\u00fcrlich so viel besser gemacht. Wir verf\u00fcgen auch \u00fcber mindestens vierzig Millionen Bundestrainer, die, anders als Jogi L\u00f6w, genau wissen, wie der deutsche Fu\u00dfball in die Erfolgsspur zur\u00fcckfinden kann. Im Stadion sitzen ein paar Tausend Oberschiedsrichter, und in den Unternehmen tummelt sich ein gro\u00dfer Pool von Entscheidungsspezialisten, die den amtierenden F\u00fchrungskr\u00e4ften an Wissen und Erfahrung selbstverst\u00e4ndlich weit voraus sind. In Gedanken sind wir alle so gro\u00dfartig und gigantisch. Echte Wissensriesen! Aber dann kommt der Praxisschock, und dort schrumpfen die meisten von uns zu verwirrten Umsetzungszwergen. Damit schlie\u00dft sich der Kreis zu meiner These, dass wir zwar wissen, aber nicht ausreichend tun!<\/p>\n

Konsequent inkonsequent<\/strong><\/p>\n

Viele Menschen w\u00fcnschen sich tats\u00e4chlich Ver\u00e4nderungen \u2013 solange sie nicht bei ihnen selbst stattfinden. Sollen sich doch die anderen ver\u00e4ndern, die brauchen das sowieso in viel h\u00f6herem Ausma\u00df, so der weitverbreitete Ansatz. Mehr konsequent inkonsequent geht nicht! Ich nutze gerne folgendes Bild: Wir wissen so viel, dass wir das Gef\u00fchl haben, mit mindestens 1.000 PS unter der Motorhaube unterwegs zu sein. Aber was helfen uns aufregende 1.000 PS, wenn wir vergessen haben, die R\u00e4der zu montieren? Der Motor heult zwar laut auf, wenn wir Gas geben, aber sonst passiert gar nichts. W\u00e4hrend wir am Stra\u00dfenrand auf den Pannenservice warten, der die fehlenden Reifen montieren soll, werden wir l\u00e4ssig von der Schnecke \u00fcberholt. Warum ist das so? Ich bin mir sicher, die f\u00fcr Entscheidungen und das Voranschreiten notwendige Klarheit, zum Beispiel in Form von Wissen, ist ausreichend vorhanden. Was jedoch fehlt, ist die Konsequenz der Umsetzung, die dazu f\u00fchren w\u00fcrde, das vorhandene Wissen auch in tats\u00e4chliche Handlungen zu \u00fcberf\u00fchren. Das beweist ein weiteres Mal: Konsequent sind wir nur in unserer Inkonsequenz!<\/p>\n

Einfach (nach-)gefragt<\/strong><\/p>\n

Geh\u00f6ren Sie auch zu den Menschen, die regelm\u00e4\u00dfig gute Vors\u00e4tze fassen? Was war Ihr letzter Vorsatz und was davon haben Sie bereits umgesetzt beziehungsweise zumindest begonnen? Falls es beim Vorsatz geblieben ist und eine Umsetzung bisher nicht erfolgt ist: Was sind die Gr\u00fcnde daf\u00fcr? Liegt es an der mangelnden Klarheit des Auftrags oder der zu wenig vorhandenen Umsetzungskonsequenz?<\/p>\n

Bequemlichkeit versus Konsequenz<\/strong><\/p>\n

Einer der Hauptgr\u00fcnde f\u00fcr die fehlende Bereitschaft zur Konsequenz liegt in der uns innewohnenden Bequemlichkeit. Es ist uns zwar klar, dass ein bisschen mehr Sport gut f\u00fcr Fitness, Figur und Gesundheit w\u00e4re, der Besuch im Fitnessstudio ist allerdings zeit- und energieaufwendig. Zudem strengt Sport sowieso an, die k\u00f6rperliche Beanspruchung macht uns m\u00fcde und verursacht gelegentlich sogar Schmerzen. Pl\u00f6tzlich verliert die Idee, mehr Sport zu treiben, rapide an Attraktivit\u00e4t, unsere inkonsequente Bequemlichkeit hat wieder einmal gesiegt. Mit der Familie mehr Zeit zu verbringen ist zwar verlockend, erfordert aber auch die Bereitschaft \u2013 oder den Mut \u2013, Nein zu sagen. Nein zum Chef, der wieder einmal eine Sonderaufgabe unterbringen oder eine ungeliebte Aufgabe loswerden m\u00f6chte. Da ist es doch einfacher \u2013 wenn auch inkonsequenter \u2013, in den sauren Apfel zu bei\u00dfen und die Aufgabe innerlich murrend zu erledigen. Aber auch der Chef ist bequem: Er wei\u00df zwar, wie wichtig es w\u00e4re, m\u00f6glichst fr\u00fchzeitig auf eine aktuelle Entwicklung aufzuspringen, um nicht den Anschluss zu verlieren. Gleichzeitig ist er sich aber auch bewusst, dass es zus\u00e4tzliche Arbeit bedeuten w\u00fcrde, und diese will er nun mal gerne vermeiden. Der viel zitierte innere Schweinehund ist n\u00e4mlich ein ausgesprochen widerstandsf\u00e4higer Zeitgenosse! So l\u00e4sst es sich erkl\u00e4ren, dass \u00e4u\u00dferst attraktive Ziele zwar pr\u00e4zise formuliert werden, f\u00fcr die konsequente Umsetzung dieser Pl\u00e4ne aber nicht mehr ausreichend Energie zur Verf\u00fcgung steht. So ein \u00c4rger aber auch!<\/p>\n

Die Angst, nicht geliebt zu werden<\/strong><\/p>\n

Ein weiterer bedeutsamer Grund f\u00fcr den Umsetzungskleinwuchs soll hier nicht unerw\u00e4hnt bleiben. Wir Menschen wollen geliebt werden! Wem diese Formulierung zu weit geht, darf sie gerne entsch\u00e4rfen. An dem Fakt, dass wir es gut finden, m\u00f6glichst beliebt und akzeptiert zu sein, kommt aber niemand vorbei. Die Menschen, denen die Wertsch\u00e4tzung anderer Personen (scheinbar) v\u00f6llig gleichg\u00fcltig ist, d\u00fcrfen wir guten Gewissens als Exoten bezeichnen. Wer also zur \u00fcberw\u00e4ltigenden Mehrheit der Weltbev\u00f6lkerung z\u00e4hlt und ein zumindest gesundes Harmoniebed\u00fcrfnis versp\u00fcrt, neigt mit Sicherheit dazu, Klarheit & Konsequenz zu vermeiden, um dem daraus resultierenden bef\u00fcrchteten Konflikt und der damit verbundenen m\u00f6glichen Abwertung der eigenen Person aus dem Weg zu gehen. Aus Sorge, einen Mitarbeiter zu ver\u00e4rgern und in der Folge von diesem nicht mehr die beste Leistung zu bekommen, bleibt ein zwingend erforderlicher klarer Hinweis oder Tadel an diese Person leider oft aus. Andere Chefs wiederum mutieren gleich zu \u00bbPapa beziehungsweise Mama Gn\u00e4dig\u00ab, weil sie sich davon mehr Respekt und Akzeptanz versprechen. Sie gehen davon aus, dass sie weniger Stress mit ihren Mitarbeitern bekommen, wenn sie ihren Taktstock nur mit Samthandschuhen und gr\u00f6\u00dftm\u00f6glicher Vorsicht schwingen. Aber ist es tats\u00e4chlich so, dass wir mehr respektiert werden, wenn wir speziell nett und freundlich, aber dadurch auch inkonsequent agieren?<\/p>\n

Geschichte mit Pfiff: Eine unerwartete Wortmeldung<\/strong><\/p>\n

In meiner letzten Saison als aktiver Schiedsrichter traf ich in einem Spiel noch einmal auf Martin, den ich als kritischen Begleiter meiner Schiedsrichtert\u00e4tigkeit erlebt hatte. Er geh\u00f6rte zweifellos zu den besten Torh\u00fctern in seiner Spielklasse. Seine hohe Emotionalit\u00e4t f\u00fchrte jedoch immer wieder dazu, dass wir im Spiel \u2013 oder auch kurz danach \u2013 aneinandergerieten. Dabei blieben unsere Wortwechsel aber stets im Rahmen. Am Ende eines Hallenturniers war er einmal so stinksauer auf mich, dass er mit grimmiger Miene an mir vorbeiging und mir zuraunte: \u00bbIch gehe lieber in die Kabine, bevor ich noch was sage, was ich nachher bereue!\u00ab Als wir vor einem Spiel wieder einmal aufeinandertrafen und uns kurz unterhielten, erw\u00e4hnte ich, dass ich zum Ende der laufenden Saison aufh\u00f6ren w\u00fcrde. Martin starrte mich fassungslos an. \u00bbDas ist ein Scherz, das gibt es nicht. Gerade du kannst doch nicht aufh\u00f6ren!\u00ab, rief er entsetzt. Mit dieser Reaktion hatte ich nicht gerechnet. Er wirkte tats\u00e4chlich tief betroffen, sch\u00fcttelte immer wieder den Kopf und meinte dann: \u00bbDas finde ich extrem schade! Wir waren zwar nicht immer einer Meinung, aber das ist nun mal so im Fu\u00dfball. Aber du warst stets korrekt, immer fair, und ich wusste ohne Zweifel, woran ich bei dir bin! Ich war immer beruhigt, wenn ich gesehen habe, dass du uns pfeifst.\u00ab Nach diesem Match, in dem wir nicht aneinandergerieten, weil das Spiel ruhig und fair verlief, kam Martin zu mir in die Mitte. Er blieb vor mir stehen, deutete eine Verbeugung an und umarmte mich. Sternstunde eines Schiedsrichters!<\/p>\n

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Die Geschichte zeigt, dass Respekt nur selten durch zu gro\u00dfe Freundlichkeit entsteht! In meinen Begegnungen mit Martin h\u00e4tten viele \u2013 und auch ich \u2013 vermutet, ihm k\u00e4me mein Karriereende gerade recht. Das genaue Gegenteil war der Fall! Martins Reaktion hatte mir wieder einmal bewiesen, dass es nicht darum geht, andere Menschen zu schonen und in Watte zu packen. Vielmehr kommt es auf Wahrhaftigkeit der Kommunikation, Authentizit\u00e4t und einen respektvollen Umgang an. Das ist eine Beobachtung, die ich als Schiedsrichter h\u00e4ufig gemacht habe, die ich aber auch im Berufsleben best\u00e4tigt sehe. Meine Klienten sagen \u00fcber mich aus, dass ich nicht z\u00f6gere, den Finger in die Wunde zu legen. Dabei verliere ich aber niemals den Respekt vor der Person und auch nicht vor der Situation, in der sich mein Klient gerade befindet. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es genau das ist, was sich viele Menschen im Umgang mit anderen w\u00fcnschen: wertsch\u00e4tzende, klare und konsequente Ehrlichkeit! Mit der aufgesetzten, scheinheiligen Freundlichkeit, mit der sich viele Menschen um die Wahrheit herum verbiegen, hat das nicht das Geringste zu tun!<\/p>\n

Klar, konsequent, h\u00f6flich und vor allem nicht zwergenhaft<\/strong><\/p>\n

Klar und konsequent zu agieren darf uns aber nicht daran hindern, die allseits \u00fcblichen Benimmregeln nicht nur zu kennen, sondern auch anzuwenden. Ich m\u00f6chte meine Ausf\u00fchrungen in diesem Kapitel zwar nicht als Pl\u00e4doyer f\u00fcr geschliffenes Benehmen verstanden wissen, aber es kommt nicht nur auf das Was, sondern immer auch auf das Wie an. Wenn klare Ehrlichkeit in Form von verletzender, beleidigender oder herabsetzender Kommunikation daherkommt, dann ist die Wirksamkeit dieser Worte deutlich herabgesetzt \u2013 und auf die Wirksamkeit kommt es an.<\/p>\n

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Was hindert Sie also noch daran, selbst zu einem wahren Umsetzungsriesen zu werden? Machen Sie sich immer bewusst, dass die Besten vor allem deshalb die Besten sind, weil sie besonders viel f\u00fcr ihren Erfolg tun. Topleistungen entstehen aus der Kombination von Talent und Charakter. Der Fu\u00dfballtrainer J\u00fcrgen Klopp, der 2019 und 2020 zum besten Trainer der Welt gew\u00e4hlt wurde, hat es in einem bemerkenswerten Interview aus dem Jahr 2011 hervorragend beschrieben. Darin betonte er, dass Topspieler zwar gro\u00dfes Talent ben\u00f6tigen, das allein allerdings nicht ausreicht. Hinzukommen muss der Charakter des Spielers, aus diesem Talent auch wirklich etwas Besonderes zu machen. Er m\u00fcsse bereit sein, sich stetig weiterzuentwickeln und sich auch von Niederlagen nicht aus der Bahn werfen zu lassen. Das passt ziemlich gut zu meiner Vorstellung von einer guten, wirksamen F\u00fchrungskraft. Talent und Wissen allein reichen auch dort nicht, Sie m\u00fcssen ebenso imstande sein, das Ihnen gegebene Talent entsprechend einzusetzen und Ihr (F\u00fchrungs-)Wissen stetig weiterzuentwickeln. Und dann nat\u00fcrlich auch ins Tun kommen! Wer dazu nicht bereit ist, verbleibt f\u00fcr immer im Status des Umsetzungszwerges. Solche Zwerge haben in einer F\u00fchrungsposition eigentlich nichts zu suchen, oder?<\/p>\n

Chef first \u2013 wenn das Ego eine eigene Postleitzahl braucht<\/strong><\/p>\n

\u00bbAmerica first\u00ab lautete im Jahr 2016 der Slogan von Donald Trumps Pr\u00e4sidentschaftswahlkampf. Unabh\u00e4ngig von der Frage, wie man zu seiner Politik, seiner Umgangsweise mit Freund und Feind oder seiner (Selbst-)Inszenierung steht, eines m\u00fcssen wir ihm zugestehen: Dieser Slogan war hochgradig authentisch! Noch konsequenter w\u00e4re es wohl gewesen, die Kampagne von vornherein \u00bbTrump first\u00ab zu nennen, aber damit h\u00e4tten sich vermutlich nicht so viele W\u00e4hlerstimmen erzielen lassen. Eines steht fest: Dieser Mann war und ist auf den Schwingen eines galoppierenden Egotrips unterwegs.<\/p>\n

Ego mit Postleitzahl?<\/strong><\/p>\n

Das Ph\u00e4nomen kennzeichnet auch eine selten vorkommende, daf\u00fcr aber meist tiefen Eindruck hinterlassende Spezies Mensch, die speziell in den F\u00fchrungsetagen gerne anzutreffen ist. Diese Spezies existierte \u00fcbrigens schon lange vor Donald Trump, und es wird sie auch noch weit nach ihm geben. Die \u00dcbereinstimmung zwischen den omnipr\u00e4senten Impulsen aus dem von Trump bis Januar 2021 gepr\u00e4gten Oval Office in Washington und den mir schon lange bekannten Verhaltensweisen vieler F\u00fchrungskr\u00e4fte regte mich zum Kapitelnamen \u00bbChef first\u00ab an. Denn genau das ist es, was gewisse Vorgesetzte \u00bbauszeichnet\u00ab. Eine F\u00fchrungskraft, die die eigenen Interessen in den eindeutigen Fokus ihres Tuns r\u00fcckt und alles andere hintanstellt. Die Interessen der Kunden und der Mitarbeiter spielen nur insofern eine Rolle, als sie hilfreich sind, die eigenen Interessen zu st\u00fctzen. Es trifft nat\u00fcrlich zu, dass eine F\u00fchrungskraft im Vertrieb gar nicht anders kann, als die Bed\u00fcrfnisse der Kunden zu beachten, ansonsten werden die Verkaufszahlen schnell zur Nemesis dieser Abteilung. Aber stehen f\u00fcr derart gepolte F\u00fchrungskr\u00e4fte die Bed\u00fcrfnisse der Kunden tats\u00e4chlich im Zentrum ihrer Betrachtung \u2013 wie es eigentlich zu erwarten w\u00e4re \u2013 oder werden sie nur ber\u00fccksichtigt, um nicht umgehend aus ihrer Position gejagt zu werden? Lassen Sie uns daher zun\u00e4chst \u00fcberlegen, warum manche F\u00fchrungskr\u00e4fte \u2013 nicht alle nat\u00fcrlich \u2013 diese \u00bbChef first\u00ab-Attit\u00fcde mit Hingabe ausleben.<\/p>\n

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Welchen Herausforderungen f\u00fchlen sich F\u00fchrungskr\u00e4fte ausgesetzt, die einige von ihnen zu derart egoistischen Verhaltensweisen antreiben? Was wird von F\u00fchrungskr\u00e4ften in der Regel erwartet? Chefs sollen immer einen gl\u00e4nzenden Job machen, sich nicht irren, als stetes Vorbild leuchten und nat\u00fcrlich auch begeisternde Impulsgeber sein! Au\u00dferdem sollen sie ihren Mitarbeitern Orientierung geben und sie zu immer besseren Leistungen motivieren. Auf den meisten F\u00fchrungskr\u00e4ften lastet daher immenser Druck! Ist es unter diesen Umst\u00e4nden verwunderlich, wenn der eine oder andere Chef etwas zu viel Ego in die Waagschale wirft? Tats\u00e4chlich sollten wir im Einzelfall genau hinsehen, wie sch\u00e4dlich so ein bisschen zu viel Chef first tats\u00e4chlich ist. Denn auch hier macht die Dosis das Gift. Es gibt Chefs mit megagro\u00dfem Ego, die trotzdem \u00e4u\u00dferst erfolgreich sind und ihre Rolle als Chef perfekt ausf\u00fcllen. Aber dann gibt es noch jene aufgeblasenen Verantwortungstr\u00e4ger, deren Ego eine eigene Postleitzahl ben\u00f6tigt und die einer Organisation langfristig nicht guttun. Denn Egomanen auf dem F\u00fchrungsthron k\u00f6nnen erheblichen Schaden anrichten!<\/p>\n

F\u00fchrungsegozentriker im Angebot<\/strong><\/p>\n

Sehen wir uns diese Egozentriker, die \u2013 unterschiedlich stark ausgepr\u00e4gt \u2013 das eigene Wohl vor jenes der Gemeinschaft stellen, genauer an. Beginnen wir mit dem Marktschreier. So nenne ich den Typ Chef, der \u2013 wie auf dem Hamburger Fischmarkt \u2013 vor allem durch Lautst\u00e4rke auf sich aufmerksam macht. Lange bevor Sie ihn sehen, haben Sie ihn schon geh\u00f6rt. Er hat immer etwas zu sagen und h\u00e4lt mit der eigenen Meinung nicht hinter dem Berg. Wer als Mitarbeiter darauf verzichten kann, dem Marktschreier den Kampf anzusagen, kann sich prima zur\u00fccklehnen und den Chef machen lassen. Allerdings dr\u00e4ngt sich dieser Chef so sehr nach vorne, dass er vor lauter ichbezogener Hyperaktivit\u00e4t oft das Potenzial, das in seinen Leuten steckt, \u00fcbersieht. Die Mitarbeiter sind von diesem Typ Chef in erster Linie genervt. Seine demonstrative Lautst\u00e4rke wirkt selten \u00fcberzeugend, denn sie knabbert langfristig an seiner Kompetenz. Kommt Ihnen dieser Typ bekannt vor? Ich m\u00f6chte wetten, dass Sie ihn schon einmal in einem Unternehmen angetroffen haben.<\/p>\n

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Ein besonderes Prunkst\u00fcck unserer Sammlung stellt der Star-Stutzer dar. Er zeichnet sich durch den Leitsatz \u00bbImmer sch\u00f6n klein bleiben!\u00ab aus. Dabei richtet er den Blick keineswegs in den Spiegel \u2013 sondern direkt daran vorbei auf die anderen. Er ist darauf bedacht, alle(s) in seinem Umfeld m\u00f6glichst gut zu kontrollieren. Wird ihm ein Mitarbeiter zu gro\u00df und deutet Star-Potenzial an, zum Beispiel weil er sich weiterentwickeln m\u00f6chte, besonders leistungsf\u00e4hig und -willig ist oder einen Wechsel in h\u00f6here Gefilde anstrebt, stutzt er ihn sofort auf ein f\u00fcr ihn passendes Ma\u00df zurecht. Ein solches Prachtexemplar von Chef habe ich selbst in meiner Zeit als Beamter erlebt. Nach meinem erfolgreich abgeschlossenen Masterstudium der Erwachsenenbildung hatte ich mich intern auf eine h\u00f6herwertige F\u00fchrungsstelle beworben. W\u00e4re mir diese Stelle \u00fcbertragen worden, h\u00e4tte ich meinen Chef auf der im \u00f6ffentlichen Dienst sehr bedeutsamen Hierarchieleiter \u00fcberholt! Auch wenn wir keinen unmittelbaren Bezug zueinander gehabt h\u00e4tten, das gefiel ihm gar nicht. Formal erf\u00fcllte ich alle Kriterien, im Gegensatz zu einem Gro\u00dfteil der externen Bewerber. Als interner Bewerber war meine Bef\u00f6rderung f\u00fcr meinen Chef aber ein Ding der Unm\u00f6glichkeit. In einem pers\u00f6nlichen Gespr\u00e4ch bem\u00fchte er sich eindr\u00fccklich, mir meine Grenzen aufzuzeigen. \u00bbMan muss immer wissen, wo man herkommt!\u00ab, dozierte er damals mit erhobenem Zeigefinger. Zweifellos ist Herkunft ein entscheidender Aspekt der Identit\u00e4t. Was er aber wirklich meinte: Schuster, bleib bei deinem Leisten! Der Star-Stutzer auf dem F\u00fchrungssessel \u00fcbersieht dabei vollkommen, dass die F\u00f6rderung und Entwicklung der Mitarbeiter eine zentrale F\u00fchrungsaufgabe darstellt und er diesbez\u00fcglich kl\u00e4glich versagt!<\/p>\n

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Der Luftverk\u00e4ufer zeichnet sich dadurch aus, dass er Selbstverst\u00e4ndlichkeiten als unfassbar wertvolle Rarit\u00e4ten verkauft. Tats\u00e4chlich aber ist es so, als w\u00fcrde jemand an Ihrer Haust\u00fcr klingeln und Ihnen zehn Kubikmeter Luft zu einem Schn\u00e4ppchenpreis verkaufen wollen. Mein Lieblingszitat des Luftverk\u00e4ufers: \u00bbMeine B\u00fcrot\u00fcr steht immer offen!\u00ab Oder auch: \u00bbIch habe stets ein offenes Ohr f\u00fcr Kritik meiner Mitarbeiter!\u00ab Das geht meist schief. Es ist n\u00e4mlich ziemlich schwierig, einen Termin bei jemandem zu bekommen, der laufend seine st\u00e4ndig offene B\u00fcrot\u00fcr anpreist. Viel einfacher ist das bei einem Chef, der darauf nicht explizit hinweist. Er muss es nicht erw\u00e4hnen, weil es f\u00fcr ihn selbstverst\u00e4ndlich ist, f\u00fcr das Feedback seiner Mitarbeiter ein offenes Ohr zu haben. Wer jedoch wei\u00df, dass er genau das nicht will, betont diese vermeintliche Offenheit im Au\u00dfen immer wieder. Eigentlich logisch, oder? Die explizite Erw\u00e4hnung erf\u00fcllt dabei zwei Zwecke. Die gebetsm\u00fchlenartige Wiederholung soll einerseits den Schein nach au\u00dfen wahren und den Luftverk\u00e4ufer andererseits sich selbst gegen\u00fcber in falscher Sicherheit und Souver\u00e4nit\u00e4t gegen\u00fcber seinen Kollegen wiegen. Hei\u00dfe Luft in der Chefetage \u2026<\/p>\n

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Mein letztes Beispiel aus der Riege der ego-auff\u00e4lligen Chefs ist der King Dingeling. In der (jugendlichen) Sprache der sozialen Medien w\u00fcrde dieser Typ wohl als \u00bbGOAT\u00ab, also als \u00bbGreatest of all Time\u00ab bezeichnet. Und genauso f\u00fchlt sich der King Dingeling auch. Es gibt einfach keinen besseren Chef als ihn, und das l\u00e4sst er gerne bei jeder Gelegenheit heraush\u00e4ngen. Fragt ihn ein Mitarbeiter, aus welchen Gr\u00fcnden er eine Aufgabe erledigen soll, antwortet der King Dingeling von oben herab: \u00bbWeil ich es sage!\u00ab Er ist Kritik nicht gew\u00f6hnt und erwartet von seinen Mitarbeitern, dass seinen Anweisungen ohne zu hinterfragen Folge geleistet wird. Denn er ist nun einmal der Beste! Die King Dingelings dieser (F\u00fchrungs-)Welt versuchen au\u00dferdem meist gar nicht einmal, ihre Arroganz zu verbergen.<\/p>\n

Einfach (nach-)gefragt<\/strong><\/p>\n

Welche dieser Typen haben Sie in der Praxis schon einmal live erlebt? Oder kennen Sie andere Auspr\u00e4gungen von F\u00fchrungskr\u00e4ften, die durch ihr egoistisches Verhalten die Interessen der Mitarbeiter beziehungsweise des Unternehmens regelm\u00e4\u00dfig hintanstellen? Oder aber: Haben Sie selbst schon einmal Ihre Interessen so sehr in den Vordergrund ger\u00fcckt, dass andere dadurch zu kurz kamen? Wenn ja: Wie haben Ihre Mitarbeiter und Kollegen reagiert? Und vor allem: Wie haben Sie sich dabei selbst gef\u00fchlt?<\/p>\n

Gruppe schl\u00e4gt Individuum<\/strong><\/p>\n

Was wir bei unseren \u00dcberlegungen aber nicht vergessen d\u00fcrfen: Ein angemessen egoistisches Verhalten ist f\u00f6rderlich und wichtig! Schon Ruth Cohn hat in ihrem legend\u00e4ren Modell der themenzentrierten Interaktion (TZI) dargelegt, dass es zum Funktionieren in einer Gruppe einen Dreiklang aus \u00bbIch\u00ab, \u00bbWir\u00ab und dem \u00bbThema\u00ab braucht. Jeder Gruppenteilnehmer muss sich ernst genug nehmen, um seine bestm\u00f6gliche Leistung abzurufen (ich). Dazu bedarf es \u2013 will man nicht vollkommen unterbuttert werden \u2013 durchaus eines gesunden Blickes auf sich selbst zur Wahrung der eigenen Interessen. Ein Individuum darf sich aber niemals wichtiger nehmen als die Gruppe (wir)! Neben dem gesunden Egoismus braucht es also auch eine Portion Altruismus. Schon ein Kind lernt schnell, dass es ab und zu machen muss, was die anderen wollen, wenn es weiter mit anderen Kindern spielen will.<\/p>\n

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Diese Einsicht ist nur leider in vielen Chefetagen in Vergessenheit geraten und ausufernde Egotrips bahnen sich nur zu oft ihren dramatischen Weg. Mit Betonung auf ausufernd, denn Ego per se muss nicht sch\u00e4dlich sein, wenn es entsprechend kanalisiert wird und der Besitzer des Egos niemals vergisst, dass wir im beruflichen Kontext nicht im Selbstzweck agieren, sondern angetreten sind, um eine bestimmte Aufgabe erfolgreich zu erf\u00fcllen. Menschen, die ihr Ego so exponiert zur Schau stellen, dass die Interessen der anderen Personen oder die Aufgabe zu kurz kommen, bauen sich damit oft ein f\u00fcr sie notwendiges Schutzschild auf.<\/p>\n

Geschichte mit Pfiff: Die Revanche der Karten<\/strong><\/p>\n

In meinen ersten Jahren als Schiedsrichter war ich ein sogenannter Kartenspieler. Das sind Schiedsrichter, die sich den Respekt auf dem Platz durch das inflation\u00e4re Zeigen von Gelben und Roten Karten erarbeiten. Ich war damals durchdrungen von dem Gef\u00fchl \u00bbWir gegen die\u00ab! Hier die gute, die wei\u00dfe Seite der Macht, verk\u00f6rpert durch uns Schiedsrichter, die sich f\u00fcr den Einhalt der Regeln und den Fair-Play-Gedanken aufopfern. Dort die dunkle Seite der Menschheit \u2013 die Spieler, die st\u00e4ndig Regeln brechen und alles daf\u00fcr tun, die Schiedsrichter hinters Licht zu f\u00fchren.<\/p>\n

So lie\u00df ich mich in einem Spiel auf ein Verbalduell mit einem Spieler ein. Er war sauer \u00fcber eine meiner Entscheidungen, da sie ihm zu eng am Wortlaut des Regeltextes war und nicht nah genug am Geist des Fu\u00dfballs. Aus heutiger Sicht neige ich dazu, dem Spieler recht zu geben. Damals war ich emp\u00f6rt \u00fcber seine verbalen Angriffe. Ein Wort ergab das andere und irgendwann ging mir die Diskussion so sehr auf die Nerven, dass ich ihm die Gelbe Karte zeigte. Da es bereits die zweite in diesem Spiel war, verwies ich den Rebellen des Feldes. Damit hatte ich den Machtkampf gewonnen, mein Schutzschild hatte seine Funktion einmal mehr erf\u00fcllt. Pl\u00f6tzlich kam Michael, ein Teammitglied des rausgeworfenen Spielers, auf mich zu und sagte ruhig: \u00bbWarum machst du das? Das hast du doch gar nicht n\u00f6tig! Du bist so ein guter Schiedsrichter!\u00ab \u00dcber diese Worte habe ich oft und lange nachgedacht und kam zu der Erkenntnis, dass er bei mir den Finger direkt in die Wunde gelegt hatte. Autsch!<\/p>\n

Ich war eindeutig dem Ph\u00e4nomen \u00bbChef first\u00ab erlegen, denn ich hatte mich selbst in den Mittelpunkt gestellt, mich angegriffen gef\u00fchlt durch einen rebellischen Spieler und dann auch noch durch die Aussage von Michael. An dem Tag hatte mein Ego eindeutig mitgepfiffen und mein Schutzschild war weiter hochgefahren.<\/p>\n

Kein Gegeneinander, sondern ein Miteinander<\/strong><\/p>\n

Im Herbst 2020, rund siebzehn Jahre nach meinem letzten Pfiff, stellte mir ein Kollege die Frage: \u00bbWas hat dich zu einem guten Schiedsrichter gemacht? Gab es ein Schl\u00fcsselerlebnis, von dem du erz\u00e4hlen k\u00f6nntest?\u00ab Ich musste in der Tat nicht lange \u00fcberlegen und antwortete ihm, dass ich erst ein guter Schiedsrichter wurde, als ich begriffen hatte, dass es kein Gegeneinander gibt, sondern ein Miteinander von Spielern und Schiedsrichtern! Wir alle lieben dasselbe Spiel und investieren viel Zeit und Energie in dieses Hobby. Nat\u00fcrlich haben wir dabei unterschiedliche Blickwinkel und Ziele, was zwangsl\u00e4ufig zu Konflikten f\u00fchrt, die oft, aber nicht immer friedlich beigelegt werden k\u00f6nnen. Im Kern bleibt aber das verbindende Element der Freude am Spiel und unser aller Bem\u00fchen, mit einer guten Leistung zum Gelingen des Gesamtkonstrukts beizutragen!<\/p>\n

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Michaels klare Worte \u00bbWarum machst du das? Das hast du doch gar nicht n\u00f6tig!\u00ab haben dazu beigetragen, dass sich dieser Wandel in mir langsam, aber sicher vollziehen konnte. Wer mich gegen Ende meiner aktiven Schiedsrichterzeit kennenlernte, hatte es deutlich schwerer, mit mir in Stress zu geraten. Karten z\u00fcckte ich nur noch dann, wenn sie erforderlich waren. Gelbe Karten f\u00fcr Spieler, die sich mir gegen\u00fcber undiszipliniert zeigten, geh\u00f6rten zur absoluten Ausnahme. In den meisten Situationen konnten wir den Konflikt im Gespr\u00e4ch l\u00f6sen. Ich brauchte meinen Schutzschild nicht mehr, weil ich das Gef\u00fchl hatte, nicht mehr angegriffen zu werden. Falls es dann doch passierte, konnte ich mich immer noch zur Wehr setzen. Wir nennen das Selffulfilling\u00a0 Prophecy: Wenn Sie davon ausgehen, dass Menschen gegen Sie eingestellt sind, dann werden Sie jede Menge Best\u00e4tigungen f\u00fcr Ihre Annahme finden, weil Sie vor allem auf genau diese Anzeichen achten. Die Signale f\u00fcr ein Miteinander, die ebenso vorhanden sind, werden dagegen ausgeblendet. Auf die F\u00fchrungsfunktion \u00fcbertragen bedeutet das: Wenn ein Chef in seinen Mitarbeitern tendenziell zur Faulheit neigende Menschen sieht, die er permanent zur H\u00f6chstleistung antreiben muss, weil sie sonst nur unt\u00e4tig im B\u00fcro abh\u00e4ngen, dann wird er vermutlich diese faulen Mitarbeiter vorfinden. Wer Unf\u00e4higkeit vermutet, wird Unf\u00e4higkeit bekommen, wer Respektlosigkeit sieht, erh\u00e4lt auch Respektlosigkeit. Auch hier kommt es wie immer auf das passende Mindset an!<\/p>\n

Ohne Vertrauen keine Wirkung<\/strong><\/p>\n

Ego-Chefs hat wohl jeder von Ihnen schon einmal erlebt. Alles, was ihr eigenes Ego st\u00e4rkt, wird genutzt! Diese Chefs schm\u00fccken sich schamlos mit fremden Federn, indem sie alle Erfolge generell f\u00fcr sich verbuchen. Anders gepolte Chefs loben die gute Arbeit der Mitarbeiter, schreiben ihnen den Erfolg zu und wissen genau, dass sie als Chef dieser Organisationseinheit ebenfalls gut dastehen. Von Ihnen als Chef wird nicht erwartet, dass Sie alle Aufgaben pers\u00f6nlich erledigen. Der Ego-Chef aber wird wichtige Projekte entweder selbst leiten oder nur solchen Mitarbeitern die Leitung \u00fcbertragen, von denen er \u00fcberzeugt ist, sie gut steuern zu k\u00f6nnen. Diese Projektleiter werden engmaschig kontrolliert, indem h\u00e4ufig Gespr\u00e4che stattfinden. Wirksame Chefs hingegen delegieren solche Aufgaben und investieren damit in den Faktor Vertrauen. Der Stellenwert des Vertrauens in der F\u00fchrung l\u00e4sst sich in der Fachliteratur unter anderem in den gro\u00dfartigen B\u00fcchern \u00bbF\u00fchren. Leisten. Leben\u00ab von Fredmund Malik und \u00bbVertrauen f\u00fchrt\u00ab von Reinhard K. Sprenger nachlesen. Nach vielen Jahren der intensiven Besch\u00e4ftigung mit dem Thema F\u00fchrung in der Theorie und vor allem in der Praxis kam ich zu dem klaren Ergebnis: Kein Vertrauen, keine F\u00fchrung! Geht das Vertrauen zwischen Ihnen als Chef und Ihren Mitarbeitern verloren, f\u00fchren Sie nicht mehr. Nat\u00fcrlich haben Sie noch die \u00e4u\u00dferen Erkennungsmerkmale der F\u00fchrungskraft. Die Streifen am \u00c4rmel oder die Sterne auf der Schulterklappe bleiben Ihnen erhalten, ebenso das Eckb\u00fcro mit Panoramablick – rein formal sind Sie also weiterhin die F\u00fchrungskraft. Aber Sie erzielen keine Wirkung mehr und damit f\u00fchren Sie auch nicht! Denn F\u00fchren bedeutet Wirkung erzielen. Ohne Vertrauen werden Sie keinerlei Wirkung mehr besitzen.<\/p>\n

Tun Sie, was ich Ihnen sage<\/strong><\/p>\n

Sobald Ego-Chefs die beschriebenen Entwicklungen erkennen, greifen sie postwendend zum Instrument \u00bbF\u00fchren durch Macht\u00ab. Dabei werden alle formalen Aspekte in den Vordergrund ger\u00fcckt. \u00bbNoch bin ich hier der Chef\u00ab oder \u00bbWenn Sie in meiner Position sind, k\u00f6nnen Sie das ja anders machen! Bis dahin tun Sie, was ich Ihnen sage\u00ab sind typische Aussagen dieser F\u00fchrungskr\u00e4fte, wenn sie unter Druck geraten. Verzweifelt glauben sie, sich dadurch an eine Macht klammern zu k\u00f6nnen, die sie l\u00e4ngst eingeb\u00fc\u00dft haben. F\u00fchrungskr\u00e4fte, deren Ego eine eigene Postleitzahl ben\u00f6tigt, sind zutiefst sch\u00e4dlich, da sie verbrannte Erde hinterlassen, die ihre Nachfolger erst wieder m\u00fchevoll befruchten m\u00fcssen. Jeder egomanen F\u00fchrungskraft darf ich an dieser Stelle die Frage mitgeben: Warum machen Sie das? Das haben Sie doch gar nicht n\u00f6tig! Sie k\u00f6nnen auch auf ganz andere Art und Weise eine gute und konsequente F\u00fchrungskraft sein!<\/p>\n

Erwartungen und Erwartungserwartungen \u2013 warum wir manchmal zu viel wollen<\/strong><\/p>\n

In jedem Unternehmen gibt es Tabuthemen. Einige dieser Themen pr\u00e4sentieren sich unternehmensspezifisch, also abh\u00e4ngig von den Personen und Bedingungen vor Ort, andere sind universell und in nahezu jedem Unternehmen unkommunizierbar. Zu den Top-Tabuthemen geh\u00f6ren die Erwartungen! \u00dcber sie wird in den wenigsten Unternehmen konkret und offen gesprochen – mit entsprechend verheerenden Folgen! Aufgrund falscher oder unklarer Informationen wird viel Arbeit f\u00fcr den Papierkorb produziert und Ergebnisse m\u00fcssen aufwendig nachbereitet werden, um den Erwartungen der Verantwortlichen zu entsprechen. In Belegschaften kommt es zu wechselseitigen Befindlichkeiten und Entt\u00e4uschungen, die die Zusammenarbeit immens belasten k\u00f6nnen. Woran liegt das?<\/p>\n

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Die Erwartungen, die Chefs an ihre Mitarbeiter haben, und die Erwartungen, die Mitarbeiter an ihre Chefs haben, werden in nur wenigen Ausnahmef\u00e4llen klar und konsequent kommuniziert. Dort, wo ein Austausch \u00fcber die gegenseitigen Erwartungen regelm\u00e4\u00dfig erfolgt, sind bessere Ergebnisse, weniger Ressourceneinsatz und mehr Zufriedenheit im Unternehmen zu verbuchen. Und es stellt sich mehr Erfolg ein! Doch obwohl die Vorteile einer Enttabuisierung der Erwartungen klar auf der Hand liegen, verweigern sich viel zu viele Chefs in Unternehmen immer noch klaren und kl\u00e4renden Gespr\u00e4chen rund um das Thema Erwartungen. Auch bei vielen Mitarbeitern stehen Erwartungen als Gespr\u00e4chsthema nicht allzu hoch im Kurs<\/p>\n

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Einfach (nach-)gefragt<\/p>\n

Sprechen Sie als F\u00fchrungskraft regelm\u00e4\u00dfig mit Ihren Mitarbeitern \u00fcber Ihre wechselseitigen Erwartungen? Formuliert Ihr oberster Chef seine Erwartungen klar an Sie? Haben Sie umgekehrt die M\u00f6glichkeit, Ihre Erwartungen an Ihren Chef zu kommunizieren? Falls Sie nicht regelm\u00e4\u00dfig \u00fcber Erwartungen sprechen: Was sind die Folgen dieser ausbleibenden Kommunikation? Welchen Preis haben Sie daf\u00fcr schon bezahlt?<\/p>\n

Der Fluch des Wissens<\/strong><\/p>\n

Warum wird in Unternehmen das Thema Erwartungen so stiefm\u00fctterlich behandelt? Aus Sicht der F\u00fchrungskraft ist es oft der \u00bbFluch des Wissens\u00ab, wie es Steven Pinker, Professor f\u00fcr Psychologie an der Harvard University, so treffend nennt. Bei diesem Ph\u00e4nomen geht der Chef davon aus, dass alle Mitarbeiter seinen Wissensstand haben. Tats\u00e4chlich ist es schwierig, als wissender Mensch zu erahnen, wie sich das Nichtwissen anf\u00fchlt. Wir tendieren dazu, den Schwierigkeitsgrad von Herausforderungen zu untersch\u00e4tzen, nachdem wir die Nuss geknackt haben. Mit der L\u00f6sung im Gep\u00e4ck wirkt eine Aufgabe eindeutig weniger schwierig. Vergleichbar verh\u00e4lt es sich mit dem Wissen. Den gleichen Wissensstand bei anderen Menschen vorauszusetzen ist eine Fahrl\u00e4ssigkeit, die negative Folgen haben kann.<\/p>\n

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Lautet die L\u00f6sung f\u00fcr Sie als F\u00fchrungskraft also, Ihr gesamtes Wissen \u00fcber Ihre Mitarbeiter auszusch\u00fctten und sie in den Fluten des Wissens zu ertr\u00e4nken? Nat\u00fcrlich nicht! Denn ein Chef, der allen bestens vertrautes Wissen ausf\u00fchrlich erkl\u00e4rt, wird als \u00fcberheblicher Oberlehrer wahrgenommen und verliert damit an Akzeptanz. Das Thema Wissensstand ist somit ein schmaler Grat, der allerdings relativ einfach beschritten werden kann. Es braucht dazu einen Chef, der aufmerksam ist, gut zuh\u00f6rt und beobachtet und so im Laufe der Zeit ein Gesp\u00fcr daf\u00fcr entwickelt, \u00fcber welches Wissen die Mitarbeiter verf\u00fcgen und welches Wissen sich m\u00f6glicherweise ziemlich exklusiv in seinem eigenen Kopf tummelt. Wenn Sie es sich angew\u00f6hnen, \u00fcber das Wissen und die damit verbundenen Erwartungen offen zu kommunizieren, l\u00e4sst sich die Falle einer \u00dcber- oder Untersch\u00e4tzung aus der Sicht der F\u00fchrungskraft einfach umgehen.<\/p>\n

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Mitarbeiter stecken oft in dem Dilemma, ihre F\u00fchrungskraft nicht mit jeder Menge Nachfragen nerven zu wollen. Au\u00dferdem besteht die Aussicht auf Anerkennung durch den Chef, wenn Aufgaben eigenst\u00e4ndig und ohne gro\u00dfe Nachfragen erfolgreich bew\u00e4ltigt werden. Das ist aus der Sicht eines ehrgeizigen Mitarbeiters zweifellos verlockend, aber nur realisierbar, wenn die Erwartungen und Denkweisen des Chefs so gut bekannt und vertraut sind, dass sich Nachfragen tats\u00e4chlich er\u00fcbrigen. Dieser paradiesische Zustand kann eventuell nach jahrelanger und vertrauter Zusammenarbeit eintreten, bleibt f\u00fcr die gro\u00dfe Masse der Arbeitsverh\u00e4ltnisse aber unerreicht.<\/p>\n

Keine Angst vor Fragen<\/strong><\/p>\n

Es gibt nat\u00fcrlich auch jene Chefs, die auf Fragen von Mitarbeitern \u00e4u\u00dferst unwirsch reagieren. Jede Nachfrage nervt und wird entsprechend harsch zur\u00fcckgewiesen. Wer einen solchen Chef bereits einmal erlebt hat, \u00fcberlegt sich lange, ob die Frage, die auf der Zunge liegt, auch tats\u00e4chlich die Lippen passieren sollte. Wenn Sie selbst ein Chef sind, der sich durch Nachfragen der Mitarbeiter genervt f\u00fchlt, werden Sie die Problematik gar nicht als solche erkennen. Sie werden sich vermutlich nur regelm\u00e4\u00dfig \u00fcber die unzureichenden Ergebnisse einiger Mitarbeiter \u00e4rgern, Ihren Anteil an dieser unbefriedigenden Situation aber gekonnt ausblenden. Hier hilft nur klares Feedback von au\u00dfen, das Sie auch selbst jederzeit einholen d\u00fcrfen.<\/p>\n

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Wenn Sie nicht zu dieser Sorte Chef geh\u00f6ren, sich aber trotzdem wundern, weshalb Mitarbeiter ihre Fragen nicht formulieren und deshalb am Ende unbefriedigende Ergebnisse entstehen, kann ein Blick in die j\u00fcngere Historie einer Abteilung oder gesamten Organisation aufschlussreich sein. Welche Art von Chefs haben Ihre Mitarbeiter in der Vergangenheit erleben d\u00fcrfen? Wie hat Ihr unmittelbarer Vorg\u00e4nger seine F\u00fchrung gestaltet und damit das heutige Klima \u2013 auch die Erwartungen betreffend \u2013 beeinflusst? Die Folgen dieses Ex-Chef-Verhaltens tragen einige Mitarbeiter noch jahrelang mit sich herum. Auch hier hilft ein klarer und direkter Dialog mit Ihren Teams.<\/p>\n

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Wenn Sie klar und konsequent f\u00fchren wollen, sollten Sie in Ihrem Arbeitsumfeld eine Atmosph\u00e4re der offenen und ehrlichen Kommunikation etablieren. Wem etwas unklar ist, der muss sich frei f\u00fchlen, jederzeit nachzufragen, ohne sich wie ein Mensch mit unaufdringlicher Intelligenz zu f\u00fchlen. Das w\u00e4re nur zu bef\u00fcrchten, wenn jemand immer wieder die gleichen Fragen stellte und aus den Antworten nichts lernen w\u00fcrde. Fragen sind kein Anzeichen von Unwissenheit, sondern ein Indiz f\u00fcr Interesse und den aufrichtigen Willen, die Aufgaben m\u00f6glichst zuverl\u00e4ssig zu erledigen. F\u00fchrungskr\u00e4fte mit Pfiff wissen das und leben danach! Schaffen Sie eine Diskussionskultur, in die sich jeder einbringt. Fragen sind nicht notwendiges \u00dcbel, sondern unvermeidbares Werkzeug, um besser zu werden und Abl\u00e4ufe zu hinterfragen. Verzichten Sie darauf, bleiben Sie auf Ewigkeit bei dem, was Sie schon k\u00f6nnen und erkennen die Gelegenheit zur Weiterentwicklung nicht einmal, wenn sie direkt vor Ihnen liegt. Ermuntern Sie Ihre Kollegen dazu, auch noch nicht zu Ende gedachte Ideen zu formulieren. Nat\u00fcrlich kommt es dann vor, dass eine Idee nicht wirklich zielf\u00fchrend ist. Wenn sich aber alle in der Organisation als Ideengeber verstehen und den Irrtum in der Sache gerne in Kauf nehmen, weil daf\u00fcr die Wahrscheinlichkeit von wirklich guten und innovativen Ideen radikal steigt, dann ist der Irrtum kein Makel mehr, sondern notwendiger Zwischenschritt auf der Suche nach besseren L\u00f6sungen.<\/p>\n

Vorbildlich scheitern<\/strong><\/p>\n

Immer wieder erlebe ich F\u00fchrungskr\u00e4fte, denen es schwerf\u00e4llt, eine offene Fragen-Kultur in ihrem Zust\u00e4ndigkeitsbereich zu etablieren. Falls es Ihnen auch so ergeht, kommt hier die mit Abstand wirkungsvollste Methode zur Implementierung einer konstruktiven Diskussionskultur! Gehen Sie mit gutem Beispiel voran und werden Sie zum Vorbild f\u00fcr Ihre Mitarbeiter. Dazu geh\u00f6rt auch, Vorbild im Scheitern zu sein! Denn es kann immer passieren, dass Sie mit einer neuen Idee scheitern, da diese in der Praxis nicht funktioniert. Das ist in den allermeisten Arbeitsbereichen nicht so schlimm. Stellen die Mitarbeiter fest, dass sich auch der Chef mal irrt und \u00fcberhaupt kein Problem damit hat, das zuzugeben, ist das Eis gebrochen. In einer solchen angstfreien Atmosph\u00e4re lassen sich gute und innovative L\u00f6sungen viel besser entwickeln. Das alles funktioniert dann besonders gut, wenn sich alle daran beteiligen.<\/p>\n

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Dort hinzukommen erfordert viel Geduld und Hartn\u00e4ckigkeit von der F\u00fchrungskraft. Aber der Aufwand lohnt sich. In der unternehmerischen Praxis habe ich diese Art des Zusammenarbeitens leider noch nicht allzu oft erlebt, aber diese Arbeitsumfelder gibt es durchaus. Aktuell erlebe ich es im ehrenamtlichen Umfeld. Die insgesamt sechs Mitglieder des Schiedsrichterausschusses, dem ich seit \u00fcber zehn Jahren angeh\u00f6re, arbeiten auf diese Weise miteinander. Da spielt es keine Rolle, wer als Aktiver wie erfolgreich war (oder ist), aus welcher Region jemand kommt oder welche Aufgabe wem \u00fcbertragen wurde. Alle bringen sich ein, wenn sie das Gef\u00fchl haben, mit einem Beitrag helfen zu k\u00f6nnen, auch dann, wenn es den origin\u00e4ren Zust\u00e4ndigkeitsbereich des anderen betrifft. Hier entstehen immer Ideen und L\u00f6sungen, die danach in der Praxis verfeinert werden.<\/p>\n

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Nat\u00fcrlich werden auch einmal Dinge vorgeschlagen, die noch nicht reif zur Umsetzung sind oder nicht funktionieren. Aber wir erwarten voneinander gar nicht erst, uns niemals zu irren. Auch Sie als F\u00fchrungskraft d\u00fcrfen sich irren, ohne damit Ihren Karriereweg zu beenden. So entsteht Kreativit\u00e4t und gleichzeitig strahlen Sie als F\u00fchrungskraft auch noch etwas aus, das Ihren Mitarbeitern den Umgang mit Ihnen erleichtert. Haben Sie eine solche Kultur der Kooperation auch schon einmal erlebt oder zumindest aus der N\u00e4he beobachtet? Ganz sicher kennen Sie aber auch das Gegenteil davon. Eine Atmosph\u00e4re, die gepr\u00e4gt ist von Neid und Macht durch Wissensvorsprung. Da wird um Gottes willen nichts verraten, weil es ein anderer f\u00fcr sich verwenden und am Ende besser dastehen k\u00f6nnte. Sie als F\u00fchrungskraft k\u00f6nnen diese Denk- und Vorgehensweisen in Ihrem Umfeld \u00e4ndern. Es ist schlie\u00dflich die Aufgabe von F\u00fchrungskr\u00e4ften, eine m\u00f6glichst konstruktive Haltung zu entwickeln \u2013 bei sich selbst beginnend und daraus abf\u00e4rbend auf die Mitarbeiter. Setzen Sie in puncto Erwartungen nie etwas voraus, sondern \u00fcberpr\u00fcfen Sie die Sachlagen stets situativ!<\/p>\n

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KonsequentGeschichte mit Pfiff: Verbal oder nonverbal \u2013 die Macht der Kommunikation<\/strong><\/p>\n

Ich leite ein Derby in der Landesliga. In diesem Spiel habe ich meinen angestammten Assistenten nicht dabei. Heute unterst\u00fctzt mich seit Langem mal wieder Peter, der vermutlich noch mehr Spiele geleitet hat als ich. Weil Peter ein alter Hase ist, verzichte ich auf eine ausf\u00fchrliche Absprache \u2013 wir sind ja erfahrene Leute! Kurz und b\u00fcndig, das muss reichen.<\/p>\n

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Routiniert haben wir die Abl\u00e4ufe im Griff, bis es in der 74. Minute beim Spielstand 1:1 zu einem Zweikampf kommt, bei dem der Angreifer zu Boden st\u00fcrzt. Verdeckt durch zwei Spieler, kann ich den Vorgang nicht exakt beurteilen. Ist das ein Strafsto\u00df? Oder liegt doch kein Foul vor? Ich bin unsicher. Mein Gef\u00fchl sagt mir: Das ist ein Foul. Ich blicke mehrfach auffordernd zu Peter. Doch von ihm kommt kein Zeichen. Warum reagiert er nicht, frage ich mich frenetisch. Hat er es selbst nicht gesehen? Ich bin mir unsicher und mit meiner Entscheidung allein und lasse das Spiel weiterlaufen, da ich nicht auf Verdacht pfeifen will. Heftiger Protest prasselt auf mich ein, Spieler und Publikum sind aufgebracht.<\/p>\n

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Nach dem Spiel frage ich Peter sofort: \u00bbWo warst du bei der Elfer-Szene? Mir war die Sicht verdeckt, ich h\u00e4tte deine Unterst\u00fctzung so dringend gebraucht! War das ein Foul?\u00ab Peter schaut mich \u00fcberrascht an: \u00bbJa, das war f\u00fcr mich ein klares Foul! Ein klarer Strafsto\u00df!\u00ab Ich frage ihn, warum er kein Zeichen gegeben hat. Er antwortet geknickt: \u00bbOh Mann, das tut mir leid! Ich habe mich an das gehalten, was mir der Schiedsrichter, mit dem ich sonst regelm\u00e4\u00dfig unterwegs bin, immer einbl\u00e4ut! Der will in solchen Szenen nur dann eine Unterst\u00fctzung, wenn er keine eigene Wahrnehmung hat. Dann greift er sich ans rechte Ohr als Zeichen f\u00fcr mich. Da kam nichts von dir und deswegen dachte ich mir, du hast schon deine Gr\u00fcnde, weshalb du das nicht pfeifst.\u00ab<\/p>\n

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Peng! Da standen wir nun. Aufgrund von gegenseitigen falschen Erwartungen, die nie besprochen wurden, war ein Spiel in den Sand gesetzt worden. Niemand von uns hatte in b\u00f6ser Absicht gehandelt oder gar geschlafen. Es war Pech, dass mir zwei Spieler in die Sichtlinie gelaufen waren. Peter hatte eine Regel befolgt, die er zutiefst verinnerlicht hatte. Mein \u00c4rger auf Peter verflog schnell, denn Fehler passieren nun einmal. Vor allem war es mein Fehler, denn ich hatte entschieden, auf eine umfangreiche Besprechung vor dem Spiel zu verzichten. H\u00e4tte ich die Absprache so gestaltet, wie ich es immer mache, wenn ich \u00bbneue\u00ab Leute dabeihabe, h\u00e4tte Peter mir das Foul korrekt angezeigt und das Spiel und unsere Reputation gerettet. Kommt Ihnen dieses Szenario aus Ihrem beruflichen Umfeld bekannt vor? Alle handeln in bester Absicht, aber haben es vers\u00e4umt, an wichtiger Stelle \u00fcber ihre gegenseitigen Erwartungen zu sprechen. Schon folgen Chaos und Desaster auf dem Fu\u00df, vor allem, wenn auch noch Erwartungserwartungen ins Spiel kommen \u2026<\/p>\n

Stolperfalle Erwartungserwartungen<\/strong><\/p>\n

In einer positiven und konstruktiven Arbeitsatmosph\u00e4re wird offen \u00fcber Erwartungen gesprochen. Wenn das geschieht, reduzieren Sie eine typische Stolperfalle in Ihrem Unternehmen radikal: die Erwartungserwartungen! Der Soziologe Niklas Luhmann hat diesen etwas sperrig klingenden Begriff gepr\u00e4gt, der in der Praxis zu so mancher Komplikation f\u00fchrt, aber eigentlich ziemlich simpel ist. Denn wir alle haben Erwartungserwartungen! Was ist damit gemeint? Das sind Ihre Erwartungen daran, was ein anderer Mensch von Ihnen erwartet. Also zum Beispiel Ihre Erwartungen, was Ihr Chef in dieser Situation wohl von Ihnen erwartet. Sie kennen das Ph\u00e4nomen sicher. Unsere Vorstellung davon, was der Chef von uns erwartet, stimmt ausgesprochen selten. Viel h\u00e4ufiger ist es so, dass unsere Erwartungserwartungen und die Erwartungen des Chefs stark divergieren.<\/p>\n

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Wie sieht in nahezu allen F\u00e4llen die L\u00f6sung aus? Richtig! H\u00e4tten Sie \u00fcber Ihre wechselseitigen Erwartungen konkret gesprochen, w\u00e4re es sehr viel einfacher und oft auch sehr viel schneller gegangen. Direkte Kommunikation dazu ist leider nicht immer m\u00f6glich, weil die Person, deren Erwartungen Sie eruieren wollen, nicht ansprechbar ist. So geht es mir gerade beim Schreiben dieses Buches. F\u00fcr mich ist es wichtig, zu wissen, was Sie, liebe Leser, von diesem Buch erwarten. Weil ich noch nicht genau wei\u00df, wer mein Buch kaufen wird, ist es ziemlich schwierig, diese Frage im Vorfeld zu kl\u00e4ren. Also bin ich auf meine Erwartungserwartungen angewiesen. Das bedeutet aber keineswegs, eine Ohnmacht in Bezug auf diese wichtige Frage zu erleben. Ich kann mich zum Beispiel mit F\u00fchrungskr\u00e4ften, die ich n\u00e4her kenne, dar\u00fcber unterhalten und nachfragen, was sie sich von diesem Buch erwarten. Ich kann aber auch meine Erfahrungen aus unz\u00e4hligen Seminaren, Coachings und Diskussionen im Anschluss an meine Vortr\u00e4ge in die Beantwortung dieser Frage einflie\u00dfen lassen. Es gibt immer eine L\u00f6sung, um der Stolperfalle Erwartungserwartungen zu entkommen und proaktiv zu agieren!<\/p>\n

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Klarheit & Kompetenz Facts<\/strong><\/p>\n

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Entscheiden Sie! Lieber falsch als gar nicht entscheiden.<\/p>\n

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Akzeptieren Sie Fehler \u2013 sie geh\u00f6ren dazu und f\u00f6rdern Ihre Entwicklung.<\/p>\n

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Wissensriese zu sein ist sch\u00f6n, reicht aber nicht aus \u2013 werden Sie zum Umsetzungsriesen.<\/p>\n

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Legen Sie Ihr Ego an die Leine \u2013 das gro\u00dfe Ganze ist wichtiger als das Individuum.<\/p>\n

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Arbeiten Sie konsequent am Vertrauen \u2013 ohne Vertrauen gibt es keine wirksame F\u00fchrung.<\/p>\n

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Schaffen Sie eine konstruktive Diskussionskultur und sprechen Sie \u00fcber gegenseitige Erwartungen!<\/p>\n

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Copyright: @Claudia T\u00f6dtmann. Alle Rechte vorbehalten. Kontakt f\u00fcr Nutzungsrechte: claudia.toedtmann@wiwo.de<\/strong><\/p>\n

Alle inhaltlichen Rechte des Management-Blogs von Claudia T\u00f6dtmann liegen bei der Blog-Inhaberin. Jegliche Nutzung der Inhalte bed\u00fcrfen der ausdr\u00fccklichen Genehmigung.<\/strong><\/p>\n

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Buchauszug Torsten Werner: „F\u00fchrung mit Pfiff. Einfach. Klar. Konsequent“       Das war schon immer so \u2013 \u00fcber die Macht des Mindsets Gewonnen wird im Kopf! Diese Erkenntnis hat sich l\u00e4ngst breitfl\u00e4chig etabliert. Im Leistungssport ist der Mentalcoach bereits … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[10397,1890,9648,10396],"class_list":["post-677491","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-fuehrung-mit-pfiff-einfach-klar-konsequent","tag-buchauszug","tag-business-village","tag-torsten-werner"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/677491","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=677491"}],"version-history":[{"count":9,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/677491\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":678063,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/677491\/revisions\/678063"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=677491"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=677491"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=677491"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}