{"id":677469,"date":"2021-09-05T06:00:13","date_gmt":"2021-09-05T04:00:13","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=677469"},"modified":"2021-09-05T23:02:17","modified_gmt":"2021-09-05T21:02:17","slug":"buchauszug-york-von-heimburg-fit-fuer-die-zukunft-zwoelf-strategien-fuer-nachhaltigen-unternehmenserfolg","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2021\/09\/05\/buchauszug-york-von-heimburg-fit-fuer-die-zukunft-zwoelf-strategien-fuer-nachhaltigen-unternehmenserfolg\/","title":{"rendered":"Buchauszug York von Heimburg: „Fit f\u00fcr die Zukunft! Zw\u00f6lf Strategien f\u00fcr nachhaltigen Unternehmenserfolg.“"},"content":{"rendered":"
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Buchauszug York von Heimburg:\u00a0 „Fit f\u00fcr die Zukunft! <\/span>Zw\u00f6lf Strategien f\u00fcr nachhaltigen Unternehmenserfolg.“<\/span><\/strong><\/p>\n

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York von Heimburg (Foto: Hanser\/Michael Steiner)<\/p><\/div>\n

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Die Erfolgsstrategie der Anpassung: Komplexit\u00e4t als Chance erkennen<\/strong><\/p>\n

Sehr h\u00e4ufig wehrt sich das Management gegen zu viel Komplexit\u00e4t. Die meisten F\u00fchrungskr\u00e4fte betrachten Vielschichtigkeit als etwas Negatives. Deshalb soll Komplexit\u00e4t unbedingt reduziert werden. Dabei wird Komplexit\u00e4t mit Kompliziertheit verwechselt. Heute und in der Zukunft wird sich Komplexit\u00e4t deutlich erh\u00f6hen. Komplexit\u00e4t erzeugt Unsicherheit und \u00c4ngste. Nat\u00fcrlich wollen wir uns vor \u00c4ngsten sch\u00fctzen. Deshalb blendet unser Gehirn verworrene und undurchschaubare Dinge aus. \u00dcbrig bleibt dann das, was wir schon immer kennen. Wir sehen nicht das Ganze, und deshalb unterlaufen uns Fehler. Das kann zu Misserfolgen f\u00fchren.<\/p>\n

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In seinem Buch \u201eDie Logik des Mi\u00dflingens“ (2003) schreibt Dietrich D\u00f6rner: \u201eDer Misserfolg wird logisch programmiert.\u201c Eigentlich m\u00fcsste es hei\u00dfen: \u201eDer Misserfolg wird psychologisch programmiert.\u201c Die allgemeine Vernetzung der Wirtschaft und der Gesch\u00e4ftsprozesse sowie die zunehmende technische Intelligenz von Produkten und Services tragen erheblich zur steigenden Komplexit\u00e4t bei. Denn Unternehmen sind gepr\u00e4gt von Wechselwirkungen und nicht von linearen R\u00fcckkoppelungen. Aufgrund der Vernetzung muss die interdisziplin\u00e4re Zusammenarbeit der Mitarbeitenden neu und effizient organisiert werden. Nur so k\u00f6nnen auf Dauer die vermehrt individuellen Bed\u00fcrfnisse der Kunden befriedigt werden.<\/p>\n

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Komplexit\u00e4t akzeptieren<\/strong><\/p>\n

Komplexit\u00e4t braucht Menschen im Management, die das Ph\u00e4nomen der Komplexit\u00e4t anerkennen und in ihre F\u00fchrungsarbeit einbauen. Nur so kann ein Unternehmen sicher durch eine VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) gef\u00fchrt werden. Komplexit\u00e4t braucht gute F\u00fchrung, Kompliziertheit braucht gutes Management.<\/p>\n

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Alle komplizierten Themen sind von Ursache-Wirkungs-Zusammenh\u00e4ngen gekennzeichnet, auch wenn diese nicht auf den ersten Blick erkennbar sind. Sie sollten mit Stringenz, hohem Einsatz und guter Ressourcenqualit\u00e4t erfolgreich auf die Stra\u00dfe gebracht und mit wirksamen Management unter anderem mit projektorientierten Methoden, professionellem IT-Einsatz und konsequenter Delegation bew\u00e4ltigt werden. Im Gegensatz dazu sind die Folgen von Komplexit\u00e4t undurchschaubar, unberechenbar, nicht vorhersehbar und nicht mit linearer Dynamik l\u00f6sbar.<\/p>\n

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In einer komplexen, undurchschaubaren Welt werden sehr oft Entscheidungen unter absoluter Unsicherheit getroffen.<\/p>\n

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Das hei\u00dft, Komplexit\u00e4t muss im Arbeitsprozess anders als Kompliziertheit behandelt werden. Wie? Zun\u00e4chst sollten Sie sich die mit Komplexit\u00e4t verbundene Angst bewusst machen und \u00fcberwinden: Gehen Sie agil und integrativ voran, seien Sie h\u00f6chst flexibel und planen Sie mit den unterschiedlichsten Szenarien. Und dann treffen Sie unter Einbeziehung aller relevanten Entscheidungstr\u00e4ger eine kluge Entscheidung \u2013 unter Unsicherheit, klar, aber Sie k\u00f6nnen nun mal nicht in die Zukunft schauen. Niemand kann das.<\/p>\n

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Komplexit\u00e4t er\u00f6ffnet Ihnen zuvor nicht vorstellbare M\u00f6glichkeiten, mit der Sie Ihre Sicht auf Strategien, Produkte und Mitarbeitende um einen anderen und ganzheitlichen Blick erweitern. Professor Dr. Fredmund Malik, ein \u00f6sterreichischer Wirtschaftswissenschaftler und Leiter eines Managementberatungsunternehmens in St. Gallen\/Schweiz, spricht in diesem Zusammenhang von \u201eKomplexit\u00e4t als neuem Rohstoff.\u201c Und zitiert den deutschen Biologen Carsten Bresch: \u201eAlle h\u00f6heren (biologischen) F\u00e4higkeiten resultieren aus mehr Komplexit\u00e4t!\u201c (www.malik-management.com).<\/p>\n

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Komplexit\u00e4t ist die Basis f\u00fcr Intelligenz, Kreativit\u00e4t, Innovation, Evolution und auch f\u00fcr Selbstregulierung und Selbstorganisation!<\/p>\n

Finden Sie statt einfacher L\u00f6sungen mittels Komplexit\u00e4t bessere und intelligentere L\u00f6sungen. Das geht nur mit stringenter F\u00fchrung. Und das hei\u00dft f\u00fcr Sie erst einmal Folgendes:<\/p>\n

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\u00b7 Aus unternehmerischer Perspektive und mit Zielen und Strategien eine Organisation so zu steuern, dass der Zweck und der USP Ihres Unternehmens klar erkennbar ist \u2013 sowohl f\u00fcr die Kunden als auch f\u00fcr die Belegschaft.<\/p>\n

\u00b7 Aktives Forcieren von Selbstorganisation und Selbstregulation.<\/p>\n

\u00b7 Bew\u00e4ltigung der Informationsflut, Aufzeigen von Verkn\u00fcpfungen, Beziehungen und Konsequenzen und strukturiertes Lernen von neuem Wissen als sachliche Grundlage f\u00fcr Entscheidungen.<\/p>\n

\u00b7 Bildung einer achtsamen und kollaborativen Koalition der Willigen im Unternehmen. F\u00fchrungskraft und Unternehmen werden zu Beteiligten.<\/p>\n

\u00b7 Zusammenf\u00fchren unterschiedlicher Interessen und aktives Werben daf\u00fcr, dass nur eine gemeinsam erarbeitete und verabschiedete L\u00f6sung eine befriedigende Antwort auf die Bed\u00fcrfnisse der Kunden und der Mitarbeitenden ist.<\/p>\n

\u00b7 Aktive und empathische Kommunikation der L\u00f6sung nach innen und nach au\u00dfen.<\/p>\n

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Von der Kybernetik lernen<\/strong><\/p>\n

Die Kybernetik hilft, das Thema Komplexit\u00e4t besser zu verstehen. Sie erm\u00f6glicht ein besseres Verst\u00e4ndnis f\u00fcr das erfolgreiche Steuern und Managen von Komplexit\u00e4t. Kybernetik ist die Wissenschaft vom Steuern, Regeln und Lenken, erst einmal von Maschinen und dann auch von lebenden Organismen (aufgrund der R\u00fcckkopplung durch die Sinnesorgane) und sozialen Organisationen (aufgrund der R\u00fcckkopplung durch Kommunikation und Beobachtung).<\/p>\n

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Laut dem Begr\u00fcnder der Wissenschaft Norbert Wiener ist die Wirkungsweise eines Thermostats ein typisches Beispiel f\u00fcr das Prinzip eines kybernetischen Systems: Er vergleicht den Istwert einer Temperatur mit dem Sollwert, der als gew\u00fcnschte Temperatur eingestellt wurde. Die Abweichung zwischen Ist- und Sollwert veranlasst den Regler im Thermostat, die W\u00e4rmezufuhr so zu regeln, dass der Ist- mit dem Sollwert \u00fcbereinstimmt.<\/p>\n

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Diese Regelkreisanalogie ist f\u00fcr die Kybernetik von zentraler Bedeutung. Die Beherrschung eines Systems setzt sich zusammen aus Steuerung und Regelung. Steuerung bezeichnet dabei das zielgerichtete Beeinflussen des Verhaltens von Systemen oder Systemelemente durch andere Systeme. Das Ergebnis der Steuerung findet Beachtung in Form der R\u00fcckkoppelung, also einer R\u00fcckmeldung an die Steuerungsinstanz zur Regelung (Vergleich Ist-\/Sollwert). Bei einer Abweichung der Werte leitet die Steuerungsinstanz eine entsprechende Ausgleichsma\u00dfnahme ein. Dieser R\u00fcckkopplungsmechanismus wird Regelkreis genannt. An der St. Gallen Business School wird heute ein systemtheoretischer Ansatz des Managements mit explizitem Bezug zur Kybernetik gelehrt, der auf die Forschungen der Professoren Hans Ulrich und Knut Bleicher zur\u00fcckgeht. Dabei wird das Unternehmen als mehrstufiger, vernetzter Regelkreis betrachtet (R\u00fcegg-St\u00fcrm, Grand 2020).<\/p>\n

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Die Merkmale und Vorteile der Kybernetik kennen und nutzen<\/strong><\/p>\n

Das kybernetische System zeichnet sich durch folgende Merkmale aus (Kruse, V., 1998):<\/p>\n

\u00b7 Ganzheitliche Sichtweise<\/p>\n

\u00b7 Interdisziplinarit\u00e4t<\/p>\n

\u00b7 Gestaltungsorientierung<\/p>\n

\u00b7 Dynamisierung der Betrachtung<\/p>\n

\u00b7 Umweltorientierung<\/p>\n

\u00b7 Selbstregulierung<\/p>\n

\u00b7 Selbstorganisation<\/p>\n

Die Kybernetik ist eine untersch\u00e4tzte Wissenschaft des 20. Jahrhunderts. Bereits in den 1940er Jahren entstanden die Wurzeln der Kybernetik, als man die Gemeinsamkeiten zwischen dem Gehirn und dem Computer analysierte sowie Schnittstellen verschiedener Spezialdisziplinen, die menschliches Verhalten betrachteten, einbezog: Regelungstechnik, Nachrichten\u00fcbertragung, Entscheidungs- und Spieltheorie und statistische Mechanik. Wenn man die Erkenntnisse aus diesen Spezialdisziplinen logisch zusammenbringt, kann man mit ihrem systemischen und selbstregulierenden Ansatz die Komplexit\u00e4t des 21. Jahrhunderts viel besser bew\u00e4ltigen, als das jetzt der Fall ist. Die Erkenntnisse aus diesen Disziplinen entwickeln sich permanent weiter, und so auch die Kybernetik.<\/p>\n

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Norbert Wiener organisierte 1943\/44 ein interdisziplin\u00e4res Treffen mit Ingenieuren, Neurowissenschaftlern und Mathematikern. Das war die Grundlage der kybernetischen Gedanken. Erstmals hat Wiener in seinem Werk \u201eCybernetics or Control and Communication in the Animal and the Machine\u201c (1948) das Prinzip der Kybernetik in gedruckter Form ver\u00f6ffentlicht. In den folgenden Jahren erweiterte er die kybernetischen Gedanken. So erg\u00e4nzte Wiener in der Neuauflage seines Buches 1961 die kybernetische Wissenschaft um zwei weitere, wegweisende Kapitel: \u201e\u00dcber lernende und sich selbst reproduzierende Maschinen\u201c und \u201eGehirnwellen und selbstorganisierende Systeme\u201c. Wiener besch\u00e4ftigt sich mit den Strukturen von Maschinen beziehungsweise Systemen und deren Eigenschaften. Ein System ist dabei aus Teilen aufgebaut, die jeweils wiederum ein System darstellen k\u00f6nnen. Ein System verfolgt w\u00e4hrend seiner Existenz Ziele und handelt danach. Eine Handlung wiederum f\u00fchrt zu einem Zustand, der Ursache einer anderen Handlung ist, um die Ziele weiterhin zu erreichen.<\/p>\n

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Bei der Kybernetik werden nicht der Grad der Zielerreichung und die Definition der Ziele als zentrale Probleme thematisiert. Entscheidend ist die R\u00fcckkopplung, die Wiener auch als Lernf\u00e4higkeit bezeichnet. Sie erm\u00f6glicht die Anpassung der Aktivit\u00e4ten auf der Basis der Umwelt und des Erfolgs der bisherigen Aktivit\u00e4ten. Das System lernt also aus dem bisherigen Erfolg und Misserfolg.<\/p>\n

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Die besten Regulierungssysteme kann man in der Natur betrachten. Diese effizienten Systeme schaffen ein st\u00e4ndig flie\u00dfendes Gleichgewicht zwischen der Funktionsf\u00e4higkeit eines Lebewesens und der Komplexit\u00e4t der Au\u00dfenwelt. Ein System, das sich nicht permanent den Ver\u00e4nderungen anpasst, verliert die Grundlagen seiner \u00dcberlebensf\u00e4higkeit. Wie die Systeme der Natur die Probleme l\u00f6sen, ist im Modell lebensf\u00e4higer Systeme abgebildet. Das \u201eViable System Model\u201c (VSM) wurde von Professor Stafford Beer (1963), einem der Pioniere der Management-Kybernetik, geschaffen. Vorbild war das komplexeste und leistungsf\u00e4higste Regulierungssystem der Evolution: das menschliche Gehirn und das Zentralnervensystem. Das VSM stellt Organisationen als lebende und lernende Organisationen dar und ist f\u00fcr mich ein Vorl\u00e4ufer der weit sp\u00e4ter auf der Bildfl\u00e4che erscheinenden Idee der Agilit\u00e4t.<\/p>\n

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Zur besseren Veranschaulichung des Gedankens wird gerne die Parallele zu modernen Fu\u00dfball-Trainern gezogen. Es geht beim Training des Teams weniger darum, bis ins Detail zu steuern und jede m\u00f6gliche Spielsituation einzustudieren und bei Bedarf das gelernte Repertoire abzuspulen. Das Spiel ist zu komplex, unvorhersehbar und erfordert deshalb ein hohes Ma\u00df an schnellen Anpassungen. Der Trainer bef\u00e4higt die Spieler, bestimmte Systeme zu spielen und trifft wichtige Entscheidungen im Sinne des Teams, f\u00f6rdert gleichzeitig die Spieler bestm\u00f6glich individuell, vermittelt Werte und gibt dem Spiel eine Bedeutung, um die Spieler zu motivieren und mit den n\u00f6tigen Werkzeugen auszustatten, um das Spiel in allen nur erdenklichen Situationen erfolgreich meistern zu k\u00f6nnen.<\/p>\n

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Die Kybernetik ist eine eigenst\u00e4ndige Wissenschaft und hat als eine der ersten Wissenschaften angefangen, auf interdisziplin\u00e4re Art Natur- und Geisteswissenschaften in einen Kontext zu setzen. Ihre Basis ist der Grundgedanke, dass es nat\u00fcrliche Gesetzm\u00e4\u00dfigkeiten gibt, die die Steuerung, die Kontrolle und damit das Funktionieren von Systemen bestimmt. Die Gesetze der Kybernetik wurden von dem bereits erw\u00e4hnten Stafford Beer auf die F\u00fchrung und das Management von Unternehmen \u00fcbertragen. Heute flie\u00dft die Kybernetik oder Teile des kybernetischen Gedankenguts unter anderen in folgende Bereiche ein:<\/p>\n

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Die Erfolgsstrategie der Anpassung<\/strong><\/p>\n

\u00b7 Technik und Technologie (Technische Kybernetik)<\/p>\n

\u00b7 Geisteswissenschaft (Systematik oder Kybernetik zweiter Ordnung)<\/p>\n

\u00b7 Wirtschafts- und Sozialwissenschaften (\u00d6konomische, Management, Unternehmenskybernetik, Soziokybernetik)<\/p>\n

\u00b7 Biowissenschaft\/Neurowissenschaft (Biokybernetik)<\/p>\n

\u00b7 Bauwesen (Baukybernetik)<\/p>\n

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Die Kybernetik tr\u00e4gt in vielen Bereichen dazu bei, Ideen und L\u00f6sungen zu kreieren, mit denen man Komplexit\u00e4t effizient managen und daraus Erkenntnisse f\u00fcr eine funktionierende Zukunft ableiten kann. Ohne Kybernetik g\u00e4be es keine Computer, keine Elektronik, keine Informatik, kein Internet und vieles andere auch nicht. Stafford Beer schreibt der Kybernetik die hohe F\u00e4higkeit zu, die vielf\u00e4ltigsten Probleme in den unterschiedlichsten wissenschaftlichen Disziplinen l\u00f6sen zu k\u00f6nnen. Malik (2002) schreibt: \u201eEs waren die Kybernetik und die eng mit ihr in Zusammenhang stehenden Gebiete der Systemwissenschaften und der Informationstheorie, die es erm\u00f6glicht haben, die dritte Grundgr\u00f6\u00dfe der Natur, n\u00e4mlich Information, \u00fcberhaupt zu verstehen, zu erkl\u00e4ren und sie schlie\u00dflich systematisch zu nutzen.\u201c<\/p>\n

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Befassen Sie sich intensiv mit der Systematik der Kybernetik, weil sie Ihnen gute Ideen liefert, wie Sie mit Komplexit\u00e4t umgehen, um im Job noch effizienter und wirksamer Ihre Ziele erreichen zu k\u00f6nnen. Dabei sind zwei Begriffe f\u00fcr Ihre Verinnerlichung der Kybernetik besonders wichtig: Selbstorganisation und Feedback\/R\u00fcckkopplung.<\/p>\n

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Selbstorganisation ist die Devise<\/strong><\/p>\n

Um Komplexit\u00e4t in einer erfolgreichen und effektiven Weise in zielgerichtetes Handeln f\u00fcr die Kunden und f\u00fcr das eigene Personal zu \u00fcberf\u00fchren, empfiehlt die Kybernetik, die Selbstorganisation der Systeme zu nutzen und zu unterst\u00fctzen. Das hei\u00dft, entweder auf F\u00fchrung bewusst zu verzichten oder zumindest auf \u201eweiche\u201c F\u00fchrungsinstrumente zur\u00fcckzugreifen, die der Systemrevolution ihren freien Lauf l\u00e4sst. Nur so k\u00f6nnen sich alle in der Selbstorganisation beteiligten Mitarbeitenden auf einen kreativen und vorbehaltlosen Dialog einlassen.<\/p>\n

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Ein Beispiel f\u00fcr effiziente Selbstorganisation ist beispielsweise der Kreisverkehr, er wesentlich einfacher, nat\u00fcrlicher und preiswerter funktioniert als eine digitale und mit komplexer Sensorik versehene Ampel. Anstelle der Kommandosignale der Ampel tritt die Selbstregulierung der Autofahrer. Der Kreisverkehr bef\u00e4higt die Autofahrer, sich selbst zu organisieren, ohne den Eingriff einer weiteren Instanz, die ihnen vorschreibt, was sie zu tun haben. Ein weiteres Beispiel ist ein Orchester, das sich auf der alleinigen Grundlage von Notenbl\u00e4ttern immer wieder neu selbst organisiert. Die wahre Qualit\u00e4t des Orchesters kommt \u00fcber das Zusammenspiel und das st\u00e4ndige gemeinsame Arbeiten an der besten Interpretation der Noten zustande. Der Dirigent sorgt dann f\u00fcr das Tempo und die besondere Note des musikalischen Ausdrucks.<\/p>\n

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Eine Organisation als lebendiger Organismus, der sich selbst steuert, die internen und externen Erkenntnisse aufnimmt und bewertet und sich selbst reguliert, ist einer eher statischen und auf hierarchischer Fremdsteuerung beruhenden Organisation weit \u00fcberlegen.<\/p>\n

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Eine systemkybernetische-organische Organisation wird wesentlich schneller, kreativer und nachhaltiger komplexe Probleme l\u00f6sen k\u00f6nnen \u2013 allein schon durch eine hohe Eigenmotivation der beteiligten Menschen, die Dinge zu l\u00f6sen ohne eine Hierarchie oder eine Struktur, die Vorgaben macht und Sichtweisen von Beginn an begrenzt oder gar nicht zul\u00e4sst. Aus meiner langj\u00e4hrigen Praxis wei\u00df ich, dass das Organisieren von Organisationen rund um isoliert handelnde \u201eBoxen\/Silos\u201c t\u00f6dlich ist und daf\u00fcr sorgt, dass ein gemeinsames Arbeiten an einer vereinbarten Zielsetzung und Strategie sehr h\u00e4ufig \u00fcberhaupt nicht m\u00f6glich ist.<\/p>\n

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Dies ist der Tatsache geschuldet, dass heute niemand als einzelne Person in der Lage ist, die komplexen Prozesse in einem Unternehmen zu beobachten und zu steuern, geschweige denn die immer komplexer werdenden Bed\u00fcrfnisse der Kunden effizient zu erf\u00fcllen. Boxen und Silos untermauern ineffiziente Hierarchien und Machtstrukturen, die in keiner Weise geeignet sind, komplexe Probleme nachhaltig zu l\u00f6sen. Sie werden heute noch von vielen F\u00fchrungspersonen bewusst aufrechterhalten, ja, sogar gepflegt, um die eigene Macht zu sichern. Mitarbeitende werden durch die Unart dieser F\u00fchrung ausgenutzt und von der Fokussierung abgebracht.<\/p>\n

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Liegt solch eine Situation vor, dann m\u00fcssen folgende Fragen beantwortet werden: Wie schaffe ich Boxen und Silos ab? Wie bringe ich eine meist sehr komplexe Matrixorganisation zum Laufen? Wie entb\u00fcrokratisiere ich die schwerf\u00e4llige Organisation? Und wie l\u00f6se ich l\u00e4hmende Blockaden? Bei der Beantwortung dieser Fragen kann das bereits erw\u00e4hnte Viable System Model (VSM) helfen, das wir Stafford Beer zu verdanken haben.<\/p>\n

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Das Viable System Model ist die abstrahierte Nachbildung des menschlichen Zentralsystems und damit eine Art Template f\u00fcr die Implementierung eines kybernetischen Steuersystems in einer Organisation. Das Nervensystem ist die Schaltzentrale unseres K\u00f6rpers. \u00dcber kabel\u00e4hnliche Verbindungen, die Axone, werden Informationen schnell und reibungslos im ganzen K\u00f6rper weitergeleitet. In Ihrem K\u00f6rper wird laufend kommuniziert: Ihre Sinne nehmen Signale aus der Umwelt auf und leiten sie ins Gehirn weiter, Ihr Gehirn gibt als Reaktion darauf Befehle an die Muskeln und Organe, steuert gleichzeitig aber auch zahlreiche Vorg\u00e4nge im Inneren des K\u00f6rpers. Deshalb sind Sie in der Lage zu denken, zu sprechen, zu f\u00fchlen, zu atmen und sich zu bewegen.<\/p>\n

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Was bedeutet Selbstorganisation?<\/strong><\/p>\n

Die Vergegenw\u00e4rtigung, wie das zentrale Nervensystem ganzheitlich in unserem K\u00f6rper selbstorganisiert arbeitet und wie es zum einwandfreien Funktionieren des K\u00f6rpers ma\u00dfgeblich beitr\u00e4gt, ist ein gutes Beispiel, wie Selbstorganisation und Selbstregulierung zu hervorragenden Ergebnissen f\u00fchren k\u00f6nnen \u2013 insbesondere beim L\u00f6sen von Problemen h\u00f6chster Komplexit\u00e4t, wie zum Beispiel bei der Bew\u00e4ltigung umfangreicher Change-Prozesse.<\/p>\n

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Was bedeutet Selbstorganisation konkret in Ihrem beruflichen Alltag, und wie k\u00f6nnen Sie Selbstorganisation in Ihrem Unternehmen etablieren? Hinweise auf die Antwort gibt die Darstellung der drei unterschiedlichen Level der Selbstorganisation:<\/p>\n

\u00b7 Level 1: Die Teammitglieder entscheiden eigenst\u00e4ndig, wie sie ihre Arbeit am besten erledigen.<\/p>\n

\u00b7 Level 2: Die Teammitglieder entscheiden zus\u00e4tzlich zum Level 1 auch die Qualit\u00e4t der Arbeitsinhalte, sie setzen Standards und kontrollieren sie selbst.<\/p>\n

\u00b7 Level 3: Das Team agiert eigenst\u00e4ndig unternehmerisch und entscheidet \u00fcber die eigenen Arbeitsinhalte, Ziele und Art der Bearbeitung. Die F\u00fchrungsrollen sind flexibel auf verschiedene Personen aufgeteilt.<\/p>\n

Sie sollten also zu Beginn dieses Prozesses fragen, wie viel Selbstorganisation f\u00fcr das Unternehmen kulturell jetzt schon machbar und verkraftbar ist und in welchen komplexeren Aktivit\u00e4tsfeldern Sie schnelle und nachhaltige Ergebnisse ben\u00f6tigen. Es ist auch m\u00f6glich, dass Sie das Prinzip der Selbstorganisation testweise und zum Lernen neben der bei vielen<\/p>\n

Unternehmen nach wie vor ausschlie\u00dflich praktizierten hierarchischen F\u00fchrung einf\u00fchren. Auf diese Weise bekommen Sie und alle Beteiligten mehr Sicherheit, wie Selbstorganisation auf den Weg gebracht wird, welche kulturellen Ver\u00e4nderungen in der Organisation Sie vornehmen m\u00fcssen und welche Ergebnisse diese Form der Organisation liefert (Johannsen, L\u00fcbbers 2018).<\/p>\n

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Selbstorganisation muss von allen Beteiligten gelernt werden. In dieser Organisationsform wird vom Mitarbeitenden verlangt, dass er Verantwortung f\u00fcr das gro\u00dfe Ganze \u00fcbernimmt und Entscheidungen im Sinne des Teams oder der Organisation trifft, anstatt einfach nur auf Anweisung seine Arbeit zu machen. Die Motivationsgrundlage verschiebt sich von der F\u00fchrungskraft (\u201eIch mache das, weil mein Vorgesetzter das von mir verlangt\u201c) hin zum Sinn der Organisation (\u201eIch mache das, weil es dem Purpose und den Zielen der Organisation und damit auch dem Kunden dient\u201c).<\/p>\n

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York von Heimburg: „Fit f\u00fcr die Zukunft! <\/span>Zw\u00f6lf Strategien f\u00fcr nachhaltigen Unternehmenserfolg“; Hanser Verlag, 192 Seiten, 39,99 Euro <\/span>https:\/\/www.hanser-kundencenter.de\/fachbuch\/artikel\/9783446462632<\/a><\/p>\n<\/div>\n

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Unsere Arbeitswelt zeichnet sich dadurch aus, dass die Arbeitskr\u00e4fte heute laufend und permanent neue Situationen und Aufgaben bew\u00e4ltigen m\u00fcssen, um das Unternehmen zum einen in dem jeweiligen Markt \u00fcberlebensf\u00e4hig und resistent gegen Krisen zu machen und andererseits mittels Kreativit\u00e4t, Innovation und Einzigartigkeit Marktanteile auszubauen. Und da ist die Selbstorganisation das probate und geeignete Mittel, um sehr gute und nachhaltige L\u00f6sungen zu generieren, immer im engen Austausch mit der internen und externen Unternehmenswelt.<\/p>\n

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Selbstorganisiertes Arbeiten setzt ebenfalls voraus, dass Mitarbeitende Verantwortung f\u00fcr neue, noch nie dagewesene Aufgaben \u00fcbernehmen. Sie sollten f\u00e4hig sein, Entscheidungen unter Unsicherheit eigenst\u00e4ndig zu treffen. Das gelingt durch die gemeinsame, interdisziplin\u00e4re, nicht hierarchische und vernetzte Zusammenarbeit und die vorbehaltslose Diskussionskultur, die einer Selbstorganisation zugrunde liegt. Selbstorganisation funktioniert nur, wenn sich Kolleginnen und Kollegen sicher f\u00fchlen und auch Fehler machen d\u00fcrfen. Gleichzeitig ist es elementar wichtig, darauf zu achten, eine Kultur zu entwickeln, bei der sich Mitarbeitende untereinander Feedback geben. Nur so k\u00f6nnen sie gemeinsam lernen und immer wieder ihre Erkenntnisfortschritte justieren.<\/p>\n

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Ein weiterer grundlegender Unterschied der Selbstorganisation im Gegensatz zur hierarchischen Struktur ist die Tatsache, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fcr Mitarbeitende arbeiten und nicht die Mitarbeitenden f\u00fcr die F\u00fchrungskr\u00e4fte. Selbstorganisation bedeutet die Umkehr der traditionell hierarchischen Arbeitsweise. Bereits mit der Erfindung der Kybernetik wurde das heute moderne Diktum des agilen Arbeitens geschaffen.<\/p>\n

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Selbstorganisation umsetzen<\/strong><\/p>\n

So sollten Sie sich als F\u00fchrungskraft beim Aufsetzen einer Selbstorganisation verhalten:<\/p>\n

\u00b7 Stellen Sie Fragen, anstatt die Antworten selbst zu geben.<\/p>\n

\u00b7 F\u00f6rdern Sie mutiges Handeln und unternehmerisches Denken. Seien Sie so transparent, wie es nur geht.<\/p>\n

\u00b7 Machen Sie alle relevanten Informationen leicht zug\u00e4nglich. Legen Sie alle Informationen offen, die wichtig und entscheidend sind f\u00fcr das unternehmerische Handeln.<\/p>\n

\u00b7 Entwickeln Sie gezielt die St\u00e4rken Ihrer Teams und analysieren Sie, wie Sie selbst mit einem individuellen und entwicklungsf\u00f6rderlichen Feedback dazu beitragen k\u00f6nnen.<\/p>\n

\u00b7 Schaffen Sie eine offene und transparente Unternehmenskultur, in der die Arbeitskr\u00e4fte ihren Unmut und die Unzufriedenheit ohne Vorbehalte zum Ausdruck bringen k\u00f6nnen. F\u00fchren Sie danach einen Prozess der Einigung herbei, damit alle Beteiligten ein klares Commitment abgeben und alle zusammen in die vereinbarte Richtung gehen.<\/p>\n

\u00b7 Entwickeln Sie Konzepte und Prozesse, wie Konflikte bereits gel\u00f6st werden, bevor sie entstehen.<\/p>\n

\u00b7 St\u00e4rken Sie die Verbundenheit der einzelnen Teams. F\u00f6rdern Sie Diskussionen und das Gemeinsamkeitsgef\u00fchl.<\/p>\n

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Die Zeit der strikten Hierarchie ist vorbei. Nach Malik entstehen vielmehr Hierarchien von Systemen, die ineinander rekursiv eingebettet sind. Das hei\u00dft in der Praxis, dass die einzelnen Hierarchieebenen eng und immer im Bezug zueinander und hochgradig vernetzt zusammenarbeiten. Damit wird, so Malik, Management mehr Wirkung haben, nicht weniger, und das ohne Macht einsetzen zu m\u00fcssen, da Selbstregulierung entsteht. Die Logik der rekursiven Systemstruktur veranschaulichen die aus Russland bekannten Matroschka-Puppen: In jeder Puppe findet sich wieder eine etwas kleinere Puppe. Rekursion ist also eine Erkl\u00e4rung f\u00fcr einen Begriff, die den Begriff selbst f\u00fcr kleinere Varianten von sich selbst benutzt. Malik (2017) weiter: \u201eIn der Sprache von Systemwissenschaft und Kybernetik w\u00fcrde man sagen, dass eine funktionierende Organisation rekursiv aufgebaut sein muss, dass sich das Ganze im Teil findet und der Teil dem Ganzen entspricht.\u201c<\/p>\n

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Beim Aufbau selbstorganisierter Teams sind folgende Aspekte zu beachten:<\/p>\n

1. Teams definieren selbst klare Zielvorstellung, Aufgabenbeschreibung, KPI, Entscheidungsbefugnisse sowie Zeit-, Budget- und Ressourcenpl\u00e4ne.<\/p>\n

2. Die Ergebnisse von Punkt 1 werden dem \u00fcbergeordneten F\u00fchrungsteam zur Abstimmung und zur Verabschiedung vorgelegt. Das Feedback des F\u00fchrungsteams l\u00e4uft in die Arbeit der Teams ein.<\/p>\n

3. Es gibt im F\u00fchrungsteam einen Verantwortlichen f\u00fcr das Coachen und Managen der Teams. Der Verantwortliche hat f\u00fcr diese Rolle ausreichend Zeit und bildet auch die Schnittstelle der verschiedensten Teams zu dem F\u00fchrungsteam. Au\u00dferdem hilft er \u2013 wenn n\u00f6tig \u2013, den selbstorganisierten Teams zu guten Ergebnissen zu kommen.<\/p>\n

4. Teams m\u00fcssen mit allen relevanten Experten in dem Unternehmen und divers zusammengesetzt werden. Es gibt einen Moderator des Teams, der aber seine Rolle nicht missbraucht, die Diskussion und die Ergebnisse in eine gewisse Richtung zu treiben. Es sollten maximal bis zu zehn Teilnehmer in der Gruppe sein. Partiell kann das Team noch weitere Experten aus dem Unternehmen hinzuziehen.<\/p>\n

5. Die Ergebnisse jedes Meetings m\u00fcssen dokumentiert werden und den jeweiligen anderen Teams offengelegt werden. Dazu gibt es heute gute Software-Tools, die diese Aufgabe \u00fcbernehmen k\u00f6nnen.<\/p>\n

6. In einem definierten Rhythmus pr\u00e4sentieren die verschiedenen Teams die Ergebnisse dem F\u00fchrungsteam und geben Feedback \u00fcber den Stand der Dinge aus ihrer Sicht.<\/p>\n

7. Die Ergebnisse der Entscheidungen werden genau beobachtet und kontrolliert von den Teams und dem F\u00fchrungsteam. Das F\u00fchrungsteam hat das Recht, in die Entscheidungen einzugreifen \u2013 aber nur dann, wenn die Entscheidungen der Teams gegen die vereinbarten Ziele und Aktivit\u00e4ten aus Punkt 1 stehen.<\/p>\n

8. Das F\u00fchrungsteam fasst die Ergebnisse zusammen und pr\u00e4sentiert sie eingebettet in die Strategien der gesamten Belegschaft und bittet Mitarbeitende immer wieder um Feedback. Gegebenenfalls k\u00f6nnen auch ausgew\u00e4hlte Kunden in die Feedback-Routine integriert werden.<\/p>\n

9. Es braucht Mut zum Aufl\u00f6sen von Teams und zur Bildung neuer Teams mit neuen Skills.<\/p>\n

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Wenn Selbstorganisation funktionieren soll, m\u00fcssen sich die Teams zumindest f\u00fcr einen gewissen Prozentsatz ihrer Zeit aus der t\u00e4glichen Arbeit herausziehen k\u00f6nnen. Am besten ist es, wenn die Teammitglieder f\u00fcr die Zeit des Bestehens der Teams vollst\u00e4ndig f\u00fcr diese Arbeit freigestellt werden. Die gr\u00f6\u00dften Fehler beim Aufbau von selbstorganisierten Teams sind immer wieder zu knappe Ressourcen: Die Teams m\u00fcssen dann die komplexen Aufgaben in der Selbstorganisation l\u00f6sen und parallel dazu die Routinearbeit erledigen. Das ist ineffizient und f\u00fchrt in keinem der beiden Bereiche zu einem befriedigenden Ergebnis.<\/p>\n

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Sie werden bei den ersten guten Ergebnissen sehen, welche Power und Motivation bei der Arbeit in selbstorganisierten Teams entsteht. Und dass es eine hervorragende Methode ist, um komplexe Themen effizient und agil zu bearbeiten und kreativ zu l\u00f6sen.<\/p>\n

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Jeder kann ein Leader sein!<\/strong><\/p>\n

Es gibt eine intensive Diskussion in der Literatur \u00fcber den Unterschied zwischen einem Manager oder einer Managerin und einem Leader (m\/w). Vereinfacht gesagt, sind Managementpersonen kraft ihrer Position in einem Unternehmen haupts\u00e4chlich mit den wichtigsten Verantwortungsbereichen wie der Planung, der Organisation, der Steuerung der Ergebnisse und des Controllings betraut. Ein Manager k\u00fcmmert sich darum, die Ressourcen so einzusetzen, dass sie zum bestm\u00f6glichen Ergebnis f\u00fchren. Und ja, Manager k\u00f6nnen auch gute Leader sein, wenn es ihnen gelingt, die Kolleginnen und Kollegen mittels Kommunikation, Motivation, Inspiration, Coaching, Ermutigung und nachhaltiger F\u00fchrung intrinsisch dazu zu bringen, die Extra-Meilen im Sinne der Unternehmensvision und der Unternehmensziele zu gehen. Oftmals folgen Mitarbeitende F\u00fchrungspersonen, weil sie dazu verpflichtet sind.<\/p>\n

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Der Unterschied zwischen einem Manager und einem Leader besteht darin, dass ein Leader nicht zwangsl\u00e4ufig eine Management-Position bekleiden muss. Einfach gesagt: Ein Leader braucht keine formelle Best\u00e4tigung, alle Mitarbeitenden k\u00f6nnen Leader sein! Sich das zu vergegenw\u00e4rtigen ist zentral, denn dieser Satz ver\u00e4ndert das vorherrschende Rollenverst\u00e4ndnis in Organisationen.<\/p>\n

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Zentralistische Organisationsformen, die das Ziel haben, Unternehmen auf Effizienz zu trimmen, werden viel zu starr und unflexibel sein, um schnelle und richtige Antworten auf die sich ver\u00e4ndernden Marktgegebenheiten zu geben. Unternehmen werden diese Herausforderung meistern, wenn es ihnen gelingt, ihre Leader zu einer Einheit zu formen, zu orchestrieren und so ein harmonisches Klangbild aller Leader nach innen und nach au\u00dfen zu kreieren.<\/p>\n

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Wirkliche Leader bringen sich mit ihrer ganzen Pers\u00f6nlichkeit und Leidenschaft in eine Organisation ein, sammeln um sich Verb\u00fcndete und investieren viel Herzblut in die Aufgaben und Projekte. Andere Mitarbeitende sind bereit, den Leadern zu folgen, weil sie ihre Aufgabe ernst nehmen, weil sie authentisch, ehrlich und offen sind und weil sie daran glauben, dass alle zusammen wesentlich besser die Aufgaben bew\u00e4ltigen und die Ziele erreichen k\u00f6nnen als jeder einzelne f\u00fcr sich allein.<\/p>\n

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Au\u00dferdem sind Leader immer offen f\u00fcr Ver\u00e4nderungen und Innovationen und f\u00e4hig, sich auch au\u00dferhalb der gewohnten Pfade zu bewegen. Die Ziele m\u00fcssen dabei nicht unbedingt rein organisatorischer Art sein.<\/p>\n

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Sie sollten den Unterschied zwischen einem Manager und einem Leader kennen. Wenn Hierarchien und damit auch Sicherheit nicht mehr wirklich existieren, k\u00f6nnen Menschen in den unterschiedlichsten Rollen nachhaltig zum Unternehmensergebnis beitragen, auch ohne eine klare F\u00fchrungsrolle inne zu haben. Das wird unser Arbeitsleben sehr viel spannender und erf\u00fcllter machen. Jeder kann aktiv zum Erfolg des Unternehmens beitragen und wird damit auch wesentlich mehr wertgesch\u00e4tzt, als das bei traditionellen Strukturen der Fall ist.<\/p>\n

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Die Erfolgsstrategie der Anpassung<\/strong><\/p>\n

Anders Indset hat im vierten Kapitel seines Buches \u201eQuantenwirtschaft\u201c (2020) treffend beschrieben, dass der wahre \u201eChef in einem Unternehmen das Projekt ist, und (dass) jeder von uns nur so erfolgreich sein (wird) wie das Ergebnis des Projektes, an dem wir beteiligt sind. Leadership wird \u00fcberall sein, und Management wird durch Technologie abgedeckt und ersetzt werden. Es wird kein Oben und kein Unten geben, nur ein Vorne und ein Hinten.\u201c Die Aufgabe des zuk\u00fcnftigen Managements besteht in der nachhaltigen Verbesserung der\u00a0Organisation hinsichtlich der Anpassungsf\u00e4higkeit, den Arbeitsbedingungen, der Produktivit\u00e4t und der Teamzufriedenheit. Der bereits weiter vorne genannte Jurgen Appelo (2010) beschreibt in einem seiner B\u00fccher die neue Rolle der F\u00fchrungskr\u00e4fte als \u201ekompetente Organisationsentwickler\u201c, die bewusst und gemeinsam mit anderen an der kundenorientierten und anpassungsf\u00e4higen Weiterentwicklung des komplexen Systems einer Organisation arbeiten.<\/p>\n

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Die richtige Organisation entscheidet nicht allein \u00fcber den Unternehmenserfolg. Hinzukommen muss eine Unternehmenskultur, in der die Leistungserbringung gef\u00f6rdert wird und die allen Beteiligten Freude macht. Damit schlagen wir ein neues Kapitel auf.<\/p>\n

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Copyright: @Claudia T\u00f6dtmann. Alle Rechte vorbehalten. Kontakt f\u00fcr Nutzungsrechte: claudia.toedtmann@wiwo.de<\/strong><\/p>\n

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Buchauszug York von Heimburg:\u00a0 „Fit f\u00fcr die Zukunft! Zw\u00f6lf Strategien f\u00fcr nachhaltigen Unternehmenserfolg.“     Die Erfolgsstrategie der Anpassung: Komplexit\u00e4t als Chance erkennen Sehr h\u00e4ufig wehrt sich das Management gegen zu viel Komplexit\u00e4t. Die meisten F\u00fchrungskr\u00e4fte betrachten Vielschichtigkeit als etwas … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[10273,1890,3925,10272],"class_list":["post-677469","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-fit-fuer-die-zukunft-zwoelf-strategien-fuer-nachhaltigen-unternehmenserfolg","tag-buchauszug","tag-hanser-verlag","tag-york-von-heimburg"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/677469","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=677469"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/677469\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":677480,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/677469\/revisions\/677480"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=677469"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=677469"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=677469"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}