{"id":677415,"date":"2021-09-27T12:00:15","date_gmt":"2021-09-27T10:00:15","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=677415"},"modified":"2021-09-30T10:26:12","modified_gmt":"2021-09-30T08:26:12","slug":"buchauszug-frauke-ion-und-sophia-schneider-rettet-das-betriebsklima-stimmungs-change-im-unternehmen-so-gehts-in-der-praxis","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2021\/09\/27\/buchauszug-frauke-ion-und-sophia-schneider-rettet-das-betriebsklima-stimmungs-change-im-unternehmen-so-gehts-in-der-praxis\/","title":{"rendered":"Buchauszug Frauke Ion und Sophia Schneider: „Rettet das Betriebsklima! Stimmungs-Change im Unternehmen: So geht\u00b4s in der Praxis“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Frauke Ion und Sophia Schneider: „Rettet das Betriebsklima! Stimmungs-Change im Unternehmen: So geht\u00b4s in der Praxis“ <\/strong><\/p>\n

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(Foto:)<\/p><\/div>\n

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Na, wie ist die (Wetter-)Lage?<\/b><\/p>\n

Indikatoren zum Betriebsklima<\/b><\/p>\n

Generationendialog<\/b><\/p>\n

Sophia:\u00a0<\/i><\/b>Ich habe das gro\u00dfe Gl\u00fcck, bisher nur f\u00fcr ein Unternehmen gearbeitet zu haben, in dem das Betriebsklima \u00bbbedenklich\u00ab war. In nur drei Jahren haben zweimal 90 Prozent meines direkten Teams gek\u00fcndigt. Als Auszubildende war das f\u00fcr mich damals aber keine Option. Wir waren \u00fcberarbeitet, es fehlte an Wertsch\u00e4tzung und unterm Strich wurden meine Kolleginnen und ich als austauschbare Human Resources betrachtet.<\/i><\/p>\n

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Frauke:\u00a0<\/i><\/b>Oh ja, das kenne ich auch nur zu gut. Ich erinnere mich an einige Stationen in meinem beruflichen Leben, wo das Miteinander der Belegschaft gut, die Beziehung zu den Vorgesetzten jedoch eher schwierig war. Es gab gef\u00fchlt eine Zweiklassengesellschaft. F\u00fcr die meisten von uns war das eine Normalit\u00e4t, gegen die nicht rebelliert wurde. Wie war das bei dir damals? Gab es keine M\u00f6glichkeit, Feedback oder Beschwerden zu adressieren?<\/i><\/p>\n

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Sophia:\u00a0<\/i><\/b>Leider nein. Eine gesunde Feedback-Kultur gab es in dem Unternehmen nicht und Rebellion stand auch nie zur Debatte. W\u00e4ren wir Mitarbeitende nach unserer Zufriedenheit befragt worden, h\u00e4tte es sicher \u00bbBestnoten\u00ab geregnet \u2013 allerdings im unteren Bereich der Bewertungsskala. Erstaunlicherweise denke ich dennoch gerne an diese Zeit zur\u00fcck, denn zumindest in meiner Abteilung waren die \u00bbweichen Faktoren\u00ab wie beispielsweise der Zusammenhalt unter uns Leidensgenossinnen gut. Heute, mit mehr Lebenserfahrung und Jobm\u00f6glichkeiten, w\u00fcrde ich in solch einem Unternehmen noch nicht einmal bis zum Ende der Probezeit bleiben. Heute habe ich einen anderen Anspruch an Betriebsklima und F\u00fchrung.<\/i><\/p>\n

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Frauke:\u00a0<\/i><\/b>Da sprichst du etwas ganz Wichtiges an, denn das Betriebsklima steht und f\u00e4llt mit der F\u00fchrung. Als ich selbst in sehr jungen Jahren F\u00fchrungskraft wurde, habe ich mich an den Kollegen orientiert, die in dieser Position schon l\u00e4nger unterwegs waren. Automatisch habe ich deren Herangehens- und Verhaltensweisen \u00fcbernommen. Erst Jahre sp\u00e4ter wurde mir bewusst, dass Mitarbeitende viel produktiver und zufriedener sind, wenn sie das echte, das wahrhafte Gef\u00fchl haben, gut behandelt und individuell gef\u00fchrt zu werden. Seither reflektiere ich meinen F\u00fchrungsstil regelm\u00e4\u00dfig, hole mir Feedback ein und achte noch mehr auf einen respektvollen und wertsch\u00e4tzenden Umgang \u2013 auf allen Hierarchieebenen. Die Sozialisierung, die ich als junge F\u00fchrungskraft erlebt habe, l\u00e4sst sich aber nicht ganz abschalten. Ich bin nach wie vor eine eher stringente, fordernde und offen Kritik \u00e4u\u00dfernde F\u00fchrungskraft. Vor allem Letzteres f\u00fchrt nicht immer zu dem Erfolg, den ich beabsichtige. Daher hei\u00dft f\u00fchren auch, sich immer wieder neu zu hinterfragen.<\/i><\/p>\n

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\u00a0Die vier Indikatoren, wie es um Ihr Betriebsklima bestellt ist<\/strong><\/p>\n

Bisher haben Sie erfahren, was dieser diffuse Begriff \u00bbBetriebsklima\u00ab eigentlich bedeutet, wie sich unser Verst\u00e4ndnis von Arbeit gewandelt hat und was die Zufriedenheit von Menschen am Arbeitsplatz bestimmt. Doch wir haben Ihnen auch geschildert, was passiert, wenn das Betriebsklima kippt, Ihre Mitarbeitenden eben nicht mehr zufrieden sind und unmotiviert zur Arbeit kommen. Damit wollen wir Sie nicht im Regen stehen lassen. Im folgenden Kapitel beschreiben wir vier Indikatoren, anhand derer Sie feststellen k\u00f6nnen, wie es um Ihr Betriebsklima bestellt ist.<\/p>\n

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Der Krankenstand<\/b><\/p>\n

Der Krankenstand ist einer der aussagekr\u00e4ftigsten Indikatoren. Ist er sehr hoch, sollten Sie skeptisch werden. \u00bbWas hei\u00dft hoch?\u00ab, fragen Sie sich bestimmt zu Recht. 2019 waren Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Deutschland durchschnittlich 10,9 Arbeitstage krankgemeldet, so das Statistische Bundesamt.\u00a0Unverh\u00e4ltnism\u00e4\u00dfig viele Krankmeldungen f\u00fchren h\u00e4ufig nicht nur zu schlechter Stimmung bei den nicht kranken Kollegen und Kolleginnen, sondern haben auch wirtschaftliche Folgen. Der wirtschaftliche Schaden durch den Wertsch\u00f6pfungsausfall und die impliziten Kosten wie Leistungsabfall durch Demotivation oder \u00dcberforderung sind kaum abbildbar und belaufen sich auf Milliarden. H\u00e4ufig gibt es mehrere Faktoren, die bestimmen, wie hoch der Verlust tats\u00e4chlich ausf\u00e4llt:<\/p>\n

Kostenfaktor 1:\u00a0<\/b>Sind Mitarbeiter*innen regelm\u00e4\u00dfig krank, muss die T\u00e4tigkeit, die sie aus\u00fcben, entweder von internen oder externen Personen aufgefangen werden.<\/p>\n

Kostenfaktor 2:\u00a0<\/b>Kann die T\u00e4tigkeit nicht aufgefangen werden, machen Sie Verlust \u2013 an tats\u00e4chlich produzierten G\u00fctern, Innovationen, kreativen Ideen etc.<\/p>\n

Kostenfaktor 3:\u00a0<\/b>Verpassen Sie Deadlines, fallen m\u00f6glicherweise Strafgeb\u00fchren an oder Sie verlieren die Auftr\u00e4ge ganz, weil Sie Ihre Kunden nicht zufriedenstellen.<\/p>\n

Kostenfaktor 4:\u00a0<\/b>Sie zahlen ein Gehalt, f\u00fcr das Sie keine Gegenleistung erhalten.<\/p>\n

Kostenfaktor 5:\u00a0<\/b>Ihre \u00fcbrigen Mitarbeitenden arbeiten mehr, der Zusammenhalt des Teams l\u00e4sst nach, Motivation und Produktivit\u00e4t sinken.<\/p>\n

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Emotionale Verbundenheit als Schl\u00fcssel<\/b><\/p>\n

Verstehen Sie uns nicht falsch: Wer krank ist, ist krank, sollte zu Hause bleiben und sich in Ruhe auskurieren. Jedoch ist es Ihr Job als F\u00fchrungskraft, bei hohem Krankheitsstand genau hinzusehen und herauszufinden, wo die Gr\u00fcnde daf\u00fcr liegen und wie Sie mildernd auf diese einwirken k\u00f6nnen. Denn auch hier zeigt sich: Emotional an das Unternehmen gebundene Mitarbeitende sind im Durchschnitt seltener krank. Stellen Sie sich eine Skala von 1 bis 100 vor. 25 Prozent der Mitarbeitenden, die sich ihrem Unternehmen emotional am verbundensten f\u00fchlen, weisen eine um 40 Prozent geringere Krankheitsrate auf als solche, die sich in den unteren 25 Prozent befinden.<\/p>\n

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Die Fluktuation<\/b><\/p>\n

Auch die Fluktuation innerhalb Ihres Unternehmens gibt wichtige Hinweise auf die Qualit\u00e4t Ihres Betriebsklimas. Schaffen Sie es, Ihre Mitarbeitenden auch emotional an sich zu binden, sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass diese das Unternehmen verlassen. Die Realit\u00e4t sieht aber f\u00fcr Arbeitgeber nicht immer rosig aus. Nur 15 Prozent der Arbeitnehmer geben an, eine hohe emotionale Bindung zu haben, 69 Prozent eine geringe und 16 Prozent gar keine \u2013 ein Trend, der bereits seit Jahren anh\u00e4lt, so der Gallup Engagement Index.<\/p>\n

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Dass ein Wechsel des Arbeitgebers somit keine gro\u00dfe Belastung f\u00fcr die Mehrheit der Arbeitnehmenden darstellt, liegt hier auf der Hand. Insbesondere zwei Aspekte versch\u00e4rfen das Problem der Fluktuation noch: Zum einen finden wir in den Generationen Y und Z eine gr\u00f6\u00dfere Akzeptanz, wenn es um Ver\u00e4nderungen geht. Ein Jobwechsel ist f\u00fcr sie keine gro\u00dfe emotionale H\u00fcrde. Zum anderen war der Arbeitsmarkt in den letzten Jahren \u00fcppig und von Angebots\u00fcberhang gekennzeichnet. Sprich: Wer einen neuen Job wollte, bekam diesen in der Regel auch.<\/p>\n

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Unabh\u00e4ngig von Generationen-Effekten f\u00fchrt eine hohe Fluktuation jedoch auch dazu, dass Sie Zeit verlieren. Jeder neu eingestellte Mitarbeitende muss eingearbeitet werden, was gut und gerne bis zu einem Jahr dauern kann, ehe er das Niveau seines Vorg\u00e4ngers\/seiner Vorg\u00e4ngerin erreicht hat. Je nachdem, wie lange es dauert, bis eine Stelle nachbesetzt wird, muss das Team die liegenbleibende Arbeit abfangen, was den Teamspirit belasten kann. Au\u00dferdem d\u00fcrfen Sie nicht vergessen, dass jeder Fortgang eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin auch den Verlust von Wissen und Kompetenz mit sich bringt. Alles in allem lohnt es sich also, hier ein wachsames Auge darauf zu haben.<\/p>\n

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Die Zufriedenheit der Mitarbeitenden<\/b><\/p>\n

Eine beliebte und in der Arbeitswelt h\u00e4ufig genutzte Methode zur Erfassung der internen Stimmung sind Befragungen unter den Mitarbeitenden. Viele insbesondere gr\u00f6\u00dfere Unternehmen f\u00fchren diese standardm\u00e4\u00dfig in wiederkehrenden Abst\u00e4nden durch. Doch was macht Mitarbeitende zufrieden? Rufen wir uns hier noch einmal Frederick Herzberg und seine Theorie zu den Hygiene- und Motivationsfaktoren ins Ged\u00e4chtnis: Mitarbeitende sind zufriedener, wenn ihnen Anerkennung und Wertsch\u00e4tzung entgegengebracht werden, wenn sie selbstbestimmt sind und die M\u00f6glichkeit haben, Verantwortung zu \u00fcbernehmen. Auch Arbeitsbedingungen, Kollegialit\u00e4t und das Gehalt nehmen Einfluss auf das Betriebsklima.<\/p>\n

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Diese Indikatoren lassen sich wunderbar abfragen. Sofern die Befragung anonym durchgef\u00fchrt wird, d\u00fcrfen Sie sich auch \u00fcber ehrliches Feedback freuen. Sollte dies wenig erfreulich ausfallen, stecken Sie nicht gleich den Kopf in den Sand. Zum einen werden Befragungen gerne auch daf\u00fcr genutzt, Frust abzulassen (denken Sie an die Wahlen zur Regierungsbildung), und zum anderen machen Ihnen Ihre Mitarbeitenden ein Geschenk damit. Sie d\u00fcrfen in Ihre K\u00f6pfe hineinsehen und k\u00f6nnen sich gezielte Ma\u00dfnahmen f\u00fcr Problemfelder \u00fcberlegen. Falls Sie bisher noch keine regelm\u00e4\u00dfigen Umfragen durchf\u00fchren, sollten Sie z\u00fcgig damit anfangen. Vergessen Sie dabei nicht, den Betriebsrat mit ins Boot zu holen und Stakeholder zu gewinnen, die f\u00fcr Ihr Projekt die Trommel schlagen.<\/p>\n

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Eine Mitarbeiter*innen-Befragung tr\u00e4gt nur Fr\u00fcchte, wenn m\u00f6glichst viele freiwillig daran teilnehmen. \u00dcberlegen Sie sich vorher mithilfe ausgew\u00e4hlter Kolleginnen und Kollegen oder externer Berater*innen, welche Fragen Sie stellen m\u00f6chten, was wirklich wichtig ist. Sollten Sie bereits standardisierte Frageb\u00f6gen nutzen, jedoch bestimmte Themen unter den N\u00e4geln brennen, so fragen Sie bei der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung oder der Personalabteilung nach, ob auch variable Fragen m\u00f6glich sind.<\/p>\n

Zu guter Letzt noch ein Appell: Nutzen Sie die Ergebnisse und entwickeln Sie Ma\u00dfnahmen, um Probleme anzugehen. Schaffen Sie Transparenz und ver\u00f6ffentlichen Sie die Ergebnisse, egal wie sie ausfallen m\u00f6gen. Ihre Mitarbeitenden werden Ihr Engagement und Ihre Ehrlichkeit zu sch\u00e4tzen wissen und Sie abstrafen, wenn die Umfrage in der Schublade verschwindet.<\/p>\n

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Feedback aus Exit-Interviews<\/b><\/p>\n

Ebenfalls hilfreich, um etwas \u00fcber das Betriebsklima zu erfahren, aber im hektischen Arbeitsalltag h\u00e4ufig vergessen, sind Exit-Interviews. Diese sollten mit jedem Mitarbeitenden gef\u00fchrt werden, der Ihr Unternehmen verl\u00e4sst. Hier haben Sie die einmalige Chance, herauszufinden, was die tats\u00e4chlichen Gr\u00fcnde des Ausstiegs sind und wie der\/die Mitarbeitende auf das Unternehmen blickt. Waren es fehlende Aufstiegschancen, zu wenig Wertsch\u00e4tzung der Leistung, Konflikte im Team, von denen Sie nichts mitbekommen haben?<\/p>\n

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Konsequent von der Personalabteilung gef\u00fchrt, k\u00f6nnen Sie durch Exit-Interviews m\u00f6gliche strukturelle Probleme erkennen und ihnen zuk\u00fcnftig gegenwirken. Vermeiden Sie,\u00a0dass die direkte F\u00fchrungskraft das Exit-Interview f\u00fchrt, da der Fortgang\u00a0auch direkt mit dieser zusammenh\u00e4ngen k\u00f6nnte. Studien zeigen, dass\u00a0bereits jeder Zweite schon einmal chefbedingt gek\u00fcndigt hat.<\/p>\n

Doch auch bei einem friedlichen Auseinandergehen, weil Ihr Mitarbeiter\u00a0oder Ihre Mitarbeiterin einfach ein sehr gutes Angebot bekommen\u00a0hat, k\u00f6nnen Sie sich wertvolles Feedback einholen. Seien Sie kreativ in\u00a0der Entwicklung einer solchen Erhebung. Achten Sie darauf, dass Gespr\u00e4che\u00a0unter vier Augen stattfinden, am besten, nachdem das Zeugnis\u00a0ausgestellt wurde, um eventuellen \u00c4ngsten Ihrer Mitarbeitenden vorzugreifen.\u00a0Lassen Sie sich auch positive Aspekte des Betriebsklimas nennen\u00a0und achten Sie darauf, dass Fragen m\u00f6glichst offen gestellt werden:<\/p>\n